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IT 서비스 전달에 대해 전면적 재고찰··· 'ITaaP' 이야기

2018.06.29 Esther Shein  |  CIO


그는 “일하는 장소에 들어갔을 때 IT와 비즈니스를 구분할 수 없을 것이다. 서로 연결이 되어 있으며, 모두 카맥스를 위해 일한다. 이것이 차이를 가져온다”라고 말했다. 그는 그러나 이런 변화에 적응하는 데 시간이 필요한 사람들이 많았다고 인정했다.

존 디어의 프로세스도 유사하다. IT와 비즈니스가 매일 서로 협력을 하면서 더 빨리 의사결정을 내리고, 제품과 관련된 우선순위를 능동적으로 관리한다. 자야람은 “애자일 팀은 과거보다 더 큰 권한을 부여받았다. 과거 상사가 내렸던 결정을 직접 내린다. 여기에 더해, 비즈니스 파트너가 개발 프로세스에 완전히 참여하고 있다. 공동으로 지속적으로 발생하는 제품 지원 비용 경감 등 제품의 전체 생애 주기를 책임진다”라고 설명했다.

자야람은 “CEO와 임원들은 애자일이라는 변화가 변화 과정 동안 생산성을 크게 떨어뜨리거나, 비용을 급증시키는 문제를 걱정했었다. 우리는 2년에 걸쳐 단계적으로 애자일을 도입하면서 이 문제를 해결했다. 동일한 달에 변화를 추진하는 팀이 몇 개 팀에 불과한 방식이다. 클라우드나 린 서비스 관리 같은 다른 현대화 이니셔티브에서 찾아볼 수 있는 문제들도 직면하지 않았다”라고 말했다.

에이플락의 데이비스는 품질, 처리량(작업량), 용량(역량) 등에 있어 생산성이 크게 향상됐다고 전했다. 데이비스는 “품질과 고객 만족도가 크게 높아졌다. 비즈니스 부서가 프로세스에 더 깊이 참여를 하고, 제한과 역량을 제대로 이해하고 있기 때문이다. 예를 들어, 한 번에 5,000가지를 가질 수 없다는 점을 이해한다”라고 말했다.

지속적인 향상 : 제품 성과 측정
IT는 전달한 시스템 수를 기준으로 프로젝트 성과를 평가하는 경우가 많다. 이를 바꿔야 한다고 모하메드는 지적했다. 모하메드는 “카맥스의 경우 비즈니스 성과를 기준으로 하는 방식으로 변화를 줬다. 객관적이면서 구체적인 목표를 세운다. 단순한 '결과’가’이 아닌, 비즈니스 성과에 기반을 둔 목표를 달성해야 한다”라고 말했다. 웹사이트 트래픽 및 매출 1% 증가가 결과가 될 수 있다. 목표의 경우 2주에 한 번 측정을 한다. 임원들은 팀이 이런 목표를 달성하는 과정과 정도를 확인할 수 있다.

그는 “목표 달성 방법을 찾기 위해 여러 방법을 시도하는 것을 장려한다. 팀에 권한을 부여하고 있으며, ‘시도와 실패’ 방식을 장려하고 있다”라고 말했다. 팀은 실패에서 배운 교훈과 이를 바탕으로 시도할 다른 방법에 대해 설명을 해야 한다.

존 디어의 IT 부서는 8주 동안 애자일 프로젝트를 진행한다. 8주는 각각 2주씩인 4개의 스프린트로 구성되어 있다. 자야람은 “8주 이내에 첫 번째 제품을 고객에게 전달해야 한다. 이후 8주를 간격으로 기능을 구현 및 강화한다. 여기에 더해, 애자일 팀 가운데 상당수는 2주마다 스프린트 데모에서 자신의 업무를 비즈니스 파트너에게 설명해야 한다. 솔루션이 파트너의 필요사항에 부합하는지 확인하기 위해서이다”라고 설명했다.

예를 들어, IT 부서는 최근 딜러들을 위해 고객 리드를 생성하는 프로세스를 혁신했다. 먼저 정적 데이터를 이용하는 스탠드얼론형 실행 가능 모델로 알고리즘을 구현했다. 그리고 소수 딜러들이 테스트를 할 수 있도록 MVP(Minimum Viable Product)를 제공했다.

그는 “8주라는 사이클 동안 구현을 했으며, 이메일 첨부파일로 배포를 했다. 매주 수동으로 이 스탠드얼론 시스템을 업데이트해야 했다. 아주 노동 집약적인 프로세스였다. 이후 2개 딜러로부터 리드가 유용하다는 점을 확인했다. 그리고 개선점에 대한 피드백을 얻었다. IT는 MVP를 바탕으로 MOS(Minimal Online System)를 발전시켰다. 이를 특정 지역에 위치한 더 많은 수의 딜러들에게 배포를 하고 있는 단계이다”라고 설명했다.

그는 “이런 반복적 방식은 처음 시도한다. 과거에는 정당화를 한 후 전체 시스템을 구현했었다. 50% 정도 더 긴 시간을 투자해야 한다. 또한 딜러들의 초기 수용률도 훨씬 더 낮다”라고 덧붙였다.

이런 ‘최초 측정 방법’을 통해 애자일, 클라우드, 보안, UX, 린과 관련된 ‘성숙도’를 자체 평가한다. 이후 개선 및 향상을 원하는 부분에 대해 1개년 목표를 수립한다.

그는 “팀 별로 맞춤화된 계획을 수립할 수 있다. 동시에 애자일, 클라우드, 보안, UX, 린 등 요소별로 전사적인 매트릭스(지표)를 만든다. 그리고 (예를 들어)1년차에는 애자일에 팀의 40%를 2년차에는 80%를 투입한다”라고 설명했다.

그는 팀의 성과 평가에도 자체 평가를 사용하고 있다. 그는 “팀이 스스로 성과를 평가하고, 스스로 개선 계획을 수립하도록 만드는 것이 가장 중요하다. 이것이 조직을 계속 능률화시키는 ‘지속적인 향상(개선) 문화’이다”라고 강조했다.

데이비스에 따르면, 에이플락은 애자일을 도입하면서 IT의 ‘생산량’이 2014-2016년 사이에 12배 증가했으며 이후 꾸준히 유지되고 있다. 또 풀타임 직원과 계약직 직원을 혼합해 활용하는 방식으로 인력을 10% 줄였다.

이 회사는 또한 생산화 단계에서 활용되는 제품(기술)을 수정한 횟수 또한 지표로 측정하고 있다. 2014년에는 14%였다. 그러나2016년에는 3%로 감소했다. 세 번째 지표는 고객 만족도이다. 2013~2016년 동안 40%에서 79%로 증가했다.

이와 관련해 카맥스의 머천다이징 제품 팀 사례를 참고할 만하다. 이 팀은 약 200개 매장을 대상을 새로운 360도 뷰 디지털 카메라를 배포했다. 회사 웹사이트에서 각 차량의 상세한 인테리어 사진을 제공하기 위해서였다. 고객들이 자신의 모바일 장치에서 실시간으로 차량을 확인하도록 지원하기 위해서였다.

배포에 2주가 걸렸다. 이는 고객 경험과 조직 프로세스에 변화를 가져왔다. 전통적인 IT 환경에서는 구현이 불가능했을 것이다. 꽤 순조롭게 진행이 됐다. 카맥스는 ‘테스트와 학습, 더 빠른 학습’이라는 철학을 강조하고 있기 때문이다.

그는 “우리는 1년 넘게 구현을 하고 테스트를 한 후에 배포하라고 말하지 않는다. 우리는 항상 테스트를 한다. 따라서 (솔직히 말해)항상 실패를 한다. 팀에 해야 할 일, 달성해야 할 목표만 말한다. 그렇지만 방법은 지시하지 않는다. 방법의 경우, 스스로 테스트를 하고 학습을 해야 한다. 그리고 아이디어를 만들어야 한다”라고 강조했다.

SPR의 메드에 따르면, 애자일의 성과 측정에는 각 스프린트에 대한 ‘반성’이 포함되어야 한다. 비즈니스와 IT 팀이 함께 미팅을 해야 한다. 그리고 잘된 부분 잘못된 부분, 다음에 할 수 있는 일에 대해 대화를 해야 한다. 메드는 “이런 ‘반성’ 회의에서 협력 및 투명성 수준, 협력 팀이 소프트웨어 및 제품 개발에 있어 목표를 달성했는지 여부로 성과를 평가할 수 있다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr 

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