2020.07.14

기고 | 베이비붐 그리고 XYZ··· 세대차이 역이용하는 '슬기로운 CIO 생활'

Daniel Sanchez-Reina | CIO
세대 간 차이는 잘못될 경우 협업 문제를 일으키고 비난의 문화를 만들어낼 수 있다. 상황을 반전시킬 수 있는 독특한 인물이 바로 CIO다. 

오늘날 직장 인력은 베이비붐 세대, X세대, 밀레니엄 세대, Z세대의 4개 세대를 아우른다. 각 세대마다 저마다의 가치와 인식이 있다. 이는 공감과 협력의 문화를 조성하려는 CIO들에게 상당한 어려움을 안긴다.

코로나19와 같은 어려운 시기에는 세대간 갈등이 더욱 만연해지고 눈에 띌 수 있다. 고난의 시기에 자연스러운 불안감은 동료들에 대한 오해를 증폭시킬 수 있으며, 서로를 탓하는 문화로 이어지기 십상이다. 그러나 지금이야말로 IT 리더와 전 연령의 직원들이 합심하여 보다 탄력적인 조직을 만드는 것이 중요하다.

통합과 협업을 이루기 위해 중요한 것은 전 직원을 통일시키려고 하기보다는 각 세대의 서로 다른 특징을 인식하고 활용하는 것이다. CIO들이 다음 4단계를 밟아 나간다면 세대간 고정관념과 사회적 장벽을 서서히 무너뜨리고 IT 부서의 전체적인 탄력성을 향상시킬 수 있다.



젊은 세대들의 목표 추구 성향을 활용할 것
누구나 아침마다 잠자리에서 일어날 이유가 필요하지만 특히 밀레니엄 세대와 Z세대는 본인이 하는 일의 목표 의식을 좀더 구체적으로 필요로 하는 모습을 보인다. 베이비붐 세대와 X세대에 비해 스스로 의미를 찾지 못하는 일을 잘 견디지 못한다.

이처럼 본인이 하는 일에 대해 열정을 느껴야만 하는 밀레니엄 세대와 Z세대의 특성을 활용하여 CIO들은 세대간 대화에 착수할 수 있다. 어떻게 하면 기업과 IT부서의 비전과 사명, 가치가 개인의 목적 규정에 도움이 될 지 토론하는 것이다. 

이러한 세대간 대화를 통해 무엇이 ‘의미 있는’ 일인지에 대한 서로 다른 인식을 각 세대가 이해하고 존중하는 과정에서 세대간 공감대 형성에 도움이 될 것이다. 또한, 오랫동안 숨어 있었을 지도 모를 베이비붐 세대와 X세대들 저마다의 개인적인 목적 의식을 합리화하는 데에도 일조할 것이다.

Z세대의 경력 개발 계획 열망을 활용할 것
Z세대 구성원들의 뚜렷한 특징은 직장 생활 첫날부터 경력 개발 계획을 필요로 하는 것이다. 본인의 경력 계획을 수립함에 있어 좀더 전술적인 다른 세대들에 비해 Z세대는 전략적이다.

관리자들은 경력 개발 계획의 중요성을 간과하거나 경시하는 경우가 많은데 그러면 Z세대 직원들의 사기 저하와 높은 이직률을 야기할 수 있다. 어떤 IT 조직은 전체 역할에 걸쳐 규정된 진로가 없다. 하급 기술직이나 서비스 데스크 직무의 경우 특히 그렇다. 

CIO들은 Z세대의 경력 개발 계획 열망을 활용하여 이들과 함께 ‘파워SWOT’ 차트 개발에 나설 수 있다. 파워SWOT차트란 일종의 장단점 분석으로서 한 행렬에 2개의 축으로 이루어져 있다. 각 축은 전체적인 IT전략에 대한 계획의 중요도 및 복잡도의 변화로 구성된다. 해야 할 일 활동이 해당 상자에 나열되어 있다.



그 다음으로는, 교차 세대 팀을 꾸려서 중간 내지 높은 중요도의 작업을 처리한다. 이 활동의 목적은 2가지이다. 먼저, Z세대들이 IT 조직 내에서 단기적으로 또한 중기적으로 갖게 될 학습 기회를 시각화할 수 있게 한다. 또한, 가장 의미 있는 과제에 도전할 다양한 팀 조성에 도움을 준다. 이러한 팀은 이번 단계에서는 파워SWOT활동을 실행할 필요는 없다. 그것은 나중에 하게 된다.

선호하는 워크-라이프 조합에 맞는 선택지를 만들 것 
일-생활 균형은 가장 나이 든 세대와 가장 젊은 세대를 나누는 가장 큰 요소 가운데 하나다. 평균적으로, 베이비붐 세대와 X세대는 사무실 근무를 선호한다. 밀레니엄 세대는 커뮤니티 같은 업무 환경을 선호하지만 사생활과 일 사이에는 여전히 분명히 선을 긋는다. 반면, Z세대는 개인생활과 업무생활을 뚜렷이 구분하지 않고 합쳐버리는 것을 선호한다.

일이 완수되기만 한다면 그 방식에는 맞고 틀린 것이 없다는 생각에 그치는 지도자도 있을 수 있다. 그러나, CIO들이라면 일-생활 균형의 서로 다른 해석을 세대 간에 쉽게 이해되도록 하는 일이 무엇보다 중요하다. 그렇게 하지 않으면, 업무 헌신에 대한 편견은 위기 상황에서 서로를 비난하는 문화로 가차없이 이어지게 된다.

각 세대의 표본 직원들로 표적 집단을 만들어야 한다. 언제 어디서 일하는 것이 더 편하게 느끼는지, 본인의 성과가 어떻게 측정되었으면 하는지에 대한 논의의 장을 열어야 한다. 예를 들어, 한 집단은 업무 시간 중에는 사무실에서 일하는 것을 선호할 수도 있고 다른 집단은 재택 근무를 선호하고 긴박한 개인적 목표를 정할 수도 있다. 

이렇게 하면, 각 세대에게 의미하는 공정한 일-생활 균형(또는 통합)의 개념이 활용된다. 코로나바이러스 사태 종식 후 사무실 복귀가 어떤 모습일지 기업들이 고민하는 지금이야말로 이러한 대화를 나누고 HR과 협력하여 직원들이 선호하는 업무 스타일에 맞는 선택지를 만들기에 특히 좋은 시기이다.

세대간 협업을 위해 핵심 전문 분야를 활용할 것
이 마지막 단계에서 IT 지도자들은 파워SWOT분석에서 도출한 계획에 대한 협업에 전 세대를 참여시켜야 한다. 각 파워SWOT활동에 멘토링과 역 멘토링을 활용하여 해당 활동에 대해 좀더 능숙한 세대로부터 그렇지 못한 세대로 지식을 전파시킨다.
 
예를 들면, Z세대는 신규 VPN서비스에 대한 문제 해결이나 원격 근무로 전환 시 협업 애플리케이션 설정 변경 등 신기술 활용이 필요한 활동에 대해 베이비붐 세대 및 X세대들에게 조언해 줄 수 있다. 

X세대와 밀레니엄 세대의 경우에는 팀원 간 갈등의 점진적 해소나 회사 임원이 서비스 데스크에 찾아와 불만을 제기할 때 적절한 대처 등 대인간 소통에 전문 기술이 요구되는 활동에서 Z세대에게 도움을 줄 수 있다.

CIO들은 이러한 4단계 방식을 통해 세대간 소통과 협업을 꾸준히 장려할 수 있다. 이는 앞으로 맞게 될 어려운 시간을 성공적으로 헤쳐나갈 준비가 된 직원들로 구성된 탄력적인 IT 조직 구축에 도움이 될 것이다.

* Daniel Sanchez-Reina는 가트너에서 리더십, 문화, 인력 역동 분야를 담당하는 리서치 디렉터다. ciokr@idg.co.kr



2020.07.14

기고 | 베이비붐 그리고 XYZ··· 세대차이 역이용하는 '슬기로운 CIO 생활'

Daniel Sanchez-Reina | CIO
세대 간 차이는 잘못될 경우 협업 문제를 일으키고 비난의 문화를 만들어낼 수 있다. 상황을 반전시킬 수 있는 독특한 인물이 바로 CIO다. 

오늘날 직장 인력은 베이비붐 세대, X세대, 밀레니엄 세대, Z세대의 4개 세대를 아우른다. 각 세대마다 저마다의 가치와 인식이 있다. 이는 공감과 협력의 문화를 조성하려는 CIO들에게 상당한 어려움을 안긴다.

코로나19와 같은 어려운 시기에는 세대간 갈등이 더욱 만연해지고 눈에 띌 수 있다. 고난의 시기에 자연스러운 불안감은 동료들에 대한 오해를 증폭시킬 수 있으며, 서로를 탓하는 문화로 이어지기 십상이다. 그러나 지금이야말로 IT 리더와 전 연령의 직원들이 합심하여 보다 탄력적인 조직을 만드는 것이 중요하다.

통합과 협업을 이루기 위해 중요한 것은 전 직원을 통일시키려고 하기보다는 각 세대의 서로 다른 특징을 인식하고 활용하는 것이다. CIO들이 다음 4단계를 밟아 나간다면 세대간 고정관념과 사회적 장벽을 서서히 무너뜨리고 IT 부서의 전체적인 탄력성을 향상시킬 수 있다.



젊은 세대들의 목표 추구 성향을 활용할 것
누구나 아침마다 잠자리에서 일어날 이유가 필요하지만 특히 밀레니엄 세대와 Z세대는 본인이 하는 일의 목표 의식을 좀더 구체적으로 필요로 하는 모습을 보인다. 베이비붐 세대와 X세대에 비해 스스로 의미를 찾지 못하는 일을 잘 견디지 못한다.

이처럼 본인이 하는 일에 대해 열정을 느껴야만 하는 밀레니엄 세대와 Z세대의 특성을 활용하여 CIO들은 세대간 대화에 착수할 수 있다. 어떻게 하면 기업과 IT부서의 비전과 사명, 가치가 개인의 목적 규정에 도움이 될 지 토론하는 것이다. 

이러한 세대간 대화를 통해 무엇이 ‘의미 있는’ 일인지에 대한 서로 다른 인식을 각 세대가 이해하고 존중하는 과정에서 세대간 공감대 형성에 도움이 될 것이다. 또한, 오랫동안 숨어 있었을 지도 모를 베이비붐 세대와 X세대들 저마다의 개인적인 목적 의식을 합리화하는 데에도 일조할 것이다.

Z세대의 경력 개발 계획 열망을 활용할 것
Z세대 구성원들의 뚜렷한 특징은 직장 생활 첫날부터 경력 개발 계획을 필요로 하는 것이다. 본인의 경력 계획을 수립함에 있어 좀더 전술적인 다른 세대들에 비해 Z세대는 전략적이다.

관리자들은 경력 개발 계획의 중요성을 간과하거나 경시하는 경우가 많은데 그러면 Z세대 직원들의 사기 저하와 높은 이직률을 야기할 수 있다. 어떤 IT 조직은 전체 역할에 걸쳐 규정된 진로가 없다. 하급 기술직이나 서비스 데스크 직무의 경우 특히 그렇다. 

CIO들은 Z세대의 경력 개발 계획 열망을 활용하여 이들과 함께 ‘파워SWOT’ 차트 개발에 나설 수 있다. 파워SWOT차트란 일종의 장단점 분석으로서 한 행렬에 2개의 축으로 이루어져 있다. 각 축은 전체적인 IT전략에 대한 계획의 중요도 및 복잡도의 변화로 구성된다. 해야 할 일 활동이 해당 상자에 나열되어 있다.



그 다음으로는, 교차 세대 팀을 꾸려서 중간 내지 높은 중요도의 작업을 처리한다. 이 활동의 목적은 2가지이다. 먼저, Z세대들이 IT 조직 내에서 단기적으로 또한 중기적으로 갖게 될 학습 기회를 시각화할 수 있게 한다. 또한, 가장 의미 있는 과제에 도전할 다양한 팀 조성에 도움을 준다. 이러한 팀은 이번 단계에서는 파워SWOT활동을 실행할 필요는 없다. 그것은 나중에 하게 된다.

선호하는 워크-라이프 조합에 맞는 선택지를 만들 것 
일-생활 균형은 가장 나이 든 세대와 가장 젊은 세대를 나누는 가장 큰 요소 가운데 하나다. 평균적으로, 베이비붐 세대와 X세대는 사무실 근무를 선호한다. 밀레니엄 세대는 커뮤니티 같은 업무 환경을 선호하지만 사생활과 일 사이에는 여전히 분명히 선을 긋는다. 반면, Z세대는 개인생활과 업무생활을 뚜렷이 구분하지 않고 합쳐버리는 것을 선호한다.

일이 완수되기만 한다면 그 방식에는 맞고 틀린 것이 없다는 생각에 그치는 지도자도 있을 수 있다. 그러나, CIO들이라면 일-생활 균형의 서로 다른 해석을 세대 간에 쉽게 이해되도록 하는 일이 무엇보다 중요하다. 그렇게 하지 않으면, 업무 헌신에 대한 편견은 위기 상황에서 서로를 비난하는 문화로 가차없이 이어지게 된다.

각 세대의 표본 직원들로 표적 집단을 만들어야 한다. 언제 어디서 일하는 것이 더 편하게 느끼는지, 본인의 성과가 어떻게 측정되었으면 하는지에 대한 논의의 장을 열어야 한다. 예를 들어, 한 집단은 업무 시간 중에는 사무실에서 일하는 것을 선호할 수도 있고 다른 집단은 재택 근무를 선호하고 긴박한 개인적 목표를 정할 수도 있다. 

이렇게 하면, 각 세대에게 의미하는 공정한 일-생활 균형(또는 통합)의 개념이 활용된다. 코로나바이러스 사태 종식 후 사무실 복귀가 어떤 모습일지 기업들이 고민하는 지금이야말로 이러한 대화를 나누고 HR과 협력하여 직원들이 선호하는 업무 스타일에 맞는 선택지를 만들기에 특히 좋은 시기이다.

세대간 협업을 위해 핵심 전문 분야를 활용할 것
이 마지막 단계에서 IT 지도자들은 파워SWOT분석에서 도출한 계획에 대한 협업에 전 세대를 참여시켜야 한다. 각 파워SWOT활동에 멘토링과 역 멘토링을 활용하여 해당 활동에 대해 좀더 능숙한 세대로부터 그렇지 못한 세대로 지식을 전파시킨다.
 
예를 들면, Z세대는 신규 VPN서비스에 대한 문제 해결이나 원격 근무로 전환 시 협업 애플리케이션 설정 변경 등 신기술 활용이 필요한 활동에 대해 베이비붐 세대 및 X세대들에게 조언해 줄 수 있다. 

X세대와 밀레니엄 세대의 경우에는 팀원 간 갈등의 점진적 해소나 회사 임원이 서비스 데스크에 찾아와 불만을 제기할 때 적절한 대처 등 대인간 소통에 전문 기술이 요구되는 활동에서 Z세대에게 도움을 줄 수 있다.

CIO들은 이러한 4단계 방식을 통해 세대간 소통과 협업을 꾸준히 장려할 수 있다. 이는 앞으로 맞게 될 어려운 시간을 성공적으로 헤쳐나갈 준비가 된 직원들로 구성된 탄력적인 IT 조직 구축에 도움이 될 것이다.

* Daniel Sanchez-Reina는 가트너에서 리더십, 문화, 인력 역동 분야를 담당하는 리서치 디렉터다. ciokr@idg.co.kr

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