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스스로의 IT 리더십 역량을 반성할 시점 ‘10가지 조짐’

거의 모든 리더가 팀 성과를 높이기 위해 노력한다. 그러나 한 걸음 물러서서 팀을 잘 관리하고 있는지를 짚어보는 경우는 얼마나 될까? 관리자는 비전을 설파하느라 너무 바빠서 스스로의 기초를 좀더 단단히 해야 한다는 조짐을 놓치기 쉽다. 베테랑 임원들의 조언에 따르면 기술 리더가 자신의 접근방식에 대해 재고해야 할 때임을 알리는 경고 조짐이 있다. 스스로의 리더십에 반성해야 할 때임을 알려주는 몇 가지 조짐에 관해 알아본다.   사람들이 떠나고 있다    리볼런트 그룹(Revolent Group)의 사장 나빌라 살렘은 나약한 리더십의 확실한 조짐은 높은 직원 이직률이라고 말했다. 그녀는 상부에서 공감하지 못하는 경우가 많을 때 이러한 현상이 나타난다며 다음과 같이 설명했다. . “궁극적으로 직원들이 관심을 받고 있다고 느끼지 못하면 회사와 회사의 목표에 관심을 가질 이유가 있을까? 궁극적으로 직원들의 이익이 우선시된다는 느낌을 직원들이 받지 못한다면 높은 성과를 기대할 수 없다. 사람들이 최선을 다할 영감, 지원, 동기를 부여 받는다는 느낌을 받지 못하면 떠나게 된다.” 특히 떠나는 사람들이 업계에서 인종, 성별 등의 측면에서 소외된 그룹에 속해 있을 때 우려스럽다고 살렘이 말했다.   “15년 이상의 리더십 경험을 가진 사람이자 여성으로써 나는 소수 그룹이 기술 업계에서 분투하는 것을 자주 목격했다. 긍정적인 변화가 보이고 있지만 느리고 점진적인 경우가 많다”라고 그녀는 말했다. 스스로를 (너무 자주) 다독인다 또다른 우려스러운 조짐은 IT 관리자가 스스로 얼마나 강력한 리더인지 계속해서 이야기할 때라고 F2 벤처 캐피탈(F2 Venture Capital)의 운영 파트너 겸 스타트업 심리학자 노아 매츠가 말했다. 매츠는 “진정 강한 리더는 일반적으로 자신의 리더십을 반성하고 때로는 자신의 스킬을 사후 비판하며 자신의 능력에 대한 피드백을 능동적으로 추구한다. 직원들에게 직업상 만족도를 묻고 업무에 대한 책임...

팀 관리 관리자 임원 팔로우십 성과관리

2022.02.25

거의 모든 리더가 팀 성과를 높이기 위해 노력한다. 그러나 한 걸음 물러서서 팀을 잘 관리하고 있는지를 짚어보는 경우는 얼마나 될까? 관리자는 비전을 설파하느라 너무 바빠서 스스로의 기초를 좀더 단단히 해야 한다는 조짐을 놓치기 쉽다. 베테랑 임원들의 조언에 따르면 기술 리더가 자신의 접근방식에 대해 재고해야 할 때임을 알리는 경고 조짐이 있다. 스스로의 리더십에 반성해야 할 때임을 알려주는 몇 가지 조짐에 관해 알아본다.   사람들이 떠나고 있다    리볼런트 그룹(Revolent Group)의 사장 나빌라 살렘은 나약한 리더십의 확실한 조짐은 높은 직원 이직률이라고 말했다. 그녀는 상부에서 공감하지 못하는 경우가 많을 때 이러한 현상이 나타난다며 다음과 같이 설명했다. . “궁극적으로 직원들이 관심을 받고 있다고 느끼지 못하면 회사와 회사의 목표에 관심을 가질 이유가 있을까? 궁극적으로 직원들의 이익이 우선시된다는 느낌을 직원들이 받지 못한다면 높은 성과를 기대할 수 없다. 사람들이 최선을 다할 영감, 지원, 동기를 부여 받는다는 느낌을 받지 못하면 떠나게 된다.” 특히 떠나는 사람들이 업계에서 인종, 성별 등의 측면에서 소외된 그룹에 속해 있을 때 우려스럽다고 살렘이 말했다.   “15년 이상의 리더십 경험을 가진 사람이자 여성으로써 나는 소수 그룹이 기술 업계에서 분투하는 것을 자주 목격했다. 긍정적인 변화가 보이고 있지만 느리고 점진적인 경우가 많다”라고 그녀는 말했다. 스스로를 (너무 자주) 다독인다 또다른 우려스러운 조짐은 IT 관리자가 스스로 얼마나 강력한 리더인지 계속해서 이야기할 때라고 F2 벤처 캐피탈(F2 Venture Capital)의 운영 파트너 겸 스타트업 심리학자 노아 매츠가 말했다. 매츠는 “진정 강한 리더는 일반적으로 자신의 리더십을 반성하고 때로는 자신의 스킬을 사후 비판하며 자신의 능력에 대한 피드백을 능동적으로 추구한다. 직원들에게 직업상 만족도를 묻고 업무에 대한 책임...

2022.02.25

실력파 CIO의 비밀 무기, ‘IT 팀’

효과적인 IT 조직을 구축하는 데 필요한 요소는 하나가 아니다.  잘 정의되고 구현된 통합, 정교한 프로세스와 실무 감독, 탄탄한 최신 기술 아키텍처 등이 모두 필요하다. 하지만 적절한 방향을 함께 바라보는 적절한 인력이 없다면 아무리 좋아 보여도 소용없을 것이다. 즉, CIO의 성공 여부는 다른 어떤 요소보다 사람에게 달려 있다. CIO는 보상, 조직 구조, 리더십 등 3가지 도구를 사용하여 직원들이 최대한 성과를 내도록 독려할 수 있다. 특히 그 중 하나는 일관성 있게 작동한다.   보상 우선 먼저 짚어야 할 부분이 있다. 더 많은 돈을 준다고 성과가 좋아지는 것은 아니다. 소프트웨어 품질 확보 분석가와 인터뷰를 하고 있다고 생각해 보자. 인터뷰에서 이런 대화를 나눈다.  “각 소프트웨어 개발 라이프사이클 단계에서 결함을 최소화하기 위해 필요한 것이 무엇입니까?” 지원자는 이렇게 답한다. “12만 5,000입니다.” 당신은 어색하게 “뭐라고요?”라고 물어본다. “12만 5,000달러를 지불하면 결함의 수를 최소화할 겁니다. 10만 달러면 그 수를 낮게 유지할 수 있습니다. 7만 5,000달러면 생산 환경에 문제를 일으키지 않는 수준의 소프트웨어를 제공할 수 있습니다”라고 그는 답한다. 이와 같이 받는 연봉만큼 성과를 약속하는 지원자를 고용할 이가 있을까? 많은 관리자들이 보상을 성과 인센티브로써 효과적으로 사용할 수 있다고 생각한다. 그들은 틀렸다. 너무 적게 지불하면 강력한 저해 요소가 될 수 있지만 그것은 다른 이야기이다. 보상은 ‘습관화’라고 부르는 현상 때문에 한편으로 끔찍한 유인이다. 습관화는 무엇인가에 익숙해져 반복을 통해 영향이 감소하는 것이다. 오늘 누군가에게 임금 상승 또는 보너스를 제공하면 나중에 다시 또 받을 수 있을 것이라고 기대하게 된다. 추가적인 보상은 더 이상 유인되지 못하는 대신에 권리가 되고 다음 번에는 제공하지 않으면 저해 요소가 된다. 보상의 적절한 역할을 이해함으로...

IT 관리 팀 관리 팔로우십 보상

2022.01.17

효과적인 IT 조직을 구축하는 데 필요한 요소는 하나가 아니다.  잘 정의되고 구현된 통합, 정교한 프로세스와 실무 감독, 탄탄한 최신 기술 아키텍처 등이 모두 필요하다. 하지만 적절한 방향을 함께 바라보는 적절한 인력이 없다면 아무리 좋아 보여도 소용없을 것이다. 즉, CIO의 성공 여부는 다른 어떤 요소보다 사람에게 달려 있다. CIO는 보상, 조직 구조, 리더십 등 3가지 도구를 사용하여 직원들이 최대한 성과를 내도록 독려할 수 있다. 특히 그 중 하나는 일관성 있게 작동한다.   보상 우선 먼저 짚어야 할 부분이 있다. 더 많은 돈을 준다고 성과가 좋아지는 것은 아니다. 소프트웨어 품질 확보 분석가와 인터뷰를 하고 있다고 생각해 보자. 인터뷰에서 이런 대화를 나눈다.  “각 소프트웨어 개발 라이프사이클 단계에서 결함을 최소화하기 위해 필요한 것이 무엇입니까?” 지원자는 이렇게 답한다. “12만 5,000입니다.” 당신은 어색하게 “뭐라고요?”라고 물어본다. “12만 5,000달러를 지불하면 결함의 수를 최소화할 겁니다. 10만 달러면 그 수를 낮게 유지할 수 있습니다. 7만 5,000달러면 생산 환경에 문제를 일으키지 않는 수준의 소프트웨어를 제공할 수 있습니다”라고 그는 답한다. 이와 같이 받는 연봉만큼 성과를 약속하는 지원자를 고용할 이가 있을까? 많은 관리자들이 보상을 성과 인센티브로써 효과적으로 사용할 수 있다고 생각한다. 그들은 틀렸다. 너무 적게 지불하면 강력한 저해 요소가 될 수 있지만 그것은 다른 이야기이다. 보상은 ‘습관화’라고 부르는 현상 때문에 한편으로 끔찍한 유인이다. 습관화는 무엇인가에 익숙해져 반복을 통해 영향이 감소하는 것이다. 오늘 누군가에게 임금 상승 또는 보너스를 제공하면 나중에 다시 또 받을 수 있을 것이라고 기대하게 된다. 추가적인 보상은 더 이상 유인되지 못하는 대신에 권리가 되고 다음 번에는 제공하지 않으면 저해 요소가 된다. 보상의 적절한 역할을 이해함으로...

2022.01.17

악질 상사에 대처하는 9가지 방법

IT 업계에 종사해온 IT 전문가라면 모욕을 일삼거나 부정직하거나 그냥 답이 없는 상사를 만난 적이 있을 것이다. 문제 있는 상사는 모든 산업과 모든 업무 부서에서 발견되지만 IT 분야에서는 특히 피하기가 쉽지 않다. 복잡한 역할로 인해 만점짜리 관리자가 되기란 불가능에 가깝기 때문이다. 즉 누구나 때에 따라 나쁜 상사가 될 수 있는 곳이 IT 분야다. 이를 테면 현업 직무과 팀 지휘 경험을 가진 매니저는 IT 기술에 무지할 수 있고, 따라서 업무를 완수하는 데 따른 실질적 문제에 무기력할 수 있다. 또는 그 반대의 상황도 있다. 상사가 IT에는 탁월하지만 소프트 스킬이 부족할 수 있다. 이들이 경영진으로 승진하면 소통 능력 부족은 증폭되기만 할 것이다.  조직 개발 컨설팅 회사인 퓨처센스(FutureSense)의 CEO인 짐 핑켈스타인은 매니저가 부적절하게 행동하더라도 업무 완수를 위해 방관하는 경영진에 의해 문제가 악화되기도 한다고 지적했다. 그는 “역할에 맞지 않는 사람을 배치하고, 어떻게 지휘할 것인지를 학습하는 데 이들을 지원하지 않는다. 모든 사람이 타고난 리더는 아니다. 애석하게도 좋은 관리자가 되는 법을 알려주는 기업은 드물다”라고 말했다. 그러나 이를 조용히 감수할 필요는 없다. 부하 직원으로서 매니지 업(manage up)을 이행하고 도움을 요청하고 피드백을 제공할 방법들이 있다. 여기서는 IT 전문가와 인력 전문가가 까다로운 상사에 대처한 스스로의 경험을 이야기한다. 아울러 모든 것을 포기하기 전에 상황을 개선시킬 수 있는 몇 가지 팁을 공유한다.   악질적(bad)인 것과 요구적(demanding) 것의 차이  직원이 악의적인 상사에 대처하는 법에 관해 다른 사람에게 도움을 구할 때 상당수는 상사의 스타일을 제대로 묘사하지 못한다고 키스톤 파트너즈(Keystone Partners)의 경영 파트너인 일레인 바렐라스는 말했다. 그에 따르면 악질적인 것과 요구적인 것은 다르다. 바렐라스는 “직원이 용기내 목...

스트레스 상사 관리자 팔로우십 인간관계 소통

2021.05.07

IT 업계에 종사해온 IT 전문가라면 모욕을 일삼거나 부정직하거나 그냥 답이 없는 상사를 만난 적이 있을 것이다. 문제 있는 상사는 모든 산업과 모든 업무 부서에서 발견되지만 IT 분야에서는 특히 피하기가 쉽지 않다. 복잡한 역할로 인해 만점짜리 관리자가 되기란 불가능에 가깝기 때문이다. 즉 누구나 때에 따라 나쁜 상사가 될 수 있는 곳이 IT 분야다. 이를 테면 현업 직무과 팀 지휘 경험을 가진 매니저는 IT 기술에 무지할 수 있고, 따라서 업무를 완수하는 데 따른 실질적 문제에 무기력할 수 있다. 또는 그 반대의 상황도 있다. 상사가 IT에는 탁월하지만 소프트 스킬이 부족할 수 있다. 이들이 경영진으로 승진하면 소통 능력 부족은 증폭되기만 할 것이다.  조직 개발 컨설팅 회사인 퓨처센스(FutureSense)의 CEO인 짐 핑켈스타인은 매니저가 부적절하게 행동하더라도 업무 완수를 위해 방관하는 경영진에 의해 문제가 악화되기도 한다고 지적했다. 그는 “역할에 맞지 않는 사람을 배치하고, 어떻게 지휘할 것인지를 학습하는 데 이들을 지원하지 않는다. 모든 사람이 타고난 리더는 아니다. 애석하게도 좋은 관리자가 되는 법을 알려주는 기업은 드물다”라고 말했다. 그러나 이를 조용히 감수할 필요는 없다. 부하 직원으로서 매니지 업(manage up)을 이행하고 도움을 요청하고 피드백을 제공할 방법들이 있다. 여기서는 IT 전문가와 인력 전문가가 까다로운 상사에 대처한 스스로의 경험을 이야기한다. 아울러 모든 것을 포기하기 전에 상황을 개선시킬 수 있는 몇 가지 팁을 공유한다.   악질적(bad)인 것과 요구적(demanding) 것의 차이  직원이 악의적인 상사에 대처하는 법에 관해 다른 사람에게 도움을 구할 때 상당수는 상사의 스타일을 제대로 묘사하지 못한다고 키스톤 파트너즈(Keystone Partners)의 경영 파트너인 일레인 바렐라스는 말했다. 그에 따르면 악질적인 것과 요구적인 것은 다르다. 바렐라스는 “직원이 용기내 목...

2021.05.07

리더십 판단의 기본··· '직원이 지표다'

"미국 제조업 2.0: 잘못된 것과 이를 바로잡는 방법"의 저자이자 현 철도안전 및 생산성 기업 MI(Miller Ingenuity)의 CEO 스티븐 블루는 어느 매우 덥고 습한 여름날 직원들의 건강을 우려했다. 블루는 공장 감독자에게 직원들에게 생수를 제공하도록 지시했다. 상황이 잘 풀리는 듯 했으나 한 직원이 블루에게 자신의 용수 사용권이 유보되었다고 불만을 제기했다. 블루는 곧 감독자를 자신의 사무실로 호출하여 설명을 요구했다. 현장 감독자는 물병을 비우지 않은 직원의 경우 용수 사용권을 유보했다고 대답했다. 블루는 “더운 공장 안에서 직원들에게 식수를 제공하는 것이란 관리자의 권리가 아니다. 이것을 의무라고 생각한다. 정말이지 이렇게 멍청한 이야기를 들어본 적이 없었다”라고 회고했다. 물론 이 감독자는 사람들이 물을 끝까지 마시도록 함으로써 비용을 절감할 것으로 생각했을 수 있다. 아마도 그는 낭비를 싫어하는 사람이었을 수 있다. 어쩌면 그는 지배 중독자였을지도 모른다. 좀더 높은 확률로는 좋지 않은 리더였을 수 있다. 블루는 어쨌거나 해당 감독자가 제대로 된 리더 역량을 발휘하지 못했다고 생각했다. “나는 그렇게 한 이유에 관해 물은 후 물을 '권리’로 보는 그의 관점에 대해 질책한 후 돌려 보냈다. 하지만 직원용 물이 자신의 권리라고 생각하는 사람에게는 사실 가르쳐 줄 것이 없다. 자신이 이끄는 사람들에 대해 그렇게 생각하는 사람은 리더라고 할 수 없다”라고 그가 말했다. 어느 수준까지는리더십과 관련해 일종의 “명령과 통제” 접근방식을 선호할 수 있다. 중요한 것은 이런 생각이 좀 더 근본적인 질문을 던진다는 점이라고 블루가 말했다. 블루는 “감독자가 생수에 대해 그렇게 느꼈다면 다른 측면에서는 직원들에게 얼마나 잘못하고 있을까? 그가 생수에 대해 그렇게 느꼈다면 직원들은 그에 대해 어떻게 생각할까? 그리고 ...

리더십 통제 성과 관리자 팔로우십 경영자 명령

2017.02.27

"미국 제조업 2.0: 잘못된 것과 이를 바로잡는 방법"의 저자이자 현 철도안전 및 생산성 기업 MI(Miller Ingenuity)의 CEO 스티븐 블루는 어느 매우 덥고 습한 여름날 직원들의 건강을 우려했다. 블루는 공장 감독자에게 직원들에게 생수를 제공하도록 지시했다. 상황이 잘 풀리는 듯 했으나 한 직원이 블루에게 자신의 용수 사용권이 유보되었다고 불만을 제기했다. 블루는 곧 감독자를 자신의 사무실로 호출하여 설명을 요구했다. 현장 감독자는 물병을 비우지 않은 직원의 경우 용수 사용권을 유보했다고 대답했다. 블루는 “더운 공장 안에서 직원들에게 식수를 제공하는 것이란 관리자의 권리가 아니다. 이것을 의무라고 생각한다. 정말이지 이렇게 멍청한 이야기를 들어본 적이 없었다”라고 회고했다. 물론 이 감독자는 사람들이 물을 끝까지 마시도록 함으로써 비용을 절감할 것으로 생각했을 수 있다. 아마도 그는 낭비를 싫어하는 사람이었을 수 있다. 어쩌면 그는 지배 중독자였을지도 모른다. 좀더 높은 확률로는 좋지 않은 리더였을 수 있다. 블루는 어쨌거나 해당 감독자가 제대로 된 리더 역량을 발휘하지 못했다고 생각했다. “나는 그렇게 한 이유에 관해 물은 후 물을 '권리’로 보는 그의 관점에 대해 질책한 후 돌려 보냈다. 하지만 직원용 물이 자신의 권리라고 생각하는 사람에게는 사실 가르쳐 줄 것이 없다. 자신이 이끄는 사람들에 대해 그렇게 생각하는 사람은 리더라고 할 수 없다”라고 그가 말했다. 어느 수준까지는리더십과 관련해 일종의 “명령과 통제” 접근방식을 선호할 수 있다. 중요한 것은 이런 생각이 좀 더 근본적인 질문을 던진다는 점이라고 블루가 말했다. 블루는 “감독자가 생수에 대해 그렇게 느꼈다면 다른 측면에서는 직원들에게 얼마나 잘못하고 있을까? 그가 생수에 대해 그렇게 느꼈다면 직원들은 그에 대해 어떻게 생각할까? 그리고 ...

2017.02.27

'스트레스의 원흉’ 악질상사에 대처하는 8가지 테크닉

악마 같은 상사에게 반드시 고통받을 필요는 없다. 경영 전문가들에 따르면 직원들에게는 상사를 바꿔낼 수 있는 권력이 있다. 여기 나쁜 상사를 조금은 바꿔낼 수 있는 8가지 기법을 소개한다. 악독한 상사에게 업무 보고를 해야하는 불쌍한 영혼의 소유자가 자신이라고 가정해보자. 새로운 직업을 찾아나서야 할까? 아니면 그 지옥에 머물러야 할까? 사실 직원들에겐 악랄한 보스의 언어 폭행이나 세세한 업무 관리를 참아야할 의무는 없다. 그들의 어이없는 실수를 덮어주어야할 의무도 마찬가지다. 매니지먼트 전문가들은 직원들이, 나쁜 보스를 길들일 수 있는 힘을 가지고 있다고 소개한다. 그리고 그 힘은 생각보다 훨씬 강력하다고 조언하고 있다. 리더십 개발 기업 캠든 컨설팅 그룹(Camden Consulting Group)의 상임 파트너인 밥 휴이스는 보스의 날카로운 태도를 부드럽게 만드는 것이 영리한 커리어 개발 기술이라 설명했다. 우리는 일상의 많은 시간을 직장에서 보내며, 여기에서 보스와의 관계는 업무에있어 주요한 축을 형성하기 때문이라는 것이다. 휴이스는 “좋은 관계의 형성은 좋은 업무 수행의 사전 조건이다. 어려운 이들과 원만한 관계를 형성하는 것은 당신을 좋은 직원으로, 그리고 좋은 매니저로 만들어줄 것이다”라고 덧붙였다. 긍정적 강화 기법, 공식 HR 피드백 메커니즘, 그리고 직접적인 대화를 통해 직원들은 상사의 나쁜 행동을 변화시킬 수 있다. 여기 나쁜 보스를 조금은 견딜 만한 인물로 만들어 줄 여덟가지 팁을 소개한다. 1. 보스의 나쁜 행동을 북돋지 말라. 매니지먼트 컨설턴트인 오드리 다니엘은 직원들이 때론 의도치않게 보스의 나쁜 행동을 북돋는다고 말했다. 예를 들어, 보스가 ‘저속한' 농담을 해대는 것에 재미를 들이는 것에는 맞장구 쳐주는 직원들의 영향이 크다고 다니엘은 설명했다. 또한 보스들은 때로 직원을 약올리기 위해 작업 결과물에 말도 안되는 코멘트를&...

커뮤니케이션 리더십 상사 인간관계 보드 팔로우십

2011.12.09

악마 같은 상사에게 반드시 고통받을 필요는 없다. 경영 전문가들에 따르면 직원들에게는 상사를 바꿔낼 수 있는 권력이 있다. 여기 나쁜 상사를 조금은 바꿔낼 수 있는 8가지 기법을 소개한다. 악독한 상사에게 업무 보고를 해야하는 불쌍한 영혼의 소유자가 자신이라고 가정해보자. 새로운 직업을 찾아나서야 할까? 아니면 그 지옥에 머물러야 할까? 사실 직원들에겐 악랄한 보스의 언어 폭행이나 세세한 업무 관리를 참아야할 의무는 없다. 그들의 어이없는 실수를 덮어주어야할 의무도 마찬가지다. 매니지먼트 전문가들은 직원들이, 나쁜 보스를 길들일 수 있는 힘을 가지고 있다고 소개한다. 그리고 그 힘은 생각보다 훨씬 강력하다고 조언하고 있다. 리더십 개발 기업 캠든 컨설팅 그룹(Camden Consulting Group)의 상임 파트너인 밥 휴이스는 보스의 날카로운 태도를 부드럽게 만드는 것이 영리한 커리어 개발 기술이라 설명했다. 우리는 일상의 많은 시간을 직장에서 보내며, 여기에서 보스와의 관계는 업무에있어 주요한 축을 형성하기 때문이라는 것이다. 휴이스는 “좋은 관계의 형성은 좋은 업무 수행의 사전 조건이다. 어려운 이들과 원만한 관계를 형성하는 것은 당신을 좋은 직원으로, 그리고 좋은 매니저로 만들어줄 것이다”라고 덧붙였다. 긍정적 강화 기법, 공식 HR 피드백 메커니즘, 그리고 직접적인 대화를 통해 직원들은 상사의 나쁜 행동을 변화시킬 수 있다. 여기 나쁜 보스를 조금은 견딜 만한 인물로 만들어 줄 여덟가지 팁을 소개한다. 1. 보스의 나쁜 행동을 북돋지 말라. 매니지먼트 컨설턴트인 오드리 다니엘은 직원들이 때론 의도치않게 보스의 나쁜 행동을 북돋는다고 말했다. 예를 들어, 보스가 ‘저속한' 농담을 해대는 것에 재미를 들이는 것에는 맞장구 쳐주는 직원들의 영향이 크다고 다니엘은 설명했다. 또한 보스들은 때로 직원을 약올리기 위해 작업 결과물에 말도 안되는 코멘트를&...

2011.12.09

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10.5.0.9