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리더십|조직관리

기고 | 운영과 혁신의 '황금분할'은 이렇게

2022.07.12 Michael Bertha, Duke Dyksterhouse  |  CIO
운영과 혁신팀을 분리하여 조직 개편을 꾀하려는 기업들이 있다. 이는 디지털 트랜스포메이션을 성공으로 이끄는 무기가 될 수도, 혹은 실패로 전락시키는 치명적 실수가 될 수도 있는 큰 변화다. 
 
ⓒGremlin/Getty Images

비즈니스 운영 모델을 프로젝트 중심에서 제품 중심으로 변혁해냈는가? 

그렇다면 이제 ‘다음은 뭘 해야 하지?’라는 질문이 불가피해진다. 많은 방법이 있을 수 있지만, 몇몇 기업은 팀을 두 집단으로 분리하여 디지털 트랜스포메이션을 확장하고자 한다. 바로 운영을 담당하는 집단과 혁신을 담당하는 집단으로 나누는 조직 변화다. 

여기서 운영이란 기존의 프로세스와 툴을 수정하거나 다듬는 일을 일컫는다. ‘지속한다(sustain)’, ‘계속 가동한다(keep the light on)’, ‘비즈니스를 운영한다(run the business)’ 또는 ‘지원한다(support)’와 같은 말로 흔히 묘사되곤 한다.

반대로 혁신이란 변혁을 추진하는 일이다. 다시 말해 새로운 프로세스와 제품을 고안해야 하며, 결과적으로 이런 혁신이 새 수익원을 발굴하거나 사용자 경험을 획기적으로 개선해야 한다. 심지어 기업의 주력 사업 자체를 바꿀 수도 있다.  

대다수 기업에서는 동일한 집단, 팀, 심지어 개인이 상충되는 이 두 가지 역할을 맡고 있고, 큰 문제도 없다. 하지만 이 역할을 분리된 자원에 할당하면, 수많은 이점을 얻을 수 있다. 선택과 집중이 더 효과적으로 이뤄지며, 기업 역량이 더 정확하게 파악될 뿐만 아니라 전략 계획도 간소화된다. 특히 제품 중심적 운영 모델에서 이런 조직 변화는 더 많은 이점을 제공한다. 아래와 같은 이유에서다.

첫째, 운영팀과 혁신팀의 분리는 프로젝트의 결과를 쉽게 계획하고 측정하도록 해준다. 광범위하게 운영 모델을 개혁하려고 골치를 앓고 있는 기업에게 특히 더 유용하다. 둘째, 단발성 팀과 달리 제품 중심의 팀은 지속되되는 속성을 가진다. 따라서 운영 모델이 명확하게 나뉘고 장기적 책임이 보장되는 제품 중심적 운영 모델모델에서 빛을 발한다. 그리고 마지막으로, 역할 분리는 팀 구성원 개개인이 멀티태스킹을 해야 할 필요를 줄여준다. 따라서 자기 일에 더 집중하도록 해준다. 

그러나, 명확한 비전과 계획을 신중하게 세우지 않고 두 팀을 분리한다면 더 큰 혼란을 불러일으킬 위험이 있다. 제품 중심의 운영 모델로 전환해 얻은 결실이 수포가 될 수도 있다. 운영과 혁신팀을 분리할 생각이 있다면 득과 실을 상세히 따져보는 것이 먼저다. 이러한 분리 전략을 수행할 때 참고하면 좋은 몇 가지 고려사항을 소개한다. 

득과 실 따져보기:
장점
 
명확한 목표 설정: 아마 책임 분리로 얻을 수 있는 가장 큰 이점은 명확한 목표 설정일 것이다. 목표가 더 명확해지면 운영이 간소화되고, 아이디어 회의 과정을 체계화된다. 이는 기업의 장기적인 성공에 필수적인 요소다. 반대로 특정 직원이나 팀이 혁신과 운영을 모두 떠안는다면, 상부로부터혁신 대신 운영을 우선시하도록 압박받기 쉽다. 업무를 유형별로 분리한다면 이런 상황을 방지할 수 있다. 

역량 관리 및 자원 계획 간소화: 역랑 관리(capacity management)는 분해될수록, 특히 업무 유형별로 쪼개질수록 쉬워진다. 급한 불을 꺼야 할 때면 운영이 혁신보다 더 우선시될 수밖에 없다. 여기서 문제는, 이런 사태가 언제나 발생한다는 점이다. 오류가 난 서버를 복구하거나, 고장 난 컴퓨터를 수리해야 하거나, 보안 결함을 패치해야 하는 일은 늘 벌어진다. 따라서 이러한 운영 작업을 처리하는 데 투입되는 회사의 자원이 동시에 혁신을 도맡아야 한다면, 혁신이 뒤처질 것은 불 보듯 뻔한 일이다. 게다가 역량을 정확하게 측정하기도 어려워 전략을 짜고 예산을 책정하는 데 걸림돌이 될 공산이 크다. 만약 IT 팀의 핵심 업무를 아웃소싱하거나 해외로 이전하고자 한다면, 책임 분리는 회사의 어떤 역량이 단순히 구매 가능한 일반적인 역량인지 진정한 차별 요소인지 알아챌 좋은 기회가 될 것이다. 
   
더 효과적인 전략 수립: 운영과 혁신팀을 분리한다고 해서 서로 협력할 필요가 없어진다는 말은 아니다. 오히려 두 팀이 더 조화롭게 상부상조하도록 도울 수 있다. 그 이유 중 하나는 역량 관리와 예산 책정이 간소화됨에 따라 모든 것에 더 명확해지기 때문이다. 또한 각 팀이 각자의 성공 지표에 효과적으로 영향을 미칠 수 있는 업무만 도맡아 회사 제품군의 로드맵을 짜고 트랜스포메이션을 추진하는 일도 더 쉬워진다. 반면 운영 및 혁신 작업이 뒤섞여 있으면, 여러 지표가 서로 대립해 갈등을 조장한다. 예를 들어 신뢰성 및 안정성 대비 실험적 시도와 관련된 지표가 서로 상충할 수 있다.   

단점 
‘책임 떠넘기기’ 문화의 위험: 책임을 분리하는 데 따르는 가장 큰 단점은 역시 갑작스러운 역할 분리로 인해 발생하는 갈등을 헤쳐 나가는 것이다. 팀과 리더가 이러한 갈등을 제대로 해소하지 못하면 오히려 팀이 서로 격리되고, 직원들이 업무에 대한 책임감을 덜 느끼게 될 수도 있다. 
 
잘못하면 책임 분리는 운영 및 혁신 팀간의 갈등을 악화시킬 수 있다. ⓒDepositphotos

일단 혁신팀은 상품성 있는 신제품을 개발한 뒤, 이를 출시하는 데 필요한 모든 과정을 운영팀에게 떠넘기려는 유혹을 떨쳐버려야 한다. 이런 ‘떠넘기기’ 행태는 오늘날 모범적으로 여겨지는 제품 개발 모델과도 부합하지 않을 뿐만 아니라, 조직 개혁을 무의미하게 만든다. 혁신팀은 책임을 떠넘기는 대신  신제품의 모든 과정에 있어 자신이 어느 단계까지 책임질 것인지 명확히 해야 한다. 그다음 운영팀에 업무를 이전하기 전에 충족해야 할 실적 지표를 단단히 확인해야 한다. 이렇게 구체화된 정보 이전 프로세스를 구축하는 작업은 책임 분리를 성공적으로 도입하는 데 매우 중요하다. 

관계 갈등: 책임이 공식적으로 분리되지 않은 제품 팀의 구성원들은 보통 누가 어떤 업무를 맡을지 암묵적으로 합의하곤 한다. 한 팀으로서 모든 책임을 진다는 생각이 깔려 있기도 하다. 반면 공식적으로 책임이 분리되면 더 이상 이런 암묵적인 합의는 불가하다. 체계적이고 공식적으로 역할을 배정해야 한다. 필요하다면 각 팀을 이끌 관리자를 임명하라. 아니면 각 팀의 구성원이 합심하도록 돕는 절차라도 마련해야 한다. 어떤 방법을 쓰든 책임과 역할을 명명백백히 정해야 한다. 

운영 번아웃: 운영 업무를 선호하는 직원이 있기는 하다. 하지만 이를 꺼리고 심지어 경력에 해가 되는 업무로 생각하는 직원도 있다. 따라서 팀원들과 이에 대해 깊게 논의해보는 것이 바람직하다. 어떻게 직원 개개인의 생각과 경력 계획에 맞춰 업무를 지정할지 고민할 필요가 있다. 여러 방법이 있을 수 있다. 예를 들자면 교대 업무 제도나, ‘풀스택’ 역량 개발을 위해 다른 여러 부서에서 일할 수 있는 선택권을 제공하는 방법 등이 있다.  

주요 수칙 및 고려사항 
운영 및 혁신 분담은 작은 변화가 아니다. 제품 중심의 운영 모델로 전환하여 얻은 이점을 물거품으로 만들어버리고 기업 전체에 엄청난 파급 효과를 일으킬만한 중차대한 조직 개혁이다. 선을 긋기로 결정했다면, 이러한 책임 분리 구조가 계속 비즈니스 가치를 창출하도록 다음과 같은 수칙을 따르는 것을 권장한다.
 
운영과 혁신의 역할을 명확하게 분리할수록, 모두가 같은 방향성을 공유하고 있는지 재차 확인해야 한다. ⓒDepositphotos

‘단일 IT 팀’ 사고방식 조성: 책임 분담을 팀 자체를 분리하는 것과 혼동하면 안 된다. 스포츠에 비유하자면, 스포츠팀의 선수들은 서로 다른 포지션을 맡지만 한 팀으로 움직인다. 이처럼 운영-혁신 분리 조직은 여전히 ‘단일팀’으로 행동해야 한다. 모두가 전략 회의에 참여하고 같은 목적을 추구해야 의미가 있다. 그리고 서로가 맡은 역할에 그만한 책임감을 요구해야 한다. 

적절한 분담 수준 결정: 모든 팀의 책임을 똑같이 분담할 필요도 없다. 흔히 업무는 한 운영 모델에서 여러 수준으로 분리될 수 있다. 가치 사슬로 느슨하게 연결된 몇몇 제품 팀이 있다고 가정해보자. 마케팅 및 영업 팀은 최대한 폭넓은 의미에서 운영과 혁신을 분리하는 게 더 좋다고 판단할 수 있다. 이렇게 되면 마케팅 및 영업을 이루는 모든 제품 팀이 운영 리소스를 공유한다. 한편 재무 부서 같은 경우 개별 제품 팀에 따라 미시적으로 책임을 분담할 수 있다. 이 경우에 운영 자원은 연결된 팀 전체에 걸쳐 공유되지 않고 특정 팀에게만 집중된다. 중앙화 대 탈중앙화식 운영 방식을 도입할 때 고려야 할 사항과 유사하다. 결국 표준화 및 맞춤화 사이에서 균형을 찾는 문제다. 

운영과 혁신 업무를 명확하게 정의: 어떤 업무가 운영에 해당하고, 어떤 업무가 혁신에 해당하는지 끊임없는 논의를 통해 정의해야 한다. 이 정의가 모호해지는 순간 조직은 혼란과 갈등의 나락으로 빠질 수 있다. 예를 들어 한 의료 회사는 엔지니어링 팀과 긴밀하게 협력하여 업무의 종류를 티켓 유형에 맞춰 분류했다. 

민첩성 및 비즈니스적 가치에 집중: 두 팀의 목표와 속도는 서로 다를 수밖에 없다. 하지만 이런 속도차가 상대 팀을 경시하는 구실로 작용한다면 분명히 바로잡아야 한다. 두 팀은 서로 같이 움직여야 한다. 이를 위해 첫째, 두 팀이 항상 공통의 목표를 공유하는지 확인해야 한다. 결과물이 궁극적으로 고객 가치로 나타나지 않는다면 의미가 없다. 둘째, 각 팀이 상이한 애자일 방법론을 따르고자 한다면 최소한 핵심 요소만이라도 맞춰야 한다. 예컨대 출시 일정, PI(Program Increment) 계획, 그리고 프로젝트 완료 후 되짚어보기 같은 요소가 있다. 이런 요소는 흡사 노래의 박자와 같다. 각 팀이 서로 다른 멜로디에 따라 춤을 추더라도 박자는 항상 맞아떨어져야 한다. 

완벽에 가까운 ITSM 구축: 책임을 분담했는데, 만약 한 팀이 난관에 봉착한다면 다른 팀이 개입하게 된다. 이렇게 되면 비용은 비용대로 소모되고 책임 분담의 이점이 사라진다. 따라서 책임 분담을 도입하기에 앞서 ITSM를 다듬어야 한다. 적절한 스킬, 툴, 그리고 혁신팀의 지원을 매끄럽게 요청할 수 있는 탄탄한 상위 보고경로(Escalation Path) 등을 갖춘 리소스를 먼저 준비한다.

포괄적인 API 및 마이크로서비스 카탈로그 구축: 운영과 혁신팀을 분리한 뒤에도, 시스템 및 프로세스 단일화 시스템을 끊임없이 다듬어야 한다. 모든 API 및 마이크로서비스를 포함하는 카탈로그를 구축한다면 이런 작업을 조금이나마 간소화할 수 있다. 팀이 스스로 문제를 찾아 해결하도록 도와주는 유용한 도구이기 때문이다. 덕분에 하향식 관리 방식에서 탈피하게 된다. 

이렇듯 업무 유형, 즉 운영과 혁신에 맞춰 자원을 분할하는 조직 구조 개편은 제품 중심 운영 모델의 이점을 배가시키는 비법이라고 할만하다. 허나 이를 제대로 도입하려면 신중함이 요구된다. 각 업무 유형에 해당하는 역할을 명확히 하는 것, 운영 모델에 적절히 맞게 역할을 분담하는 것, 분리된 팀이 여전히 단일 팀으로 협력하는 환경을 조성하는 것 등, 이런 사항을 세심하게 고려하지 않는다면 새 운영 모델의 이점은 물거품이 된다.  

또한 책임 분담을 효과적으로 도입한다고 해도 모든 기업에게 절대적으로 바람직한 변화일 수는 없다. 이러한 조직 개편이 적절한지 아닌지는 각 기업의 특성에 달려있다. 만약 계속 조직을 하나로 유지하는 것이 괜찮다고 느낀다면, 그게 맞을 수도 있다. 다만 운영과 혁신팀을 분리하기로 결정했다면, 정말 제대로 해야 한다. 

*Michael Bertha는 경영 컨설팅 업체 메티스 스트래티지(Metis Strategy)의 전무이사다. Duke Dyksterhouses는 메티스 스트래티지의 어소시에이트 컨설턴트다. ciokr@idg.co.kr
 
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