2011.12.20

[CIO 상담사례] 현업과 순환 보직까지 마친 IT인력들, 다음은 뭘하지?

CIO Executive Council | CIO
IT부서원들을 현업 부서로 파견해 순환 보직을 통해 비즈니스 이해를 높였다. 여기까지는 잘 해왔다. 자, 이 다음은 무엇을 해야 할까?

시나리오 : 현업의 업무 이해 과정을 마친 IT부서원들의 다음 미션


우리는 2년 간의 업무 인력 재편을 끝마쳤다. 이제 우리는 소프트 스킬(soft skill)과 기술적 스킬의 정착을 도울 여타 지원 조직에 눈을 돌리고 있다. 나는 여러 시범적인 멘토십(Mentorship) 프로그램에 참여해 왔으며 개발 활동 가이드와 향상된 온보딩 프로그램(onboarding program)의 개발을 위한 두 개의 하계 프로그램에 착수했다. 이들 작업의 마지막 단계는 300명의 직원과 관리자들을 대상으로 한 직업적 직무 순환 프로그램이다. 직무 순환 프로그램은 직원들이 새로운 기술을 익히고 자신들에게 주어질 새로운 역할을 미리 경험해 볼 수 있는 기회가 될 것이다. 그리고 관리자들에게 이는 다른 IT파트가 처리하는 과제들을 이해하게 함으로써 팀간의 효율적인 협력의 방안을 찾게 해줄 것이다.

직관적인 진행을 위해 나는 이 순환 프로그램을 IT 사업부 내에서만 진행했다. 이곳 만으로도 그 업무의 다양성은 충분히 광범위했기 때문이다. 이 과정에서의 어려움이라면, 업무 보완이나 최적의 순환 길이 확인, 그리고 직원 수준의 프로그램과 매니저 수준의 프로그램을 규명하는 작업 등과 같이 프로그램을 현실화하는데 요구되는 논리적 고민들이었다. IT 직무 순환 프로그램을 도입한 뒤, 나는 직원들에게 추가적인 경험 학습 기회를 제공할 방법을 고민 중이다.

조언 : IT부서원들이 새로운 역할에 도전할 수 있도록 안전 망을 구축하라
어바인 컴퍼니(Irvine Company)의 IT 사업부 부사장 줄리 소콜

지난 해 우리는 현재의, 그리고 잠재적인 IT의 역할 모두를 강조하는 커리어 매트릭스(career matrix)를 제작했다. 이는 포함된 각 역할에 필요한 재능을 보여주는 일종의 역량 모델(competency model)이다. 그리고 직원들은 이 매트릭스 안의 다른 역할들에 참여해 봄으로써 자신들의 역량을 확대시킬 수 있다. 예를 들어, 데스크톱 기술자는 비즈니스 애널리스트(business analyst)의 역할에 도전할 수 있고, 비즈니스 애널리스트는 내부 회계 업무에 참여해 볼 수 있는 것이다. 여기에는 정기적으로 3~5명의 직원이 참여한다.

이 모델은 공식적인 순환 프로그램이 아니며 프로그램이 끝난 후 참여자들을 기존 자신들의 업무로 복귀시키는 대신 그들에게 역할의 선택권을 준다는 점에서 기존의 직무 순환과 차이를 보인다. 만일 새로운 업무가 참여자의 적성에 맞는다면, 그는 그곳에 남아있을 수 있다. 물론 향후에라도 기존의 업무 영역으로 돌아가길 원한다면, 그는 언제든 그 자리로 (혹은 그와 유사한 영역으로) 되돌아갈 수 있다. 이 과정의 핵심은 새로운 도전의 결과가 어떻든 직원 개인에게 주어지는 불이익은 없다는 점이다. 그는 그저 자신에게 잘 맞는 최고의 직업을 찾기만 하면 된다.

우리의 프로그램은 매니저를 제외한 직원들만을 대상으로 하고 있다. 물론 나는 새로운 기회를 능동적으로 요구하는 매니저들을 환영한다. 그러나 매니저들의 역할을 이동시키는 작업은 일반 직원들에 비해 보다 전문적인 고려를 필요로 한다. 때문에 우리는 이들에 대한 지원에 특정 프로그램을 활용하는 대신, 이들 각각에게 개별적인 지원을 시행하고 있다. 내가 학습 기회를 장려하는 또 한가지 방법은 크로스 팀(cross-team) 혁신 기간을 지원하는 것이다. 이 기간 동안 IT 사업부의 직원들은 원하는 팀에 참여하여 비즈니스 프로세스를 혁신하고 발전시킬 수 있다.

조언 : 순환 활동을 점검할 기회를 제공하라
CNL 파이낸셜(CNL Financial)의 수석 부사장 겸 CIO, 조엘 슈발베

나는 순환 프로그램을 IT에 국한해 적용해서는 안 된다고 생각한다. 당신은 비즈니스를 조직화하고 이들 간의 강력한 협력 관계 구축을 위해 노력해야 한다. 그렇지 못한다면, 당신은 많은 기회를 놓치게 될 것이다. 나는 내 모든 직원들을 (동료 간의 연 단위 멘토십 프로그램인) 비즈니스 감각 프로그램(business sensibility program)에 참여하도록 해 그들이 자신들의 성과를 객관적으로 검토할 수 있도록 하고 있다.

경험의 일환으로, IT 직원들은 프로세스의 발전이나 문제의 해결에 도움을 줄 새로운 아이디어를 고민하고 소개해 볼 것을 요구 받는다. 예를 들어, 한 직원은 매일 90분 간의 시간을 보고서 정리에 투자해왔다. 그의 동료는 이 문제를 IT에 가져왔고, 현재 이 프로세스는 자동화되어 비즈니스 애널리스트들에게 많은 시간과 노력 부담을 덜어줄 수 있게 되었다. 이 프로그램을 통해 비즈니스에는 많은 발전이 있었다.

내가 정말 인상 깊게 보았던 것들 중 하나는 직원들 간에 이루어지는 협력의 수준이었다. 한 직원은 자신의 동료에게 자신에게 주어진 과제를 소개하며 이에 관해 매우 진지한 태도로 꼼꼼히 물음을 던지고 있었다. 그는 IT 직원과의 관계 형성이 가져다 주는 가치를, 그리고 비즈니스의 요구를 충족시키는데 활용되는 테크놀로지의 역할을 이해하고 있었다.

순환의 주기와 관련해서는, 한 달이 적절하다고 생각한다. 나는 직원들이 새로이 경험한 역할에 완전히 몰두해 여기에서 습득한 전문 지식까지 자신들의 기존 업무에 가져올 필요는 없다고 생각한다. 이는 또한 보완의 문제와도 관련이 있다. 남아있는 내부 직원들이 누군가의 공백을 메울 수 있는 기간 역시 한 달 정도가 적당할 것이기 때문이다. ciokr@idg.co.kr



2011.12.20

[CIO 상담사례] 현업과 순환 보직까지 마친 IT인력들, 다음은 뭘하지?

CIO Executive Council | CIO
IT부서원들을 현업 부서로 파견해 순환 보직을 통해 비즈니스 이해를 높였다. 여기까지는 잘 해왔다. 자, 이 다음은 무엇을 해야 할까?

시나리오 : 현업의 업무 이해 과정을 마친 IT부서원들의 다음 미션


우리는 2년 간의 업무 인력 재편을 끝마쳤다. 이제 우리는 소프트 스킬(soft skill)과 기술적 스킬의 정착을 도울 여타 지원 조직에 눈을 돌리고 있다. 나는 여러 시범적인 멘토십(Mentorship) 프로그램에 참여해 왔으며 개발 활동 가이드와 향상된 온보딩 프로그램(onboarding program)의 개발을 위한 두 개의 하계 프로그램에 착수했다. 이들 작업의 마지막 단계는 300명의 직원과 관리자들을 대상으로 한 직업적 직무 순환 프로그램이다. 직무 순환 프로그램은 직원들이 새로운 기술을 익히고 자신들에게 주어질 새로운 역할을 미리 경험해 볼 수 있는 기회가 될 것이다. 그리고 관리자들에게 이는 다른 IT파트가 처리하는 과제들을 이해하게 함으로써 팀간의 효율적인 협력의 방안을 찾게 해줄 것이다.

직관적인 진행을 위해 나는 이 순환 프로그램을 IT 사업부 내에서만 진행했다. 이곳 만으로도 그 업무의 다양성은 충분히 광범위했기 때문이다. 이 과정에서의 어려움이라면, 업무 보완이나 최적의 순환 길이 확인, 그리고 직원 수준의 프로그램과 매니저 수준의 프로그램을 규명하는 작업 등과 같이 프로그램을 현실화하는데 요구되는 논리적 고민들이었다. IT 직무 순환 프로그램을 도입한 뒤, 나는 직원들에게 추가적인 경험 학습 기회를 제공할 방법을 고민 중이다.

조언 : IT부서원들이 새로운 역할에 도전할 수 있도록 안전 망을 구축하라
어바인 컴퍼니(Irvine Company)의 IT 사업부 부사장 줄리 소콜

지난 해 우리는 현재의, 그리고 잠재적인 IT의 역할 모두를 강조하는 커리어 매트릭스(career matrix)를 제작했다. 이는 포함된 각 역할에 필요한 재능을 보여주는 일종의 역량 모델(competency model)이다. 그리고 직원들은 이 매트릭스 안의 다른 역할들에 참여해 봄으로써 자신들의 역량을 확대시킬 수 있다. 예를 들어, 데스크톱 기술자는 비즈니스 애널리스트(business analyst)의 역할에 도전할 수 있고, 비즈니스 애널리스트는 내부 회계 업무에 참여해 볼 수 있는 것이다. 여기에는 정기적으로 3~5명의 직원이 참여한다.

이 모델은 공식적인 순환 프로그램이 아니며 프로그램이 끝난 후 참여자들을 기존 자신들의 업무로 복귀시키는 대신 그들에게 역할의 선택권을 준다는 점에서 기존의 직무 순환과 차이를 보인다. 만일 새로운 업무가 참여자의 적성에 맞는다면, 그는 그곳에 남아있을 수 있다. 물론 향후에라도 기존의 업무 영역으로 돌아가길 원한다면, 그는 언제든 그 자리로 (혹은 그와 유사한 영역으로) 되돌아갈 수 있다. 이 과정의 핵심은 새로운 도전의 결과가 어떻든 직원 개인에게 주어지는 불이익은 없다는 점이다. 그는 그저 자신에게 잘 맞는 최고의 직업을 찾기만 하면 된다.

우리의 프로그램은 매니저를 제외한 직원들만을 대상으로 하고 있다. 물론 나는 새로운 기회를 능동적으로 요구하는 매니저들을 환영한다. 그러나 매니저들의 역할을 이동시키는 작업은 일반 직원들에 비해 보다 전문적인 고려를 필요로 한다. 때문에 우리는 이들에 대한 지원에 특정 프로그램을 활용하는 대신, 이들 각각에게 개별적인 지원을 시행하고 있다. 내가 학습 기회를 장려하는 또 한가지 방법은 크로스 팀(cross-team) 혁신 기간을 지원하는 것이다. 이 기간 동안 IT 사업부의 직원들은 원하는 팀에 참여하여 비즈니스 프로세스를 혁신하고 발전시킬 수 있다.

조언 : 순환 활동을 점검할 기회를 제공하라
CNL 파이낸셜(CNL Financial)의 수석 부사장 겸 CIO, 조엘 슈발베

나는 순환 프로그램을 IT에 국한해 적용해서는 안 된다고 생각한다. 당신은 비즈니스를 조직화하고 이들 간의 강력한 협력 관계 구축을 위해 노력해야 한다. 그렇지 못한다면, 당신은 많은 기회를 놓치게 될 것이다. 나는 내 모든 직원들을 (동료 간의 연 단위 멘토십 프로그램인) 비즈니스 감각 프로그램(business sensibility program)에 참여하도록 해 그들이 자신들의 성과를 객관적으로 검토할 수 있도록 하고 있다.

경험의 일환으로, IT 직원들은 프로세스의 발전이나 문제의 해결에 도움을 줄 새로운 아이디어를 고민하고 소개해 볼 것을 요구 받는다. 예를 들어, 한 직원은 매일 90분 간의 시간을 보고서 정리에 투자해왔다. 그의 동료는 이 문제를 IT에 가져왔고, 현재 이 프로세스는 자동화되어 비즈니스 애널리스트들에게 많은 시간과 노력 부담을 덜어줄 수 있게 되었다. 이 프로그램을 통해 비즈니스에는 많은 발전이 있었다.

내가 정말 인상 깊게 보았던 것들 중 하나는 직원들 간에 이루어지는 협력의 수준이었다. 한 직원은 자신의 동료에게 자신에게 주어진 과제를 소개하며 이에 관해 매우 진지한 태도로 꼼꼼히 물음을 던지고 있었다. 그는 IT 직원과의 관계 형성이 가져다 주는 가치를, 그리고 비즈니스의 요구를 충족시키는데 활용되는 테크놀로지의 역할을 이해하고 있었다.

순환의 주기와 관련해서는, 한 달이 적절하다고 생각한다. 나는 직원들이 새로이 경험한 역할에 완전히 몰두해 여기에서 습득한 전문 지식까지 자신들의 기존 업무에 가져올 필요는 없다고 생각한다. 이는 또한 보완의 문제와도 관련이 있다. 남아있는 내부 직원들이 누군가의 공백을 메울 수 있는 기간 역시 한 달 정도가 적당할 것이기 때문이다. ciokr@idg.co.kr

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