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요령 있게 떠넘겨라, 모두를 위해서··· CIO가 위임해야 할 업무 7가지

IT 팀원이 쉽게 처리할 수 있는 업무에 귀중한 시간과 에너지를 낭비하는 성향은 CIO 사이에서 흔하다. 특히 지시를 내리는 것보다 지시를 받는 데 더 익숙한 신임 CIO들 사이에서 더욱 두드러진다. 차량 공유 보험사 버클(Buckle)의 CIO인 아담 란도는 “경영진 업무와 일상적이고 별로 중요하지 않은 업무 사이의 차이점을 발견하는 방법을 알아야 한다. 단 이를 위해서는 다양한 역량이 필요하다”라고 말했다.  그는 이어 “업무 위임은 리더가 더 높은 우선순위 항목에 집중할 수 있게 해준다. 더 중요한 업무에 계속 집중하면 조직의 향후 성공을 준비하는 데 도움이 된다”라고 강조했다. 강력하고 결정적인 업무 위임은 직원 생산성뿐만 아니라 개인의 성과 및 효율성 측면에서도 즉각적인 이익을 창출한다. 모든 IT 리더가 위임하는 것이 바람직한 7가지 업무를 살펴본다.    우선순위가 높지 않은 비전략 업무 효과적인 CIO가 되려면 특별히 중요하거나 시간에 민감하지 않은 업무를 위임해야 한다. 란도는 “이것은 당신이 회사의 전략적인 방향과 미래에 초점을 맞추는 한편, 다른 사람들에게 배울 수 있는 기회를 준다”라고 말했다.  위임해야 할 업무의 예로는 팀원이 처리할 수 있는 일상적인 업무와 학습과 성장을 가능하게 하는 과제가 있다. 그는 “어떤 업무를 위임할 때마다 SMART(특정(Specific) 작업, 측정(Measurable) 가능 작업, 적절한(Appropriate) 작업, 도달가능(Reachable) 작업 및 시간제한(Timebound) 작업)로 정의해보라”라고 조언했다.  반면, 직원을 세밀하게 관리하면 스트레스가 많은 환경이 조성되며, 결과적으로 업무의 품질과 직원 참여도가 저하된다. 란도는 “세심한 관리자들이 달성하려고 하는 목표와 상반되는 결과가 나올 것이다”라고 지적했다. 직원을 세밀하게 관리하는 대신 팀에게 성공의 힘을 실어주는 작업을 제공하는 것이 더 좋다. 란도는 “리더들이 직원들의 업...

위임 마이크로 매니지먼트 마이크로 매니저 팀 관리 IT 관리

2021.10.01

IT 팀원이 쉽게 처리할 수 있는 업무에 귀중한 시간과 에너지를 낭비하는 성향은 CIO 사이에서 흔하다. 특히 지시를 내리는 것보다 지시를 받는 데 더 익숙한 신임 CIO들 사이에서 더욱 두드러진다. 차량 공유 보험사 버클(Buckle)의 CIO인 아담 란도는 “경영진 업무와 일상적이고 별로 중요하지 않은 업무 사이의 차이점을 발견하는 방법을 알아야 한다. 단 이를 위해서는 다양한 역량이 필요하다”라고 말했다.  그는 이어 “업무 위임은 리더가 더 높은 우선순위 항목에 집중할 수 있게 해준다. 더 중요한 업무에 계속 집중하면 조직의 향후 성공을 준비하는 데 도움이 된다”라고 강조했다. 강력하고 결정적인 업무 위임은 직원 생산성뿐만 아니라 개인의 성과 및 효율성 측면에서도 즉각적인 이익을 창출한다. 모든 IT 리더가 위임하는 것이 바람직한 7가지 업무를 살펴본다.    우선순위가 높지 않은 비전략 업무 효과적인 CIO가 되려면 특별히 중요하거나 시간에 민감하지 않은 업무를 위임해야 한다. 란도는 “이것은 당신이 회사의 전략적인 방향과 미래에 초점을 맞추는 한편, 다른 사람들에게 배울 수 있는 기회를 준다”라고 말했다.  위임해야 할 업무의 예로는 팀원이 처리할 수 있는 일상적인 업무와 학습과 성장을 가능하게 하는 과제가 있다. 그는 “어떤 업무를 위임할 때마다 SMART(특정(Specific) 작업, 측정(Measurable) 가능 작업, 적절한(Appropriate) 작업, 도달가능(Reachable) 작업 및 시간제한(Timebound) 작업)로 정의해보라”라고 조언했다.  반면, 직원을 세밀하게 관리하면 스트레스가 많은 환경이 조성되며, 결과적으로 업무의 품질과 직원 참여도가 저하된다. 란도는 “세심한 관리자들이 달성하려고 하는 목표와 상반되는 결과가 나올 것이다”라고 지적했다. 직원을 세밀하게 관리하는 대신 팀에게 성공의 힘을 실어주는 작업을 제공하는 것이 더 좋다. 란도는 “리더들이 직원들의 업...

2021.10.01

기업이 CIO 영입 때 '정말로' 원하는 것들

기업은 CIO를 채용하면서 무엇을 원하고 찾을까? 각 기업, 그리고 그 기업이 속한 업종에 따라 대답이 달라질 것이다. 그러나 CIO 채용 공고를 분석한 결과에 따르면, CIO에게 요구하는 공통된 스킬과 경험(경력)도 존재한다. 인디드닷컴은 2017년 4월부터 2018년 3월까지 CIO 채용 공고를 분석, 거의 모든 채용 공고에서 공통되게 추구하는 10개의 스킬을 발견했다. 하드 스킬과 소프트 스킬이 골고루 섞여 있으며, 이는 CIO를 꿈꾸는 사람들에게 가이드라인을 제공한다. 구체적으로 살펴보면 하드 스킬에는 프로젝트 관리 능력, 애자일 기법과 엔터프라이즈 소프트웨어 개발, 예산 수립 및 관리, 인적자원 채용 능력, 비즈니스 인텔리전스(BI), 데이터 웨어하우징, SAP와 VM웨어, 셰어포인트 같은 특정 기술에 대한 전문성 등이 여기에 포함돼 있다. 인디드닷컴의 글로벌 HR책임자 겸 SVP인 폴 볼프는 “CIO는 조직의 디지털 트랜스포메이션을 성공적으로 이행하는 데 필요한 전략과 이니셔티브를 개발할 책임이 있다. 이런 점을 감안했을 때 인디드의 CIO 채용 공고에 기술 역량이 강조돼 반영되어 있는 것은 놀라운 일이 아니다”라고 말했다. 그러나 인디드의 스킬 리스트가 기업이 CIO에게 무엇을 찾는지 짐작할 수 있도록 도와 주기는 하지만, 이를 액면 그대로 해석해서는 안 된다. 굿윌 인더스트리스 노던 뉴 잉글랜드(Goodwill Industries Northern New England)의 마크 웨더비 IT VP는 “CIO가 이런 분야 모두에서 전문가가 될 필요는 없다”라고 강조했다. 그는 더 나아가 해당 리스트에는 CIO가 탁월한 역량을 발휘하도록 만드는 데 필요한 가장 중요한 스킬들 가운데 상당수가 빠져 있다고 지적했다. 웨더비는 “CIO는 자신보다 똑똑한 전문가들로 구성된 팀을 구축해야 한다. 이들이 IT팀의 ‘코치’ 같은 역할을 해...

CIO HR 커뮤니케이션 위임 리더십 프로젝트 관리 인디드닷컴

2018.05.29

기업은 CIO를 채용하면서 무엇을 원하고 찾을까? 각 기업, 그리고 그 기업이 속한 업종에 따라 대답이 달라질 것이다. 그러나 CIO 채용 공고를 분석한 결과에 따르면, CIO에게 요구하는 공통된 스킬과 경험(경력)도 존재한다. 인디드닷컴은 2017년 4월부터 2018년 3월까지 CIO 채용 공고를 분석, 거의 모든 채용 공고에서 공통되게 추구하는 10개의 스킬을 발견했다. 하드 스킬과 소프트 스킬이 골고루 섞여 있으며, 이는 CIO를 꿈꾸는 사람들에게 가이드라인을 제공한다. 구체적으로 살펴보면 하드 스킬에는 프로젝트 관리 능력, 애자일 기법과 엔터프라이즈 소프트웨어 개발, 예산 수립 및 관리, 인적자원 채용 능력, 비즈니스 인텔리전스(BI), 데이터 웨어하우징, SAP와 VM웨어, 셰어포인트 같은 특정 기술에 대한 전문성 등이 여기에 포함돼 있다. 인디드닷컴의 글로벌 HR책임자 겸 SVP인 폴 볼프는 “CIO는 조직의 디지털 트랜스포메이션을 성공적으로 이행하는 데 필요한 전략과 이니셔티브를 개발할 책임이 있다. 이런 점을 감안했을 때 인디드의 CIO 채용 공고에 기술 역량이 강조돼 반영되어 있는 것은 놀라운 일이 아니다”라고 말했다. 그러나 인디드의 스킬 리스트가 기업이 CIO에게 무엇을 찾는지 짐작할 수 있도록 도와 주기는 하지만, 이를 액면 그대로 해석해서는 안 된다. 굿윌 인더스트리스 노던 뉴 잉글랜드(Goodwill Industries Northern New England)의 마크 웨더비 IT VP는 “CIO가 이런 분야 모두에서 전문가가 될 필요는 없다”라고 강조했다. 그는 더 나아가 해당 리스트에는 CIO가 탁월한 역량을 발휘하도록 만드는 데 필요한 가장 중요한 스킬들 가운데 상당수가 빠져 있다고 지적했다. 웨더비는 “CIO는 자신보다 똑똑한 전문가들로 구성된 팀을 구축해야 한다. 이들이 IT팀의 ‘코치’ 같은 역할을 해...

2018.05.29

IT부서원들이 따르는 관리자 되는 법

경영이론이 IT만큼 빠르게 바뀌고 있다. 하지만 결국 목표는 항상 똑같다. “사람들은 회사를 떠나는 게 아니라 상사를 떠난다”라는 오랜 격언이 있는데 딱 들어맞는 말이다. 나쁜 상사는 회사에 막대한 손해를 입힌다. 최근 갤럽 조사를 보면 각기 다른 사업 부서들에 걸쳐 직원 관여 점수에서 70%의 변수를 차지하는 것으로 나타났다. 그 결과 미국 내 직원들의 단 30%만이 능동적으로 관여되어 있는 셈이다. 이를 전세계 범위로 확대하면 그 수치는 13%로 떨어졌다. 비효율적인 관리자는 팀의 업무 생산성을 망치고 프로젝트를 봉쇄하거나 아니면 하루 종일 업무를 피곤하게 만들 수 있다. 훌륭한 개발자거나 아키텍트가 꼭 훌륭한 관리자는 아니다. 갤럽의 조사에 따르면 효율적인 관리자가 되는데 필요한 능력은 10명 중 1명에게만 있다고 한다. <CIO>는 대기업부터 소규모 사업체들의 CIO뿐 아니라 개발 전문가들에 이르기까지 다양한 IT종사자들과 이야기를 나누고 관리 능력을 키우려면 무엇이 필요한지 알아보았다. 관계를 형성하라 누군가에게 동기를 부여하는 것을 이해하려면 먼저 그 사람에 대해 이해해야 한다. 이는 저절로 되는 것이 아니다. 그 사람에 대해 알기 위해 노력해야 하고 그들의 업무 내외적인 문제가 무엇인지 최대한 파악해야 한다. CIO 이그제큐티브 카운슬의 여성위원회의 의장인 파멜라 러커는 “직원들을 더 잘 알기 위해 리더는 시간을 들여야 한다. 그들의 전체 성공을 이끄는데 도움을 줄 수 있도록 각 직원에 맞는 개인적인 관리 스타일을 구축하기 위해 무엇이 그들을 움직이게 하는지, 그들이 어떻게 소통하는지, 그들이 무엇에 가치를 두는지 등을 알아야 한다”고 밝혔다. 분명한 기대치를 설정하라 GE캐피탈(GE Capital)의 글로벌 IT 기술 센터와 서비스 부문 CIO인 찰스 갈다는 “목표치를 분명히 파악하고 당신의 팀원 전체가 그 목표에 도...

CIO CIO 이그제큐티브 카운슬 관리자 성과 평가 실적 업무 생산성 효율 조사 IT전문가 위임 커뮤니케이션 일관성

2014.10.13

경영이론이 IT만큼 빠르게 바뀌고 있다. 하지만 결국 목표는 항상 똑같다. “사람들은 회사를 떠나는 게 아니라 상사를 떠난다”라는 오랜 격언이 있는데 딱 들어맞는 말이다. 나쁜 상사는 회사에 막대한 손해를 입힌다. 최근 갤럽 조사를 보면 각기 다른 사업 부서들에 걸쳐 직원 관여 점수에서 70%의 변수를 차지하는 것으로 나타났다. 그 결과 미국 내 직원들의 단 30%만이 능동적으로 관여되어 있는 셈이다. 이를 전세계 범위로 확대하면 그 수치는 13%로 떨어졌다. 비효율적인 관리자는 팀의 업무 생산성을 망치고 프로젝트를 봉쇄하거나 아니면 하루 종일 업무를 피곤하게 만들 수 있다. 훌륭한 개발자거나 아키텍트가 꼭 훌륭한 관리자는 아니다. 갤럽의 조사에 따르면 효율적인 관리자가 되는데 필요한 능력은 10명 중 1명에게만 있다고 한다. <CIO>는 대기업부터 소규모 사업체들의 CIO뿐 아니라 개발 전문가들에 이르기까지 다양한 IT종사자들과 이야기를 나누고 관리 능력을 키우려면 무엇이 필요한지 알아보았다. 관계를 형성하라 누군가에게 동기를 부여하는 것을 이해하려면 먼저 그 사람에 대해 이해해야 한다. 이는 저절로 되는 것이 아니다. 그 사람에 대해 알기 위해 노력해야 하고 그들의 업무 내외적인 문제가 무엇인지 최대한 파악해야 한다. CIO 이그제큐티브 카운슬의 여성위원회의 의장인 파멜라 러커는 “직원들을 더 잘 알기 위해 리더는 시간을 들여야 한다. 그들의 전체 성공을 이끄는데 도움을 줄 수 있도록 각 직원에 맞는 개인적인 관리 스타일을 구축하기 위해 무엇이 그들을 움직이게 하는지, 그들이 어떻게 소통하는지, 그들이 무엇에 가치를 두는지 등을 알아야 한다”고 밝혔다. 분명한 기대치를 설정하라 GE캐피탈(GE Capital)의 글로벌 IT 기술 센터와 서비스 부문 CIO인 찰스 갈다는 “목표치를 분명히 파악하고 당신의 팀원 전체가 그 목표에 도...

2014.10.13

‘함께 일해 행운입니다’ 존경 받는 관리자가 되는 3가지 방법

‘직장을 그만두려는 직원이 있다면, 회사가 아니라 자신의 관리자를 떠나는 것이다.’ 이 개념을 처음으로 대중화한 사람은 갤럽 소속의 두 연구원이었다. 1999년 마커스 버킹험과 커트 코프만은 "첫째, 모든 규칙을 타파하라 -- 뛰어난 관리자들은 다르다(First, Break All the Rules -- What the World's Greatest Managers Do Differently.)"라는 제목의 책을 펴내기도 했다. 해당 저서는 400개 이상의 기업에 속한 8만 명 이상의 관리자들을 대상으로 진행한 심층적인 인터뷰를 참고하고 있다. 이런 방대한 데이터베이스를 분석하면서 버킹험과 코프만은 직원들이 잔류하도록 하는데 있어서 전통적으로 중요하다고 생각했던 것을 틀렸다는 사실을 발견했다. 이것은 보상도, 수익도, 그렇다고 기업의 업무 환경도 아니었다. 직원들이 잔류하도록 하는데 있어서 가장 결정적인 요소는 직원들과 상사, 즉 관리자와의 관계의 질이었다. 저자들은 제 1장에서 그들이 발견한 사실을 한 마디로 요약하였으며, 이 말은 그 후로도 자주 인용되고 있다. "사람들은 회사가 아니라 관리자를 떠난다." 해당 저서에는 강력한 조치와 직원들의 잔류 및 생산성 예측 변수와 관련된 12가지 질문에 대하여 광범위한 세부 사항이 기술되어 있다. 그 중에서 IT 관리자들이 도입하여 대부분의 IT 전문가들이 함께 일하고 싶어할 관리자가 될 수 있는 몇 가지 사례를 추려 보았다. 또 이것들을 초보 리더부터 임원진에 이르기까지 수백 명의 IT 관리자들을 통해 얻은 리더십 개발 사례를 통해 발전시켰다. 첫째: 리더로서의 모습을 보여라 너무 뻔한 이야기인가? 하지만 우리의 IT 리더십 교육 고객 중 20%가 이 문제로 고군분투하고 있다. 이 문제는 상대적으로 초보 관리자들에게 자주 발생한다. 하지만 중/상급 관리자라고 해서 이 문제를 완벽하게 피해갈 수 ...

조직관리 위임 임원 리더십 관리자 피드백

2012.06.22

‘직장을 그만두려는 직원이 있다면, 회사가 아니라 자신의 관리자를 떠나는 것이다.’ 이 개념을 처음으로 대중화한 사람은 갤럽 소속의 두 연구원이었다. 1999년 마커스 버킹험과 커트 코프만은 "첫째, 모든 규칙을 타파하라 -- 뛰어난 관리자들은 다르다(First, Break All the Rules -- What the World's Greatest Managers Do Differently.)"라는 제목의 책을 펴내기도 했다. 해당 저서는 400개 이상의 기업에 속한 8만 명 이상의 관리자들을 대상으로 진행한 심층적인 인터뷰를 참고하고 있다. 이런 방대한 데이터베이스를 분석하면서 버킹험과 코프만은 직원들이 잔류하도록 하는데 있어서 전통적으로 중요하다고 생각했던 것을 틀렸다는 사실을 발견했다. 이것은 보상도, 수익도, 그렇다고 기업의 업무 환경도 아니었다. 직원들이 잔류하도록 하는데 있어서 가장 결정적인 요소는 직원들과 상사, 즉 관리자와의 관계의 질이었다. 저자들은 제 1장에서 그들이 발견한 사실을 한 마디로 요약하였으며, 이 말은 그 후로도 자주 인용되고 있다. "사람들은 회사가 아니라 관리자를 떠난다." 해당 저서에는 강력한 조치와 직원들의 잔류 및 생산성 예측 변수와 관련된 12가지 질문에 대하여 광범위한 세부 사항이 기술되어 있다. 그 중에서 IT 관리자들이 도입하여 대부분의 IT 전문가들이 함께 일하고 싶어할 관리자가 될 수 있는 몇 가지 사례를 추려 보았다. 또 이것들을 초보 리더부터 임원진에 이르기까지 수백 명의 IT 관리자들을 통해 얻은 리더십 개발 사례를 통해 발전시켰다. 첫째: 리더로서의 모습을 보여라 너무 뻔한 이야기인가? 하지만 우리의 IT 리더십 교육 고객 중 20%가 이 문제로 고군분투하고 있다. 이 문제는 상대적으로 초보 관리자들에게 자주 발생한다. 하지만 중/상급 관리자라고 해서 이 문제를 완벽하게 피해갈 수 ...

2012.06.22

좋은 IT 관리자의 필수 조건 “적절한 업무 위임”

듀크 대학 의료 시스템(Duke University Health System)의 부사장이자 CIO인 아지프 아마드는 모든 것을 할 수 있는 사람이 좋은 관리자라고 생각하지 않는다. 오히려 자신이 직접 할 일과 직원들에게 맡길 일을 구별할 줄 아는 사람이 효율적으로 일을 처리하는 관리자라고 할 수 있다는 것이다. 아마드는 “그렇지 않으면 일이 끝나지 않는다”고 말했다.   그러나 업무 위임은 말처럼 쉬운 것이 아니며, 전문 지식과 개인 실적으로만 평가 받던 사람에게는 더욱 어려운 일이다. 관리 직책을 맡게 되면 모든 것이 변한다. 관리 직책을 맡은 사람은 얼마나 팀을 잘 운영하느냐로 평가 받는다.   한때 CIO로 일한 적이 있으며, 현재는 퍼듀 기술 대학(Purdue University’s College of Technology)의 방문교수인 게일 판슬리는 업무 위임은 팀의 능력을 개발하고 업무를 기한 내에 마칠 수 있도록 하는 한 가지 방법이라고 말했다. 또한 신입 직원들이 승진하여 필요할 때 자리를 채울 수 있도록 도움을 줄 수 있다고 덧붙였다.   그러나 업무 위임은 저절로 터득할 수 있는 기술이 아니다. 미국의 트레이닝 및 컨설팅 회사인 카튼 어소시에이츠(Karten Associates)의 원장인 나오미 카튼은 IT 업계에서 처음으로 관리직을 제안 받았을 때, 이 직책이 다른 사람의 성공을 통해 보람을 느껴야 한다는 사실을 깨닫고는 제안 수락을 망설였다고 한다. 그녀는 “관리직에 있는 사람은 무언가 손에서 놓을 줄 알아야 한다”고 말했다.   성공적인 업무 위임은 신중을 기해야 하는 여러 과정으로 이루어지는데, 이러한 과정에는 주의 깊은 평가, 의사소통, 지원이 필요하다. 이러한 과정은 실질적인 경험을 통해서 보다 직관적인 것이 될 수 있는데, 이렇게 하려면 처음부터 적절한 시간을 들여서 배우려는 자세가 필요...

CIO IT관리자 개발자 위임

2010.06.08

듀크 대학 의료 시스템(Duke University Health System)의 부사장이자 CIO인 아지프 아마드는 모든 것을 할 수 있는 사람이 좋은 관리자라고 생각하지 않는다. 오히려 자신이 직접 할 일과 직원들에게 맡길 일을 구별할 줄 아는 사람이 효율적으로 일을 처리하는 관리자라고 할 수 있다는 것이다. 아마드는 “그렇지 않으면 일이 끝나지 않는다”고 말했다.   그러나 업무 위임은 말처럼 쉬운 것이 아니며, 전문 지식과 개인 실적으로만 평가 받던 사람에게는 더욱 어려운 일이다. 관리 직책을 맡게 되면 모든 것이 변한다. 관리 직책을 맡은 사람은 얼마나 팀을 잘 운영하느냐로 평가 받는다.   한때 CIO로 일한 적이 있으며, 현재는 퍼듀 기술 대학(Purdue University’s College of Technology)의 방문교수인 게일 판슬리는 업무 위임은 팀의 능력을 개발하고 업무를 기한 내에 마칠 수 있도록 하는 한 가지 방법이라고 말했다. 또한 신입 직원들이 승진하여 필요할 때 자리를 채울 수 있도록 도움을 줄 수 있다고 덧붙였다.   그러나 업무 위임은 저절로 터득할 수 있는 기술이 아니다. 미국의 트레이닝 및 컨설팅 회사인 카튼 어소시에이츠(Karten Associates)의 원장인 나오미 카튼은 IT 업계에서 처음으로 관리직을 제안 받았을 때, 이 직책이 다른 사람의 성공을 통해 보람을 느껴야 한다는 사실을 깨닫고는 제안 수락을 망설였다고 한다. 그녀는 “관리직에 있는 사람은 무언가 손에서 놓을 줄 알아야 한다”고 말했다.   성공적인 업무 위임은 신중을 기해야 하는 여러 과정으로 이루어지는데, 이러한 과정에는 주의 깊은 평가, 의사소통, 지원이 필요하다. 이러한 과정은 실질적인 경험을 통해서 보다 직관적인 것이 될 수 있는데, 이렇게 하려면 처음부터 적절한 시간을 들여서 배우려는 자세가 필요...

2010.06.08

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