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'이판사판 아닌 윈윈으로'··· CIO-CFO 관계에 대한 8가지 조언

오늘날 CFO와 CIO는 올바른 관계 유지의 중요성을 .서로 잘 이해하고 있다. CFO에게 IT는 비중이 막대한 예산 항목 중 하나다. 딜로이트에 따르면 CIO 중 22%는 CFO에게 보고하고 있다. 그러나 오늘날 두 역할이 밟아 가는 트랙은 서로 다른 것이 일반적이다. 하나는 정해진 이정표와 결승선이 눈에 보이면서 정해진 속도로 움직이는 직선적이고 좁은 경로이고, 다른 하나는 미지의 목적지로 이리저리 질주하는 경로다. 많은 요인들이 CIO와 CFO의 관계를 복잡하게 만기 마련이며, 소통과 이해에 어려움이 적지 않다. 물론 많은 경우 CIO와 CFO는 관심을 공유하고 있기도 하다. 이 모든 역학에는 단순한 진실이 내재되어 있다: 가트너의 제임스 앤더슨 연구 부사장은 “금융 교과서는 100년 동안 거의 변하지 않았다. 그러나 정보기술 교과서는 3~5년마다 다시 쓰여진다. 이렇듯 빠른 변화가 금융 부문의 예산 지원 방식을 바꾸지는 않겠지만, 아마도 좀 더 창의적인 사고방식을 제공하게 될 것이다”라고 말했다. CIO와 CFO에게는 성장과 혁신을 추진하기 위해 협력할 수 있는 많은 기회가 있지만, 그들은 먼저 서로를 이해하는 것을 배워야 한다. 산업 애널리스트들은 CIO가 CFO와의 관계를 올바르게 설정할 수 있도록 도와주는 7가지 팁을 제공했다.   기술 결과를 비즈니스 결과로 변환하라 CFO에게 별 의미가 없는 수치와 대시보드를 통해 가치를 입증하려는 CIO들이 있다. 앤더슨은 CFO가 이해하지 못하는 비용이나 가치는 제거나 하향 관리의 대상으로 인식될 뿐이라고 말했다. 기술 결과가 아니라 이해관계자 결과의 언어로 가치에 대해 말하는 것이 중요하다고 그는 덧붙였다. 예를 들어, 기술 팀이 대출을 처리하는 앱으로 비즈니스 가치를 창출한 경우가 있다. 앤더슨은 “대출 애플리케이션이 다운되면 대출 완료까지 걸리는 일수에 영향을 미칠 것이며, 이는 대출 포트폴리오의 수익성에 영향을 줄 것이다. 이것이 가치 사슬이다. 패치 적용과 [실행 예산] 하부에 ...

CFO 최고 데이터 책임자 소통 커뮤니케이션 관계 임원

2021.12.02

오늘날 CFO와 CIO는 올바른 관계 유지의 중요성을 .서로 잘 이해하고 있다. CFO에게 IT는 비중이 막대한 예산 항목 중 하나다. 딜로이트에 따르면 CIO 중 22%는 CFO에게 보고하고 있다. 그러나 오늘날 두 역할이 밟아 가는 트랙은 서로 다른 것이 일반적이다. 하나는 정해진 이정표와 결승선이 눈에 보이면서 정해진 속도로 움직이는 직선적이고 좁은 경로이고, 다른 하나는 미지의 목적지로 이리저리 질주하는 경로다. 많은 요인들이 CIO와 CFO의 관계를 복잡하게 만기 마련이며, 소통과 이해에 어려움이 적지 않다. 물론 많은 경우 CIO와 CFO는 관심을 공유하고 있기도 하다. 이 모든 역학에는 단순한 진실이 내재되어 있다: 가트너의 제임스 앤더슨 연구 부사장은 “금융 교과서는 100년 동안 거의 변하지 않았다. 그러나 정보기술 교과서는 3~5년마다 다시 쓰여진다. 이렇듯 빠른 변화가 금융 부문의 예산 지원 방식을 바꾸지는 않겠지만, 아마도 좀 더 창의적인 사고방식을 제공하게 될 것이다”라고 말했다. CIO와 CFO에게는 성장과 혁신을 추진하기 위해 협력할 수 있는 많은 기회가 있지만, 그들은 먼저 서로를 이해하는 것을 배워야 한다. 산업 애널리스트들은 CIO가 CFO와의 관계를 올바르게 설정할 수 있도록 도와주는 7가지 팁을 제공했다.   기술 결과를 비즈니스 결과로 변환하라 CFO에게 별 의미가 없는 수치와 대시보드를 통해 가치를 입증하려는 CIO들이 있다. 앤더슨은 CFO가 이해하지 못하는 비용이나 가치는 제거나 하향 관리의 대상으로 인식될 뿐이라고 말했다. 기술 결과가 아니라 이해관계자 결과의 언어로 가치에 대해 말하는 것이 중요하다고 그는 덧붙였다. 예를 들어, 기술 팀이 대출을 처리하는 앱으로 비즈니스 가치를 창출한 경우가 있다. 앤더슨은 “대출 애플리케이션이 다운되면 대출 완료까지 걸리는 일수에 영향을 미칠 것이며, 이는 대출 포트폴리오의 수익성에 영향을 줄 것이다. 이것이 가치 사슬이다. 패치 적용과 [실행 예산] 하부에 ...

2021.12.02

꿈꾼다면 변화하라··· ‘IT 리더’가 되려는 이를 위한 안내서

리더로의 승진은, 특히 IT 분야에서 여러모로 대단한 일이다. IT 전문가로부터 IT 리더로의 변신은 중대한 역량 변화를 요구하는 한편, 기술의 역할에 대한 새로운 사고방식을 요구하기 때문이다.    IT 리더가 되는 데 있어 기술 지식은 여전히 중요하지만 그 외에도 사업에 대한 이해 수준을 크게 높일 필요가 있다, 조직 내의 비-기술 리더와의 직접적인 협력에 필요한 역량을 습득해야 한다. 케어소스(CareSource)의 CIO인 데본 발렌시아는 리더 지위로의 변신이 새로운 언어를 배우는 것과 매우 비슷하다고 표현했다. 그는 “변신을 하려면 진정으로 이해하기 위해 청취를 많이 해야 한다”면서 “기준은 무엇인가? 사람들이 무엇을 기대하는가? 이들은 무엇을 이야기하는가? 조직 내의 각 수준에서, 대화, 집중, 우선순위, 논의는 저마다 다를 것이다. 자신에게 편안한 것으로부터 탈피해 새로운 우선순위에 익숙해지는 데는 약간의 시간이 필요하다”라고 말했다. 이 탈피와 새 학습 과정은 심오할 수 있고, 자신의 직무에 대해 근본적으로 변화된 접근법으로 이어진다고 앨콘(Alcon)의 수석부사장이자 CIO인 수진 린은 말했다.  그는 “IT 전문가들의 경우 논리적 사고, 프로젝트 관리, 프로세스 방향에 대해 교육을 받았다. 모두 중대한 근본 기술이다”면서 “그러나 리더는 직관적이어야 하고 현재 및 미래의 비즈니스 니즈를 이해해야 한다. 막연함 속에서 일할 수 있는 능력이 매우 중요하다. 리더는 적절한 질문을 알아야 하고 문제를 다른 관점으로 바라보는 것이 필요하다”라고 말했다.    "리더 지위로의 변신은 새로운 언어를 배우는 것과 매우 비슷하다." 리더십 이슈 유능한 IT리더가 되려면 조직 내외에서 관계와 인맥을 구축할 능력이 있어야 한다. 앨콘의 CIO로 취임하면서 린은 “조직을 위해 두드러진 성과를 이끌 관계를 확립하고 성장시키는 것이 필수적임”을 알았다. 관계 구축에 집중한 노력은 가치가 있었다. I...

CIO IT 리더 관리자 소통 현업 승진 임원

2021.05.25

리더로의 승진은, 특히 IT 분야에서 여러모로 대단한 일이다. IT 전문가로부터 IT 리더로의 변신은 중대한 역량 변화를 요구하는 한편, 기술의 역할에 대한 새로운 사고방식을 요구하기 때문이다.    IT 리더가 되는 데 있어 기술 지식은 여전히 중요하지만 그 외에도 사업에 대한 이해 수준을 크게 높일 필요가 있다, 조직 내의 비-기술 리더와의 직접적인 협력에 필요한 역량을 습득해야 한다. 케어소스(CareSource)의 CIO인 데본 발렌시아는 리더 지위로의 변신이 새로운 언어를 배우는 것과 매우 비슷하다고 표현했다. 그는 “변신을 하려면 진정으로 이해하기 위해 청취를 많이 해야 한다”면서 “기준은 무엇인가? 사람들이 무엇을 기대하는가? 이들은 무엇을 이야기하는가? 조직 내의 각 수준에서, 대화, 집중, 우선순위, 논의는 저마다 다를 것이다. 자신에게 편안한 것으로부터 탈피해 새로운 우선순위에 익숙해지는 데는 약간의 시간이 필요하다”라고 말했다. 이 탈피와 새 학습 과정은 심오할 수 있고, 자신의 직무에 대해 근본적으로 변화된 접근법으로 이어진다고 앨콘(Alcon)의 수석부사장이자 CIO인 수진 린은 말했다.  그는 “IT 전문가들의 경우 논리적 사고, 프로젝트 관리, 프로세스 방향에 대해 교육을 받았다. 모두 중대한 근본 기술이다”면서 “그러나 리더는 직관적이어야 하고 현재 및 미래의 비즈니스 니즈를 이해해야 한다. 막연함 속에서 일할 수 있는 능력이 매우 중요하다. 리더는 적절한 질문을 알아야 하고 문제를 다른 관점으로 바라보는 것이 필요하다”라고 말했다.    "리더 지위로의 변신은 새로운 언어를 배우는 것과 매우 비슷하다." 리더십 이슈 유능한 IT리더가 되려면 조직 내외에서 관계와 인맥을 구축할 능력이 있어야 한다. 앨콘의 CIO로 취임하면서 린은 “조직을 위해 두드러진 성과를 이끌 관계를 확립하고 성장시키는 것이 필수적임”을 알았다. 관계 구축에 집중한 노력은 가치가 있었다. I...

2021.05.25

블로그 | CEO에게 DT 프로젝트를 설득하는 요령 4가지

CEO 등 최고 경영진에게 디지털 트랜스포메이션(DT) 프로젝트를 납득시키려면 기술 전략에 더해 이를 회사의 성장 및 성공 전략에 맞추는 과정이 수반된다. 소속 조직이 DT 프로젝트를 채택하도록 설득하기 위한 팁을 정리했다.   부서 간 소통 문제에 집중할 것 DT 프로젝트에서는 오랜 기간 누적된 업무 장벽을 없애는 일부터 해야 한다. 목표 달성을 위해 힘을 합치는 일의 가치를 모두가 알 수 있도록 직원 간의 더 많은 협업과 소통을 권장해야 한다. CIO로서 노력을 집중해야 할 부분은 이 과정을 통제하는 것보다 지원하는 일이다. CIO가 더 가치있게 수행할 수 있는 역할이기 때문이다.  관련된 모든 문제를 모두에게 이해시키는 데에는 이야기를 잘 풀어내는 능력이 큰 도움이 될 수 있다. (직원들을 비롯한) 사람들은 관리자가 단순히 명령을 내릴 때보다 재미있는 이야기를 들려줄 때 훨씬 더 집중해서 듣기 마련이다. 복잡한 것을 풀어서 설명할 것 DT 프로젝트와 관련된 기술 이야기를 할 때면 전체적인 설명 과정을 단순화해야 한다. 즉, 그 자체의 작동 방식과 장점보다는 회사에게 어떻게 이득을 가져다줄 것인지를 설명해야 한다.  복잡한 문제라도 관련 사실과 수치를 동원하면 훨씬 명확한 개념으로 설명할 수 있는 것이 보통이다. 예를 들어, 의료회사 CIO의 경우 해당 프로젝트가 환자 관리/안전에 미칠 영향과 회사 DNA의 일부가 되어야 하는 이유를 보여주면 CEO를 설득할 수 있다. 반면, 개념과 이득에 대하여 거창한 말로 CEO를 설득하려고 하면 문제가 엄청나게 혼란스러워질 수 있다. 의료회사 CIO는 환자 (관리) 질에 주력하는 것의 이득에 집중해야 논거가 훨씬 더 확고해진다.  눈에 보이는 지표와 ROI를 제시할 것 철저하고 세심한 ROI 분석을 제시하는 것 역시 프로젝트에 지원을 확보할 수 있는 효과적인 방법이다. CEO에게 하는 발표에서 ROI 분석이 간과되어서는 안 된다. 투자수익(ROI)은 투자한 돈으로 얻은 수...

임원 소통 설득 CEO

2021.02.23

CEO 등 최고 경영진에게 디지털 트랜스포메이션(DT) 프로젝트를 납득시키려면 기술 전략에 더해 이를 회사의 성장 및 성공 전략에 맞추는 과정이 수반된다. 소속 조직이 DT 프로젝트를 채택하도록 설득하기 위한 팁을 정리했다.   부서 간 소통 문제에 집중할 것 DT 프로젝트에서는 오랜 기간 누적된 업무 장벽을 없애는 일부터 해야 한다. 목표 달성을 위해 힘을 합치는 일의 가치를 모두가 알 수 있도록 직원 간의 더 많은 협업과 소통을 권장해야 한다. CIO로서 노력을 집중해야 할 부분은 이 과정을 통제하는 것보다 지원하는 일이다. CIO가 더 가치있게 수행할 수 있는 역할이기 때문이다.  관련된 모든 문제를 모두에게 이해시키는 데에는 이야기를 잘 풀어내는 능력이 큰 도움이 될 수 있다. (직원들을 비롯한) 사람들은 관리자가 단순히 명령을 내릴 때보다 재미있는 이야기를 들려줄 때 훨씬 더 집중해서 듣기 마련이다. 복잡한 것을 풀어서 설명할 것 DT 프로젝트와 관련된 기술 이야기를 할 때면 전체적인 설명 과정을 단순화해야 한다. 즉, 그 자체의 작동 방식과 장점보다는 회사에게 어떻게 이득을 가져다줄 것인지를 설명해야 한다.  복잡한 문제라도 관련 사실과 수치를 동원하면 훨씬 명확한 개념으로 설명할 수 있는 것이 보통이다. 예를 들어, 의료회사 CIO의 경우 해당 프로젝트가 환자 관리/안전에 미칠 영향과 회사 DNA의 일부가 되어야 하는 이유를 보여주면 CEO를 설득할 수 있다. 반면, 개념과 이득에 대하여 거창한 말로 CEO를 설득하려고 하면 문제가 엄청나게 혼란스러워질 수 있다. 의료회사 CIO는 환자 (관리) 질에 주력하는 것의 이득에 집중해야 논거가 훨씬 더 확고해진다.  눈에 보이는 지표와 ROI를 제시할 것 철저하고 세심한 ROI 분석을 제시하는 것 역시 프로젝트에 지원을 확보할 수 있는 효과적인 방법이다. CEO에게 하는 발표에서 ROI 분석이 간과되어서는 안 된다. 투자수익(ROI)은 투자한 돈으로 얻은 수...

2021.02.23

5년 내 다가올 IT 트렌드 10가지··· 2021년 CIO의 대처법은?

코로나19 팬데믹 위기가 확산되면서, CIO들은 과거와는 다른 도전과제에 직면했다. 이제 기업에게 회복이나 복구는 단순히 과거 상태로 돌아가는 것을 의미하지 않는다. 자신들에게 필요한 비즈니스와 어떻게 비즈니스를 운영할지 완전히 다시 생각하는 것에 가깝다. 현대적인 기업의 모든 요소와 측면들을 뒷받침하는 디지털 인프라를 책임진 CIO는 회복과 복구의 여정에 중요한 역할을 해야 한다. 전통적인 역할을 계속 수행하면서 ‘넥스트 노멀’을 추구해야 한다. ‘IDC 퓨처스케이프 : 글로벌 CIO 아젠다 2021 전망(IDC FutureScape: Worldwide CIO Agenda 2021)’을 토대로, 미래의 트렌드와 이런 트렌드가 기업에 미칠 영향을 더 잘 이해할 수 있게 해주는 정보를 정리했다. 향후 5년을 대비하기 위해 실행 가능한 조언도 살펴본다.  Ian Noble; Modified by IDG Comm. (CC0) 1. 2022년이면 CIO의 65%가 데이터 및 AI, 보안을 바탕으로 현업 직원을 위한 더 나은 의사결정 시스템을 지원할 것이다. 큰 불확실성에 직면한 기업 속에서 팀과 직원들은 더 자율적으로 기능하면서 의사결정을 내려야 한다. 고객 행동, 외부 환경 변화에 대한 실시간 정보와 지식을 가장 잘 획득할 수 있는 사람들은 일선 직원들이다. 이들은 매끄럽게 워크플로우에 통합이 된 데이터와 지능형(인텔리전트) 도구를 활용할 수 있어야 한다. CIO들은 데이터 사이언스, AI, 사람-기계 인터페이스, 첨단 지능형 워크플로우 디자인 분야에서 IT 역량을 강화할 필요가 있다. 조언 : • ‘스킬 갭’을 피하기 위해 미리 채용, 개발, 제휴를 통해 인재를 유치 및 획득한다. • 데이터/분석, AI, ML, 워크플로우 및 작업 자동화를 위한 COE를 만든다. • 중요한 데이터를 안전하게 보호하고, 적절하게 사용되도록 전략, 정책, 도구를 마련해 활용한다. • 디지털 워커를 하이브리드 ‘디지털/사람’ 워커, 자율적 디지털 워커로 진화시킬 계획...

2021년 2025년 CIO 아젠다 IDC 퓨처스케이프 임원 현업 변화 트렌드

2020.12.08

코로나19 팬데믹 위기가 확산되면서, CIO들은 과거와는 다른 도전과제에 직면했다. 이제 기업에게 회복이나 복구는 단순히 과거 상태로 돌아가는 것을 의미하지 않는다. 자신들에게 필요한 비즈니스와 어떻게 비즈니스를 운영할지 완전히 다시 생각하는 것에 가깝다. 현대적인 기업의 모든 요소와 측면들을 뒷받침하는 디지털 인프라를 책임진 CIO는 회복과 복구의 여정에 중요한 역할을 해야 한다. 전통적인 역할을 계속 수행하면서 ‘넥스트 노멀’을 추구해야 한다. ‘IDC 퓨처스케이프 : 글로벌 CIO 아젠다 2021 전망(IDC FutureScape: Worldwide CIO Agenda 2021)’을 토대로, 미래의 트렌드와 이런 트렌드가 기업에 미칠 영향을 더 잘 이해할 수 있게 해주는 정보를 정리했다. 향후 5년을 대비하기 위해 실행 가능한 조언도 살펴본다.  Ian Noble; Modified by IDG Comm. (CC0) 1. 2022년이면 CIO의 65%가 데이터 및 AI, 보안을 바탕으로 현업 직원을 위한 더 나은 의사결정 시스템을 지원할 것이다. 큰 불확실성에 직면한 기업 속에서 팀과 직원들은 더 자율적으로 기능하면서 의사결정을 내려야 한다. 고객 행동, 외부 환경 변화에 대한 실시간 정보와 지식을 가장 잘 획득할 수 있는 사람들은 일선 직원들이다. 이들은 매끄럽게 워크플로우에 통합이 된 데이터와 지능형(인텔리전트) 도구를 활용할 수 있어야 한다. CIO들은 데이터 사이언스, AI, 사람-기계 인터페이스, 첨단 지능형 워크플로우 디자인 분야에서 IT 역량을 강화할 필요가 있다. 조언 : • ‘스킬 갭’을 피하기 위해 미리 채용, 개발, 제휴를 통해 인재를 유치 및 획득한다. • 데이터/분석, AI, ML, 워크플로우 및 작업 자동화를 위한 COE를 만든다. • 중요한 데이터를 안전하게 보호하고, 적절하게 사용되도록 전략, 정책, 도구를 마련해 활용한다. • 디지털 워커를 하이브리드 ‘디지털/사람’ 워커, 자율적 디지털 워커로 진화시킬 계획...

2020.12.08

꿈꾸며 닮아가기··· IT 리더가 추구해야 할 7가지 품성

진정한 IT 리더, 다시 말해 팀들이 계속해서 새로운 한계에 도달하도록 견인하는 리더가 되려면 필요한 역량을 갖춰야 한다. 오랜 시간에 걸친 노력이 필요하지만 누구나 얻을 수 있는 것들이다. 혁신적인 리더는 활발하고 열정적이며 강인하다고 묘사되는 것이 보통이다. 이러한 리더는 팀이 계획한 표를 달성할 수 있도록 도움을 주는 데 집중할 뿐 아니라 팀 구성원이 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 하기 위해 노력한다.  존경받고 유능한 리더가 되는 것은 쉽지 않지만, 의지가 있다면 누구나 성취 가능한 목표다. 여기 IT 리더가 갖추어야 할 7가지 속성과 함께 이를 습득하는 법을 설명한다.    민첩성  리더는 새로운 사업 및 기술 동향을 신속히 파악하고 행동한다. 또한 문제가 나타날 때 신속히 접근법을 수정하는 결단력을 지녔다 코로나19 팬데믹을 예로 들자면, IT리더는 여러 신규 툴과 기술을 배치하는 등 급격한 변화를 시행해야 했다 경영 컨설팅 업체인 캡제미니(Capgemini)의 수석 부사장인 팀 브리지스는 “IT리더는 새 업무 방식에 기민하게 대응해야 한다”면서 “팀과 조직의 성공을 위해 신속히 선택할 수 있는 능력이 있어야 한다”라고 말했다. 민첩성을 습득하려면 시간과 경험이 필수이다. 브리지스는 “리더는 자신이 집단 내에서 가장 똑똑한 사람이 아니라는 점을 수용해야 한다.우고 스스로를 변화시켜야 한다”라고 조언하면서 “과거에 커다란 변화를 경험한 사람은 이를 다시 겪더라도 더 편안하게 느낄 것이고, 대규모 프로젝트를 덜 두려워할 것이다”라고 말했다. 브리지스는 코로나19에 따른 난관들로 인해 민첩성을 수용해가는 IT리더가 많다고 진단했다. 그는 “지금으로부터 시간이 더 지나면 이들 IT리더는 급격한 방향 전환이나, 끊임없이 변하는 기술 지형을 헤쳐나가는 데 훨씬 더 준비가 되어있을 것이다”라고 말했다.  비전 제시 IT의 목표에 대한 강력한 비전은 핵심적인 IT 리더 속성으로 인식되어 왔다. 클라우드 ...

IT 리더 관리자 민첩성 공감 호기심 비전 임원

2020.11.20

진정한 IT 리더, 다시 말해 팀들이 계속해서 새로운 한계에 도달하도록 견인하는 리더가 되려면 필요한 역량을 갖춰야 한다. 오랜 시간에 걸친 노력이 필요하지만 누구나 얻을 수 있는 것들이다. 혁신적인 리더는 활발하고 열정적이며 강인하다고 묘사되는 것이 보통이다. 이러한 리더는 팀이 계획한 표를 달성할 수 있도록 도움을 주는 데 집중할 뿐 아니라 팀 구성원이 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 하기 위해 노력한다.  존경받고 유능한 리더가 되는 것은 쉽지 않지만, 의지가 있다면 누구나 성취 가능한 목표다. 여기 IT 리더가 갖추어야 할 7가지 속성과 함께 이를 습득하는 법을 설명한다.    민첩성  리더는 새로운 사업 및 기술 동향을 신속히 파악하고 행동한다. 또한 문제가 나타날 때 신속히 접근법을 수정하는 결단력을 지녔다 코로나19 팬데믹을 예로 들자면, IT리더는 여러 신규 툴과 기술을 배치하는 등 급격한 변화를 시행해야 했다 경영 컨설팅 업체인 캡제미니(Capgemini)의 수석 부사장인 팀 브리지스는 “IT리더는 새 업무 방식에 기민하게 대응해야 한다”면서 “팀과 조직의 성공을 위해 신속히 선택할 수 있는 능력이 있어야 한다”라고 말했다. 민첩성을 습득하려면 시간과 경험이 필수이다. 브리지스는 “리더는 자신이 집단 내에서 가장 똑똑한 사람이 아니라는 점을 수용해야 한다.우고 스스로를 변화시켜야 한다”라고 조언하면서 “과거에 커다란 변화를 경험한 사람은 이를 다시 겪더라도 더 편안하게 느낄 것이고, 대규모 프로젝트를 덜 두려워할 것이다”라고 말했다. 브리지스는 코로나19에 따른 난관들로 인해 민첩성을 수용해가는 IT리더가 많다고 진단했다. 그는 “지금으로부터 시간이 더 지나면 이들 IT리더는 급격한 방향 전환이나, 끊임없이 변하는 기술 지형을 헤쳐나가는 데 훨씬 더 준비가 되어있을 것이다”라고 말했다.  비전 제시 IT의 목표에 대한 강력한 비전은 핵심적인 IT 리더 속성으로 인식되어 왔다. 클라우드 ...

2020.11.20

승진 원한다면 '불편'한 길로··· CIO 직위를 향하는 7가지 방법

IT 분야에서 ‘고위급’으로 승진하기 위해서는 오랜 기간의 노력이 필요하다. 그저 탁월한 능력을 발휘하면서, 참을성 있게 다른 사람이 이를 알아주기 기다린다고 승진이 되는 것은 아니다. 바쁜 동료들의 참여를 이끌어내기 위한 다른 일들처럼, 이 또한 준비와 설득, 계획이 필요하다. 그러나 조직도를 꺼내 계획을 세우기 전에 자신이 이를 원하는지 확신을 가져야 한다. 당연히 높은 연봉과 사무실, 존중을 원할 것이다. 자신이 유능하고 탁월한 관리자가가 될 것이라고 확신할 수도 있다. 그러나 아반트라(Avantra)의 존 애플비 CEO는 “이 다음 역할에는 압박감이 수반된다. 정말로 이를 원하는가?”라고 반문했다. 디지테레(Digiterre)의 HR 및 인게이지먼트 관리담당 디렉터인 테레사 캔트웰은 “더 높이 올라가면 네트워크(인맥)가 확대되고, 당신의 책임도 커진다. 그러나 줄어드는 것들이 있다. 승진을 한 후 기술을 그리워하는 사람들을 많이 봤다. 더 이상은 기술을 다룰 시간이 없기 때문이다. 리더십 역할에서는 다른 수많은 일에 시간을 투자해야 한다. ‘컴포트 존’ 밖으로 나와야 한다. 이를 원한다는 확신이 든다면, 여기에 갈등과 긴장이 수반될 것이라는 점을 알아야 한다”라고 강조했다. 여전히 관심이 있는가? 그렇다면 여기 승진을 위해 스스로를 가장 잘 ‘포지셔닝’ 하는 방법을 소개한다.   길을 닦는다 때론 상사의 사무실로 쳐들어가 승진과 연봉 인상을 요구하고 싶을 것이다. 그렇게 해서 승진이 되고 연봉이 인상되면 좋겠지만, 대부분 그렇게 되지 않는다. 승진과 연봉 인상을 위해 변해야 하는 사람은 당신이다. 당신의 상사가 아니다. 클라우드비스(CloudBees)의 HR 부문 글로벌 VP인 엘렌 쏜은 “조직의 필요성 측면에서 생각해야 한다”라고 강조했다. 고위 직급에서 아쉬운 회사의 니즈(필요사항)는 무엇일까? 어떻게 해야 이런 니즈를 충족하는 사람이 될 수 있을까?  그녀는 “IT 분야에서 고위 직급으로 승진할 목표를 세웠다면 자신에...

승진 임원 멘토 스폰서 관리자 리더 매니저

2020.11.03

IT 분야에서 ‘고위급’으로 승진하기 위해서는 오랜 기간의 노력이 필요하다. 그저 탁월한 능력을 발휘하면서, 참을성 있게 다른 사람이 이를 알아주기 기다린다고 승진이 되는 것은 아니다. 바쁜 동료들의 참여를 이끌어내기 위한 다른 일들처럼, 이 또한 준비와 설득, 계획이 필요하다. 그러나 조직도를 꺼내 계획을 세우기 전에 자신이 이를 원하는지 확신을 가져야 한다. 당연히 높은 연봉과 사무실, 존중을 원할 것이다. 자신이 유능하고 탁월한 관리자가가 될 것이라고 확신할 수도 있다. 그러나 아반트라(Avantra)의 존 애플비 CEO는 “이 다음 역할에는 압박감이 수반된다. 정말로 이를 원하는가?”라고 반문했다. 디지테레(Digiterre)의 HR 및 인게이지먼트 관리담당 디렉터인 테레사 캔트웰은 “더 높이 올라가면 네트워크(인맥)가 확대되고, 당신의 책임도 커진다. 그러나 줄어드는 것들이 있다. 승진을 한 후 기술을 그리워하는 사람들을 많이 봤다. 더 이상은 기술을 다룰 시간이 없기 때문이다. 리더십 역할에서는 다른 수많은 일에 시간을 투자해야 한다. ‘컴포트 존’ 밖으로 나와야 한다. 이를 원한다는 확신이 든다면, 여기에 갈등과 긴장이 수반될 것이라는 점을 알아야 한다”라고 강조했다. 여전히 관심이 있는가? 그렇다면 여기 승진을 위해 스스로를 가장 잘 ‘포지셔닝’ 하는 방법을 소개한다.   길을 닦는다 때론 상사의 사무실로 쳐들어가 승진과 연봉 인상을 요구하고 싶을 것이다. 그렇게 해서 승진이 되고 연봉이 인상되면 좋겠지만, 대부분 그렇게 되지 않는다. 승진과 연봉 인상을 위해 변해야 하는 사람은 당신이다. 당신의 상사가 아니다. 클라우드비스(CloudBees)의 HR 부문 글로벌 VP인 엘렌 쏜은 “조직의 필요성 측면에서 생각해야 한다”라고 강조했다. 고위 직급에서 아쉬운 회사의 니즈(필요사항)는 무엇일까? 어떻게 해야 이런 니즈를 충족하는 사람이 될 수 있을까?  그녀는 “IT 분야에서 고위 직급으로 승진할 목표를 세웠다면 자신에...

2020.11.03

‘좋은 게 좋다고? 그렇지 않다!’··· 영입 제의 시 협상 체크포인트

축하한다! 멋진 일자리를 제의 받았다. 이런 기회는 자주 오지 않는다. 그러나 덜컥 결정하기 전에 확인할 사항들이 있다. 충분히 보상을 받는 일자리인지, 성공할 수 있는 역할인지, 성공을 위한 자원이 마련돼 있는지, 예상치 못한 사태에 어떤 처우를 받게 될 지 등을 확인하는 것이 중요하다. 연봉, 함께 일할 팀원과 팀, 계획이 틀어졌을 때 일어날 일 등 모든 것이 중요하다. 조지타운 대학 맥도너 경영 대학원 재무, 전략, 조직학과 부학장인 경영학 교수 브룩스 홀톰은 “일자리 제의를 받아들여 고용 계약에서 서명하기 이전이 중요하다. 협상력이 큰 시점이기 때문이다. 일단 일자리 제의를 받아들이면 이런 정도의 협상력을 갖지 못한다”고 말했다. 공급업체와의 협상은 ‘프로’ 일지 모르겠다. 그러나 코웬 파트너스 이그제큐티브 서치(Cowen Partners Executive Search)를 공동 창업한 숀 콜 대표는 “사람들은 일자리 제의 협상은 잘 못한다. 불편해 한다”라고 말했다. 그는 이어 협상이 적대적이어서는 안 된다고 강조했다. 그는 “돌이킬 수 없는 상태가 되는 것을 피해야 한다. 함께 일할 수도 있는 사람들이기 때문이다”라고 말했다. 여기 영입 협상에 대해 잘 알고 있는 사람들, 매일 이런 일을 하는 사람들, 원하는 것을 얻는 방법을 아는 사람들, 이와 관련해 조언을 줄 수 있는 사람들로부터 취합한 정보를 정리했다.    자신에게 중요한 것을 협상 협상가가 되기 전, 자신의 우선순위를 알아야 한다. 아마 연봉의 범위, 특전 같은 기타 보상에 대해서는 결정했을 것이다. 그러나 이 일자리를 원하는 이유를 확실히 알고 있는가? 함께 일하고 싶은 팀, 관심이 동하는 기술, 참여하고 싶은 도전, 필요한 혜택 때문인가? 이런 것들이 존재하는가? 이는 스스로의 가치 체계이다. 협상에서 자신의 가치 체계를 연봉 데이터나 보상(기타 보수) 패키지 등과 비교하는 것보다 더 중요하다. 콜은 “아내가 병을 앓고 있어 ‘헬스케어(의료, 건강)’를 중...

임원 헤드헌팅 헤드헌터 영입 잡 오퍼 협상 연봉 보상

2020.10.27

축하한다! 멋진 일자리를 제의 받았다. 이런 기회는 자주 오지 않는다. 그러나 덜컥 결정하기 전에 확인할 사항들이 있다. 충분히 보상을 받는 일자리인지, 성공할 수 있는 역할인지, 성공을 위한 자원이 마련돼 있는지, 예상치 못한 사태에 어떤 처우를 받게 될 지 등을 확인하는 것이 중요하다. 연봉, 함께 일할 팀원과 팀, 계획이 틀어졌을 때 일어날 일 등 모든 것이 중요하다. 조지타운 대학 맥도너 경영 대학원 재무, 전략, 조직학과 부학장인 경영학 교수 브룩스 홀톰은 “일자리 제의를 받아들여 고용 계약에서 서명하기 이전이 중요하다. 협상력이 큰 시점이기 때문이다. 일단 일자리 제의를 받아들이면 이런 정도의 협상력을 갖지 못한다”고 말했다. 공급업체와의 협상은 ‘프로’ 일지 모르겠다. 그러나 코웬 파트너스 이그제큐티브 서치(Cowen Partners Executive Search)를 공동 창업한 숀 콜 대표는 “사람들은 일자리 제의 협상은 잘 못한다. 불편해 한다”라고 말했다. 그는 이어 협상이 적대적이어서는 안 된다고 강조했다. 그는 “돌이킬 수 없는 상태가 되는 것을 피해야 한다. 함께 일할 수도 있는 사람들이기 때문이다”라고 말했다. 여기 영입 협상에 대해 잘 알고 있는 사람들, 매일 이런 일을 하는 사람들, 원하는 것을 얻는 방법을 아는 사람들, 이와 관련해 조언을 줄 수 있는 사람들로부터 취합한 정보를 정리했다.    자신에게 중요한 것을 협상 협상가가 되기 전, 자신의 우선순위를 알아야 한다. 아마 연봉의 범위, 특전 같은 기타 보상에 대해서는 결정했을 것이다. 그러나 이 일자리를 원하는 이유를 확실히 알고 있는가? 함께 일하고 싶은 팀, 관심이 동하는 기술, 참여하고 싶은 도전, 필요한 혜택 때문인가? 이런 것들이 존재하는가? 이는 스스로의 가치 체계이다. 협상에서 자신의 가치 체계를 연봉 데이터나 보상(기타 보수) 패키지 등과 비교하는 것보다 더 중요하다. 콜은 “아내가 병을 앓고 있어 ‘헬스케어(의료, 건강)’를 중...

2020.10.27

기고 | 이제는 CIO가 S·M·A·R·T 해져야 할 시점

'스마트'의 기준은 뭔가를 아는 것이 아니다. 정보를 어떻게 처리하고 적용할 지에서 결정된다. 맥락 인식 시대에 온 것을 환영한다. 21세기에 접어든 지 20년이 흐른 현재, CIO들은 그간 어떤 성과를 내왔을까? 임원들 사이에서 존재감은 뚜렷할까? CEO가 이사회에서 보고할 때 같이 참석은 하는가? IT 리서치 회사들이 오랫동안 강조했던 비즈니스 리더의 모습을 갖고 있을까? 결론을 먼저 말하자면 그렇기도 하고 아니기도 하다. CIO들은 다른 임원들처럼 건물 고층의 집무실에서 일하지만 이들의 위상은 딱히 개선되지 않았다. 디지털 전환이 추진되고 있음에도 CIO의 입지는 약해지는 모양새를 보였다. 일각의 우려처럼 CMO를 비롯해 새로운 C-레벨 임원들 CIO의 입지를 위협한 것도 아니었다. 그럼에도 CIO는 여전히(CMO를 비롯한 여타 임원들처럼) 기업에서 대접을 못 받고 있다. CEO, COO, CFO라는 3인방이 여전히 기업을 지배하고 있다.  지금은 정보화 시대인데 왜 CIO가 그런 대접을 받는 걸까? 5G 네트워크나 양자 컴퓨터를 운영하는 하는 첨단 업무가 CTO의 책임이기 때문일 수 있다. 혹은 CIO가 보안 문제와 시스템 안정화 문제를 해결하느라 고차원적인 목표에 쏟을 시간이 없기 때문일 수 있다.  본 기고문은 IT 부문에서 CIO가 주요 역량을 향상시킬 수 있는 프로세스와 기술적 측면에 대해 다뤄보고자 한다. 이를 통해 CIO가 현재의 권한을 넘어 영향력을 넓힐 수 있도록 하는 게 목표다.  맥락 인식 시대 데이터 집계 및 종합 기능을 바탕으로 어떤 액션을 취하거나 운영자의 의사결정을 지원할 수 있는 시스템은 스마트하다고 불린다. 특정한 환경에서 발생한 사건을 포착한 다음 디지털화 할 수 있다면, 이러한 시스템은 가치 있는 정보를 제공할 수 있을 것이다. 혹자는 이를 상황 인식(기술 분야의 이들은 맥락 인식이라는 표현을 선호함)이라고 부른다.    기본적인 프로세스를 다이어그램으로 ...

CIO CMO CEO CFO IT 맥락 인식 최고정보책임자 똑똑함 알고리즘 임원

2020.08.04

'스마트'의 기준은 뭔가를 아는 것이 아니다. 정보를 어떻게 처리하고 적용할 지에서 결정된다. 맥락 인식 시대에 온 것을 환영한다. 21세기에 접어든 지 20년이 흐른 현재, CIO들은 그간 어떤 성과를 내왔을까? 임원들 사이에서 존재감은 뚜렷할까? CEO가 이사회에서 보고할 때 같이 참석은 하는가? IT 리서치 회사들이 오랫동안 강조했던 비즈니스 리더의 모습을 갖고 있을까? 결론을 먼저 말하자면 그렇기도 하고 아니기도 하다. CIO들은 다른 임원들처럼 건물 고층의 집무실에서 일하지만 이들의 위상은 딱히 개선되지 않았다. 디지털 전환이 추진되고 있음에도 CIO의 입지는 약해지는 모양새를 보였다. 일각의 우려처럼 CMO를 비롯해 새로운 C-레벨 임원들 CIO의 입지를 위협한 것도 아니었다. 그럼에도 CIO는 여전히(CMO를 비롯한 여타 임원들처럼) 기업에서 대접을 못 받고 있다. CEO, COO, CFO라는 3인방이 여전히 기업을 지배하고 있다.  지금은 정보화 시대인데 왜 CIO가 그런 대접을 받는 걸까? 5G 네트워크나 양자 컴퓨터를 운영하는 하는 첨단 업무가 CTO의 책임이기 때문일 수 있다. 혹은 CIO가 보안 문제와 시스템 안정화 문제를 해결하느라 고차원적인 목표에 쏟을 시간이 없기 때문일 수 있다.  본 기고문은 IT 부문에서 CIO가 주요 역량을 향상시킬 수 있는 프로세스와 기술적 측면에 대해 다뤄보고자 한다. 이를 통해 CIO가 현재의 권한을 넘어 영향력을 넓힐 수 있도록 하는 게 목표다.  맥락 인식 시대 데이터 집계 및 종합 기능을 바탕으로 어떤 액션을 취하거나 운영자의 의사결정을 지원할 수 있는 시스템은 스마트하다고 불린다. 특정한 환경에서 발생한 사건을 포착한 다음 디지털화 할 수 있다면, 이러한 시스템은 가치 있는 정보를 제공할 수 있을 것이다. 혹자는 이를 상황 인식(기술 분야의 이들은 맥락 인식이라는 표현을 선호함)이라고 부른다.    기본적인 프로세스를 다이어그램으로 ...

2020.08.04

때로는 잘 따라야 한다··· IT리더가 팔로워가 되어야 할 5가지 분야

임원이라면 잘 이끄는 법을 알아야 한다. 그러나 때로는 훌륭한 ‘팔로워십’을 발휘해야 할 시점도 있다.  최근의 사태들을 주시하면 때때로 잘 추종하는 것이 잘 이끄는 상황이 있다. 여기 리더가 훌륭한 팔로워십을 가져야 할 5가지 분야를 정리한다.    모바일 보안  모바일아이언(MobileIron)이 발간한 ‘고위층의 문제(Trouble at the Top)’라는 보고서에 따르면 모바일 사이버 공격을 가장 많이 받는 표적은 최고 임원진이다. (이는 상식이기도 하다).  직원을 대상으로 이메일과 SMS를 통한 표적 소셜 엔지니어링 공격은 ‘스피어 피싱 공격’ 또는 단순히 ‘피싱 공격’이라고 할 수 있다. 반면 고위 임원을 표적으로 하는 공격은 ‘웨일링’ 공격이다. 임원진은 그야말로 군침 도는 먹잇감이다.  최고 임원은 가치가 높은 데이터를 휴대하고 이에 접근할 수도 있다. 또한 모바일아이언에 따르면 모바일 보안에 대해 가장 안이한 태도를 가진 집단이기도 하다. 이들은 모바일 보안 프로토콜이 피곤하고 답답하고 혼란스럽다고 생각하곤 한다. 최고 임원이 보유한 권한과 지위는 이들이 보안 프로토콜을 무시할 수 있음을 의미한다. 예를 들면 미등록 기기와 앱을 이용하고 다중 인증을 건너뛰는 것이다. 흔히 일어나는 보안 구멍이다. 리더는 전문가가 아니다. 따라서 리더에게 적용되는 모바일 보안 툴 및 관행은 적어도 다른 직원만큼 강력해야 한다. 그렇지 않다면 최고의 먹잇감이다. 즉, 해킹하기 쉽고 수익성이 높다.  따라서 모바일 기기에 대한 툴, 정책, 관행에 있어서 기업 리더는 회사의 보안 전문가의 지휘를 제대로 따라야 할 필요가 있다. 이들이 훌륭한 팔로워십을 보여줌으로써 전체 직원에게 보안 시스템이 예외 없이 모두에게 적용됨을 강조하는 효과도 나타날 수 있다. 보안 정책  몇 년 전 필자는 IT 리더 및 보안 전문가들과 함께 브레인스토밍 회의를 진행한 적이 있었다. 한 참여자는 대도시...

팔로워십 임원 모범 CIO 코로나19 팬데믹

2020.06.23

임원이라면 잘 이끄는 법을 알아야 한다. 그러나 때로는 훌륭한 ‘팔로워십’을 발휘해야 할 시점도 있다.  최근의 사태들을 주시하면 때때로 잘 추종하는 것이 잘 이끄는 상황이 있다. 여기 리더가 훌륭한 팔로워십을 가져야 할 5가지 분야를 정리한다.    모바일 보안  모바일아이언(MobileIron)이 발간한 ‘고위층의 문제(Trouble at the Top)’라는 보고서에 따르면 모바일 사이버 공격을 가장 많이 받는 표적은 최고 임원진이다. (이는 상식이기도 하다).  직원을 대상으로 이메일과 SMS를 통한 표적 소셜 엔지니어링 공격은 ‘스피어 피싱 공격’ 또는 단순히 ‘피싱 공격’이라고 할 수 있다. 반면 고위 임원을 표적으로 하는 공격은 ‘웨일링’ 공격이다. 임원진은 그야말로 군침 도는 먹잇감이다.  최고 임원은 가치가 높은 데이터를 휴대하고 이에 접근할 수도 있다. 또한 모바일아이언에 따르면 모바일 보안에 대해 가장 안이한 태도를 가진 집단이기도 하다. 이들은 모바일 보안 프로토콜이 피곤하고 답답하고 혼란스럽다고 생각하곤 한다. 최고 임원이 보유한 권한과 지위는 이들이 보안 프로토콜을 무시할 수 있음을 의미한다. 예를 들면 미등록 기기와 앱을 이용하고 다중 인증을 건너뛰는 것이다. 흔히 일어나는 보안 구멍이다. 리더는 전문가가 아니다. 따라서 리더에게 적용되는 모바일 보안 툴 및 관행은 적어도 다른 직원만큼 강력해야 한다. 그렇지 않다면 최고의 먹잇감이다. 즉, 해킹하기 쉽고 수익성이 높다.  따라서 모바일 기기에 대한 툴, 정책, 관행에 있어서 기업 리더는 회사의 보안 전문가의 지휘를 제대로 따라야 할 필요가 있다. 이들이 훌륭한 팔로워십을 보여줌으로써 전체 직원에게 보안 시스템이 예외 없이 모두에게 적용됨을 강조하는 효과도 나타날 수 있다. 보안 정책  몇 년 전 필자는 IT 리더 및 보안 전문가들과 함께 브레인스토밍 회의를 진행한 적이 있었다. 한 참여자는 대도시...

2020.06.23

이사회 발표도 ‘지피지기’··· 성공 원칙 4가지

처음 이사회 발표를 마친 CIO라면, 드디어 끝냈다고 안도의 한숨을 내쉴 것이다. 이 진땀나는 상황에 성공적으로 대처하는 방법을 살펴본다.  미국 텍사스 주 댈러스 소재 헌트 컨설리데이티드(Hunt Consolidated)의 최고 디지털 및 정보 책임자 다이앤 슈와츠는 “상장회사 재직 당시 나는 이사회 발표를 개인적인 전문성 개발 기회라고 생각했다. 한번 할 때마다 배우는 것이 있었기 때문”이라고 회상했다.  그의 첫 이사회 발표 주제는 사이버 보안이었다. “당시 나의 상사는 내가 그 누구보다 이 주제에 대해서 훨씬 많이 안다”라며, 자신감을 북돋아 주었다고 그는 덧붙였다. 텍스트론(Textron) CIO로 재직하다가 지금의 자리로 이직한 슈와츠에 따르면, CIO들에게 있어 이사회 발표 기회는 ‘역할 반전’이라는 표현이 어울린다. 익숙한 동료와의 소통이나 팀 미팅과 매우 다르기 때문이다. 그는 “이사회실에서는 경험이 풍부하고 내공이 출중한 임원들을 대상으로 발표를 하게 된다. 여러 의제 중 본인에게 해당되는 부분만 참여하는 매우 조직화된 회의”라고 설명했다. 그는 이어 “(이사회는) 협업 회의가 아니다. 본인의 기업 내 책임과 관련하여 상부와 외부에 보고하는 자리다”라며, 다른 마인드셋이 요구된다고 덧붙였다. 이 글에서는 이사회에서의 발표를 잘 해낼 수 있도록 돕는 여러 조언을 살펴본다.  이사회의 니즈를 이해할 것 필 파사노는 카이저 퍼머넌트(Kaiser Permanente) CIO로 재직 당시 자기 팀에게 이사회 발표 방법을 반드시 가르쳤다. 현재 워싱턴 DC 지역 전략 자문회사 베이 어드바이저스(Bay Advisors) CEO 자격으로 여러 이사회에 봉직 중인 파사노는 “기술계 사람들은 자기들이 진행 중인 훌륭한 개발 내용을 이사회가 듣고 싶어한다고 착각하곤 한다. 전혀 그렇지 않다”라고 지적했다.  그는 이사회의 관심사는 주주들과 고객들을 위한 회사 가치 증진이라고 덧붙였다. 파사노는 “(소수점 자리까지...

임원 이사회 발표 프레젠테이션

2020.03.03

처음 이사회 발표를 마친 CIO라면, 드디어 끝냈다고 안도의 한숨을 내쉴 것이다. 이 진땀나는 상황에 성공적으로 대처하는 방법을 살펴본다.  미국 텍사스 주 댈러스 소재 헌트 컨설리데이티드(Hunt Consolidated)의 최고 디지털 및 정보 책임자 다이앤 슈와츠는 “상장회사 재직 당시 나는 이사회 발표를 개인적인 전문성 개발 기회라고 생각했다. 한번 할 때마다 배우는 것이 있었기 때문”이라고 회상했다.  그의 첫 이사회 발표 주제는 사이버 보안이었다. “당시 나의 상사는 내가 그 누구보다 이 주제에 대해서 훨씬 많이 안다”라며, 자신감을 북돋아 주었다고 그는 덧붙였다. 텍스트론(Textron) CIO로 재직하다가 지금의 자리로 이직한 슈와츠에 따르면, CIO들에게 있어 이사회 발표 기회는 ‘역할 반전’이라는 표현이 어울린다. 익숙한 동료와의 소통이나 팀 미팅과 매우 다르기 때문이다. 그는 “이사회실에서는 경험이 풍부하고 내공이 출중한 임원들을 대상으로 발표를 하게 된다. 여러 의제 중 본인에게 해당되는 부분만 참여하는 매우 조직화된 회의”라고 설명했다. 그는 이어 “(이사회는) 협업 회의가 아니다. 본인의 기업 내 책임과 관련하여 상부와 외부에 보고하는 자리다”라며, 다른 마인드셋이 요구된다고 덧붙였다. 이 글에서는 이사회에서의 발표를 잘 해낼 수 있도록 돕는 여러 조언을 살펴본다.  이사회의 니즈를 이해할 것 필 파사노는 카이저 퍼머넌트(Kaiser Permanente) CIO로 재직 당시 자기 팀에게 이사회 발표 방법을 반드시 가르쳤다. 현재 워싱턴 DC 지역 전략 자문회사 베이 어드바이저스(Bay Advisors) CEO 자격으로 여러 이사회에 봉직 중인 파사노는 “기술계 사람들은 자기들이 진행 중인 훌륭한 개발 내용을 이사회가 듣고 싶어한다고 착각하곤 한다. 전혀 그렇지 않다”라고 지적했다.  그는 이사회의 관심사는 주주들과 고객들을 위한 회사 가치 증진이라고 덧붙였다. 파사노는 “(소수점 자리까지...

2020.03.03

기고ㅣ20년 경력 IT 헤드헌터로서 말하는 '탁월한 CIO 구분법'

20년 간 IT 임원과 기업을 연결해 온 헤드헌터로서, 모든 기업들이 원하는 CIO의 역량은 다음과 같음을 발견했다.  나이가 공개될 위험이 있긴 하지만, 필자는 20년 이상 CIO들에게 경력 관련 컨설팅 업무를 해왔으며, IT 임원과 기업을 연결해왔다. 또한 10년 동안 CIO 닷컴과 CIO 매거진에 기고를 해왔다.  그 과정에서 많은 CIO를 만났다. 어림잡아도 수천 명은 만났을 것이다. 이를 통해 기능적 CIO와 전략적 CIO, 프로젝트 관리자와 팀 리더, 고립되는 사람과 탁월한 협업자를 구분하는 안목을 키웠다.   또한 IT 임원 전문 헤드헌팅 회사인 헬러 서치(Heller Search)의 CEO로서 원하는 내용을 이끌어내는 적절한 질문이 무엇인지, 그리고 자사의 기업 고객에게 어떤 CIO를 추천하는 것이 적합한지도 배웠다.  이밖에 CIO를 찾는 과정에서 특정 역량(ex_사모주식펀드 기업에서 근무한 경력 혹은 공급망 관리를 최적화했던 성과 등)을 파악하기도 했지만, 일련의 일반적인 역량들도 확인해 왔다.  CIO를 영입할 때 모든 기업이 원하는 역량은 무엇일까? 숙련된 CIO 채용 담당자는 이런 자질을 어떻게 평가할까? 이 질문에 대한 답을 알아보자. 1. 트랜스포메이션 "본인이 주도했던 트랜스포메이션 경험에 대해 말해달라"라고 질문했을 때 후보자가 성공적인 CRM 도입을 이야기한다면, 필자는 "그것은 트랜스포메이션이 아니라 기술 도입이다"라고 답한다. 디지털 기술이 고객의 행동을 바꿔내고 있는 것뿐만 아니라 여러 비즈니스를 빠르게 와해시키고 있다는 점을 고려하자. 일개 기업이 가지는 문화, 프로세스, 행동적 대응 속도를 넘어서는 빠르기로서다. 오늘날의 기업들은 변화하지 않으면 사라질 것이다.  물론 기술 도입도 중요하다(이는 나중에 설명하겠다). 하지만 기업에서 원하는 트랜스포메이션은 IT 환경과 기업 문화에 대한 전략적인 변화이다. 이를테면 레거시 사일로를 탈피해 이를 아우르는 ...

협업 전략적 CIO 비즈니스감각 기능적 CIO 사일로 투명성 벤더관리 트랜스포메이션 정보보안 고용 이직 임원 커뮤니케이션 채용 CIO 데이터 경력 전략적사고

2020.02.27

20년 간 IT 임원과 기업을 연결해 온 헤드헌터로서, 모든 기업들이 원하는 CIO의 역량은 다음과 같음을 발견했다.  나이가 공개될 위험이 있긴 하지만, 필자는 20년 이상 CIO들에게 경력 관련 컨설팅 업무를 해왔으며, IT 임원과 기업을 연결해왔다. 또한 10년 동안 CIO 닷컴과 CIO 매거진에 기고를 해왔다.  그 과정에서 많은 CIO를 만났다. 어림잡아도 수천 명은 만났을 것이다. 이를 통해 기능적 CIO와 전략적 CIO, 프로젝트 관리자와 팀 리더, 고립되는 사람과 탁월한 협업자를 구분하는 안목을 키웠다.   또한 IT 임원 전문 헤드헌팅 회사인 헬러 서치(Heller Search)의 CEO로서 원하는 내용을 이끌어내는 적절한 질문이 무엇인지, 그리고 자사의 기업 고객에게 어떤 CIO를 추천하는 것이 적합한지도 배웠다.  이밖에 CIO를 찾는 과정에서 특정 역량(ex_사모주식펀드 기업에서 근무한 경력 혹은 공급망 관리를 최적화했던 성과 등)을 파악하기도 했지만, 일련의 일반적인 역량들도 확인해 왔다.  CIO를 영입할 때 모든 기업이 원하는 역량은 무엇일까? 숙련된 CIO 채용 담당자는 이런 자질을 어떻게 평가할까? 이 질문에 대한 답을 알아보자. 1. 트랜스포메이션 "본인이 주도했던 트랜스포메이션 경험에 대해 말해달라"라고 질문했을 때 후보자가 성공적인 CRM 도입을 이야기한다면, 필자는 "그것은 트랜스포메이션이 아니라 기술 도입이다"라고 답한다. 디지털 기술이 고객의 행동을 바꿔내고 있는 것뿐만 아니라 여러 비즈니스를 빠르게 와해시키고 있다는 점을 고려하자. 일개 기업이 가지는 문화, 프로세스, 행동적 대응 속도를 넘어서는 빠르기로서다. 오늘날의 기업들은 변화하지 않으면 사라질 것이다.  물론 기술 도입도 중요하다(이는 나중에 설명하겠다). 하지만 기업에서 원하는 트랜스포메이션은 IT 환경과 기업 문화에 대한 전략적인 변화이다. 이를테면 레거시 사일로를 탈피해 이를 아우르는 ...

2020.02.27

리더십을 극대화하는 열쇠 ‘임원다운 존재감(EP)’

좋은 임원이 되려면 어떤 자질이 필요한가? 침착성, 사려 깊음, 결단력, 공감 능력, 소통 능력 등이 있다. 그런데, 탁월한 임원들을 구별하는 것 중에는 정의하기 어려운 것이 있다. 사람들이 따르도록 고무시키는 무형의 자질인 바로 임원다운 존재감(EP: Executive Presence)이다. EP란 정확히 무엇인가? EP는 무엇으로 구성되며 어떻게 개발할 수 있는지, 그리고 인종이나 성별과 같은 요소가 EP의 해석이나 전달 방식에 어떻게 영향을 미칠 수 있는지 살펴본다.   EP의 정의 모바일 코칭 플랫폼 베터업(BetterUp) 수석 코치 겸 플랫폼 설계 대표이자 자격증을 보유한 심리치료사 겸 작가 사라 그린버그에 따르면, EP란 스스로의 모습에 충실하면서도 다른 사람에게 영감을 주는 방식으로 공감하고 소통할 수 있는 능력과 다른 자질들을 결합한 독특한 개념이다.  실비아 앤 휴렛은 ‘임원 존재감: 장점과 성공 사이에 빠진 고리’라는 저서에 다음과 같이 적었다. “(누구든) 다른 사람들로 하여금 ‘이 사람은 진짜구나’ 하고 납득시킬 만한 자신감과 침착성, 진정성이라는 삼박자를 갖추지 않으면 안된다. 본인이 책임자라는 것, 또는 책임자의 자격이 있다는 것을 드러내 주는 자질들이다.” 재능혁신센터(CTI)는 대기업에 근무 중인 전문가들 4,000여명을 대상으로 EP의 본질을 파악하기 위해 여러 기업들과 협력해 설문조사를 실시했다. 그 연구 결과에 따르면, EP는 직원들이 승진을 위해 필요한 요소 중 26%를 차지했다. 연구 저자 실비아 앤 휴렛, 로렌 리더 치비(Lauren Leader-Chivée), 로라 셔빈(Laura Sherbin), 조앤 고든(Joanne Gordon), 파비올라 듀도네(Fabiola Dieudonné)는 다음과 같이 적었다.  “EP를 위해서는 3가지를 제대로 해야 한다. 바로 외모, 소통, 진지함인데 이는 그 자체로 행동 세트이기도 하다. 18개의 포커스 그룹과 약 50건의 인터뷰로 알게 된 ...

임원 EP 철학 아우라 인생 목표 선언문 존재감

2020.01.21

좋은 임원이 되려면 어떤 자질이 필요한가? 침착성, 사려 깊음, 결단력, 공감 능력, 소통 능력 등이 있다. 그런데, 탁월한 임원들을 구별하는 것 중에는 정의하기 어려운 것이 있다. 사람들이 따르도록 고무시키는 무형의 자질인 바로 임원다운 존재감(EP: Executive Presence)이다. EP란 정확히 무엇인가? EP는 무엇으로 구성되며 어떻게 개발할 수 있는지, 그리고 인종이나 성별과 같은 요소가 EP의 해석이나 전달 방식에 어떻게 영향을 미칠 수 있는지 살펴본다.   EP의 정의 모바일 코칭 플랫폼 베터업(BetterUp) 수석 코치 겸 플랫폼 설계 대표이자 자격증을 보유한 심리치료사 겸 작가 사라 그린버그에 따르면, EP란 스스로의 모습에 충실하면서도 다른 사람에게 영감을 주는 방식으로 공감하고 소통할 수 있는 능력과 다른 자질들을 결합한 독특한 개념이다.  실비아 앤 휴렛은 ‘임원 존재감: 장점과 성공 사이에 빠진 고리’라는 저서에 다음과 같이 적었다. “(누구든) 다른 사람들로 하여금 ‘이 사람은 진짜구나’ 하고 납득시킬 만한 자신감과 침착성, 진정성이라는 삼박자를 갖추지 않으면 안된다. 본인이 책임자라는 것, 또는 책임자의 자격이 있다는 것을 드러내 주는 자질들이다.” 재능혁신센터(CTI)는 대기업에 근무 중인 전문가들 4,000여명을 대상으로 EP의 본질을 파악하기 위해 여러 기업들과 협력해 설문조사를 실시했다. 그 연구 결과에 따르면, EP는 직원들이 승진을 위해 필요한 요소 중 26%를 차지했다. 연구 저자 실비아 앤 휴렛, 로렌 리더 치비(Lauren Leader-Chivée), 로라 셔빈(Laura Sherbin), 조앤 고든(Joanne Gordon), 파비올라 듀도네(Fabiola Dieudonné)는 다음과 같이 적었다.  “EP를 위해서는 3가지를 제대로 해야 한다. 바로 외모, 소통, 진지함인데 이는 그 자체로 행동 세트이기도 하다. 18개의 포커스 그룹과 약 50건의 인터뷰로 알게 된 ...

2020.01.21

CIO-CISO 불화를 나타내는 6가지 신호, ‘그리고 복원 방법’

마크 토마스는 CISO가 자신에게 보고할 때 우선순위가 상반되는 일을 놓고 두 사람이 삐걱거리면서 갈등의 조짐을 감지했었다.  토마스에 따르면 두 사람은 오랜 논의 끝에 불화를 극복하기 위한 계획을 세웠다. 의사소통을 돕고 공동의 목표를 향해 나아가도록 일련의 공통된 표준을 개발한 것이다. 토마스는 그것을 미들웨어의 임원용 버전이라고 생각했다. 토마스는 "그 덕분에 우리는 공통의 용어와 목적을 갖게 되었다. 그것은 우리의 목표와 일치했다. 우리에게 존재했던 소통의 벽을 무너뜨리기에 정말 좋은 출발점이었다"라고 말했다. 현재 기업 IT의 거버넌스에 초점을 두고 있는 에스코트 컨설팅(Escoute Consulting)의 사장인 토마스는, 이러한 관계를 기업의 성공을 위한 중요한 협력관계로 생각한다고 강조하며, CIO와 CISO 간에 벌어진 의사소통의 붕괴를 직시하는 것이 중요하다고 말했다.  그러나 CIO와 CISO가 충돌하는 것은 흔한 일이고 여러 면에서 예상되는 일이다. 서로 추구하는 바가 다르기 때문이다. CIO는 가능한 한 신속하게 일관성 있고 신뢰할 수 있는 서비스를 제공하기 위해 노력하는 반면, CISO는 이러한 서비스를 안전하게 제공하기 위해 노력한다. "하지만 그들은 조화롭게 일하고, 올바른 팀 구조를 만들고, 올바른 문화를 촉진해야 한다. 그들은 조직의 공통 이익을 위해 협력해야 한다”고 시큐리티마인더스(Securityminders) LLC의 보안 컨설턴트 겸 임시 CISO인 조지 모래테스는 말했다. 그렇지 않을 경우, 조직은 전반적으로 속도가 더 느려지고 기술 서비스도 더 안전하지 못하게 되며 디지털 트랜스포메이션도 지지부진해지는 위험에 처하게 된다.   갈등의 조짐 경험이 풍부한 경영진, 연구자 및 경영 컨설턴트들에 따르면 CIO-CISO 관계에 문제가 있는 경우 뚜렷한 징후들이 나타난다. 다음의 것들이 여기에 해당한다. 1. 존중의 결여. 경영진(그리고 그에게 속한 그들의 관리자와 직원들)은 서로...

협업 CIO 커뮤니케이션 임원 관계 소통 CISO IT 관리 보안 부서

2019.06.20

마크 토마스는 CISO가 자신에게 보고할 때 우선순위가 상반되는 일을 놓고 두 사람이 삐걱거리면서 갈등의 조짐을 감지했었다.  토마스에 따르면 두 사람은 오랜 논의 끝에 불화를 극복하기 위한 계획을 세웠다. 의사소통을 돕고 공동의 목표를 향해 나아가도록 일련의 공통된 표준을 개발한 것이다. 토마스는 그것을 미들웨어의 임원용 버전이라고 생각했다. 토마스는 "그 덕분에 우리는 공통의 용어와 목적을 갖게 되었다. 그것은 우리의 목표와 일치했다. 우리에게 존재했던 소통의 벽을 무너뜨리기에 정말 좋은 출발점이었다"라고 말했다. 현재 기업 IT의 거버넌스에 초점을 두고 있는 에스코트 컨설팅(Escoute Consulting)의 사장인 토마스는, 이러한 관계를 기업의 성공을 위한 중요한 협력관계로 생각한다고 강조하며, CIO와 CISO 간에 벌어진 의사소통의 붕괴를 직시하는 것이 중요하다고 말했다.  그러나 CIO와 CISO가 충돌하는 것은 흔한 일이고 여러 면에서 예상되는 일이다. 서로 추구하는 바가 다르기 때문이다. CIO는 가능한 한 신속하게 일관성 있고 신뢰할 수 있는 서비스를 제공하기 위해 노력하는 반면, CISO는 이러한 서비스를 안전하게 제공하기 위해 노력한다. "하지만 그들은 조화롭게 일하고, 올바른 팀 구조를 만들고, 올바른 문화를 촉진해야 한다. 그들은 조직의 공통 이익을 위해 협력해야 한다”고 시큐리티마인더스(Securityminders) LLC의 보안 컨설턴트 겸 임시 CISO인 조지 모래테스는 말했다. 그렇지 않을 경우, 조직은 전반적으로 속도가 더 느려지고 기술 서비스도 더 안전하지 못하게 되며 디지털 트랜스포메이션도 지지부진해지는 위험에 처하게 된다.   갈등의 조짐 경험이 풍부한 경영진, 연구자 및 경영 컨설턴트들에 따르면 CIO-CISO 관계에 문제가 있는 경우 뚜렷한 징후들이 나타난다. 다음의 것들이 여기에 해당한다. 1. 존중의 결여. 경영진(그리고 그에게 속한 그들의 관리자와 직원들)은 서로...

2019.06.20

IT 리더가 직면하는 ‘예상 밖’ 리더십 문제 7가지

경영자의 위치에 오르려면 오랫동안 힘들게 올라서야 했을 것이다. 그러나 많은 새로운 CIO, CTO 및 그 밖의 IT 리더들에게 꼭대기에서 바라본 첫 전망은 아래에서 예상했던 것과 꼭 같지는 않았을 것이다.  헬스케어 소프트웨어 개발업체인 다이어미터 헬스(Diameter Health)의 CTO인 하버드 팬은 핵심 임상 앱이 출시하자마자 망해버렸을 때를 똑똑히 기억하고 있다. 그 사건은 그의 기억 속에 영원히 자리잡고 있다.  “우리는 1만 명이 넘는 임상의들에게 애플리케이션을 배포하는 중이었다”고 그는 회상했다. IT 부서는 테스트 서버에 대한 모든 엔드포인트들의 성능을 측정하면서 앱의 모든 면을 꼼꼼히 테스트했다. 사용자 수용 테스트도 거쳤다.  그러나 어찌된 일인지 테스트와 검증을 거친 며칠 후 몇 분 만에 시스템이 다운됐다. 팬 CTO는 “핵심적인 고객 인프라의 한계를 간과했던 것이다”라고 전했다. 당신이 IT경력 피라미드의 정점에 올라선다면 어떤 놀라운 일들이 기다리고 있을까? 현실세계에서 있음직한 7가지 일들을 모아봤다.    1. 예상치 못한 비즈니스 결정 IT 리더가 된다고 해서 더 이상 명령을 따를 필요가 없다는 것은 아니다. HP 엔터프라이즈의 현 CIO이자 수석 부사장인 아차나 아치 데스커스는 나쁜 소식이 전해졌을 때 한 IT 혁신 프로그램을 이끌고 있었다.  그녀는 "혁신의 큰 단계 중 하나를 구현하기 까지 두 달 정도 밖에 남지 않은 상황에 있었는데, 그 때 혁신 프로그램을 실행하는 데 중요한 부분을 대부분 아웃소싱 하라는 명령이 위에서 내려왔다"라며 불쾌했던 기억을 전했다. 그 결정은 프로그램에 참여하는 사람들에게 엄청난 영향을 미쳐서 잠재적으로 전체 변환 프로그램을 위험에 빠뜨릴 수 있었다.  데스커스는 그 명령의 영향으로 ‘힘든 대화’를 가져야만 했다고 밝혔다. “...

CIO 비즈니스 임원 현업 CTO IT 리더십

2019.05.03

경영자의 위치에 오르려면 오랫동안 힘들게 올라서야 했을 것이다. 그러나 많은 새로운 CIO, CTO 및 그 밖의 IT 리더들에게 꼭대기에서 바라본 첫 전망은 아래에서 예상했던 것과 꼭 같지는 않았을 것이다.  헬스케어 소프트웨어 개발업체인 다이어미터 헬스(Diameter Health)의 CTO인 하버드 팬은 핵심 임상 앱이 출시하자마자 망해버렸을 때를 똑똑히 기억하고 있다. 그 사건은 그의 기억 속에 영원히 자리잡고 있다.  “우리는 1만 명이 넘는 임상의들에게 애플리케이션을 배포하는 중이었다”고 그는 회상했다. IT 부서는 테스트 서버에 대한 모든 엔드포인트들의 성능을 측정하면서 앱의 모든 면을 꼼꼼히 테스트했다. 사용자 수용 테스트도 거쳤다.  그러나 어찌된 일인지 테스트와 검증을 거친 며칠 후 몇 분 만에 시스템이 다운됐다. 팬 CTO는 “핵심적인 고객 인프라의 한계를 간과했던 것이다”라고 전했다. 당신이 IT경력 피라미드의 정점에 올라선다면 어떤 놀라운 일들이 기다리고 있을까? 현실세계에서 있음직한 7가지 일들을 모아봤다.    1. 예상치 못한 비즈니스 결정 IT 리더가 된다고 해서 더 이상 명령을 따를 필요가 없다는 것은 아니다. HP 엔터프라이즈의 현 CIO이자 수석 부사장인 아차나 아치 데스커스는 나쁜 소식이 전해졌을 때 한 IT 혁신 프로그램을 이끌고 있었다.  그녀는 "혁신의 큰 단계 중 하나를 구현하기 까지 두 달 정도 밖에 남지 않은 상황에 있었는데, 그 때 혁신 프로그램을 실행하는 데 중요한 부분을 대부분 아웃소싱 하라는 명령이 위에서 내려왔다"라며 불쾌했던 기억을 전했다. 그 결정은 프로그램에 참여하는 사람들에게 엄청난 영향을 미쳐서 잠재적으로 전체 변환 프로그램을 위험에 빠뜨릴 수 있었다.  데스커스는 그 명령의 영향으로 ‘힘든 대화’를 가져야만 했다고 밝혔다. “...

2019.05.03

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