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트랜스포메이션 이니셔티브를 ‘재개’한다면?··· 5가지를 기억하라

기업들이 거의 1년 가까이 보류했던 트랜스포메이션 이니셔티브를 시작하거나 혹은 재개하고 있다. 트랜스포메이션 이니셔티브를 올바르게 추진하는 동시에 시스템 통합업체(SI) 비용을 15~20%가량 절감하는 방법을 살펴본다.  코로나19 사태는 우리의 일상을 완전히 바꿨다. 이는 다음 세대를 여는 역사상 결정적인 전환점이 될 것이다. 이러한 팬데믹의 부산물을 하나 꼽으라면 공급업체들의 그 어느 때보다 치열한 서비스 딜리버리 경쟁이 이뤄지고 있다는 점이다.  이 새로운 시대에서 트랜스포메이션 이니셔티브를 시작하거나 재개하는 기업이 이행해야 할 핵심적인 다섯 가지 단계를 소개한다.    1. 비즈니스 가치 제안을 검증하라  아마 코로나19 여파로 트랜스포메이션 프로젝트를 보류한 기업들이 많을 것이다. 이를 재개하는 시점에서 알아야 할 사실은 현재가 프로젝트를 보류했던 시점과 동일한 상태가 아니라는 점이다. 그리고 그 상태로 돌아갈 가능성도 희박하다.  팬데믹 이전에 얻으리라 진단했던 이점은 기업들이 불가피하게 새로운 비즈니스 관행을 도입하게 되면서 사라졌을 수 있다. 또 1년 전에 존재했던 공급망은 팬데믹이 끼친 영향에 대응하고자 완전히 재설계 됐을지도 모른다. 이전에 존재했던 시장은 새로운 역량을 필요로 하는 새 시장으로 변모했을 수 있다. 그리고 이미 인력 감축에 나섰다면 과거의 운영 비용 절감 계획은 더 이상 쓸모없을 가능성이 크다. 이러한 가운데, 공급업체 진영은 1년 내내 더 많은 제품 로드맵을 구현했다. 이들 공급업체가 내놓은 새로운 제품 및 서비스는 새로운 타당성을 확보할 수 있는 가능성을 제공한다.  이에 따라 제안요청서(RFP)에 앞서, 기업은 가장 먼저 비즈니스 케이스를 다시 검토하여 잠재적인 이점이 여전히 유효한지 확인하거나, 현시점에서 비즈니스 트랜스포메이션에 필요한 역량을 파악해야 한다.  비즈니스 케이스에 관한 탄탄한 기반을 구축하는 일은 언제나 중요한 성공 ...

트랜스포메이션 변혁 시스템 통합업체 SI 업체 코로나19 팬데믹 워크데이 서비스나우 액센츄어 딜로이트 IBM 오라클 SAP 가상 딜리버리

2021.01.22

기업들이 거의 1년 가까이 보류했던 트랜스포메이션 이니셔티브를 시작하거나 혹은 재개하고 있다. 트랜스포메이션 이니셔티브를 올바르게 추진하는 동시에 시스템 통합업체(SI) 비용을 15~20%가량 절감하는 방법을 살펴본다.  코로나19 사태는 우리의 일상을 완전히 바꿨다. 이는 다음 세대를 여는 역사상 결정적인 전환점이 될 것이다. 이러한 팬데믹의 부산물을 하나 꼽으라면 공급업체들의 그 어느 때보다 치열한 서비스 딜리버리 경쟁이 이뤄지고 있다는 점이다.  이 새로운 시대에서 트랜스포메이션 이니셔티브를 시작하거나 재개하는 기업이 이행해야 할 핵심적인 다섯 가지 단계를 소개한다.    1. 비즈니스 가치 제안을 검증하라  아마 코로나19 여파로 트랜스포메이션 프로젝트를 보류한 기업들이 많을 것이다. 이를 재개하는 시점에서 알아야 할 사실은 현재가 프로젝트를 보류했던 시점과 동일한 상태가 아니라는 점이다. 그리고 그 상태로 돌아갈 가능성도 희박하다.  팬데믹 이전에 얻으리라 진단했던 이점은 기업들이 불가피하게 새로운 비즈니스 관행을 도입하게 되면서 사라졌을 수 있다. 또 1년 전에 존재했던 공급망은 팬데믹이 끼친 영향에 대응하고자 완전히 재설계 됐을지도 모른다. 이전에 존재했던 시장은 새로운 역량을 필요로 하는 새 시장으로 변모했을 수 있다. 그리고 이미 인력 감축에 나섰다면 과거의 운영 비용 절감 계획은 더 이상 쓸모없을 가능성이 크다. 이러한 가운데, 공급업체 진영은 1년 내내 더 많은 제품 로드맵을 구현했다. 이들 공급업체가 내놓은 새로운 제품 및 서비스는 새로운 타당성을 확보할 수 있는 가능성을 제공한다.  이에 따라 제안요청서(RFP)에 앞서, 기업은 가장 먼저 비즈니스 케이스를 다시 검토하여 잠재적인 이점이 여전히 유효한지 확인하거나, 현시점에서 비즈니스 트랜스포메이션에 필요한 역량을 파악해야 한다.  비즈니스 케이스에 관한 탄탄한 기반을 구축하는 일은 언제나 중요한 성공 ...

2021.01.22

기고ㅣ20년 경력 IT 헤드헌터로서 말하는 '탁월한 CIO 구분법'

20년 간 IT 임원과 기업을 연결해 온 헤드헌터로서, 모든 기업들이 원하는 CIO의 역량은 다음과 같음을 발견했다.  나이가 공개될 위험이 있긴 하지만, 필자는 20년 이상 CIO들에게 경력 관련 컨설팅 업무를 해왔으며, IT 임원과 기업을 연결해왔다. 또한 10년 동안 CIO 닷컴과 CIO 매거진에 기고를 해왔다.  그 과정에서 많은 CIO를 만났다. 어림잡아도 수천 명은 만났을 것이다. 이를 통해 기능적 CIO와 전략적 CIO, 프로젝트 관리자와 팀 리더, 고립되는 사람과 탁월한 협업자를 구분하는 안목을 키웠다.   또한 IT 임원 전문 헤드헌팅 회사인 헬러 서치(Heller Search)의 CEO로서 원하는 내용을 이끌어내는 적절한 질문이 무엇인지, 그리고 자사의 기업 고객에게 어떤 CIO를 추천하는 것이 적합한지도 배웠다.  이밖에 CIO를 찾는 과정에서 특정 역량(ex_사모주식펀드 기업에서 근무한 경력 혹은 공급망 관리를 최적화했던 성과 등)을 파악하기도 했지만, 일련의 일반적인 역량들도 확인해 왔다.  CIO를 영입할 때 모든 기업이 원하는 역량은 무엇일까? 숙련된 CIO 채용 담당자는 이런 자질을 어떻게 평가할까? 이 질문에 대한 답을 알아보자. 1. 트랜스포메이션 "본인이 주도했던 트랜스포메이션 경험에 대해 말해달라"라고 질문했을 때 후보자가 성공적인 CRM 도입을 이야기한다면, 필자는 "그것은 트랜스포메이션이 아니라 기술 도입이다"라고 답한다. 디지털 기술이 고객의 행동을 바꿔내고 있는 것뿐만 아니라 여러 비즈니스를 빠르게 와해시키고 있다는 점을 고려하자. 일개 기업이 가지는 문화, 프로세스, 행동적 대응 속도를 넘어서는 빠르기로서다. 오늘날의 기업들은 변화하지 않으면 사라질 것이다.  물론 기술 도입도 중요하다(이는 나중에 설명하겠다). 하지만 기업에서 원하는 트랜스포메이션은 IT 환경과 기업 문화에 대한 전략적인 변화이다. 이를테면 레거시 사일로를 탈피해 이를 아우르는 ...

협업 전략적 CIO 비즈니스감각 기능적 CIO 사일로 투명성 벤더관리 트랜스포메이션 정보보안 고용 이직 임원 커뮤니케이션 채용 CIO 데이터 경력 전략적사고

2020.02.27

20년 간 IT 임원과 기업을 연결해 온 헤드헌터로서, 모든 기업들이 원하는 CIO의 역량은 다음과 같음을 발견했다.  나이가 공개될 위험이 있긴 하지만, 필자는 20년 이상 CIO들에게 경력 관련 컨설팅 업무를 해왔으며, IT 임원과 기업을 연결해왔다. 또한 10년 동안 CIO 닷컴과 CIO 매거진에 기고를 해왔다.  그 과정에서 많은 CIO를 만났다. 어림잡아도 수천 명은 만났을 것이다. 이를 통해 기능적 CIO와 전략적 CIO, 프로젝트 관리자와 팀 리더, 고립되는 사람과 탁월한 협업자를 구분하는 안목을 키웠다.   또한 IT 임원 전문 헤드헌팅 회사인 헬러 서치(Heller Search)의 CEO로서 원하는 내용을 이끌어내는 적절한 질문이 무엇인지, 그리고 자사의 기업 고객에게 어떤 CIO를 추천하는 것이 적합한지도 배웠다.  이밖에 CIO를 찾는 과정에서 특정 역량(ex_사모주식펀드 기업에서 근무한 경력 혹은 공급망 관리를 최적화했던 성과 등)을 파악하기도 했지만, 일련의 일반적인 역량들도 확인해 왔다.  CIO를 영입할 때 모든 기업이 원하는 역량은 무엇일까? 숙련된 CIO 채용 담당자는 이런 자질을 어떻게 평가할까? 이 질문에 대한 답을 알아보자. 1. 트랜스포메이션 "본인이 주도했던 트랜스포메이션 경험에 대해 말해달라"라고 질문했을 때 후보자가 성공적인 CRM 도입을 이야기한다면, 필자는 "그것은 트랜스포메이션이 아니라 기술 도입이다"라고 답한다. 디지털 기술이 고객의 행동을 바꿔내고 있는 것뿐만 아니라 여러 비즈니스를 빠르게 와해시키고 있다는 점을 고려하자. 일개 기업이 가지는 문화, 프로세스, 행동적 대응 속도를 넘어서는 빠르기로서다. 오늘날의 기업들은 변화하지 않으면 사라질 것이다.  물론 기술 도입도 중요하다(이는 나중에 설명하겠다). 하지만 기업에서 원하는 트랜스포메이션은 IT 환경과 기업 문화에 대한 전략적인 변화이다. 이를테면 레거시 사일로를 탈피해 이를 아우르는 ...

2020.02.27

박스 CEO "요즘보다 CIO하기 더 좋은 시절은 없었다"

오늘날 CIO의 역할이 끊임없이 변화하고 있다. 그러나 IT임원들은 미래의 기술 의사 결정 및 감독에 있어서 자신의 역할에 대해 체념해서는 결코 안 된다고 인기 클라우드 서비스 기업 박스(Box)의 CEO 애런 레비가 힘줘 말했다. 그 이유는 다음과 같다. 박스 CEO 애런 레비 박스의 CEO 애런 레비는 "어쩌면 요즘은 역사상 CIO하기 가장 좋은 때다. 수많은 기업들이 조직에서 더 나은 기술을 활용하는데 큰 관심을 가지고 있기 때문"이라고 말했다. CIO 역할에 대한 레비의 이렇듯 긍정적인 시각은 여러 IT트렌드와 보편적인 인식에 반하는 측면이 있다. 마케팅 임원 등이 CIO들의 기술 및 예산 역할에 지난 수 년 동안 도전해 왔다. 예를 들어, 11월의 가트너 보고서에서는 마케팅 기술 예산이 2017년 CIO가 기술에 지출하는 금액을 초과할 것이라는 전망이 제시되기도 했다. 하지만 레비는 CIO에게 유리한 총체적인 반전의 조짐을 감지하고 있다고 전했다. IT 리더들이 기업에서 담당하는 책임의 부담이 비즈니스 툴 및 IT 인프라의 현대화와 합쳐지면서 CIO들은 조직의 변화에 따른 더욱 강력한 입지를 확보하게 되었다는 설명이다. 그는 "10년 전, 우리는 혁신이 거의 없고 사람들이 사용할 수 있는 좋은 툴이 많지 않은 환경에 살고 있었다. 이제는 반대의 환경에 살고 있다고 말할 수 있다. 우리는 놀라운 애플리케이션과 서비스를 활용하는 풍족한 IT의 시대에 살고 있으며 '어떤 것을 선택할까?' 같은 다른 종류의 문제를 고민하고 있다"라고 말했다. IT 현대화는 CIO에게 기회다 레비에 따르면 모든 규모의 기업들이 클라우드의 중요성을 인지하고 있으며 전통적인 IT자산 스택의 현대화에 대해 큰 압박을 느끼고 있다. 그는 "기업 소프트웨어를 개발하는 방식과 기업 플랫폼에 있는 모든 데이터를 활용하는 방식이 크게 바뀌고 있다. 이러한 추세는 앞으로도 지속될 것”이...

협업 박스 CIO 트랜스포메이션 디지털 혁신

2016.12.23

오늘날 CIO의 역할이 끊임없이 변화하고 있다. 그러나 IT임원들은 미래의 기술 의사 결정 및 감독에 있어서 자신의 역할에 대해 체념해서는 결코 안 된다고 인기 클라우드 서비스 기업 박스(Box)의 CEO 애런 레비가 힘줘 말했다. 그 이유는 다음과 같다. 박스 CEO 애런 레비 박스의 CEO 애런 레비는 "어쩌면 요즘은 역사상 CIO하기 가장 좋은 때다. 수많은 기업들이 조직에서 더 나은 기술을 활용하는데 큰 관심을 가지고 있기 때문"이라고 말했다. CIO 역할에 대한 레비의 이렇듯 긍정적인 시각은 여러 IT트렌드와 보편적인 인식에 반하는 측면이 있다. 마케팅 임원 등이 CIO들의 기술 및 예산 역할에 지난 수 년 동안 도전해 왔다. 예를 들어, 11월의 가트너 보고서에서는 마케팅 기술 예산이 2017년 CIO가 기술에 지출하는 금액을 초과할 것이라는 전망이 제시되기도 했다. 하지만 레비는 CIO에게 유리한 총체적인 반전의 조짐을 감지하고 있다고 전했다. IT 리더들이 기업에서 담당하는 책임의 부담이 비즈니스 툴 및 IT 인프라의 현대화와 합쳐지면서 CIO들은 조직의 변화에 따른 더욱 강력한 입지를 확보하게 되었다는 설명이다. 그는 "10년 전, 우리는 혁신이 거의 없고 사람들이 사용할 수 있는 좋은 툴이 많지 않은 환경에 살고 있었다. 이제는 반대의 환경에 살고 있다고 말할 수 있다. 우리는 놀라운 애플리케이션과 서비스를 활용하는 풍족한 IT의 시대에 살고 있으며 '어떤 것을 선택할까?' 같은 다른 종류의 문제를 고민하고 있다"라고 말했다. IT 현대화는 CIO에게 기회다 레비에 따르면 모든 규모의 기업들이 클라우드의 중요성을 인지하고 있으며 전통적인 IT자산 스택의 현대화에 대해 큰 압박을 느끼고 있다. 그는 "기업 소프트웨어를 개발하는 방식과 기업 플랫폼에 있는 모든 데이터를 활용하는 방식이 크게 바뀌고 있다. 이러한 추세는 앞으로도 지속될 것”이...

2016.12.23

볼보, 신임 CIO·CDO에 맥도날드 CDO 영입

스웨덴 자동자 제조기업 볼보가 아티프 라픽 전 맥도날드 CDO를 영입했다. 아티프는 볼보에서 CIO 및 CDO 역할을 수행하며 회사의 디지털 혁신 전략을 지휘할 예정이다. Credit: Bruce W. Stracener/Wikipedia CC, Volvo 볼보는 아티프가 고객 대면 애플리케이션과 디지털 터치포인트, 제품, 프로세스, 서비스에 이르는 엔터프라이즈 시스템 분야의 디지털 혁신을 관장할 것이라며, 자율주행 차량, 전기 자동차, 커넥티드 차량 개발 업무도 여기에 포함된다고 성명서를 통해 밝혔다. 볼보의 대표이자 CEO 하켄 사무엘슨은 "오늘날 자동차 사업은 대단히 빠르게 변화하고 있다.볼보 또한 빠르게 변화해야만 한다. 고객의 볼보 자동차를 사는 방법, 볼보와 고객이 교류라는 방법도 이러한 변화에 해당된다. 아티프는 우리의 개발을 가속화하는데 있어 최적의 인물이다"라고 밝혔다. 디지털 기어로의 변속 볼보는 자동차 업계에서도 변화를 발빠르게 수용하고 있는 기업에 속한다. 일례로 블루투스-이네이블드 디지털 키를 이미 시험하고 있는데, 이는 운전자가 모바일 앱을 차량을 잠그거나 해제하도록 하는 기능이다. 지난 11월에는 디지털 키 기술을 활용하는 디지털 컨시어스 서비스를 출범하기도 했다.  회사는 이 밖에 2017년부터는 자율주행 차량 파일럿 서비스를 진행할 예정이며 2020년부터는 보다 폭넓은 적용을 계획하고 있다. 볼보는 또 우버와 자율주행차량 개발과 관련해 우버와 3억 달러 규모의 파트너십을 체결하기도 했다. 아티프 라픽은 디지털 혁신 분야에서 폭넓은 경험을 보유하고 있다. 맥도날드에서 온디맨드 배달 서비스를 총괄했으며, 무선 충전 스테이션도 시범 설치했다. 모바일 앱에 다양한 기능을 추가했으며, 전세계 2,600여 곳의 매장에 디지털 주문 및 테이블 서비스를 적용시켰다. 옴니채널 전략과 신규 CRM 시스템 측면에서도 기여했다. 2013년 맥도날드에 합류하기 전에는 아마존닷컴에서 킨들 다이...

트랜스포메이션 볼보 맥도날드 디지털 혁신 CIO. CDO 아티브 라픽

2016.12.12

스웨덴 자동자 제조기업 볼보가 아티프 라픽 전 맥도날드 CDO를 영입했다. 아티프는 볼보에서 CIO 및 CDO 역할을 수행하며 회사의 디지털 혁신 전략을 지휘할 예정이다. Credit: Bruce W. Stracener/Wikipedia CC, Volvo 볼보는 아티프가 고객 대면 애플리케이션과 디지털 터치포인트, 제품, 프로세스, 서비스에 이르는 엔터프라이즈 시스템 분야의 디지털 혁신을 관장할 것이라며, 자율주행 차량, 전기 자동차, 커넥티드 차량 개발 업무도 여기에 포함된다고 성명서를 통해 밝혔다. 볼보의 대표이자 CEO 하켄 사무엘슨은 "오늘날 자동차 사업은 대단히 빠르게 변화하고 있다.볼보 또한 빠르게 변화해야만 한다. 고객의 볼보 자동차를 사는 방법, 볼보와 고객이 교류라는 방법도 이러한 변화에 해당된다. 아티프는 우리의 개발을 가속화하는데 있어 최적의 인물이다"라고 밝혔다. 디지털 기어로의 변속 볼보는 자동차 업계에서도 변화를 발빠르게 수용하고 있는 기업에 속한다. 일례로 블루투스-이네이블드 디지털 키를 이미 시험하고 있는데, 이는 운전자가 모바일 앱을 차량을 잠그거나 해제하도록 하는 기능이다. 지난 11월에는 디지털 키 기술을 활용하는 디지털 컨시어스 서비스를 출범하기도 했다.  회사는 이 밖에 2017년부터는 자율주행 차량 파일럿 서비스를 진행할 예정이며 2020년부터는 보다 폭넓은 적용을 계획하고 있다. 볼보는 또 우버와 자율주행차량 개발과 관련해 우버와 3억 달러 규모의 파트너십을 체결하기도 했다. 아티프 라픽은 디지털 혁신 분야에서 폭넓은 경험을 보유하고 있다. 맥도날드에서 온디맨드 배달 서비스를 총괄했으며, 무선 충전 스테이션도 시범 설치했다. 모바일 앱에 다양한 기능을 추가했으며, 전세계 2,600여 곳의 매장에 디지털 주문 및 테이블 서비스를 적용시켰다. 옴니채널 전략과 신규 CRM 시스템 측면에서도 기여했다. 2013년 맥도날드에 합류하기 전에는 아마존닷컴에서 킨들 다이...

2016.12.12

블로그 | 디지털 변혁을 어떻게 이룰까? '6가지 가이드라인'

'디지털 변혁'(digital transformation)이라는 표현은 IT 벤더의 마케터들이 판매하는 모든 것에 흔히 갖다 붙이는 용어다. 광범위한 영역을 포괄하는 용어이지만 간단한 의미로 정리해보자. 한 마디로 디지털 변혁이란 유연하지 않은 플랫폼과 제품, 워크플로우에서 영구적으로 에자일한 환경으로 가는 여정이다. 자연적으로 변혁의 세부사항은 조직에 따라 전혀 다를 수 있다. 그렇지만 공통점이 데브옵스, 사일로 간 협업, 빅데이터 분석 등 거의 모든 사례에 존재하고 있다. 하지만 어떻게 디지털 변혁을 이룰까? 모든 테마가 그렇듯 자신은 작게 시작해야 한다. 최고경영자 단계에서 디지털 변혁은 새로운 비즈니스 기회로 뛰어들고, 운영 비용을 줄이고자 하는 욕망에 호소한다. IT 종사자와 개발자들의 과제는 변혁적 사례를 제공하는 방법으로 프로젝트를 실행하고 선택하는데 있다. 다음과 같은 일반적 가이드 라인들은 실제 사례에서 나온 것으로 도움이 될 수 있다. 1. 진짜 잠재력을 팔아라 디지털 변혁을 추구하는데 있어서 비즈니스 관리는 종종 구글이나 우버, 스냅챗 같은 엄청난 디지털 기업들에 대한 질투에서 시작되는 것처럼 보인다. 현재 자사에 수많은 기술을 집어 넣기만 하면 모든 게 하루아침에 변할 것이라는 생각부터 버려야 한다. 그렇지만 디지털 변혁에 대한 이야기들은 아주 실질적인 기회를 제시한다. 가장 중요한 변화는 종종 조직적으로 끝나는데 협업 장려를 위해 사일로를 없애거나 자체 프로젝트를 노동력이 많이 드는 인증 프로세스 없이 자체 프로젝트를 지속적으로 스핀업할 수 있게 해주는 등이다. 조직적 파괴를 실행하면서 시작하고 싶진 않겠지만 실질적인 혜택을 선보이고 싶을 것이다. 이 가운데 최고의 혜택은 제품이나 애플리케이션을 시장에 훨씬 더 빠르게 내놓을 수 있는 능력 즉, 민첩성(agility)이 바로 그것이다. 그래서 자신이 확신하는 프로젝트 90%가 이를 증명할 것이다. 2. 알맞은 프로젝트를 선택하라...

혁신 트랜스포메이션 디지털 변혁 디지털라이제이션 digital transformation

2016.10.27

'디지털 변혁'(digital transformation)이라는 표현은 IT 벤더의 마케터들이 판매하는 모든 것에 흔히 갖다 붙이는 용어다. 광범위한 영역을 포괄하는 용어이지만 간단한 의미로 정리해보자. 한 마디로 디지털 변혁이란 유연하지 않은 플랫폼과 제품, 워크플로우에서 영구적으로 에자일한 환경으로 가는 여정이다. 자연적으로 변혁의 세부사항은 조직에 따라 전혀 다를 수 있다. 그렇지만 공통점이 데브옵스, 사일로 간 협업, 빅데이터 분석 등 거의 모든 사례에 존재하고 있다. 하지만 어떻게 디지털 변혁을 이룰까? 모든 테마가 그렇듯 자신은 작게 시작해야 한다. 최고경영자 단계에서 디지털 변혁은 새로운 비즈니스 기회로 뛰어들고, 운영 비용을 줄이고자 하는 욕망에 호소한다. IT 종사자와 개발자들의 과제는 변혁적 사례를 제공하는 방법으로 프로젝트를 실행하고 선택하는데 있다. 다음과 같은 일반적 가이드 라인들은 실제 사례에서 나온 것으로 도움이 될 수 있다. 1. 진짜 잠재력을 팔아라 디지털 변혁을 추구하는데 있어서 비즈니스 관리는 종종 구글이나 우버, 스냅챗 같은 엄청난 디지털 기업들에 대한 질투에서 시작되는 것처럼 보인다. 현재 자사에 수많은 기술을 집어 넣기만 하면 모든 게 하루아침에 변할 것이라는 생각부터 버려야 한다. 그렇지만 디지털 변혁에 대한 이야기들은 아주 실질적인 기회를 제시한다. 가장 중요한 변화는 종종 조직적으로 끝나는데 협업 장려를 위해 사일로를 없애거나 자체 프로젝트를 노동력이 많이 드는 인증 프로세스 없이 자체 프로젝트를 지속적으로 스핀업할 수 있게 해주는 등이다. 조직적 파괴를 실행하면서 시작하고 싶진 않겠지만 실질적인 혜택을 선보이고 싶을 것이다. 이 가운데 최고의 혜택은 제품이나 애플리케이션을 시장에 훨씬 더 빠르게 내놓을 수 있는 능력 즉, 민첩성(agility)이 바로 그것이다. 그래서 자신이 확신하는 프로젝트 90%가 이를 증명할 것이다. 2. 알맞은 프로젝트를 선택하라...

2016.10.27

인터뷰 | 한국오라클 이수아 상무가 전하는 ‘디지털 혁신’ 이야기

오늘날 산업계의 화두는 단연 ‘디지털 디스럽션’이다. 파괴적 혁신을 의미하는 디지털 디스럽션은 비록 업종에 따라 체감 강도는 다를지언정 모든 산업에 걸쳐 관심사로 부상했다. 스마트폰으로 촉발된 모빌리티 혁명에서부터 소셜, IoT, 빅데이터, 클라우드에 이르는 디지털 충격파가 이제 경제 전반을 격렬하게 뒤흔들고 있다고 평가해도 과언이 아니다. 고무적인 현상은 CEO를 위시한 경영진들의 인식이 변화하고 있다는 점이다. IT를 골치 아픈 무언가로 간주해 IT 부서에게 맡겨 놓던 과거와 달리, 디지털화에 대해서는 적극적으로 고민하고 있다. 특히 해외 시장과 접촉이 찾은 경영진들에게서 뚜렷이 찾아볼 수 있는 경향이다. 그러나 비즈니스를 디지털화하기란 쉽지 않은 작업이다. 자칫 막연한 논의로 이어지기 쉬우며 투자 대비 효과를 확인하는 것도 까다롭다. 기업 내외부에서 생각하지 못한 반발에 부딪히기도 십상이다. 한국오라클 이수아 상무를 만나 그간 디지털 혁신(DDE) 워크숍 비즈니스를 진행하면서 발굴한 교훈과 앞으로의 전망에 대해 이야기를 들었다. 현장에서 느끼는 디지털 디스럽션 위기감 한국오라클이 국내에 디지털 혁신(DDE) 워크숍을 소개한 시점은 작년 9월이다. 이수아 상무는 그간 약 20여 곳의 기업과 만나 각각의 비즈니스 환경을 확인하고 디지털화 전략에 대해 논의했다며 이야기를 시작했다. “국내 기업들과 이야기를 나눠본 결과 의외였던 사실이 있습니다. 많은 국내 기업이 디지털라이제이션에 대해 적극적인 조직 구조를 이미 가지고 있었다는 점입니다. 디지털 전략팀을 구성하거나 최고 디지털 책임자를 임명한 기업이 상당수였습니다. 이러한 전담 조직은 클라우드, 모바일, IoT, 소비자 경험 등을 전체적으로 아우르면서 디지털을 다루고 기업의 변혁을 고민하고 있었습니다.” 오라클 모빌리티 TFT를 이끌다 작년부터 오라클 미들웨어(MW) 디지털 부문을 총괄하고 있는 이수아 상무는 디지털 디스럽션에 대한 ...

오라클 트랜스포메이션 디지털 변혁 디지털라이제이션 디지털 디스럽션 디진털 혁신 이수아

2016.09.20

오늘날 산업계의 화두는 단연 ‘디지털 디스럽션’이다. 파괴적 혁신을 의미하는 디지털 디스럽션은 비록 업종에 따라 체감 강도는 다를지언정 모든 산업에 걸쳐 관심사로 부상했다. 스마트폰으로 촉발된 모빌리티 혁명에서부터 소셜, IoT, 빅데이터, 클라우드에 이르는 디지털 충격파가 이제 경제 전반을 격렬하게 뒤흔들고 있다고 평가해도 과언이 아니다. 고무적인 현상은 CEO를 위시한 경영진들의 인식이 변화하고 있다는 점이다. IT를 골치 아픈 무언가로 간주해 IT 부서에게 맡겨 놓던 과거와 달리, 디지털화에 대해서는 적극적으로 고민하고 있다. 특히 해외 시장과 접촉이 찾은 경영진들에게서 뚜렷이 찾아볼 수 있는 경향이다. 그러나 비즈니스를 디지털화하기란 쉽지 않은 작업이다. 자칫 막연한 논의로 이어지기 쉬우며 투자 대비 효과를 확인하는 것도 까다롭다. 기업 내외부에서 생각하지 못한 반발에 부딪히기도 십상이다. 한국오라클 이수아 상무를 만나 그간 디지털 혁신(DDE) 워크숍 비즈니스를 진행하면서 발굴한 교훈과 앞으로의 전망에 대해 이야기를 들었다. 현장에서 느끼는 디지털 디스럽션 위기감 한국오라클이 국내에 디지털 혁신(DDE) 워크숍을 소개한 시점은 작년 9월이다. 이수아 상무는 그간 약 20여 곳의 기업과 만나 각각의 비즈니스 환경을 확인하고 디지털화 전략에 대해 논의했다며 이야기를 시작했다. “국내 기업들과 이야기를 나눠본 결과 의외였던 사실이 있습니다. 많은 국내 기업이 디지털라이제이션에 대해 적극적인 조직 구조를 이미 가지고 있었다는 점입니다. 디지털 전략팀을 구성하거나 최고 디지털 책임자를 임명한 기업이 상당수였습니다. 이러한 전담 조직은 클라우드, 모바일, IoT, 소비자 경험 등을 전체적으로 아우르면서 디지털을 다루고 기업의 변혁을 고민하고 있었습니다.” 오라클 모빌리티 TFT를 이끌다 작년부터 오라클 미들웨어(MW) 디지털 부문을 총괄하고 있는 이수아 상무는 디지털 디스럽션에 대한 ...

2016.09.20

"디지털 변혁 트렌드, IT 지출 이끈다" IDC 보고서

디지털 변혁(Digital transformation)이 전세계 IT 지출에 긍정적인 영향을 끼치고 있는 것으로 분석됐다. Credit: Michelle Maher 29일 발표된 IDC의 신규 데이터에 따르면, 전세계 IT 제품 및 서비스 분야 지출액은 2016년 2.4조 달러에서 2020년 2.7조 달러로 증가할 전망이다. IDC는 이러한 성장의 상당 부분이 디지털 변혁 노력과 관련된 클라우드, 모빌리티, 빅데이터 분야로 인한 수치일 것이라고 분석했다. IDC는 또 이러한 노력이 금융 서비스와 제조 분야에서 두드러지게 나타나고 있다고 덧붙였다. 2015년 IT 분야 매출의 절반 이상은 소비자 측면에서 발생했다. IDC는 "지속되고 있는 스마트폰 폭발" 현상을 주요 원인으로 지목했다. 그러나 PC, 태블릿, 스마트폰과 같은 소비자 측면의 IT 지출은 점차 감소하는 양상이다. IDC는 심지어 태블릿 분야의 성장조차도 커머셜 분야에 의해 주도될 것이라고 전망했다. IDC 스테판 민튼 커스터머 부사장은 "2016년 현재까지는 소비자 분야와 공공 분야가 IT 지출을 견인하고 있다. 그러나 금융 서비스 분야와 제조에서 강력한 모멘텀이 나타나고 있다. 데이터 분석, 협업 애플리케이션 등의 프로젝트 기반 기업 투자 또한 견조함을 유지하고 있다"라고 말했다. IDC 자료에 따르면 IT 지출 측면에서 가장 빠르게 성장하는 영역은 헬스케어일 전망이지만 뱅킹, 미디어, 전문 서비스 분야의 성장도 뚜렷할 전망이다. 반면 통신 분야는 상대적으로 부진할 것으로 전망됐다. 기업 규모별로는 1,000명 이상의 대기업 조직에서 비롯되는 IT 지출이 45%에 달할 것으로 관측됐다. 그러나 IT 지출이 가장 빠르게 성장하는 기업 규모는 100~999명 사이의 조직일 것이라는 전망이다. 'Worldwide Semiannual IT Spending Guide: Vertical and Company Size'...

IDC 트랜스포메이션 IT 지출 디지털 변혁 디지털라이제이션 디지털 디스럽션

2016.08.30

디지털 변혁(Digital transformation)이 전세계 IT 지출에 긍정적인 영향을 끼치고 있는 것으로 분석됐다. Credit: Michelle Maher 29일 발표된 IDC의 신규 데이터에 따르면, 전세계 IT 제품 및 서비스 분야 지출액은 2016년 2.4조 달러에서 2020년 2.7조 달러로 증가할 전망이다. IDC는 이러한 성장의 상당 부분이 디지털 변혁 노력과 관련된 클라우드, 모빌리티, 빅데이터 분야로 인한 수치일 것이라고 분석했다. IDC는 또 이러한 노력이 금융 서비스와 제조 분야에서 두드러지게 나타나고 있다고 덧붙였다. 2015년 IT 분야 매출의 절반 이상은 소비자 측면에서 발생했다. IDC는 "지속되고 있는 스마트폰 폭발" 현상을 주요 원인으로 지목했다. 그러나 PC, 태블릿, 스마트폰과 같은 소비자 측면의 IT 지출은 점차 감소하는 양상이다. IDC는 심지어 태블릿 분야의 성장조차도 커머셜 분야에 의해 주도될 것이라고 전망했다. IDC 스테판 민튼 커스터머 부사장은 "2016년 현재까지는 소비자 분야와 공공 분야가 IT 지출을 견인하고 있다. 그러나 금융 서비스 분야와 제조에서 강력한 모멘텀이 나타나고 있다. 데이터 분석, 협업 애플리케이션 등의 프로젝트 기반 기업 투자 또한 견조함을 유지하고 있다"라고 말했다. IDC 자료에 따르면 IT 지출 측면에서 가장 빠르게 성장하는 영역은 헬스케어일 전망이지만 뱅킹, 미디어, 전문 서비스 분야의 성장도 뚜렷할 전망이다. 반면 통신 분야는 상대적으로 부진할 것으로 전망됐다. 기업 규모별로는 1,000명 이상의 대기업 조직에서 비롯되는 IT 지출이 45%에 달할 것으로 관측됐다. 그러나 IT 지출이 가장 빠르게 성장하는 기업 규모는 100~999명 사이의 조직일 것이라는 전망이다. 'Worldwide Semiannual IT Spending Guide: Vertical and Company Size'...

2016.08.30

디지털 변혁이 2016년을 결정한다··· IDC 미래 보고서 브리핑

2016년 IT 리더들은 어디에 집중할까? 최근 발표된 'IDC 퓨쳐스케이프: 월드사이드 CIO 아젠다 2016 예측'(IDC FutureScape: Worldside CIT Agenda 2016 Predictions) 보고서는 이에 대한 대답을 제시하는 보고서 중 하나다. IDC에 의하면 내년 IT 리더십의 가장 큰 과제는 디지털 변혁과 관련한 비즈니스 니즈, 기능성, 가용성을 중심으로 형성될 전망이다. 데이터를 보면 CEO들의 2/3가 2016년 디지털 변혁에 초점을 맞출 계획이며, 이 CIO들은 그 과정에서 다양한 부서와 연관될 것으로 관측된다. 역량(capabilities)에 있어서는 CIO들의 25%만이 새로운 디지털 매출 스트림 주도 방식에 있어서 자신감을 보였다. 가용성(availability)에 있어서 CIO들은 레거시 IT 서비스 관리 방안과 함께 어떻게 기업 내의 디지털 변혁을 증대시킬지에 초점을 맞추고 있다. IDC 측은 이런 목표들을 달성하기 위해서는 혁신, 통합, 혼합에 초점을 맞춰야 할 것이라고 제시했다. 여기에는 범부서적 파트너십 도입, 신기술 투자, IT내의 혁신 문화 장려 등이 포함된다. ciokr@idg.co.kr  

애자일 디지털 변혁 트랜스포메이션 크라우드 소싱 현업 IT 거버넌스 IDC 경영 CIO 2016년

2015.12.02

2016년 IT 리더들은 어디에 집중할까? 최근 발표된 'IDC 퓨쳐스케이프: 월드사이드 CIO 아젠다 2016 예측'(IDC FutureScape: Worldside CIT Agenda 2016 Predictions) 보고서는 이에 대한 대답을 제시하는 보고서 중 하나다. IDC에 의하면 내년 IT 리더십의 가장 큰 과제는 디지털 변혁과 관련한 비즈니스 니즈, 기능성, 가용성을 중심으로 형성될 전망이다. 데이터를 보면 CEO들의 2/3가 2016년 디지털 변혁에 초점을 맞출 계획이며, 이 CIO들은 그 과정에서 다양한 부서와 연관될 것으로 관측된다. 역량(capabilities)에 있어서는 CIO들의 25%만이 새로운 디지털 매출 스트림 주도 방식에 있어서 자신감을 보였다. 가용성(availability)에 있어서 CIO들은 레거시 IT 서비스 관리 방안과 함께 어떻게 기업 내의 디지털 변혁을 증대시킬지에 초점을 맞추고 있다. IDC 측은 이런 목표들을 달성하기 위해서는 혁신, 통합, 혼합에 초점을 맞춰야 할 것이라고 제시했다. 여기에는 범부서적 파트너십 도입, 신기술 투자, IT내의 혁신 문화 장려 등이 포함된다. ciokr@idg.co.kr  

2015.12.02

대학 CIO 3인의 2015년 관심사 '고객 경험, 빅데이터, 비즈니스 가치'

2015년 미국 대학들이 가장 주목하는 분야는 고객 경험, 빅데이터, 비즈니스 가치다. Credit: Thinkstock 새해가 시작됐다. 그러나 9월에 새 학년이 시작되는 미국의 대다수 대학생들에게 새해의 시작이 새 학년의 시작은 아니다. 하지만 대학 CIO들에게는 바로 1월이 새로운 시작이다. <CIO>는 4명의 대학 CIO들에게 캠퍼스에서 추진할 변화, CIO의 역할 발전, 2015년 전망을 들어봤다. 캠퍼스의 고객 경험 IT는 캠퍼스 내 고객들에게 더 나은 경험을 제공하는데 계속 중요한 역할을 하게 된다. 여기서 '고객'이란 교수, 행정 직원, 학생, 더 나아가 '미래의 학생'을 말한다. 일리노이주립대학(University of Illinois)의 학사행정 정보 기술 서비스(Administrative Information Technology Services)는 2012년 전략 계획을 수립하면서 시간 절약을 최우선 순위에 올렸다. 이 대학의 CIO 마이클 하이츠는 "IT직원이나 중앙 학사행정 담당자의 시간을 단축시키자는 게 아니다. 각 부처의 모든 교직원, 교수, 학생의 시간을 절약하도록 하자는 계획이다"고 설명했다. 그는 "누군가의 시간을 아낄 수 있는 방향으로 결정을 내려야 한다. 그렇지 못하는 결정을 내려서는 안 된다"고 덧붙였다. 조지타운대학(Georgetown University)의 CIO 리사 데이비스는 대학 고객의 시간을 아낄 수 있도록 한다는 것은 대학이 경쟁력을 유지할 수 있는 방법 중 하나라고 말했다. 데이비스는 "학생과 교직원, 기타 관계자에게 제공하는 기술과 서비스로 경쟁력을 유지해야 한다"고 강조했다. 조지타운 대학은 2012년 기술 현대화 전략을 추진하기 시작했다. 이는 약 5년간 지속될 수 있는, 꾸준히 발전하는 IT현대화 중장기 전략이다. 조지타...

혁신 변혁 CX 직원 트랜스포메이션 고객 경험 대학 IT전략 생산성 만족도 빅데이터 CIO 신입생

2015.01.16

2015년 미국 대학들이 가장 주목하는 분야는 고객 경험, 빅데이터, 비즈니스 가치다. Credit: Thinkstock 새해가 시작됐다. 그러나 9월에 새 학년이 시작되는 미국의 대다수 대학생들에게 새해의 시작이 새 학년의 시작은 아니다. 하지만 대학 CIO들에게는 바로 1월이 새로운 시작이다. <CIO>는 4명의 대학 CIO들에게 캠퍼스에서 추진할 변화, CIO의 역할 발전, 2015년 전망을 들어봤다. 캠퍼스의 고객 경험 IT는 캠퍼스 내 고객들에게 더 나은 경험을 제공하는데 계속 중요한 역할을 하게 된다. 여기서 '고객'이란 교수, 행정 직원, 학생, 더 나아가 '미래의 학생'을 말한다. 일리노이주립대학(University of Illinois)의 학사행정 정보 기술 서비스(Administrative Information Technology Services)는 2012년 전략 계획을 수립하면서 시간 절약을 최우선 순위에 올렸다. 이 대학의 CIO 마이클 하이츠는 "IT직원이나 중앙 학사행정 담당자의 시간을 단축시키자는 게 아니다. 각 부처의 모든 교직원, 교수, 학생의 시간을 절약하도록 하자는 계획이다"고 설명했다. 그는 "누군가의 시간을 아낄 수 있는 방향으로 결정을 내려야 한다. 그렇지 못하는 결정을 내려서는 안 된다"고 덧붙였다. 조지타운대학(Georgetown University)의 CIO 리사 데이비스는 대학 고객의 시간을 아낄 수 있도록 한다는 것은 대학이 경쟁력을 유지할 수 있는 방법 중 하나라고 말했다. 데이비스는 "학생과 교직원, 기타 관계자에게 제공하는 기술과 서비스로 경쟁력을 유지해야 한다"고 강조했다. 조지타운 대학은 2012년 기술 현대화 전략을 추진하기 시작했다. 이는 약 5년간 지속될 수 있는, 꾸준히 발전하는 IT현대화 중장기 전략이다. 조지타...

2015.01.16

사례 | 쓰레기 운반 정보로 매출 만든 환경 기업 CIO 이야기

미국 텍사주에 있는 환경 기업인 웨이스트 매니지먼트(Waste Management)가 전자상거래 사이트를 개설해 새로운 매출원을 만들어 냈다.   쓰레기와 온라인 사업은 어딘가 어울리지 않아 보인다. 하지만, 웨이스트 매니지먼트는 다르다고 강조했다. 연간 매출 135억 달러인 이 회사에서 CIO를 맡고 있는 푸닛 바신은 지난해 말 전자상거래 사이트를 개설했다. 이 사이트는 일반 고객과 기업 고객이 쓰레기통을 임대하고 쓰레기와 재활용 서비스에 대한 가격 할당을 얻을 수 있다. 이 회사는 2012년 한 해 동안 격월로 영업을 위한 신제품을 추가할 계획이라고 바신은 말했다. 그리고 IT직원은 영업 할당을 받게 될 것이다. 웨이스트 매니지먼트는 고객 지향, 매출-생산 프로젝트의 중심에 IT그룹을 둔 몇 안되는 기업들 중 하나다. 많은 CIO들이 이제 IT가 신규 매출 창출에 기여해야 한다는 역할을 인지하고 있으나 실제 그렇게 하려면 많은 장애물들을 만나게 된다. 연간 CIO 조사에 따르면, 현재 미국 내 CIO들은 자의 제품과 서비스를 개선할 수 있도록 지원이 필요하다고 인식하는 것으로 나타났다. 제품과 서비스 개선이 중요하거나 우선수위에서 높은 위치에 있다고 답한 CIO는 조사에 응한 386명 중 무려 83%로 집계됐다. 그러나 CIO들이 경쟁우위를 위한 기회를 찾거나 고객의 요구사항을 연구하는 데에는 많은 시간을 할애하지 않는 것으로 나타났다. 전자에 대해서는 17%가, 후자에 대해서는 9%가 이러한 활동에 참여한다고 응답했다. 그러나, 전략적인 리더가 되고자 하는 CIO들은 자신의 상당부분을 IT외적인 분야에 집중하고 있다고 포레스터 리서치 애널리스트 바비 카메론은 전했다. 카메론에 따르면, 일단 매출을 일으키는 것으로 시작해야 한다. CIO들이 고객을 즐겁게 하고 그들의 충성도를 높여줄 기술을 사용해야 한고 카메론은 강조했다. 카메론은 “매출을 일으켰다고 해서 여기서 멈춰선 안된다. 서비스를 좀더 가치 있게 만들어...

모바일 환경 접목 트랜스포메이션 변신 폐기물 전자상거래 웹스피어 매출 IBM IT CIO 트럭

2012.01.04

미국 텍사주에 있는 환경 기업인 웨이스트 매니지먼트(Waste Management)가 전자상거래 사이트를 개설해 새로운 매출원을 만들어 냈다.   쓰레기와 온라인 사업은 어딘가 어울리지 않아 보인다. 하지만, 웨이스트 매니지먼트는 다르다고 강조했다. 연간 매출 135억 달러인 이 회사에서 CIO를 맡고 있는 푸닛 바신은 지난해 말 전자상거래 사이트를 개설했다. 이 사이트는 일반 고객과 기업 고객이 쓰레기통을 임대하고 쓰레기와 재활용 서비스에 대한 가격 할당을 얻을 수 있다. 이 회사는 2012년 한 해 동안 격월로 영업을 위한 신제품을 추가할 계획이라고 바신은 말했다. 그리고 IT직원은 영업 할당을 받게 될 것이다. 웨이스트 매니지먼트는 고객 지향, 매출-생산 프로젝트의 중심에 IT그룹을 둔 몇 안되는 기업들 중 하나다. 많은 CIO들이 이제 IT가 신규 매출 창출에 기여해야 한다는 역할을 인지하고 있으나 실제 그렇게 하려면 많은 장애물들을 만나게 된다. 연간 CIO 조사에 따르면, 현재 미국 내 CIO들은 자의 제품과 서비스를 개선할 수 있도록 지원이 필요하다고 인식하는 것으로 나타났다. 제품과 서비스 개선이 중요하거나 우선수위에서 높은 위치에 있다고 답한 CIO는 조사에 응한 386명 중 무려 83%로 집계됐다. 그러나 CIO들이 경쟁우위를 위한 기회를 찾거나 고객의 요구사항을 연구하는 데에는 많은 시간을 할애하지 않는 것으로 나타났다. 전자에 대해서는 17%가, 후자에 대해서는 9%가 이러한 활동에 참여한다고 응답했다. 그러나, 전략적인 리더가 되고자 하는 CIO들은 자신의 상당부분을 IT외적인 분야에 집중하고 있다고 포레스터 리서치 애널리스트 바비 카메론은 전했다. 카메론에 따르면, 일단 매출을 일으키는 것으로 시작해야 한다. CIO들이 고객을 즐겁게 하고 그들의 충성도를 높여줄 기술을 사용해야 한고 카메론은 강조했다. 카메론은 “매출을 일으켰다고 해서 여기서 멈춰선 안된다. 서비스를 좀더 가치 있게 만들어...

2012.01.04

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