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‘기술+혁신+비즈니스’ 전문가 육성법은?··· CIO 승계 계획 가이드북

CIO 직무에서 인력 관리가 차지하는 비중은 실로 크다. 또한 CIO 이탈할 때에 대비해 기술 역량과 관리 기술을 갖춘 IT 리더나 승계인을 양성하는 것도 그만큼 중요하다.  많은 CIO들은 자신을 대체할 수 있는 1인 또는 2인의 잠재력이 높은 사람을 양성한다. 그러나 가트너 애널리스트인 다이앤 베리는 2 ~3 단계 낮은 디지털 리더를 육성하는 측면에서는 실패하는 조직이 대다수라고 지적했다.   베리는 “승계 계획에 있어서 대응적이냐 전략적이냐가 문제이다. HR 부문은 결정적 직무에 대해서는 경영진에 맡기곤 한다”라고 말했다.    외부로부터 내부를 보는 시각의 배양    긴급 출동 서비스 업체인 아게로(Agero)는 승계 계획을 2단계 수준으로 운영한다. 최고 디지털 임원인 버니 그레이시는 직계 보고자와 긴밀히 협조하고, 이들은 다시 이들의 직계 보고자를 지도한다. IT관리자는 현재 준비된 인력, 12 ~ 24개월 후 준비될 인력, 그리고 2년 후 리더십 가능성을 가진 인력으로 분류된다. 그레이시는 유망주와 유망주의 부하 직원이 디지털 시대의 리더십을 터득하도록 기대한다. 이ㅡㄹㄹ 위해 그레이시는 유망주가 사업 부분의 상임 리더들과 함께 ‘사업 전략을 추진’하도록 지원한다. 보다 총체적인 기업 시야를 갖게 하기 위함이다. IT 및 현업 동료와 협력하며 문제를 해결하는 법을 배우는 것이다. 승계인을 훈련하는 또 다른 중요한 단계는 아게로 고객 기업의 대응자와 협력하도록 장려하는 것이다. 예컨대 한 아게로 부사장이 리버티 뮤추얼의 IT 부사장을 만나는 식이다. 아게로 부사장이 고객을 알게 하고, 보험업체가 어떻게 사업하는지 통찰을 얻게 한다는 발상이다. 그레이시는 “승계인이 상대방을 알기를, 그리고 고객 관점에서 지원하는 법을 배우기를 원한다”라고 말했다.  이러한 사람들의 만남, 특히 내부 시각이 아닌 외부 시각은 아게...

CIO 육성 승계 CDO 프리CIO 계승

2019.03.05

CIO 직무에서 인력 관리가 차지하는 비중은 실로 크다. 또한 CIO 이탈할 때에 대비해 기술 역량과 관리 기술을 갖춘 IT 리더나 승계인을 양성하는 것도 그만큼 중요하다.  많은 CIO들은 자신을 대체할 수 있는 1인 또는 2인의 잠재력이 높은 사람을 양성한다. 그러나 가트너 애널리스트인 다이앤 베리는 2 ~3 단계 낮은 디지털 리더를 육성하는 측면에서는 실패하는 조직이 대다수라고 지적했다.   베리는 “승계 계획에 있어서 대응적이냐 전략적이냐가 문제이다. HR 부문은 결정적 직무에 대해서는 경영진에 맡기곤 한다”라고 말했다.    외부로부터 내부를 보는 시각의 배양    긴급 출동 서비스 업체인 아게로(Agero)는 승계 계획을 2단계 수준으로 운영한다. 최고 디지털 임원인 버니 그레이시는 직계 보고자와 긴밀히 협조하고, 이들은 다시 이들의 직계 보고자를 지도한다. IT관리자는 현재 준비된 인력, 12 ~ 24개월 후 준비될 인력, 그리고 2년 후 리더십 가능성을 가진 인력으로 분류된다. 그레이시는 유망주와 유망주의 부하 직원이 디지털 시대의 리더십을 터득하도록 기대한다. 이ㅡㄹㄹ 위해 그레이시는 유망주가 사업 부분의 상임 리더들과 함께 ‘사업 전략을 추진’하도록 지원한다. 보다 총체적인 기업 시야를 갖게 하기 위함이다. IT 및 현업 동료와 협력하며 문제를 해결하는 법을 배우는 것이다. 승계인을 훈련하는 또 다른 중요한 단계는 아게로 고객 기업의 대응자와 협력하도록 장려하는 것이다. 예컨대 한 아게로 부사장이 리버티 뮤추얼의 IT 부사장을 만나는 식이다. 아게로 부사장이 고객을 알게 하고, 보험업체가 어떻게 사업하는지 통찰을 얻게 한다는 발상이다. 그레이시는 “승계인이 상대방을 알기를, 그리고 고객 관점에서 지원하는 법을 배우기를 원한다”라고 말했다.  이러한 사람들의 만남, 특히 내부 시각이 아닌 외부 시각은 아게...

2019.03.05

기고 | 서로 돕는 CIO-HR 관계를 위한 5가지 방법

진정한 HR 파트너는 IT부서가 현업을 지원하는 데 필요한 인재를 확보할 수 있도록 인력 계획을 수립해야 한다. 인재 채용과 개발이 그 어느 때보다 중요해 졌다. 성공의 열쇠 중 하나는 HR 담당자와 긴밀한 관계를 유지하는 것이다. 진정한 HR 파트너는 귀하의 구직 정보를 게시하고, 기본 채용을 관리하며, 규제 준수를 보장하고, IT가 현업을 지원하는 데 필요한 인재를 확보할 수 있도록 인력 계획을 용이하게 한다. CIO는 HR 전문가가 인재를 관리하며, 강력한 팀 문화를 구축하고, 미래를 위한 교육을 받을 수 있는 혜택을 누리게 하고 싶어 한다. 또한 이 CIO는 조직 전체에 변화에 정통하고 혁신적인 문화를 구축함으로써 조직의 디지털 혁신을 주도할 것이다. 조직이 IT 성숙도 곡선에서 상승하려 하듯 HR도 자체적인 변화의 여정에서 자신들을 향상시키고자 한다. 딜로이트의 조쉬 버신은 자신의 보고서인 ‘2018년 HR 기술 파괴 : 생산성, 디자인, 인텔리전스 통치’에서 HR에 4가지 성숙도가 있다고 말했다. • 레벨 1 : 대응적이고 절차적인 단계(조직의 43%) • 레벨 2 : 기능적으로 파편화된 단계(23%) • 레벨 3 : 양성 및 권한 부여 단계(22%) • 레벨 4 : 선구자적이고 개인화된 단계(12%) 따라서 HR 부서의 1/3분 만이 파트너 수준에서 운영하고 있으며 진정한 전략적 파트너 및 혁신적인 예측가가 되기 위해 IT조직의 변화 여정을 추진하려면 강력한 파트너십이 필요하다.  성공적인 파트너 관계를 맺은 CIO가 전하는 5가지 핵심은 다음과 같다. 1. 입지를 다진다 최고 인적자원 임원은 조직의 발전을 주도하고 있는 대기업에서 파트너가 되고 싶어 한다. 우리는 IT가 회사에 제공하는 전략적 가치와 HR이 중요한 역할을 할 방법을 기반으로 HR에 자신의 입지를 굳건히 해야 한다. 2. 관계에 투자한다 HR 리더는 I...

CIO 채용 가트너 인재 육성 고용 딜로이트 인사 양성

2018.09.19

진정한 HR 파트너는 IT부서가 현업을 지원하는 데 필요한 인재를 확보할 수 있도록 인력 계획을 수립해야 한다. 인재 채용과 개발이 그 어느 때보다 중요해 졌다. 성공의 열쇠 중 하나는 HR 담당자와 긴밀한 관계를 유지하는 것이다. 진정한 HR 파트너는 귀하의 구직 정보를 게시하고, 기본 채용을 관리하며, 규제 준수를 보장하고, IT가 현업을 지원하는 데 필요한 인재를 확보할 수 있도록 인력 계획을 용이하게 한다. CIO는 HR 전문가가 인재를 관리하며, 강력한 팀 문화를 구축하고, 미래를 위한 교육을 받을 수 있는 혜택을 누리게 하고 싶어 한다. 또한 이 CIO는 조직 전체에 변화에 정통하고 혁신적인 문화를 구축함으로써 조직의 디지털 혁신을 주도할 것이다. 조직이 IT 성숙도 곡선에서 상승하려 하듯 HR도 자체적인 변화의 여정에서 자신들을 향상시키고자 한다. 딜로이트의 조쉬 버신은 자신의 보고서인 ‘2018년 HR 기술 파괴 : 생산성, 디자인, 인텔리전스 통치’에서 HR에 4가지 성숙도가 있다고 말했다. • 레벨 1 : 대응적이고 절차적인 단계(조직의 43%) • 레벨 2 : 기능적으로 파편화된 단계(23%) • 레벨 3 : 양성 및 권한 부여 단계(22%) • 레벨 4 : 선구자적이고 개인화된 단계(12%) 따라서 HR 부서의 1/3분 만이 파트너 수준에서 운영하고 있으며 진정한 전략적 파트너 및 혁신적인 예측가가 되기 위해 IT조직의 변화 여정을 추진하려면 강력한 파트너십이 필요하다.  성공적인 파트너 관계를 맺은 CIO가 전하는 5가지 핵심은 다음과 같다. 1. 입지를 다진다 최고 인적자원 임원은 조직의 발전을 주도하고 있는 대기업에서 파트너가 되고 싶어 한다. 우리는 IT가 회사에 제공하는 전략적 가치와 HR이 중요한 역할을 할 방법을 기반으로 HR에 자신의 입지를 굳건히 해야 한다. 2. 관계에 투자한다 HR 리더는 I...

2018.09.19

핵심 인재에 대한 종합적 접근··· ‘승계 계획’ 따라잡기

승계 플래닝(Succession Planning)이란, 핵심 인력이 물러났을 때 그 역할을 메울 수 있도록 준비된 인재 풀을 양성하는 인재 관리 프로세스다. 적절한 승계 계획 프로그램을 운영하고 있는 기업과 기관은 숙련된 인력과 우수 인재들을 채용하면서 인재 지향형 문화를 촉진한다. 채용을 하면, 인적 자원의 스킬, 전문성, 지식 개발 및 발전에 초점을 맞춘다. 조직이 성장했을 때, 인재를 상실했을 때, 관리진이 재편됐을 때 리더십 역할을 맡길 준비를 하기 위해서다. 사직이나 사임만으로 리더십이 바뀌는 것이 아니다. 은퇴, 해고, 병가, 퇴사, 통보 없이 갑자기 그만두는 일 등으로 리더십에 공백이 발생할 수 있다. 승계 계획은 이런 상황에서 누군가 승진 등을 통해 해당 리더십 직위의 책임과 역할을 맡아 생산성과 사기가 저해되지 않도록 만드는 전략이다. 그렇다고 승계 계획의 목적을 오해해서는 안 된다. 누군가 특정 역할을 인수할 수 있게끔 준비를 하려는 것에 그치지 않는다. 이는 승계 계획 하위 범주인 교체(대체) 계획이다. 반면 승계 계획은 신입 직급부터 핵심 역할에 대한 준비가 된 고위 리더십 직급까지 많은 숙련된 인재 풀을 활용한다. 달리 표현하자면 교체(대체) 계획은 선형이다. 특정 고위 관리직을 인수 또는 대체할 직원을 준비시키는 것이다. 반면 승계 계획은 유연한 많은 인재 풀을 양성하는 것이 중요하다. 승계 계획 프로세스 승계 계획 프로세스는 회사마다 다르다. 그러나 성공적으로 승계 전략을 수립하는 데 도움을 줄 때 활용할 수 있는 공통 가이드라인도 있다. - 직원이 회사를 그만뒀을 때 그 즉시 공석을 채워야 하는 가장 중요한 직책과 역할을 파악한다. - 각 직책과 역할 별로 중요 책임과 역량, 요구사항을 규정한다(해당 역할에 가장 잘 부합하는 개인적인 자질 포함). - 확립된 기준으로 후보자를 평가하고, 리더십 직위의 인적 자원으로 성장할 수 있는 잠재력을 가진 사람을 결정한다. - 조직의 핵심 역...

인재 육성 승계 계승

2018.08.31

승계 플래닝(Succession Planning)이란, 핵심 인력이 물러났을 때 그 역할을 메울 수 있도록 준비된 인재 풀을 양성하는 인재 관리 프로세스다. 적절한 승계 계획 프로그램을 운영하고 있는 기업과 기관은 숙련된 인력과 우수 인재들을 채용하면서 인재 지향형 문화를 촉진한다. 채용을 하면, 인적 자원의 스킬, 전문성, 지식 개발 및 발전에 초점을 맞춘다. 조직이 성장했을 때, 인재를 상실했을 때, 관리진이 재편됐을 때 리더십 역할을 맡길 준비를 하기 위해서다. 사직이나 사임만으로 리더십이 바뀌는 것이 아니다. 은퇴, 해고, 병가, 퇴사, 통보 없이 갑자기 그만두는 일 등으로 리더십에 공백이 발생할 수 있다. 승계 계획은 이런 상황에서 누군가 승진 등을 통해 해당 리더십 직위의 책임과 역할을 맡아 생산성과 사기가 저해되지 않도록 만드는 전략이다. 그렇다고 승계 계획의 목적을 오해해서는 안 된다. 누군가 특정 역할을 인수할 수 있게끔 준비를 하려는 것에 그치지 않는다. 이는 승계 계획 하위 범주인 교체(대체) 계획이다. 반면 승계 계획은 신입 직급부터 핵심 역할에 대한 준비가 된 고위 리더십 직급까지 많은 숙련된 인재 풀을 활용한다. 달리 표현하자면 교체(대체) 계획은 선형이다. 특정 고위 관리직을 인수 또는 대체할 직원을 준비시키는 것이다. 반면 승계 계획은 유연한 많은 인재 풀을 양성하는 것이 중요하다. 승계 계획 프로세스 승계 계획 프로세스는 회사마다 다르다. 그러나 성공적으로 승계 전략을 수립하는 데 도움을 줄 때 활용할 수 있는 공통 가이드라인도 있다. - 직원이 회사를 그만뒀을 때 그 즉시 공석을 채워야 하는 가장 중요한 직책과 역할을 파악한다. - 각 직책과 역할 별로 중요 책임과 역량, 요구사항을 규정한다(해당 역할에 가장 잘 부합하는 개인적인 자질 포함). - 확립된 기준으로 후보자를 평가하고, 리더십 직위의 인적 자원으로 성장할 수 있는 잠재력을 가진 사람을 결정한다. - 조직의 핵심 역...

2018.08.31

"멀리 그리고 넓게 보라"··· 차세대 IT 리더 육성법

인적자원 유치 및 유지 문제에 주목하는 CIO가 늘고 있다. 노동 시장 상황과 스킬 갭(Skill Gap)이 IT팀 역량에 문제를 일으키고 있기 때문이다. 3,958명의 IT리더들을 대상으로 한 ‘2018 하비 내시/KPMG CIO 서베이(Harvey Nash/KPMG CIO Survey)’에 따르면, 인재 부족 문제가 조직의 발목을 붙잡고 있다고 대답한 비율이 65%에 달했다. CIO들이 IT 조직에 필요한 인재를 확보하는 데 초점을 맞춰야 하는 것은 분명한 사실이다. 그러나 경험 많은 경영진과 리더십 전문가, 경영 컨설턴트들은 CIO들이 여기에 더해 현재는 물론 미래에도 성과와 성공을 일궈낼 수 있는 ‘포지셔닝’을 갖춘 강력한 리더들로 팀을 구축할 책임도 갖고 있다고 강조한다. 글로벌 경영 컨설팅 회사인 노스 하이랜드(North Highland)의 드와이트 스펙트 데이터 및 분석 담당 VP는 “변혁적(Transformational)인 CIO는 스스로를 비즈니스 리더로 간주하고, 비즈니스 환경 변화에 대처해 적응할 능력을 갖추는 데 만전을 기한다. 또 지휘 계통을 조사, 숙련된 인재들로 팀이 구성되어 있는지 확인하고, 이들이 소속 산업과 업종을 이해하고 있으며, 비즈니스가 계속 변화를 추구하도록 도움을 줄 수 있는지 확인한다”라고 말했다. 스펙트를 비롯한 전문가들은 이런 변혁적 CIO들은 승계 계획에 있어서도 단기적인 계획 이상을 준비한다고 강조했다. 소속 IT조직에게 필요할 여러 스킬을 규정하고, 현재 보유한 스킬을 파악하며, 이를 바탕으로 스킬 갭을 메울 계획을 수립해야 한다는 것이다. 콘 페리(Korn Ferry) 뉴욕 사무소에서 CXO 최적화 프랙티스(CXO Optimization Practice)를 책임지고 있는 존 페츠졸드 시니어 파트너에 따르면, 이는 IT 부문은 물론 기업 성공과도 밀접한 관계를 지닌다. 페츠졸드는 “전체 인재...

IT 관리자 육성 승계 IT 리더

2018.08.08

인적자원 유치 및 유지 문제에 주목하는 CIO가 늘고 있다. 노동 시장 상황과 스킬 갭(Skill Gap)이 IT팀 역량에 문제를 일으키고 있기 때문이다. 3,958명의 IT리더들을 대상으로 한 ‘2018 하비 내시/KPMG CIO 서베이(Harvey Nash/KPMG CIO Survey)’에 따르면, 인재 부족 문제가 조직의 발목을 붙잡고 있다고 대답한 비율이 65%에 달했다. CIO들이 IT 조직에 필요한 인재를 확보하는 데 초점을 맞춰야 하는 것은 분명한 사실이다. 그러나 경험 많은 경영진과 리더십 전문가, 경영 컨설턴트들은 CIO들이 여기에 더해 현재는 물론 미래에도 성과와 성공을 일궈낼 수 있는 ‘포지셔닝’을 갖춘 강력한 리더들로 팀을 구축할 책임도 갖고 있다고 강조한다. 글로벌 경영 컨설팅 회사인 노스 하이랜드(North Highland)의 드와이트 스펙트 데이터 및 분석 담당 VP는 “변혁적(Transformational)인 CIO는 스스로를 비즈니스 리더로 간주하고, 비즈니스 환경 변화에 대처해 적응할 능력을 갖추는 데 만전을 기한다. 또 지휘 계통을 조사, 숙련된 인재들로 팀이 구성되어 있는지 확인하고, 이들이 소속 산업과 업종을 이해하고 있으며, 비즈니스가 계속 변화를 추구하도록 도움을 줄 수 있는지 확인한다”라고 말했다. 스펙트를 비롯한 전문가들은 이런 변혁적 CIO들은 승계 계획에 있어서도 단기적인 계획 이상을 준비한다고 강조했다. 소속 IT조직에게 필요할 여러 스킬을 규정하고, 현재 보유한 스킬을 파악하며, 이를 바탕으로 스킬 갭을 메울 계획을 수립해야 한다는 것이다. 콘 페리(Korn Ferry) 뉴욕 사무소에서 CXO 최적화 프랙티스(CXO Optimization Practice)를 책임지고 있는 존 페츠졸드 시니어 파트너에 따르면, 이는 IT 부문은 물론 기업 성공과도 밀접한 관계를 지닌다. 페츠졸드는 “전체 인재...

2018.08.08

'외부 수혈보다 체질 개선'··· 데이터 과학자 키워내는 기업들

10여 년 전, 한창 빅데이터 열풍이 불 때에도 적극적으로 이 분야의 IT전문가를 유치하려는 기업은 별로 없었다. 아마존, 넷플릭스, 구글 등 몇몇 거대 기업이 전부였다. 다행히도 지난 몇 년간 기술과 툴, 그리고 교육 프로그램 등이 개선됨에 따라, 그리고 데이터가 비즈니스 가치를 창출해 낼 수 있음이 증명됨에 따라 현재는 거의 대부분 산업의 기업들이 데이터 과학자를 채용하기 위해 노력하고 있다. 최근 채용 검색 사이트 몬스터닷컴의 구인 정보를 살펴보면 정부 기관에서부터 헬스케어 업체, 컨설팅 업체, 그리고 소프트웨어 기업에 이르기까지 다양한 범위의 산업에서 1,000여 건이 넘는 풀타임 데이터 과학자 채용 공고를 확인할 수 있다. 데이터 과학 전문가에 대한 수요가 너무 많아서 시장에 있는 데이터 과학자나 수학 박사 학위를 지닌 전문가들 만으로는 이러한 수요를 다 충족하지 못할 정도다. 게다가 데이터 과학 전문가 인재를 찾아내고, 또 선발하는 과정은 데이터 과학 분야 자체의 특성 때문에 더욱 쉽지 않아지고 있다고 부즈 앨런 해밀턴(Booz Allen Hamilton)의 SVP이자 애널리틱스 담당자인 마크 제이콥슨은 전했다. 그는 “다른 직군과 달리, 데이터 과학 분야에는 일반적으로 권위를 인정받는 중앙 인증 체계나 자격증 같은 것이 없다. 게다가 데이터 과학이라는 용어의 의미 자체에 대해서도 완전히 합의가 이루어졌다고 하기 어렵다. 사정이 이러하기 때문에 데이터 과학자의 채용이나 교육은 더 어려울 수 밖에 없다”라고 설명했다. 이로 인해 많은 기업들이 내부로 눈을 돌리고 있다. 자체적으로 데이터 과학 전문인력 수요를 충족하려는 것이다. 회사 내에 교육 프로그램을 만들고 기존의 인력에게 최신 툴이나 데이터 과학 기술을 익히게 하여 실무에 투입하려는 생각이다. 데이터 과학 전문 인재를 직접 양성 중인 기업들의 사례를 통해 그 과정과 방법을 알아본다. 비즈니스의 어떤 부분에 활용할 것인지를 ...

교육 육성 AT&T 데이터 과학자 훈련 이보타 부즈 앨런 해밀턴 클리크

2017.11.10

10여 년 전, 한창 빅데이터 열풍이 불 때에도 적극적으로 이 분야의 IT전문가를 유치하려는 기업은 별로 없었다. 아마존, 넷플릭스, 구글 등 몇몇 거대 기업이 전부였다. 다행히도 지난 몇 년간 기술과 툴, 그리고 교육 프로그램 등이 개선됨에 따라, 그리고 데이터가 비즈니스 가치를 창출해 낼 수 있음이 증명됨에 따라 현재는 거의 대부분 산업의 기업들이 데이터 과학자를 채용하기 위해 노력하고 있다. 최근 채용 검색 사이트 몬스터닷컴의 구인 정보를 살펴보면 정부 기관에서부터 헬스케어 업체, 컨설팅 업체, 그리고 소프트웨어 기업에 이르기까지 다양한 범위의 산업에서 1,000여 건이 넘는 풀타임 데이터 과학자 채용 공고를 확인할 수 있다. 데이터 과학 전문가에 대한 수요가 너무 많아서 시장에 있는 데이터 과학자나 수학 박사 학위를 지닌 전문가들 만으로는 이러한 수요를 다 충족하지 못할 정도다. 게다가 데이터 과학 전문가 인재를 찾아내고, 또 선발하는 과정은 데이터 과학 분야 자체의 특성 때문에 더욱 쉽지 않아지고 있다고 부즈 앨런 해밀턴(Booz Allen Hamilton)의 SVP이자 애널리틱스 담당자인 마크 제이콥슨은 전했다. 그는 “다른 직군과 달리, 데이터 과학 분야에는 일반적으로 권위를 인정받는 중앙 인증 체계나 자격증 같은 것이 없다. 게다가 데이터 과학이라는 용어의 의미 자체에 대해서도 완전히 합의가 이루어졌다고 하기 어렵다. 사정이 이러하기 때문에 데이터 과학자의 채용이나 교육은 더 어려울 수 밖에 없다”라고 설명했다. 이로 인해 많은 기업들이 내부로 눈을 돌리고 있다. 자체적으로 데이터 과학 전문인력 수요를 충족하려는 것이다. 회사 내에 교육 프로그램을 만들고 기존의 인력에게 최신 툴이나 데이터 과학 기술을 익히게 하여 실무에 투입하려는 생각이다. 데이터 과학 전문 인재를 직접 양성 중인 기업들의 사례를 통해 그 과정과 방법을 알아본다. 비즈니스의 어떤 부분에 활용할 것인지를 ...

2017.11.10

액센츄어 기고 | 새로운 IT 인력에 대비할 시점··· CIO를 위한 제언

과거 어느 때보다 IT 기술이 기업 곳곳에 파고들어 빠른 변화를 견인하고 있는 시대다. 이는 CIO에게 어떤 의미일까? 소속 기업이 기술을 적극 활용해 경쟁력을 높일 수 있도록 방향성과 도움을 제시할 기회가 열렸다는 의미다. Credit: Thinkstock 혁신 오너십(책임자 또는 주도자)의 변화 CIO는 기업의 기술 선정, 이 기술이 가져올 편익 극대화에 도움을 줄 수 있는 직책이다. 그러나 최근 액센츄어의 조사 결과에 따르면, IT 부서가 혁신 창출을 주도할 것이라고 예상한 기업의 비율은 2년 전보다 절반이나 낮았다. 2년 전에는 71%였지만 최근의 조사에서는 34%에 불과했다. 이런 변화는 IT 부서 없이도 혁신을 달성할 수 있는 '새로운 IT' 인력군이 현업 부서에 증가하고 있음을 반영한다. 그리고 이런 변화는 IT 리더들이 다양한 현업 부서의 인재들과 협력하고, 이들을 혁신의 '동력'이자 '설계자'로 활용해야 한다는 점을 시사하고 있다. 이미 많은 CIO들이 IT와 비즈니스의 경계를 무너뜨리는 것을 장려하면서 새로운 인력들이 가져오는 기회를 수용하기 시작했다. 예를 들어, 분석 전문가가 디지털 이니셔티브에 IT 지원을 제공하면서, 비즈니스 부서와의 협력을 촉진하는 동시에 자신의 니즈(필요사항)를 충족하는 식이다. 새로운 3가지 역량 요소의 균형 유지하기 비즈니스와 디지털, 기술이라는 3가지 요소의 균형을 유지해야 한다. IT에 대한 수요가 종전의 프로그램 관리 및 소프트웨어 개발에서 비즈니스 서비스에 대한 수요로 옮겨가고 있기 때문이다. 여기에는 특히 클라우드 또는 하이브리드 클라우드에 대한 수요가 많다. 디지털 세상이 되면서 혁신적인 비즈니스 제품과 서비스를 개발하는 사례가 증가했다. 예를 들어, 농업 분야의 사업체는 작물 생산량을 높이기 위한 목적에서 센서와 분석 기술로 농장의 데이터를 수집해 분석한다. 또 화학 회사는 위험한 화학물질을 취급하는 직원들의 안전...

교육 육성 현업 훈련 IT 인력

2015.06.29

과거 어느 때보다 IT 기술이 기업 곳곳에 파고들어 빠른 변화를 견인하고 있는 시대다. 이는 CIO에게 어떤 의미일까? 소속 기업이 기술을 적극 활용해 경쟁력을 높일 수 있도록 방향성과 도움을 제시할 기회가 열렸다는 의미다. Credit: Thinkstock 혁신 오너십(책임자 또는 주도자)의 변화 CIO는 기업의 기술 선정, 이 기술이 가져올 편익 극대화에 도움을 줄 수 있는 직책이다. 그러나 최근 액센츄어의 조사 결과에 따르면, IT 부서가 혁신 창출을 주도할 것이라고 예상한 기업의 비율은 2년 전보다 절반이나 낮았다. 2년 전에는 71%였지만 최근의 조사에서는 34%에 불과했다. 이런 변화는 IT 부서 없이도 혁신을 달성할 수 있는 '새로운 IT' 인력군이 현업 부서에 증가하고 있음을 반영한다. 그리고 이런 변화는 IT 리더들이 다양한 현업 부서의 인재들과 협력하고, 이들을 혁신의 '동력'이자 '설계자'로 활용해야 한다는 점을 시사하고 있다. 이미 많은 CIO들이 IT와 비즈니스의 경계를 무너뜨리는 것을 장려하면서 새로운 인력들이 가져오는 기회를 수용하기 시작했다. 예를 들어, 분석 전문가가 디지털 이니셔티브에 IT 지원을 제공하면서, 비즈니스 부서와의 협력을 촉진하는 동시에 자신의 니즈(필요사항)를 충족하는 식이다. 새로운 3가지 역량 요소의 균형 유지하기 비즈니스와 디지털, 기술이라는 3가지 요소의 균형을 유지해야 한다. IT에 대한 수요가 종전의 프로그램 관리 및 소프트웨어 개발에서 비즈니스 서비스에 대한 수요로 옮겨가고 있기 때문이다. 여기에는 특히 클라우드 또는 하이브리드 클라우드에 대한 수요가 많다. 디지털 세상이 되면서 혁신적인 비즈니스 제품과 서비스를 개발하는 사례가 증가했다. 예를 들어, 농업 분야의 사업체는 작물 생산량을 높이기 위한 목적에서 센서와 분석 기술로 농장의 데이터를 수집해 분석한다. 또 화학 회사는 위험한 화학물질을 취급하는 직원들의 안전...

2015.06.29

칼럼 | 왜 호랑이 새끼를 키우는가··· EMC 벤처스의 투자 5단계

언론과 애널리스트의 축제라고도 불리는 EMC 월드(EMC World)가 올해도 성대하게 치러졌다. 올해 행사에서 특히 필자의 흥미를 끈 세션은 EMC 벤처스(EMC Ventures)의 벤처 투자 활동을 주제로 스콧 달링이 진행한 세션이었다. 최근 인텔(Intel)의 투자 그룹 리더로부터 비슷한 주제의 이야기를 들었던 바 있다. 인텔과 EMC 두 그룹이 들려준 이야기들은 비슷하면서도 꽤 상반됐고, 그래서 더욱 흥미로웠다. 인텔의 투자 초점은 ‘인텔 제품을 이용하는 젊은 기업들’에 맞춰져 있다. 반면 EMC는 향후 성장을 통해 자본을 확충하고, 결국 새로운 솔루션을 구매할 가능성이 있는 젊은 기업들에 투자한다. 전략의 출발점부터 상당한 차이가 있는 것이다. EMC의 달링은 자신들이 가장 흔히 목격하는 ‘5 단계의 벤처 캐피털 거절’ 과정에 관해 소개했다. 왜 대기업에서 혁신이 멈추는가 왜일까? 지금껏 시도되지 않은 참신한 아이디어와 새로운 혁신의 출발점이 안정적인 기반의 거대 기업들이 아닌, 작은 업체들일까? 또 이 사실을 많은 이들이 아무렇지 않게 받아들이는 것은 어째서일까? 누가 그 이유를 묻는다면 그저 ‘대기업에선 창의력이 죽어버리기 때문’이라고 밖에는 답하지 못했을 것이다. 그러나 문제를 조금 더 고민해본다면, 그런 상황의 이면에 보다 설득력 있는 이유가 있음을 알 수 있다. 기업의 규모가 커질수록 규정된 사항을 준수하는 문제가 더욱 강조된다. 또한 그러한 기업들은 대부분 이미 자신만의 비즈니스 모델을 구축하고 있다. 다시 말하자면, 그들은 자신들이 구축해 놓은 과정을 ‘바꿔버릴’ 무언가를 용인하지 않는 것이다. 혁신의 시작은 변화다. 그러나 안정적인 프로세스가 갖춰진 기업들에선 엄격한 명령 및 통제 체계를 뚫고 무언가 의미 있는 변혁이 이뤄질 여지가 훨씬 적다. 록히드 마틴의 극비 프로젝트 그룹...

인텔 육성 투자 자금 EMC 벤처스 스컹크 웍스

2015.05.12

언론과 애널리스트의 축제라고도 불리는 EMC 월드(EMC World)가 올해도 성대하게 치러졌다. 올해 행사에서 특히 필자의 흥미를 끈 세션은 EMC 벤처스(EMC Ventures)의 벤처 투자 활동을 주제로 스콧 달링이 진행한 세션이었다. 최근 인텔(Intel)의 투자 그룹 리더로부터 비슷한 주제의 이야기를 들었던 바 있다. 인텔과 EMC 두 그룹이 들려준 이야기들은 비슷하면서도 꽤 상반됐고, 그래서 더욱 흥미로웠다. 인텔의 투자 초점은 ‘인텔 제품을 이용하는 젊은 기업들’에 맞춰져 있다. 반면 EMC는 향후 성장을 통해 자본을 확충하고, 결국 새로운 솔루션을 구매할 가능성이 있는 젊은 기업들에 투자한다. 전략의 출발점부터 상당한 차이가 있는 것이다. EMC의 달링은 자신들이 가장 흔히 목격하는 ‘5 단계의 벤처 캐피털 거절’ 과정에 관해 소개했다. 왜 대기업에서 혁신이 멈추는가 왜일까? 지금껏 시도되지 않은 참신한 아이디어와 새로운 혁신의 출발점이 안정적인 기반의 거대 기업들이 아닌, 작은 업체들일까? 또 이 사실을 많은 이들이 아무렇지 않게 받아들이는 것은 어째서일까? 누가 그 이유를 묻는다면 그저 ‘대기업에선 창의력이 죽어버리기 때문’이라고 밖에는 답하지 못했을 것이다. 그러나 문제를 조금 더 고민해본다면, 그런 상황의 이면에 보다 설득력 있는 이유가 있음을 알 수 있다. 기업의 규모가 커질수록 규정된 사항을 준수하는 문제가 더욱 강조된다. 또한 그러한 기업들은 대부분 이미 자신만의 비즈니스 모델을 구축하고 있다. 다시 말하자면, 그들은 자신들이 구축해 놓은 과정을 ‘바꿔버릴’ 무언가를 용인하지 않는 것이다. 혁신의 시작은 변화다. 그러나 안정적인 프로세스가 갖춰진 기업들에선 엄격한 명령 및 통제 체계를 뚫고 무언가 의미 있는 변혁이 이뤄질 여지가 훨씬 적다. 록히드 마틴의 극비 프로젝트 그룹...

2015.05.12

3인의 CIO가 말하는 'IT인재 양성 비법'

CIO의 영역이 변화하고 있다. 기술 예산은 다른 부서로 옮겨가고 애플리케이션과 IT인프라가 클라우드로 이전하며 최고 디지털 책임자(CDO)가 CIO의 영역으로 들어오고 있다. 게다가 공격자들은 회사의 데이터를 훔치기 위해 움직이고 있다. 이러한 가운데 CIO에게 최선의 선택은 무엇일까? 이미지 출처 : Thinkstock 우선 CIO는 IT부서를 적임자들로 채워 넣는 것에서 시작하는 게 좋다. 물론 적임자를 뽑는다는 게 쉬운 일은 아니다. IT직원 채용은 CIO에게 가장 큰 숙제다. 최근 발간된 ‘2015 CIO 현황 보고서’에서 IT리더들은 인력 수요가 높은 분야로 빅데이터와 분석, 보안과 리스크관리, 애플리케이션 개발, 모바일 기술, 전사 아키텍처를 꼽았다. 이러한 우수 인재 발굴에 CIO들이 전투력의 절반을 쓰고 있다. (실제로 절반 이하일 수도 있다) 일단 IT전문가를 뽑은 다음 그들을 계속 회사에 남아 있게 하려면, CIO는 이들이 발전할 수 있도록 도전 과제를 제시해야 한다 채용 담당자가 직원들에게 동기를 부여해 주지는 않는다. CIO는 회사와 IT직원들 모두에 이익이 되도록 IT인재를 육성해야 한다. <CIO 이그제큐티브 카운슬> 회원 3명에게 어떻게 IT인재를 육성하는지에 대한 조언을 구했고, 이들은 자체적으로 기술 컨퍼런스를 열고, 핵심 업무에 집중할 수 있도록 단순 업무를 아웃소싱 하며, 서로 다른 역할에 도전해 보게끔 하고, IT직원들이 편안하게 느끼는 외부 공간에서 더 많이 일할 수 있도록 독려한다는 의견을 제시했다. 다음은 어떻게 IT인재를 육성하느냐에 대해 3인의 CIO가 각각 내놓은 답변이다. 노스캐롤라이나의 블루크로스클루쉴드(Blue Cross Blue Shield) CIO 조 애버나씨 "우리의 IT조직은 엄청난 변화를 겪고 있고 우리의 역할은 IT개발자에서 IT중개인으로 역동적으로 변화하고 있다. IT인력들의 참여를 높은 수준으로 끌어올리고자...

CIO IT인재 육성 양성 2015 CIO 현황 보고서 CIO 고민

2015.03.31

CIO의 영역이 변화하고 있다. 기술 예산은 다른 부서로 옮겨가고 애플리케이션과 IT인프라가 클라우드로 이전하며 최고 디지털 책임자(CDO)가 CIO의 영역으로 들어오고 있다. 게다가 공격자들은 회사의 데이터를 훔치기 위해 움직이고 있다. 이러한 가운데 CIO에게 최선의 선택은 무엇일까? 이미지 출처 : Thinkstock 우선 CIO는 IT부서를 적임자들로 채워 넣는 것에서 시작하는 게 좋다. 물론 적임자를 뽑는다는 게 쉬운 일은 아니다. IT직원 채용은 CIO에게 가장 큰 숙제다. 최근 발간된 ‘2015 CIO 현황 보고서’에서 IT리더들은 인력 수요가 높은 분야로 빅데이터와 분석, 보안과 리스크관리, 애플리케이션 개발, 모바일 기술, 전사 아키텍처를 꼽았다. 이러한 우수 인재 발굴에 CIO들이 전투력의 절반을 쓰고 있다. (실제로 절반 이하일 수도 있다) 일단 IT전문가를 뽑은 다음 그들을 계속 회사에 남아 있게 하려면, CIO는 이들이 발전할 수 있도록 도전 과제를 제시해야 한다 채용 담당자가 직원들에게 동기를 부여해 주지는 않는다. CIO는 회사와 IT직원들 모두에 이익이 되도록 IT인재를 육성해야 한다. <CIO 이그제큐티브 카운슬> 회원 3명에게 어떻게 IT인재를 육성하는지에 대한 조언을 구했고, 이들은 자체적으로 기술 컨퍼런스를 열고, 핵심 업무에 집중할 수 있도록 단순 업무를 아웃소싱 하며, 서로 다른 역할에 도전해 보게끔 하고, IT직원들이 편안하게 느끼는 외부 공간에서 더 많이 일할 수 있도록 독려한다는 의견을 제시했다. 다음은 어떻게 IT인재를 육성하느냐에 대해 3인의 CIO가 각각 내놓은 답변이다. 노스캐롤라이나의 블루크로스클루쉴드(Blue Cross Blue Shield) CIO 조 애버나씨 "우리의 IT조직은 엄청난 변화를 겪고 있고 우리의 역할은 IT개발자에서 IT중개인으로 역동적으로 변화하고 있다. IT인력들의 참여를 높은 수준으로 끌어올리고자...

2015.03.31

'똑게형' CIO를 위한 4가지 직원관리 방침

나쁜 관리자를 지향하는 CIO는 없다. 의욕에 찬 신입 직원에게는 특히 그렇다. 다음의 4가지 전략은 신입 IT 직원들이 성장하고 배워나가도록 하는 데 도움을 줄 것이다. 기업에는 막 사회로 나온 열정적인 인재들이 보내온 이력서가 쌓여가고 있다. 하지만 이 중 눈길을 끌만한 서류는 드물기 마련이며, 소수의 신선한 인재들만이 ‘신입 사원' 자리를 차지하게 될 것이다. 적합한 인재를 선발하는 것은 물론 어려운 작업이다. 그러나 실질적으로 기업들에게 보다 많은 역량을 요구하는 과정은 새로이 선발된 인재(와 기존의 인재 역시)를 관리하는 것이다. 누구도 무능한 관리자가 되고 싶어하진 않는다. 하지만 정책과 태도를 점검하지 않는다면, 어느 순간 당신의 이마에 이러한 낙인이 찍혀 있을지도 모른다. 자신의 이름을 알리고 능력을 인정받으려 노력하는 젊은 IT 전문가들을 관리하며 좋은 매니저라는 호칭을 얻기는 꽤 어려운 작업인 것이 사실이다. '똑똑하고 게으른' 타입의 좋은 관리자가 되기 위해 신입 직원들을, 그리고 직속 부하 직원들을 관리하는 몇 가지 조언을 마련했다.   --------------------------------------------------------------- 조직관리/리더십 인기기사 ->좋은 IT 관리자의 필수 조건 “적절한 업무 위임” ->‘함께 일해 행운입니다’ 존경 받는 관리자가 되는 3가지 방법 ->심리학자가 말하는 IT관리자 "그들은 이방인이다" -> ‘CIO와 CFO 갈등’ 이에 대한 심리학적 접근 ->조직 심리학 | 직장 내 말썽 캐릭터 ‘어떻게 다룰까?’ -> '스트레스의 원흉’ 악질상사에 대처하는 8가지 테크닉 -> 성공적인 CIO들의 7가지 리더십 패턴 --...

CIO 육성 관리 훈련 관리자 신입 직원

2012.08.30

나쁜 관리자를 지향하는 CIO는 없다. 의욕에 찬 신입 직원에게는 특히 그렇다. 다음의 4가지 전략은 신입 IT 직원들이 성장하고 배워나가도록 하는 데 도움을 줄 것이다. 기업에는 막 사회로 나온 열정적인 인재들이 보내온 이력서가 쌓여가고 있다. 하지만 이 중 눈길을 끌만한 서류는 드물기 마련이며, 소수의 신선한 인재들만이 ‘신입 사원' 자리를 차지하게 될 것이다. 적합한 인재를 선발하는 것은 물론 어려운 작업이다. 그러나 실질적으로 기업들에게 보다 많은 역량을 요구하는 과정은 새로이 선발된 인재(와 기존의 인재 역시)를 관리하는 것이다. 누구도 무능한 관리자가 되고 싶어하진 않는다. 하지만 정책과 태도를 점검하지 않는다면, 어느 순간 당신의 이마에 이러한 낙인이 찍혀 있을지도 모른다. 자신의 이름을 알리고 능력을 인정받으려 노력하는 젊은 IT 전문가들을 관리하며 좋은 매니저라는 호칭을 얻기는 꽤 어려운 작업인 것이 사실이다. '똑똑하고 게으른' 타입의 좋은 관리자가 되기 위해 신입 직원들을, 그리고 직속 부하 직원들을 관리하는 몇 가지 조언을 마련했다.   --------------------------------------------------------------- 조직관리/리더십 인기기사 ->좋은 IT 관리자의 필수 조건 “적절한 업무 위임” ->‘함께 일해 행운입니다’ 존경 받는 관리자가 되는 3가지 방법 ->심리학자가 말하는 IT관리자 "그들은 이방인이다" -> ‘CIO와 CFO 갈등’ 이에 대한 심리학적 접근 ->조직 심리학 | 직장 내 말썽 캐릭터 ‘어떻게 다룰까?’ -> '스트레스의 원흉’ 악질상사에 대처하는 8가지 테크닉 -> 성공적인 CIO들의 7가지 리더십 패턴 --...

2012.08.30

칼럼 | SW 발전의 원동력 벤처, 왜 국내에서는 힘을 못 쓸까?

지난 4월 9일, 미국의 페이스북이 온라인 사진 공유 서비스를 제공하는 벤처기업인 인스타그램(Instagram)을 10억 달러에 인수했다는 기사가 나왔다. 인스타그램은 스마트폰으로 찍은 사진을 페이스북, 트위터 등에서 공유할 수 있는 서비스를 제공하는 기업이다. 2010년에 서비스를 시작했으며 인수 당시 전체 직원은 9명 정도라고 한다. 가입자수는 전세계적으로 2,700만 명 정도라고 하며 필자도 앱을 설치해 사용하고 있다. 2년 남짓한 기간 동안 기업을 키워서 10억 달러에 팔았으니 창업자로서는 정말 대박이 난 것이다. 미국에서 소프트웨어 벤처 기업이 성장하는 길은 크게 두 갈래다. 하나는 기업을 키워 다른 회사에 매각하는 방법이고 다른 하나는 주식시장에 IPO를 하는 길이다. 우리들이 대부분 알고 있는 구글이나 페이스북, 그리고 보다 이전의 마이크로소프트나 오라클, SAP 등은 성장하여 주식시장에서 가치를 인정받은 경우지만 이보다 훨씬 더 많은 수의 소프트웨어 기업들이 적당한 성장 단계에서 매각되어 가치를 실현하고 있다. 특히 오라클과 IBM, SAP 등의 거대 IT기업들은 수 많은 소프트웨어 기업들을 인수합병하여 오늘날에 다양한 제품군을 구성하고 있는 것이다. 이러한 기업들간의 인수합병은 새로운 아이디어로 무장한 젊은 소프트웨어 개발자들이 벤처기업을 창업하여 젊음을 투자할 수 있도록 만드는 배경이 되고 있다. 하지만 국내의 사정은 어떤가? 요즘 언론에 자주 등장하는 카카오톡은 이미 가입자수가 4200만 명에 하루 순 방문자 수가 2,000만 명에 달한다고 한다. 이미 인스타그램을 뛰어넘는 성공 모델을 갖췄다고 해도 과언이 아니다. 그런데 지금 수익모델이 없어 적자를 지속하고 있다고 한다. 그리고 대기업들은 유사한 서비스를 자체적으로 개발하여 서비스할 궁리만 하고 있다. 1990년대 말 벤처 활황기에 수 많은 국내 소프트웨어 벤처기업들 중에 주식시장에 성공적으로 상장되어 오늘날까지 성과를 내고 있는 기업이 얼마나 되나? 더구나 우리나라에서는 미국...

M&A 육성 벤처 IPO 신생기업 정철환 CIO 2012 어워드

2012.05.03

지난 4월 9일, 미국의 페이스북이 온라인 사진 공유 서비스를 제공하는 벤처기업인 인스타그램(Instagram)을 10억 달러에 인수했다는 기사가 나왔다. 인스타그램은 스마트폰으로 찍은 사진을 페이스북, 트위터 등에서 공유할 수 있는 서비스를 제공하는 기업이다. 2010년에 서비스를 시작했으며 인수 당시 전체 직원은 9명 정도라고 한다. 가입자수는 전세계적으로 2,700만 명 정도라고 하며 필자도 앱을 설치해 사용하고 있다. 2년 남짓한 기간 동안 기업을 키워서 10억 달러에 팔았으니 창업자로서는 정말 대박이 난 것이다. 미국에서 소프트웨어 벤처 기업이 성장하는 길은 크게 두 갈래다. 하나는 기업을 키워 다른 회사에 매각하는 방법이고 다른 하나는 주식시장에 IPO를 하는 길이다. 우리들이 대부분 알고 있는 구글이나 페이스북, 그리고 보다 이전의 마이크로소프트나 오라클, SAP 등은 성장하여 주식시장에서 가치를 인정받은 경우지만 이보다 훨씬 더 많은 수의 소프트웨어 기업들이 적당한 성장 단계에서 매각되어 가치를 실현하고 있다. 특히 오라클과 IBM, SAP 등의 거대 IT기업들은 수 많은 소프트웨어 기업들을 인수합병하여 오늘날에 다양한 제품군을 구성하고 있는 것이다. 이러한 기업들간의 인수합병은 새로운 아이디어로 무장한 젊은 소프트웨어 개발자들이 벤처기업을 창업하여 젊음을 투자할 수 있도록 만드는 배경이 되고 있다. 하지만 국내의 사정은 어떤가? 요즘 언론에 자주 등장하는 카카오톡은 이미 가입자수가 4200만 명에 하루 순 방문자 수가 2,000만 명에 달한다고 한다. 이미 인스타그램을 뛰어넘는 성공 모델을 갖췄다고 해도 과언이 아니다. 그런데 지금 수익모델이 없어 적자를 지속하고 있다고 한다. 그리고 대기업들은 유사한 서비스를 자체적으로 개발하여 서비스할 궁리만 하고 있다. 1990년대 말 벤처 활황기에 수 많은 국내 소프트웨어 벤처기업들 중에 주식시장에 성공적으로 상장되어 오늘날까지 성과를 내고 있는 기업이 얼마나 되나? 더구나 우리나라에서는 미국...

2012.05.03

글로벌 칼럼 | 미래의 IT 인적자원은 어디에 있는가?

기업을 원활하게 운영해 나가려면 적합한 역량을 보유한 적합한 IT 인력을 찾는 활동이 아주 중요하다. 그렇다면 미래의 인력을 채워줄 차세대 IT 인적자원을 양성하기 위해 무슨 일을 해야 할까? 틴스 인 테크(Teens in Tech), 테크걸즈(TechGirlz) 같은 단체를 통해 일부 아이들에게 멘토링을 제공할 때다. 쓸만한 IT 인재를 필요로 할 때, 이들이 제 발로 회사 문 앞에 나타나는 경우는 거의 없다. 현실적으로 기업들이 원활한 기업 활동 유지에 힘을 실어줄 수 있는 완벽한 역량과 성정을 갖춘 IT 인력을 찾기란 무척이나 힘들다. 또 채용하고자 하는 요건에 따라서는 비용과 시간도 많이 투자해야 한다. ERP와 CRM, BI, 또는 다른 기업용 앱을 다룰 기술을 갖고 있는 인력이 필요하다. 무엇을 어떻게 해야 할까? 현실을 감안했을 때, 기업이나 IT 경영진들이 스스로 미래의 IT 인재들을 양성하는 방안을 모색하지 않는지 의문스럽다. 말하고자 하는 바는 간단하다. 기업 운영에 필요한 하드웨어와 소프트웨어, 건물, 사무 집기 등에 투자하듯이 사람에도 투자를 해야 한다는 이야기다. 십대 초반과 후반의 청소년들을 대상으로 기술과 비디오 게임, 컴퓨터, 휴대폰과 같은 기술을 장려해 향후 이 분야에서 커리어를 쌓도록 도와주는 단체들이 도처에서 태동 중이다. 그렇다. 10대 초반과 후반의 아이들이다. 9살이나 10살인 아이들도 있다. 제정신이냐고? 천만에. 그렇게 생각하지 않는다. 3년 전 '틴스 인 테크 랩스(Teens In Tech Labs)'라는 기업을 설립해 십대들이 기술에 대한 아이디어를 개발하도록 고취하고 있는 대니얼 브루실로프스키는 더욱 마찬가지다. 참고로 브루실로프스키는 올해 18세의 청소년이다. 틴스 인 테크를 15살에 창업했다는 뜻이다. 브루실로프스키의 아이디어는 간단하다. 전세계의 젊은이들이 창업에 대한 꿈을 키우고 실천할 수 있도록 도구와 자원을 제공한다. 투표권도 없고 운전...

HR 육성 청소년 봉사 구인

2011.07.28

기업을 원활하게 운영해 나가려면 적합한 역량을 보유한 적합한 IT 인력을 찾는 활동이 아주 중요하다. 그렇다면 미래의 인력을 채워줄 차세대 IT 인적자원을 양성하기 위해 무슨 일을 해야 할까? 틴스 인 테크(Teens in Tech), 테크걸즈(TechGirlz) 같은 단체를 통해 일부 아이들에게 멘토링을 제공할 때다. 쓸만한 IT 인재를 필요로 할 때, 이들이 제 발로 회사 문 앞에 나타나는 경우는 거의 없다. 현실적으로 기업들이 원활한 기업 활동 유지에 힘을 실어줄 수 있는 완벽한 역량과 성정을 갖춘 IT 인력을 찾기란 무척이나 힘들다. 또 채용하고자 하는 요건에 따라서는 비용과 시간도 많이 투자해야 한다. ERP와 CRM, BI, 또는 다른 기업용 앱을 다룰 기술을 갖고 있는 인력이 필요하다. 무엇을 어떻게 해야 할까? 현실을 감안했을 때, 기업이나 IT 경영진들이 스스로 미래의 IT 인재들을 양성하는 방안을 모색하지 않는지 의문스럽다. 말하고자 하는 바는 간단하다. 기업 운영에 필요한 하드웨어와 소프트웨어, 건물, 사무 집기 등에 투자하듯이 사람에도 투자를 해야 한다는 이야기다. 십대 초반과 후반의 청소년들을 대상으로 기술과 비디오 게임, 컴퓨터, 휴대폰과 같은 기술을 장려해 향후 이 분야에서 커리어를 쌓도록 도와주는 단체들이 도처에서 태동 중이다. 그렇다. 10대 초반과 후반의 아이들이다. 9살이나 10살인 아이들도 있다. 제정신이냐고? 천만에. 그렇게 생각하지 않는다. 3년 전 '틴스 인 테크 랩스(Teens In Tech Labs)'라는 기업을 설립해 십대들이 기술에 대한 아이디어를 개발하도록 고취하고 있는 대니얼 브루실로프스키는 더욱 마찬가지다. 참고로 브루실로프스키는 올해 18세의 청소년이다. 틴스 인 테크를 15살에 창업했다는 뜻이다. 브루실로프스키의 아이디어는 간단하다. 전세계의 젊은이들이 창업에 대한 꿈을 키우고 실천할 수 있도록 도구와 자원을 제공한다. 투표권도 없고 운전...

2011.07.28

미래의 CIO에게 가르쳐야 할 것들

직원들이 CIO인 필자가 하는 일을 본다면, 아마 절대 CIO가 되고 싶지 않을 것이다. 직원들에게 CIO는 시스템이나 프로세스가 말을 듣지 않을 때 온갖 어려운 질문에 답해야 하는 사람으로 인식되고 있다. CIO의 일이 어렵고 복잡하며, 성공하기 거의 불가능한 것으로 보인다고 생각한다. 이런 인식은 IT 업계에 널리 퍼져 있고, 이 때문에 현재의 CIO 세대가 미래의 CIO에게 든든한 연결통로가 되어 이를 유지시키는 것이 중요한 문제가 되고 있다. 중요한 리더의 위치에 있는 사람들을 빠르게 대체할 수 있도록 준비해두는 것 또한 비즈니스에 있어 필수적이다. 따라서 CIO가 되리라 여겨지는 IT 및 비즈니스 전문가에게 CIO라는 직책이 어떤  것인지를 설명할 필요가 있다. 필자의 경우는 언제나 바로 CIO 자리에 앉힐만하다고 생각되는 사람들을 물색한다. 하지만 그런 사람들을 찾아내는 것만이 능사는 아니다. 이들을 진정한 리더로 발전시킬 수 있어야 한다. 스스로 CIO가 되겠다고 말하는 사람들조차도 그 일이 무엇을 하는 것인지, 그 일을 위해 자신에게 무엇이 필요한지 모르는 경우가 비일비재하다. 나는 미래의 IT 리더에 요구되는 것들을 지원하기 위해 CIO가 될 만한 이들을 대상으로 공식 계발과정을 마련한다. 물론 이를 위해 직위를 이용한다. 이 과정에는 팀 내의 순환근무와 비즈니스 리더 역할을 수행할 수 있는 기회가 포함된다. 또한 외면적 자질을 살펴보는 것도 중요하다. CIO로 승진을 한다는 것은 단지 직책을 부여 받는다거나 그저 통과 의례이어서는 안 된다. CIO는 재능 있는 사람들을 계발하고, 이들에게 응당한 경험을 제공하여 공석에 바로 맞는 최상의 인재를 선정해야 한다. 미래의 CIO가 알아야 할 것 먼저 CIO의 주요 의무사항을 살펴보자. 우선 정보자원 관리와 경영 활동을 감독한다. 문제 해결에 적용 가능한 IT 능력을 갖춰두면 유용하겠지만, CIO의 주요 역할은 비즈니스 능력과 효율성을 향상시키기 위해 ...

CIO 교육 육성

2008.10.23

직원들이 CIO인 필자가 하는 일을 본다면, 아마 절대 CIO가 되고 싶지 않을 것이다. 직원들에게 CIO는 시스템이나 프로세스가 말을 듣지 않을 때 온갖 어려운 질문에 답해야 하는 사람으로 인식되고 있다. CIO의 일이 어렵고 복잡하며, 성공하기 거의 불가능한 것으로 보인다고 생각한다. 이런 인식은 IT 업계에 널리 퍼져 있고, 이 때문에 현재의 CIO 세대가 미래의 CIO에게 든든한 연결통로가 되어 이를 유지시키는 것이 중요한 문제가 되고 있다. 중요한 리더의 위치에 있는 사람들을 빠르게 대체할 수 있도록 준비해두는 것 또한 비즈니스에 있어 필수적이다. 따라서 CIO가 되리라 여겨지는 IT 및 비즈니스 전문가에게 CIO라는 직책이 어떤  것인지를 설명할 필요가 있다. 필자의 경우는 언제나 바로 CIO 자리에 앉힐만하다고 생각되는 사람들을 물색한다. 하지만 그런 사람들을 찾아내는 것만이 능사는 아니다. 이들을 진정한 리더로 발전시킬 수 있어야 한다. 스스로 CIO가 되겠다고 말하는 사람들조차도 그 일이 무엇을 하는 것인지, 그 일을 위해 자신에게 무엇이 필요한지 모르는 경우가 비일비재하다. 나는 미래의 IT 리더에 요구되는 것들을 지원하기 위해 CIO가 될 만한 이들을 대상으로 공식 계발과정을 마련한다. 물론 이를 위해 직위를 이용한다. 이 과정에는 팀 내의 순환근무와 비즈니스 리더 역할을 수행할 수 있는 기회가 포함된다. 또한 외면적 자질을 살펴보는 것도 중요하다. CIO로 승진을 한다는 것은 단지 직책을 부여 받는다거나 그저 통과 의례이어서는 안 된다. CIO는 재능 있는 사람들을 계발하고, 이들에게 응당한 경험을 제공하여 공석에 바로 맞는 최상의 인재를 선정해야 한다. 미래의 CIO가 알아야 할 것 먼저 CIO의 주요 의무사항을 살펴보자. 우선 정보자원 관리와 경영 활동을 감독한다. 문제 해결에 적용 가능한 IT 능력을 갖춰두면 유용하겠지만, CIO의 주요 역할은 비즈니스 능력과 효율성을 향상시키기 위해 ...

2008.10.23

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10.4.0.13