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ROI

‘널리 제대로 알려라’··· IT 가치 입증하기 4단계

데이빗 비도니는 모든 직원들이 IT의 비즈니스 혁신 가능성을 이해해야 한다고 본다. 페가시스템의 IT 부사장인 그는 이를 위해 각종 보고서에서 대시보드에 이르는 각종 채널을 활용해 메시지를 전파한다. 또 기술 팁, 사용 가능한 기술 도구에 대한 정보, 새 이니셔티브를 소개하는 분기별 뉴스레터를 발행하고 있다. 비도니는 “우리가 하는 일, IT가 개별 직원과 부서에 미치는 영향, IT가 회사 운영을 개선하는 데 어떻게 도움이 될 수 있는지를 알리고 있다”라고 말했다. 이어 그는 “맥락에 맞춰 IT 스토리를 알리고 모든 직원들이 이해할 수 있는 용어를 사용한다”라고 덧붙였다.  비도니의 이러한 행보는 CIO의 오랜 과제와 맞닿아 있다. IT의 가치를 효과적으로 입증하는 방법이 무엇이냐는 과제다. 가트너의 조사에 따르면 CIO의 63%는 IT 가치를 전달하는 데 어려움을 겪고 있다고 밝혔으며, 그들 중 14%는 전달에 실패했다고 응답했다.  인포테크 리서치 그룹의 설문조사도 비슷한 결론을 제시하고 있다. 이에 따르면 CIO 및 CEO의 80%는 IT의 가치 전달 실패로 인해 좌절감을 경험했다. 인포테크 리서치 그룹의 로스 암스트롱 수석 리서치 디렉터는 “CIO가 가치가 실제로 무엇을 의미하는지 알아내고 이를 지속적으로 추적하며 입증을 위한 숫자를 제시할 수 있어야 한다”라고 말했다. IT가 합당한 신뢰를 얻도록 하기 위해 취할 수 있는 몇몇 단계를 살펴본다.    일단, 비즈니스와 IT의 정렬을 확인한다 IT가 비즈니스에 가치를 제공하는 방법을 보다 효과적으로 전달하고자 한다면, CIO가 그 가치를 실제로 제공해야 한다. 웨스트 먼로의 수석 파트너인 앤디 시록은 “단지 이야기를 하는 것보다 실제 가치를 제공하는 것이 훨씬 더 강력하다”라고 말했다. 하지만, 쉽지 않은 작업이다. 예를 들어, 인포테크 리서치 그룹의 조사에 따르면, CIO의 3분의 2는 IT의 목표 역할에 대해 CEO와 다른 의견을 가지고 있었다. “...

IT 가치 스토리텔링 현업 임원 이사회 OKR ROI

2022.09.28

데이빗 비도니는 모든 직원들이 IT의 비즈니스 혁신 가능성을 이해해야 한다고 본다. 페가시스템의 IT 부사장인 그는 이를 위해 각종 보고서에서 대시보드에 이르는 각종 채널을 활용해 메시지를 전파한다. 또 기술 팁, 사용 가능한 기술 도구에 대한 정보, 새 이니셔티브를 소개하는 분기별 뉴스레터를 발행하고 있다. 비도니는 “우리가 하는 일, IT가 개별 직원과 부서에 미치는 영향, IT가 회사 운영을 개선하는 데 어떻게 도움이 될 수 있는지를 알리고 있다”라고 말했다. 이어 그는 “맥락에 맞춰 IT 스토리를 알리고 모든 직원들이 이해할 수 있는 용어를 사용한다”라고 덧붙였다.  비도니의 이러한 행보는 CIO의 오랜 과제와 맞닿아 있다. IT의 가치를 효과적으로 입증하는 방법이 무엇이냐는 과제다. 가트너의 조사에 따르면 CIO의 63%는 IT 가치를 전달하는 데 어려움을 겪고 있다고 밝혔으며, 그들 중 14%는 전달에 실패했다고 응답했다.  인포테크 리서치 그룹의 설문조사도 비슷한 결론을 제시하고 있다. 이에 따르면 CIO 및 CEO의 80%는 IT의 가치 전달 실패로 인해 좌절감을 경험했다. 인포테크 리서치 그룹의 로스 암스트롱 수석 리서치 디렉터는 “CIO가 가치가 실제로 무엇을 의미하는지 알아내고 이를 지속적으로 추적하며 입증을 위한 숫자를 제시할 수 있어야 한다”라고 말했다. IT가 합당한 신뢰를 얻도록 하기 위해 취할 수 있는 몇몇 단계를 살펴본다.    일단, 비즈니스와 IT의 정렬을 확인한다 IT가 비즈니스에 가치를 제공하는 방법을 보다 효과적으로 전달하고자 한다면, CIO가 그 가치를 실제로 제공해야 한다. 웨스트 먼로의 수석 파트너인 앤디 시록은 “단지 이야기를 하는 것보다 실제 가치를 제공하는 것이 훨씬 더 강력하다”라고 말했다. 하지만, 쉽지 않은 작업이다. 예를 들어, 인포테크 리서치 그룹의 조사에 따르면, CIO의 3분의 2는 IT의 목표 역할에 대해 CEO와 다른 의견을 가지고 있었다. “...

2022.09.28

AI 프로젝트는 안녕한가··· ‘인공지능 ROI’ 측정하는 법

‘인공지능’의 ROI를 측정하는 일은 어렵지만 필수적이다. 여기서는 AI 이니셔티브가 성과를 거두고 있는지 명확하게 파악할 방법을 살펴본다.  AI는 기술로서 그리고 사용 방식으로서 모두 전환기에 있다. 기업들은 점점 더 많은 AI 파일럿을 연구소에서 가져와 대규모로 배포하고 있으며, 그 결과 몇몇 기업들은 상당한 이점을 누리고 있다. AI를 둘러싼 불확실성과 상관없이 (AI의) 잠재력을 무시한다면 오래된 방식으로 비즈니스를 하는 기업들은 역사 속으로 사라질 수 있다.   하지만 AI에서 가치를 도출하기란 어려운 일이다. 많은 기업의 모델은 튜닝되지 않을 수 있다. 학습 데이터 세트가 충분하게 크지 않을 수 있다. 고객이 미심쩍어할 수 있다. 편견, 윤리, 투명성 우려도 있다. 또 AI 이니셔티브가 준비되기 전에 프로덕션에 투입하거나, 결과를 제대로 검증하기 전에 AI 전략을 확장하는 것은 엄청난 비용을 초래할 수 있으며, 혹은 심각하게는 AI 이니셔티브가 비즈니스에 해로운 방향으로 갈 수도 있다. 그렇다면 AI 프로젝트가 기업을 변화시킬지 아니면 방해할지 어떻게 알 수 있을까? IT 리더들이 AI의 가치를 어떻게 평가할 수 있는지 살펴본다.   성숙한 기술 vs. 획기적인 기술  모든 이니셔티브 또는 기술의 비즈니스 가치를 측정하는 것이 항상 선형적이진 않다. 특히 성숙도와 비즈니스 잠재력을 고려하면 AI도 예외는 아니다. 데이터 마이닝, 비용 및 교육 비용 절감, 투자, 새로운 사용을 촉진할 역량 등 입증된 예측 가능한 변수가 ROI와 관련하여 의사결정에 영향을 미치지만 새로운 기술이든지 확립된 기술이든 상관없이 어느 정도 신뢰를 두는 것이 중요하다. 나사(NASA)의 제트 추진 연구소(Jet Propulsion Laboratory; JPL)에서 AI 프로젝트의 ROI를 측정하는 핵심 요소는 기술 성숙도다. JPL의 최고 기술 및 혁신 책임자 크리스 매트맨은 몇몇 AI 활용 사례는 높은 수준의 성숙도에 있다고 ...

인공지능 AI ROI 자동화

2022.09.13

‘인공지능’의 ROI를 측정하는 일은 어렵지만 필수적이다. 여기서는 AI 이니셔티브가 성과를 거두고 있는지 명확하게 파악할 방법을 살펴본다.  AI는 기술로서 그리고 사용 방식으로서 모두 전환기에 있다. 기업들은 점점 더 많은 AI 파일럿을 연구소에서 가져와 대규모로 배포하고 있으며, 그 결과 몇몇 기업들은 상당한 이점을 누리고 있다. AI를 둘러싼 불확실성과 상관없이 (AI의) 잠재력을 무시한다면 오래된 방식으로 비즈니스를 하는 기업들은 역사 속으로 사라질 수 있다.   하지만 AI에서 가치를 도출하기란 어려운 일이다. 많은 기업의 모델은 튜닝되지 않을 수 있다. 학습 데이터 세트가 충분하게 크지 않을 수 있다. 고객이 미심쩍어할 수 있다. 편견, 윤리, 투명성 우려도 있다. 또 AI 이니셔티브가 준비되기 전에 프로덕션에 투입하거나, 결과를 제대로 검증하기 전에 AI 전략을 확장하는 것은 엄청난 비용을 초래할 수 있으며, 혹은 심각하게는 AI 이니셔티브가 비즈니스에 해로운 방향으로 갈 수도 있다. 그렇다면 AI 프로젝트가 기업을 변화시킬지 아니면 방해할지 어떻게 알 수 있을까? IT 리더들이 AI의 가치를 어떻게 평가할 수 있는지 살펴본다.   성숙한 기술 vs. 획기적인 기술  모든 이니셔티브 또는 기술의 비즈니스 가치를 측정하는 것이 항상 선형적이진 않다. 특히 성숙도와 비즈니스 잠재력을 고려하면 AI도 예외는 아니다. 데이터 마이닝, 비용 및 교육 비용 절감, 투자, 새로운 사용을 촉진할 역량 등 입증된 예측 가능한 변수가 ROI와 관련하여 의사결정에 영향을 미치지만 새로운 기술이든지 확립된 기술이든 상관없이 어느 정도 신뢰를 두는 것이 중요하다. 나사(NASA)의 제트 추진 연구소(Jet Propulsion Laboratory; JPL)에서 AI 프로젝트의 ROI를 측정하는 핵심 요소는 기술 성숙도다. JPL의 최고 기술 및 혁신 책임자 크리스 매트맨은 몇몇 AI 활용 사례는 높은 수준의 성숙도에 있다고 ...

2022.09.13

경기 침체가 올까?··· CIO가 미리 해야 할 9가지

경기 침체 시기에는 비용 절감의 우선순위가 올라간다. 그러나 이는 무조건 IT 투자를 줄여야 한다는 의미가 결코 아니다. IT는 경기 침체에 앞서, 또는 경기 침체 중에 오히려 진행해야 할 투자 영역들이 있다.  경기 침체가 불가피하게 보이는 상황이다. 가까운 시일 내에 일어난다면 미증유의 금융 충격이 출현할 가능성도 배제할 수 없다는 진단이다.  회계 및 비즈니스 컨설팅 회사인 아르마니노(Armanino)의 컨설팅 파트너 라이언 프린디빌은 “기록적으로 높은 인플레이션과 함께 낮은 실업률이 나타나고 있다. 동시에 CIO, IT리더 또는 기업이 감당하기 어려울 만큼 높은 기술 및 서비스 가격이 출현하고 있다. 이와 함께 지난 몇 년간 기록적인 성장이 둔화되는 양상이다. 비즈니스 리더나 예측가들이 이전에 본 적이 없는 풍경들이 동시에 나타나고 있다”라고 말했다. 경기 침체에 앞서 비용을 미리 줄이려 노력할 수 있으며, 비즈니스에 부정적인 영향을 적게 미치는 감축 시도들이 분명히 있다. “그러나 더 나은 방법은 장기적으로 효율성을 향상시키기 위해 투자를 가속화할 수 있는 기회를 얻는 것이다”라고 해킷 그룹(The Hackett Group)의 수석 연구 책임자이자 IT 어드바이저인 릭 파스토레는 말했다. 예를 들어, CIO는 경기 침체기에 확장 또는 축소할 수 있는 유연성을 원하기 때문에 시스템을 클라우드로 마이그레이션하는 데 투자하기를 원할 수 있다. 프린디빌은 “IT리더와 CIO가 장기적인 경기 침체를 견뎌내고 유지하기 위해 지금 해야 할 투자가 있을 수 있다”라고 말했다. 보다 장기적인 탐색이 필요할 수 있다. 해킷 그룹의 책임자인 마이클 풀러는 “유연한 환경을 계획해야 하지만 이는 3~6개월 간의 연습이 필요하다. 기술 조직을 전체적으로 일관되게 변화시킬 수 있는 방법에 대해 생각하고, 이러한 투자가 기반을 넓히고 유연성을 창출하는지 확인해야 한다”라고 설명했다. 경제 상황을 앞서 나가기 위해 IT리더는 장기적인 운영 이익을 위해 ...

경기 침체 리세션 불황 핀옵스 애널리틱스 애자일 ROI 비용절감

2022.08.11

경기 침체 시기에는 비용 절감의 우선순위가 올라간다. 그러나 이는 무조건 IT 투자를 줄여야 한다는 의미가 결코 아니다. IT는 경기 침체에 앞서, 또는 경기 침체 중에 오히려 진행해야 할 투자 영역들이 있다.  경기 침체가 불가피하게 보이는 상황이다. 가까운 시일 내에 일어난다면 미증유의 금융 충격이 출현할 가능성도 배제할 수 없다는 진단이다.  회계 및 비즈니스 컨설팅 회사인 아르마니노(Armanino)의 컨설팅 파트너 라이언 프린디빌은 “기록적으로 높은 인플레이션과 함께 낮은 실업률이 나타나고 있다. 동시에 CIO, IT리더 또는 기업이 감당하기 어려울 만큼 높은 기술 및 서비스 가격이 출현하고 있다. 이와 함께 지난 몇 년간 기록적인 성장이 둔화되는 양상이다. 비즈니스 리더나 예측가들이 이전에 본 적이 없는 풍경들이 동시에 나타나고 있다”라고 말했다. 경기 침체에 앞서 비용을 미리 줄이려 노력할 수 있으며, 비즈니스에 부정적인 영향을 적게 미치는 감축 시도들이 분명히 있다. “그러나 더 나은 방법은 장기적으로 효율성을 향상시키기 위해 투자를 가속화할 수 있는 기회를 얻는 것이다”라고 해킷 그룹(The Hackett Group)의 수석 연구 책임자이자 IT 어드바이저인 릭 파스토레는 말했다. 예를 들어, CIO는 경기 침체기에 확장 또는 축소할 수 있는 유연성을 원하기 때문에 시스템을 클라우드로 마이그레이션하는 데 투자하기를 원할 수 있다. 프린디빌은 “IT리더와 CIO가 장기적인 경기 침체를 견뎌내고 유지하기 위해 지금 해야 할 투자가 있을 수 있다”라고 말했다. 보다 장기적인 탐색이 필요할 수 있다. 해킷 그룹의 책임자인 마이클 풀러는 “유연한 환경을 계획해야 하지만 이는 3~6개월 간의 연습이 필요하다. 기술 조직을 전체적으로 일관되게 변화시킬 수 있는 방법에 대해 생각하고, 이러한 투자가 기반을 넓히고 유연성을 창출하는지 확인해야 한다”라고 설명했다. 경제 상황을 앞서 나가기 위해 IT리더는 장기적인 운영 이익을 위해 ...

2022.08.11

블로그ㅣ사이버 보안이 ‘비즈니스와 정렬’된다는 의미는?

보안이 비즈니스 목표 달성에 어떻게 도움을 주는지 보여주는 것은 2단계 프로세스로 이뤄진다. 첫째, 비즈니스 언어로 말해야 하고, 둘째, 가치 창출을 입증하는 비용-편익 분석을 수행해야 한다.  사이버 보안 리더들 사이에서 흔하게 하는 말이 있다. ‘비즈니스와 정렬하는 법을 배워야 한다(We have to learn to align with the business)’라는 것이다. 안타깝게도, 사이버 보안 부분의 리더들은 많은 시간을 비즈니스가 ‘사이버 보안과 정렬’되도록 하는 데 쓰고, 그렇게 되지 않을 때 좌절감을 느끼는 듯하다.    ‘그렇게 되지 않는’ 이유는 비즈니스 부문처럼 말하려고 하지 않거나 또는 그렇게 말할 수 없기 때문이다. 현실은 사이버 보안이 비용 센터(Cost Center), 즉 소위 말해서 돈만 축내는 곳이라는 점이다. 게다가 그 가치를 인지시키기가 매우 어려울 수 있는 비용 센터이기도 하다.  사이버 보안을 비즈니스에 정렬하는 2단계  기본적인 수준에서 사이버 보안을 비즈니스와 정렬하는 것은 2단계 프로세스로 이뤄진다. 비즈니스 언어를 이해하는 게 첫 번째다. 모든 기업의 공통어는 재무다. 이는 사이버 보안 리더들의 가장 큰 과제가 될 수 있다. 대부분의 산업에는 자체적인 비용 효율성 측정 방법이 있다. 예를 들면 소매업의 단위 면적당 매출액, 의료업의 환자당 치료 비용 등이다. 사이버 보안에서도 다른 비즈니스 부문 또는 사업부처럼 행동해야 한다.  두 번째는 이익이 아닌 가치 방식으로 편익-비용 분석과 ROI를 결정하는 방법 및 측정 기준을 개발하는 것이다. 활동기준원가계산(ABC) 등을 사용하여 비용을 계산하고, 손익 분기점 분석을 활용하여 투자를 평가하는 것으로 시작할 수 있다. 이는 지출 금액을 결정하고 투자가 ‘그럴 만한 가치가 있는지’ 정성적으로 판단하는 것만큼이나 간단할 수 있다.  아울러 이 지점에서 (감소시키고자 하는) 위험의 하한선에 도달하게 된...

사이버 보안 비즈니스 정렬 CISO 비용 센터 비즈니스 언어 ROI

2022.05.30

보안이 비즈니스 목표 달성에 어떻게 도움을 주는지 보여주는 것은 2단계 프로세스로 이뤄진다. 첫째, 비즈니스 언어로 말해야 하고, 둘째, 가치 창출을 입증하는 비용-편익 분석을 수행해야 한다.  사이버 보안 리더들 사이에서 흔하게 하는 말이 있다. ‘비즈니스와 정렬하는 법을 배워야 한다(We have to learn to align with the business)’라는 것이다. 안타깝게도, 사이버 보안 부분의 리더들은 많은 시간을 비즈니스가 ‘사이버 보안과 정렬’되도록 하는 데 쓰고, 그렇게 되지 않을 때 좌절감을 느끼는 듯하다.    ‘그렇게 되지 않는’ 이유는 비즈니스 부문처럼 말하려고 하지 않거나 또는 그렇게 말할 수 없기 때문이다. 현실은 사이버 보안이 비용 센터(Cost Center), 즉 소위 말해서 돈만 축내는 곳이라는 점이다. 게다가 그 가치를 인지시키기가 매우 어려울 수 있는 비용 센터이기도 하다.  사이버 보안을 비즈니스에 정렬하는 2단계  기본적인 수준에서 사이버 보안을 비즈니스와 정렬하는 것은 2단계 프로세스로 이뤄진다. 비즈니스 언어를 이해하는 게 첫 번째다. 모든 기업의 공통어는 재무다. 이는 사이버 보안 리더들의 가장 큰 과제가 될 수 있다. 대부분의 산업에는 자체적인 비용 효율성 측정 방법이 있다. 예를 들면 소매업의 단위 면적당 매출액, 의료업의 환자당 치료 비용 등이다. 사이버 보안에서도 다른 비즈니스 부문 또는 사업부처럼 행동해야 한다.  두 번째는 이익이 아닌 가치 방식으로 편익-비용 분석과 ROI를 결정하는 방법 및 측정 기준을 개발하는 것이다. 활동기준원가계산(ABC) 등을 사용하여 비용을 계산하고, 손익 분기점 분석을 활용하여 투자를 평가하는 것으로 시작할 수 있다. 이는 지출 금액을 결정하고 투자가 ‘그럴 만한 가치가 있는지’ 정성적으로 판단하는 것만큼이나 간단할 수 있다.  아울러 이 지점에서 (감소시키고자 하는) 위험의 하한선에 도달하게 된...

2022.05.30

“공급망 디지털화, 3가지 장애물에 직면해 있다” PwC

전 세계의 운영 및 기술 리더, 다른 C-레벨 경영진을 대상으로 한 PwC 설문조사 결과에 따르면 3가지 장애물이 공급망 운영의 디지털 트랜스포메이션을 방해하고 있다.  PwC의 ‘공급망 부문의 디지털 트렌드 설문조사(Digital Trends in Supply Chain Survey)’에 의하면 성공적인 공급망 운영 디지털화를 막는 장애물로 ▲적절한 인재를 확보하는 것, ▲유지하는 것, ▲기술 투자 수익을 얻는 것이 꼽혔다.    전 세계의 운영 및 IT 리더, C-레벨 경영진 및 기타 공급망 책임자 244명을 대상으로 실시한 이번 설문조사에서 전체 응답자의 약 80%는 기술 투자가 예상한 결과를 제공하지 못했다고 밝혔다. PwC의 운영 트랜스포메이션 부문 리더 맷 콩트는 “기업들이 투자 대비 수익(ROI)을 내지 못하는 데에는 여러 가지 이유가 있다. 공급망이 기업 내부와 외부의 이해관계자로 구성된 복잡한 생태계이기 때문이며, 또 이미 구축된 포인트 솔루션으로 인해 더 큰 문제를 해결하지 못하는 경우가 많기 때문”이라고 설명했다.  물류, 배송, 웨어하우징과 관련된 최적의 결정을 내리려면 다양한 데이터세트와 프로세스를 포괄하는 통합적인 접근 방식이 필요하다고 그는 언급했다. 아울러 적절한 인재를 확보하고 유지하는 것도 모든 기술 투자의 잠재력을 최대한 실현하는 데 중요하다고 콩트는 말했다.  “예산 제약과 이직률이 공급망 관리의 디지털화를 방해하고 있다” 전체 응답자의 약 48%는 인건비와 관련한 예산 제약이 있다고 답했다. 58%는 공급망 부문의 이직률이 그 어느 때보다 높다고 밝혔다. 미래의 목표를 달성하는 데 필요한 디지털 스킬을 갖추고 있다고 말한 곳은 23%에 그쳤다.  콩트는 “오늘날 공급망 운영을 성공적으로 디지털화하려면 적절한 기술 플랫폼, 고품질의 데이터세트와 함께 유능한 인재가 필요하다”라면서, “공급망 전문가가 CIO 또는 데이터 과학 엔지니어와 협력해 필요한 인사이트를 제...

공급망 공급망 디지털화 디지털 트랜스포메이션 인재 채용 인재 유지 ROI 클라우드 노코드 로우코드

2022.04.25

전 세계의 운영 및 기술 리더, 다른 C-레벨 경영진을 대상으로 한 PwC 설문조사 결과에 따르면 3가지 장애물이 공급망 운영의 디지털 트랜스포메이션을 방해하고 있다.  PwC의 ‘공급망 부문의 디지털 트렌드 설문조사(Digital Trends in Supply Chain Survey)’에 의하면 성공적인 공급망 운영 디지털화를 막는 장애물로 ▲적절한 인재를 확보하는 것, ▲유지하는 것, ▲기술 투자 수익을 얻는 것이 꼽혔다.    전 세계의 운영 및 IT 리더, C-레벨 경영진 및 기타 공급망 책임자 244명을 대상으로 실시한 이번 설문조사에서 전체 응답자의 약 80%는 기술 투자가 예상한 결과를 제공하지 못했다고 밝혔다. PwC의 운영 트랜스포메이션 부문 리더 맷 콩트는 “기업들이 투자 대비 수익(ROI)을 내지 못하는 데에는 여러 가지 이유가 있다. 공급망이 기업 내부와 외부의 이해관계자로 구성된 복잡한 생태계이기 때문이며, 또 이미 구축된 포인트 솔루션으로 인해 더 큰 문제를 해결하지 못하는 경우가 많기 때문”이라고 설명했다.  물류, 배송, 웨어하우징과 관련된 최적의 결정을 내리려면 다양한 데이터세트와 프로세스를 포괄하는 통합적인 접근 방식이 필요하다고 그는 언급했다. 아울러 적절한 인재를 확보하고 유지하는 것도 모든 기술 투자의 잠재력을 최대한 실현하는 데 중요하다고 콩트는 말했다.  “예산 제약과 이직률이 공급망 관리의 디지털화를 방해하고 있다” 전체 응답자의 약 48%는 인건비와 관련한 예산 제약이 있다고 답했다. 58%는 공급망 부문의 이직률이 그 어느 때보다 높다고 밝혔다. 미래의 목표를 달성하는 데 필요한 디지털 스킬을 갖추고 있다고 말한 곳은 23%에 그쳤다.  콩트는 “오늘날 공급망 운영을 성공적으로 디지털화하려면 적절한 기술 플랫폼, 고품질의 데이터세트와 함께 유능한 인재가 필요하다”라면서, “공급망 전문가가 CIO 또는 데이터 과학 엔지니어와 협력해 필요한 인사이트를 제...

2022.04.25

“전 세계 마케팅 투자, 2025년까지 30% 증가” 포레스터

포레스터의 최신 보고서에 따르면 전 세계 마케팅 지출이 오는 2025년까지 30% 증가해 미화 4조 7,000억 달러에 이를 것으로 전망됐다.    ‘포레스터 2022 마케팅 투자 전망(Forrester 2022 Marketing Investment Forecast)’에 의하면 중국과 인도의 기업들은 2021년과 2025년 사이에 가장 빠르게 성장할 것으로 예측되는 반면, 이 기간 동안 성장의 73%를 견인할 곳은 중국과 미국 기업들이다. 두 국가의 기업들은 2021년 마케팅 지출의 53%를 차지했다.  마케팅에 가장 많은 돈을 쓴 곳은 미국 기업들로, 지난해 전 세계 마케팅 비용의 40%에 해당하는 1조 4,000억 달러를 지출했다. 이는 전 세계 총 마케팅 지출의 29%이며, 기업 매출의 7.7%를 차지한다(전 세계 평균은 5.6%다). 이와 비교해 중국 기업들은 마케팅에 0.5조 달러를 썼다. 전 세계 총 마케팅 투자의 13%에 해당하는 수치다. 중국 기업들의 매출이 전 세계 매출 총합의 22%에 달하지만 마케팅에는 매출의 3.3%만 쓰고 있다고 보고서는 전했다.  하지만 포레스터는 중국 기업들이 2021년과 2025년 사이에 전 세계 마케팅 지출에서 연간 13%의 성장률을 보일 것으로 예상된다고 밝혔다. 인도는 같은 기간 동안 연평균 성장률(CAGR) 12.7%를 기록할 것으로 예측됐다. 한편 호주의 마케팅 지출은 전 세계 마케팅 비용의 1%(미화 300억 달러)에 그쳤다. 아울러 2021년부터 2025년까지 CAGR 3.2%의 성장률을 보이며 40억 달러 증가할 것으로 전망됐다.  포레스터에 따르면 디지털 마케팅 투자를 통해 얻는 큰 ROI는 더욱더 큰 투자를 정당화할 수 있다. 보고서는 “명확한 마케팅 ROI를 측정한다면 매출의 더 많은 부분을 마케팅에 할당해 달라는 CMO의 요청을 CFO가 더 적극적으로 고려하게 될 것”이라고 말했다.  변화하는 사회 환경도 마케팅의 중요성을 높일 전...

마케팅 ROI CMO

2022.04.07

포레스터의 최신 보고서에 따르면 전 세계 마케팅 지출이 오는 2025년까지 30% 증가해 미화 4조 7,000억 달러에 이를 것으로 전망됐다.    ‘포레스터 2022 마케팅 투자 전망(Forrester 2022 Marketing Investment Forecast)’에 의하면 중국과 인도의 기업들은 2021년과 2025년 사이에 가장 빠르게 성장할 것으로 예측되는 반면, 이 기간 동안 성장의 73%를 견인할 곳은 중국과 미국 기업들이다. 두 국가의 기업들은 2021년 마케팅 지출의 53%를 차지했다.  마케팅에 가장 많은 돈을 쓴 곳은 미국 기업들로, 지난해 전 세계 마케팅 비용의 40%에 해당하는 1조 4,000억 달러를 지출했다. 이는 전 세계 총 마케팅 지출의 29%이며, 기업 매출의 7.7%를 차지한다(전 세계 평균은 5.6%다). 이와 비교해 중국 기업들은 마케팅에 0.5조 달러를 썼다. 전 세계 총 마케팅 투자의 13%에 해당하는 수치다. 중국 기업들의 매출이 전 세계 매출 총합의 22%에 달하지만 마케팅에는 매출의 3.3%만 쓰고 있다고 보고서는 전했다.  하지만 포레스터는 중국 기업들이 2021년과 2025년 사이에 전 세계 마케팅 지출에서 연간 13%의 성장률을 보일 것으로 예상된다고 밝혔다. 인도는 같은 기간 동안 연평균 성장률(CAGR) 12.7%를 기록할 것으로 예측됐다. 한편 호주의 마케팅 지출은 전 세계 마케팅 비용의 1%(미화 300억 달러)에 그쳤다. 아울러 2021년부터 2025년까지 CAGR 3.2%의 성장률을 보이며 40억 달러 증가할 것으로 전망됐다.  포레스터에 따르면 디지털 마케팅 투자를 통해 얻는 큰 ROI는 더욱더 큰 투자를 정당화할 수 있다. 보고서는 “명확한 마케팅 ROI를 측정한다면 매출의 더 많은 부분을 마케팅에 할당해 달라는 CMO의 요청을 CFO가 더 적극적으로 고려하게 될 것”이라고 말했다.  변화하는 사회 환경도 마케팅의 중요성을 높일 전...

2022.04.07

성공에의 나침반!··· '특히 중요한' IT지표 7가지

IT리더가 리소스를 중요한 핵심 비즈니스 영역에 집중하기 위해 핵심적인 요소가 각종 ‘지표’(metrics)다. 그러나 지표가 부적절하게 사용하면 위험할 수 있다. 예를 들어, 잘못된 지표에 의존하여 특정 운영 또는 실수를 추적하면 정확하지 않거나 잘못된 결과로 이어질 수 있다. 또 장기적으로 가치가 입증되지 않은 새로운 지표를 이용하기란 복잡한 경우가 있다. 아울러 최고경영진이 비즈니스에 대한 IT의 영향을 쉽게 파악할 있도록 하려면 지표에도 선택과 집중이 필요하다. 어수선함과 혼란을 피하는 대신에 중요한 문제에 대한 명확한 인사이트를 제공하는 근본적인 지표에 집중해야 한다. 시간이 지남에 따라 추가적인 분석 도구를 추가하여 중요한 트렌드를 나타낼 수 있지만 몇 개의 기본적인 도구로 시작하는 것이 가장 좋다. 모든 CIO의 분석 툴킷에 포함되어야 하는 7가지 기본적인 지표에 관해 살펴본다.   투자수익률(ROI) ROI는 수 년 동안 트랜스포메이션과 관련된 중요한 지표였다. 딜로이트 컨설팅의 상무이사 겸 미국 CIO 프로그램 및 기술 전략 책임자 로우 딜로렌조는 “트랜스포메이션의 핵심은 차별화된 방식으로 비즈니스를 운영하고 가치를 생성하는 것이다”라고 말했다. 가치에 대한 인사이트를 제공하는 것 외에도 ROI는 올바르게 트랜스포메이션을 실현하기 위해 필요한 비즈니스와 IT 사이의 공동 책임을 드러낸다. 특히 프로젝트 ROI를 IT 프로젝트 관리자 한 명이 정의해서는 안 된다고 딜로렌조가 경고했다. 항상 함께 계획을 세워야 한다. 비즈니스 사용자는 판매고를 높이고 가격 정책을 통해 마진을 높이기 위해 분자(numerator ; 트랜포메이션 프로젝트를 실시하는 이유)를 담당해야 한다. 한편, IT는 분모(납기, 예산, 품질 준수 비용)를 담당한다. 딜로렌조는 “프로젝트가 성공하기 위해 각각 의무를 다해야 하며, 성공적이고 가치를 창출하는 프로젝트가 쌓이면 비즈니스를 트랜스포메이션하는 데 도움이 될 것이다”라고 말했다. 비즈니스 가치 전달 비...

메트릭 지표 투자수익률 ROI 도입률 품질 고객경험 기술 부채

2021.09.03

IT리더가 리소스를 중요한 핵심 비즈니스 영역에 집중하기 위해 핵심적인 요소가 각종 ‘지표’(metrics)다. 그러나 지표가 부적절하게 사용하면 위험할 수 있다. 예를 들어, 잘못된 지표에 의존하여 특정 운영 또는 실수를 추적하면 정확하지 않거나 잘못된 결과로 이어질 수 있다. 또 장기적으로 가치가 입증되지 않은 새로운 지표를 이용하기란 복잡한 경우가 있다. 아울러 최고경영진이 비즈니스에 대한 IT의 영향을 쉽게 파악할 있도록 하려면 지표에도 선택과 집중이 필요하다. 어수선함과 혼란을 피하는 대신에 중요한 문제에 대한 명확한 인사이트를 제공하는 근본적인 지표에 집중해야 한다. 시간이 지남에 따라 추가적인 분석 도구를 추가하여 중요한 트렌드를 나타낼 수 있지만 몇 개의 기본적인 도구로 시작하는 것이 가장 좋다. 모든 CIO의 분석 툴킷에 포함되어야 하는 7가지 기본적인 지표에 관해 살펴본다.   투자수익률(ROI) ROI는 수 년 동안 트랜스포메이션과 관련된 중요한 지표였다. 딜로이트 컨설팅의 상무이사 겸 미국 CIO 프로그램 및 기술 전략 책임자 로우 딜로렌조는 “트랜스포메이션의 핵심은 차별화된 방식으로 비즈니스를 운영하고 가치를 생성하는 것이다”라고 말했다. 가치에 대한 인사이트를 제공하는 것 외에도 ROI는 올바르게 트랜스포메이션을 실현하기 위해 필요한 비즈니스와 IT 사이의 공동 책임을 드러낸다. 특히 프로젝트 ROI를 IT 프로젝트 관리자 한 명이 정의해서는 안 된다고 딜로렌조가 경고했다. 항상 함께 계획을 세워야 한다. 비즈니스 사용자는 판매고를 높이고 가격 정책을 통해 마진을 높이기 위해 분자(numerator ; 트랜포메이션 프로젝트를 실시하는 이유)를 담당해야 한다. 한편, IT는 분모(납기, 예산, 품질 준수 비용)를 담당한다. 딜로렌조는 “프로젝트가 성공하기 위해 각각 의무를 다해야 하며, 성공적이고 가치를 창출하는 프로젝트가 쌓이면 비즈니스를 트랜스포메이션하는 데 도움이 될 것이다”라고 말했다. 비즈니스 가치 전달 비...

2021.09.03

칼럼 | 디지털 전환, ‘왜’를 물어야 한다

디지털화 프로젝트와 관련해 ‘무엇을’과 ‘어떻게’에 집중하는 임원들이 많다. 그러나 이러한 접근 태도는 불명확한 목표와 낮은 ROI로 연결되기 쉽다.    SAP가 S/4HANA 마이그레이션 데드라인을 2027년으로 제시하면서 이를 오랫동안 미뤄왔던 많은 기업들의 발등에 불이 떨어졌다.  기업들은 업그레이드가 실제로 새로운 가치가 있을지 여부는 생각하지 않고 단순한 기술 업그레이드를 위해 뛰어들기로 결정하는 경우가 많다. 하지만 기억해야 할 현실이 있다. S/4HANA가 제공하는 모든 이점과 혁신을 단순히 기술 업데이트만으로는 달성할 수 없다는 것이다. S/4HANA 마이그레이션은 사전이 정확히 무엇이 필요하며 무엇을 원하는지 신중하게 분석하지 않으면 마이너스 ROI가 발생할 수 있다. 꼬리 때문에 개가 흔들리도록 내버려 둘 수 없다. 최종 목표는 단순히 마이그레이션을 위해 S/4HANA로 마이그레이션하는 것이 아니라 새로운 비즈니스 가치를 실현하는 것이다. 즉, 우선 디지털 전환 프로젝트는 ‘이유’, 즉 전환의 이유를 확인해야 한다.  ‘이유’를 확인하면 프로세스 중 변수에 대응할 수 있다. 그러나 많은 기업들이 이 단계를 생략하고 디지털화 프로젝트의 ‘방법’과 ‘대상’에 더욱 집중하곤 한다. 그 결과 전환을 통해 실제로 무엇을 달성했는지 명확하지 않은 현실에 도달하게 된다. 불확실성은 전환 프로젝트에 긴 그림자를 드리운다 많은 기업들의 디지털 트랜스포메이션으로 고생하고 있으며, 그 주요한 원인 중 하나는 불확실성이다. 이 불확실성은 주로 프로젝트의 정보 및 초기 분석의 부재로 인한 것이다. 결합된 클라우드 마이그레이션, 동시 OS/DB 현대화, 그린필드(Greenfield)/브라운필드(Brownfield)/블루필드(Bluefield) 구현 실행 등의 묻고 답해야 하는 주요 의사결정에 필요한 만큼의 주의를 기울이지 않고 있다. 이런 분석이 부족한 채로 많은 조직들이 결국 가장 위험이 낮은 옵션이라고 생각하는 것...

ROI 프로젝트 WHY S/4HANA 디지털화 디지털 전환 디지털 변혁

2021.04.02

디지털화 프로젝트와 관련해 ‘무엇을’과 ‘어떻게’에 집중하는 임원들이 많다. 그러나 이러한 접근 태도는 불명확한 목표와 낮은 ROI로 연결되기 쉽다.    SAP가 S/4HANA 마이그레이션 데드라인을 2027년으로 제시하면서 이를 오랫동안 미뤄왔던 많은 기업들의 발등에 불이 떨어졌다.  기업들은 업그레이드가 실제로 새로운 가치가 있을지 여부는 생각하지 않고 단순한 기술 업그레이드를 위해 뛰어들기로 결정하는 경우가 많다. 하지만 기억해야 할 현실이 있다. S/4HANA가 제공하는 모든 이점과 혁신을 단순히 기술 업데이트만으로는 달성할 수 없다는 것이다. S/4HANA 마이그레이션은 사전이 정확히 무엇이 필요하며 무엇을 원하는지 신중하게 분석하지 않으면 마이너스 ROI가 발생할 수 있다. 꼬리 때문에 개가 흔들리도록 내버려 둘 수 없다. 최종 목표는 단순히 마이그레이션을 위해 S/4HANA로 마이그레이션하는 것이 아니라 새로운 비즈니스 가치를 실현하는 것이다. 즉, 우선 디지털 전환 프로젝트는 ‘이유’, 즉 전환의 이유를 확인해야 한다.  ‘이유’를 확인하면 프로세스 중 변수에 대응할 수 있다. 그러나 많은 기업들이 이 단계를 생략하고 디지털화 프로젝트의 ‘방법’과 ‘대상’에 더욱 집중하곤 한다. 그 결과 전환을 통해 실제로 무엇을 달성했는지 명확하지 않은 현실에 도달하게 된다. 불확실성은 전환 프로젝트에 긴 그림자를 드리운다 많은 기업들의 디지털 트랜스포메이션으로 고생하고 있으며, 그 주요한 원인 중 하나는 불확실성이다. 이 불확실성은 주로 프로젝트의 정보 및 초기 분석의 부재로 인한 것이다. 결합된 클라우드 마이그레이션, 동시 OS/DB 현대화, 그린필드(Greenfield)/브라운필드(Brownfield)/블루필드(Bluefield) 구현 실행 등의 묻고 답해야 하는 주요 의사결정에 필요한 만큼의 주의를 기울이지 않고 있다. 이런 분석이 부족한 채로 많은 조직들이 결국 가장 위험이 낮은 옵션이라고 생각하는 것...

2021.04.02

'드디어 안개 걷혔다'··· 데이터 과학 현주소와 미래는?

2020년은 ‘데이터 과학(Data Science)’이 얼마나 가치 있는지를 보여준 한 해였다. 물론 그 한계가 드러난 한 해이기도 했다.  작년은 ‘데이터 과학이 성장한 한 해’라고 할 수 있다. 수많은 기업이 데이터 중심의 애플리케이션을 대폭 도입했고 (성공한 정도는 다르지만) 데이터 과학으로 문제를 해결했다. 그 과정에서 데이터 과학은 얼마나 성숙했는지를 보여줬고 그리고 실제로 가치가 있다는 것을 증명해 보였다.  전 세계적 팬데믹 위기는 데이터 과학 분야에서도 위기였다. 코로나19 사태로 인해 방대한 양의 데이터를 신속하게 분석하고 공유해야 했다. 또 계속해서 조건이 바뀌는 상황에서 긴급하게 예측 모델을 실행하고 업데이트해야 했다.  따라서 지난 12개월은 데이터 과학에 있어 그 가치는 물론이고 한계까지 확인할 수 있었던 한 해였다. 2020년 데이터 과학에서 드러난 실상과 2021년 전망을 살펴본다.    2020년의 데이터 과학 데이터 과학의 확산은 신나는 일이었지만 이 분야가 이제 어느 정도 자리를 잡았다는 잘못된 인식을 가져왔다. 오히려 그 반대다. 데이터 과학은 여전히 빠른 속도로 혁신하고 있는 ‘새로운 분야’로 남아있다. 하이프사이클에 따른다면 데이터 과학은 업계의 여러 업체가 AI를 채택하면서 2020년에 주류로 편입하는 것처럼 보였다. 그리고 모든 제품이나 서비스에 어떤 형태로든 인공지능이 적용되는 것처럼 보였다. 따라서 기업들은 스마트 데이터 솔루션으로 모든 문제를 해결할 수 있으리라 기대했고 기대치가 터무니없이 높아졌다. 하지만 데이터 과학은 그런 식으로 작동하지 않는다.  다행스럽게도, 이제 사람들은 하이프에서 벗어나 데이터 과학이 할 수 있는 일과 없는 일을 이해할 수 있는 적절한 질문을 하기 시작했다. 따라서 현재 데이터 과학은 품질과 제대로 구축했을 때 얻을 수 있는 ROI를 바탕으로 주목받고 있다.  1. 적응성(Adaptability)  데...

데이터 과학 팬데믹 하이프사이클 ROI AI 인공지능 편향 디지털 트랜스포메이션 클라우드 하이브리드 온프레미스클 온프레미스

2021.03.25

2020년은 ‘데이터 과학(Data Science)’이 얼마나 가치 있는지를 보여준 한 해였다. 물론 그 한계가 드러난 한 해이기도 했다.  작년은 ‘데이터 과학이 성장한 한 해’라고 할 수 있다. 수많은 기업이 데이터 중심의 애플리케이션을 대폭 도입했고 (성공한 정도는 다르지만) 데이터 과학으로 문제를 해결했다. 그 과정에서 데이터 과학은 얼마나 성숙했는지를 보여줬고 그리고 실제로 가치가 있다는 것을 증명해 보였다.  전 세계적 팬데믹 위기는 데이터 과학 분야에서도 위기였다. 코로나19 사태로 인해 방대한 양의 데이터를 신속하게 분석하고 공유해야 했다. 또 계속해서 조건이 바뀌는 상황에서 긴급하게 예측 모델을 실행하고 업데이트해야 했다.  따라서 지난 12개월은 데이터 과학에 있어 그 가치는 물론이고 한계까지 확인할 수 있었던 한 해였다. 2020년 데이터 과학에서 드러난 실상과 2021년 전망을 살펴본다.    2020년의 데이터 과학 데이터 과학의 확산은 신나는 일이었지만 이 분야가 이제 어느 정도 자리를 잡았다는 잘못된 인식을 가져왔다. 오히려 그 반대다. 데이터 과학은 여전히 빠른 속도로 혁신하고 있는 ‘새로운 분야’로 남아있다. 하이프사이클에 따른다면 데이터 과학은 업계의 여러 업체가 AI를 채택하면서 2020년에 주류로 편입하는 것처럼 보였다. 그리고 모든 제품이나 서비스에 어떤 형태로든 인공지능이 적용되는 것처럼 보였다. 따라서 기업들은 스마트 데이터 솔루션으로 모든 문제를 해결할 수 있으리라 기대했고 기대치가 터무니없이 높아졌다. 하지만 데이터 과학은 그런 식으로 작동하지 않는다.  다행스럽게도, 이제 사람들은 하이프에서 벗어나 데이터 과학이 할 수 있는 일과 없는 일을 이해할 수 있는 적절한 질문을 하기 시작했다. 따라서 현재 데이터 과학은 품질과 제대로 구축했을 때 얻을 수 있는 ROI를 바탕으로 주목받고 있다.  1. 적응성(Adaptability)  데...

2021.03.25

칼럼ㅣ포스트 코로나 시대의 IT 프로젝트 성과측정은 어떻게 달라질까?

팬데믹 위기로 어려움을 겪고 있긴 하지만 동시에 이는 기술 및 전략적 관점에서 기회를 발굴하고 디지털화 프로젝트의 비즈니스 가치를 측정하는 새로운 방법을 제시하기도 했다.  코로나19 사태는 규모 및 지리적 위치에 상관없이 모든 기업에 엄청난 영향을 미쳤다. 매출은 하락했으며 구조조정이 이뤄졌고 IT 예산과 지출 역시 축소됐다. 그러나 돌이켜보면 긍정적인 측면도 없진 않았다.    예를 들면 대부분의 기업이 재택근무 체제로 신속하게 전환해 직원들의 안전을 보장하는 동시에 생산성을 유지하거나 심지어는 높였고, 이를 통해 비즈니스를 정상적으로 운영할 수 있었다.  다시 말해, 재택근무 체제로의 전환은 굉장히 성공적이었다. 이에 따라 앞으로도 일부 인력을 원격으로 유지하려는 기업도 많다. 불확실성 속에서 회복탄력성을 제공하기 때문이다.  또한 IT 인프라, 프로세스, 리소스의 취약점이 팬데믹 기간 동안 매우 뚜렷하게 드러났다. 이로 인해 많은 기업이 오래된 기술 부채를 줄이거나 없애고, 보안을 개선하며, 클라우드 서비스 투자를 늘리게 됐다.  하나 더 언급하자면, 디지털 트랜스포메이션이 가속화돼 비즈니스 모델과 사용자 행동을 급속하게 변화시키고 있다는 점이다. 팬데믹은 디지털화를 가속했을 뿐만 아니라 디지털 프로세스의 도입을 기하급수적으로 증가시켰다. 앞으로 5년 동안 일어날 것으로 예상했던 일이 지금 발생하고 있고, 과거에는 통하지 않으리라 생각했던 일이 이제는 팬데믹 덕분에 가능해졌다.  디지털화(Digitization)는 필수다  필자의 소속 기업인 내셔널 생명보험(National Life)의 사례를 예로 들어보자. 일반적으로 보험사는 대면 채널을 통해 상호작용하고 영업한다. 그러나 코로나19 사태는 이 비즈니스 모델을 완전히 바꿔버렸다.  이에 따라 디지털화는 순식간에 ‘있으면 좋은 것’에서 ‘반드시 있어야 하는 것’으로 전환됐다. 만약 데이터를 전자적으로 얻지 ...

포스트 코로나 IT 프로젝트 성과측정 ROI ROA 재택근무 원격근무 생산성 디지털 트랜스포메이션 스토리텔링

2020.12.24

팬데믹 위기로 어려움을 겪고 있긴 하지만 동시에 이는 기술 및 전략적 관점에서 기회를 발굴하고 디지털화 프로젝트의 비즈니스 가치를 측정하는 새로운 방법을 제시하기도 했다.  코로나19 사태는 규모 및 지리적 위치에 상관없이 모든 기업에 엄청난 영향을 미쳤다. 매출은 하락했으며 구조조정이 이뤄졌고 IT 예산과 지출 역시 축소됐다. 그러나 돌이켜보면 긍정적인 측면도 없진 않았다.    예를 들면 대부분의 기업이 재택근무 체제로 신속하게 전환해 직원들의 안전을 보장하는 동시에 생산성을 유지하거나 심지어는 높였고, 이를 통해 비즈니스를 정상적으로 운영할 수 있었다.  다시 말해, 재택근무 체제로의 전환은 굉장히 성공적이었다. 이에 따라 앞으로도 일부 인력을 원격으로 유지하려는 기업도 많다. 불확실성 속에서 회복탄력성을 제공하기 때문이다.  또한 IT 인프라, 프로세스, 리소스의 취약점이 팬데믹 기간 동안 매우 뚜렷하게 드러났다. 이로 인해 많은 기업이 오래된 기술 부채를 줄이거나 없애고, 보안을 개선하며, 클라우드 서비스 투자를 늘리게 됐다.  하나 더 언급하자면, 디지털 트랜스포메이션이 가속화돼 비즈니스 모델과 사용자 행동을 급속하게 변화시키고 있다는 점이다. 팬데믹은 디지털화를 가속했을 뿐만 아니라 디지털 프로세스의 도입을 기하급수적으로 증가시켰다. 앞으로 5년 동안 일어날 것으로 예상했던 일이 지금 발생하고 있고, 과거에는 통하지 않으리라 생각했던 일이 이제는 팬데믹 덕분에 가능해졌다.  디지털화(Digitization)는 필수다  필자의 소속 기업인 내셔널 생명보험(National Life)의 사례를 예로 들어보자. 일반적으로 보험사는 대면 채널을 통해 상호작용하고 영업한다. 그러나 코로나19 사태는 이 비즈니스 모델을 완전히 바꿔버렸다.  이에 따라 디지털화는 순식간에 ‘있으면 좋은 것’에서 ‘반드시 있어야 하는 것’으로 전환됐다. 만약 데이터를 전자적으로 얻지 ...

2020.12.24

자칫하면 함정··· IT를 실패로 이끌 수 있는 조언 13가지

IT 조직을 실패로 이끄는 요인은 무엇인가? 흔히, 실패는 더 잘 알아야 하지만 그렇지 않은 사람들이 이른바 업계에서 금과옥조처럼 여겨지는 조언들을 무작정 도입할 때 벌어진다. 이를 제대로 실천할 수 없기 때문이다.  이를테면 내부 고객을 확보하라는 것부터 차지백(charge back; 비용 분담 정책)을 도입하거나 ROI를 주장하라는 등의 조언들은 멀리서 보면 그럴듯해 보인다. 그러나 잘 살펴보면 IT 조직의 성공을 이끈다는 이 확실한 방법들이 빈번한 실패 공식이라는 사실을 알게 될 것이다.    1. 모든 사람이 IT의 고객이라고 생각하라  실패를 원하는가? IT 조직의 모든 사람이 IT 외부의 모든 사람에게 ‘당신은 나의 고객입니다. 나의 일은 당신의 기대를 충족하는 것입니다(또는 더 최악으로 ‘당신을 행복하게 하는 것입니다’가 있다)’라고 말하도록 하라.  IT 외부의 직원들은 IT의 고객이 아니다. 회사의 이익을 위해 동등하게 협력하는 IT의 동료다. 이들을 내부 고객이라 상정한다면 IT는 ‘복종하는’ 위치로 밀려난다. IT 조직의 모든 사람은 그게 타당하든 그렇지 않든 동료를 행복하게 해줘야 한다. 그러면서도 실제 고객이 더 많은 제품과 서비스를 구매하도록 해야 한다.  2. ‘서비스수준협약(SLA)’을 만들고 ‘계약’처럼 취급하라  회사에 피해를 주고 싶은가? 서비스수준협약(SLA)을 만들고 내부 고객이 서명하도록 하라. 그리고 SLA를 계약처럼 취급하면 된다. 여기에 더해 IT가 실패하길 진심으로 원한다면? IT가 해야 할 일을 하지 않고 있다고 내부 고객이 말할 때마다 SLA를 충족했다고 주장하라. 이는 내부 고객과의 관계를 냉각시키는 아주 좋은 방법이다.  성공을 원한다면? 관계에는 신뢰가 필요하고 신뢰는 동료를 인격체로서 인정하지 않는 한 형성될 수 없음을 기억해야 한다. 더 나아가 신뢰가 있다면 문제를 해결하고자 서로 협력할 것이다. 계약의 목적은 관계를 정...

베스트 프랙티스 모범 사례 차지백 ROI SLA 클라우드 애자일 셰도우 IT

2020.12.10

IT 조직을 실패로 이끄는 요인은 무엇인가? 흔히, 실패는 더 잘 알아야 하지만 그렇지 않은 사람들이 이른바 업계에서 금과옥조처럼 여겨지는 조언들을 무작정 도입할 때 벌어진다. 이를 제대로 실천할 수 없기 때문이다.  이를테면 내부 고객을 확보하라는 것부터 차지백(charge back; 비용 분담 정책)을 도입하거나 ROI를 주장하라는 등의 조언들은 멀리서 보면 그럴듯해 보인다. 그러나 잘 살펴보면 IT 조직의 성공을 이끈다는 이 확실한 방법들이 빈번한 실패 공식이라는 사실을 알게 될 것이다.    1. 모든 사람이 IT의 고객이라고 생각하라  실패를 원하는가? IT 조직의 모든 사람이 IT 외부의 모든 사람에게 ‘당신은 나의 고객입니다. 나의 일은 당신의 기대를 충족하는 것입니다(또는 더 최악으로 ‘당신을 행복하게 하는 것입니다’가 있다)’라고 말하도록 하라.  IT 외부의 직원들은 IT의 고객이 아니다. 회사의 이익을 위해 동등하게 협력하는 IT의 동료다. 이들을 내부 고객이라 상정한다면 IT는 ‘복종하는’ 위치로 밀려난다. IT 조직의 모든 사람은 그게 타당하든 그렇지 않든 동료를 행복하게 해줘야 한다. 그러면서도 실제 고객이 더 많은 제품과 서비스를 구매하도록 해야 한다.  2. ‘서비스수준협약(SLA)’을 만들고 ‘계약’처럼 취급하라  회사에 피해를 주고 싶은가? 서비스수준협약(SLA)을 만들고 내부 고객이 서명하도록 하라. 그리고 SLA를 계약처럼 취급하면 된다. 여기에 더해 IT가 실패하길 진심으로 원한다면? IT가 해야 할 일을 하지 않고 있다고 내부 고객이 말할 때마다 SLA를 충족했다고 주장하라. 이는 내부 고객과의 관계를 냉각시키는 아주 좋은 방법이다.  성공을 원한다면? 관계에는 신뢰가 필요하고 신뢰는 동료를 인격체로서 인정하지 않는 한 형성될 수 없음을 기억해야 한다. 더 나아가 신뢰가 있다면 문제를 해결하고자 서로 협력할 것이다. 계약의 목적은 관계를 정...

2020.12.10

블로그 | ABM ROI : 중요한 측정 지표 선택 방법

지난 글에서 ABM ROI를 파악하기 위해서 코호트 분석이 필요한 이유에 관해 알아봤다. 모두가 코호트 분석을 편하게 느끼지는 않을 것이다. 그래서 오늘은 많은 코호트 분석과 관련해 B2B 마케터가 갖고 있는 우려와 ABM ROI 측정 지표를 선택할 때 유용한 실용적인 조언을 살펴보자.   코호트 분석의 일반적인 우려 사항 간단히 말해 코호트 분석은 ABM 조직과 비 ABM 조직의 성과를 분석하는 것이다. 전략적으로 접근한 잠재 고객 기업(ABM 조직)과 그렇지 않은 기업(비 ABM 조직)을 비교함으로써 ABM 투자가 비즈니스 전반에 어떤 변화를 가져왔는지에 대한 답을 찾을 수 있다. 코호트 분석을 진행할 때 마케터가 맞닥뜨릴 수 있는 과제는 다음과 같다. 계절성 : 예를 들어, 지난 3개월과 다음 3개월을 비교한다면, 분명 시장과 경쟁 환경이 변할 것이다. 팀내의 인력에 변화가 생길 수도 있고, 제품이 출시되거나 서비스가 변경되어 분석에 영향을 미칠 수 있다.  내부 마찰 : 코호트 분석을 위해 어카운트 목록 중에서 절반은 ABM 캠페인에 넣고 나머지 절반은 3~6개월간 그대로 두면서 통제 그룹을 운영해 분석하는 경우, 내부 마찰이 문제가 될 수 있다. 그룹에서 ABM 캠페인을 진행하지 않는 어카운트에 다른 그룹은 ABM을 수행할 수 있기 때문이다.  어카운트 크기 : 어카운트 목록의 절반을 나누어 ABM과 비 ABM을 비교하려면, 100개 이상의 어카운트 목록을 확보해야 한다. 이보다 더 작은 경우 분석을 위해 선택한 어카운트가 한정적이라 정확한 분석이 어려울 수 있기 때문이다. 거래 규모도 고려해야 한다. 이런 어려움에도 불구하고 코호트 분석을 제안하는 이유는 무엇일까? 사실, 완벽한 실험은 어디에도 없다. 결국 가장 좋은 보고서는 의문에 답을 해줄 수 있는 보고서다. 상부에서 웹사이트에서 양식을 기입한 리드(leads)의 수 파악을 좋아한다면 그 수치를 계속해서 보고해야 한다. 하지만 우리의 경험상, 대부분의 임원은 ...

ABM ROI B2B마케팅 측정지표

2020.10.26

지난 글에서 ABM ROI를 파악하기 위해서 코호트 분석이 필요한 이유에 관해 알아봤다. 모두가 코호트 분석을 편하게 느끼지는 않을 것이다. 그래서 오늘은 많은 코호트 분석과 관련해 B2B 마케터가 갖고 있는 우려와 ABM ROI 측정 지표를 선택할 때 유용한 실용적인 조언을 살펴보자.   코호트 분석의 일반적인 우려 사항 간단히 말해 코호트 분석은 ABM 조직과 비 ABM 조직의 성과를 분석하는 것이다. 전략적으로 접근한 잠재 고객 기업(ABM 조직)과 그렇지 않은 기업(비 ABM 조직)을 비교함으로써 ABM 투자가 비즈니스 전반에 어떤 변화를 가져왔는지에 대한 답을 찾을 수 있다. 코호트 분석을 진행할 때 마케터가 맞닥뜨릴 수 있는 과제는 다음과 같다. 계절성 : 예를 들어, 지난 3개월과 다음 3개월을 비교한다면, 분명 시장과 경쟁 환경이 변할 것이다. 팀내의 인력에 변화가 생길 수도 있고, 제품이 출시되거나 서비스가 변경되어 분석에 영향을 미칠 수 있다.  내부 마찰 : 코호트 분석을 위해 어카운트 목록 중에서 절반은 ABM 캠페인에 넣고 나머지 절반은 3~6개월간 그대로 두면서 통제 그룹을 운영해 분석하는 경우, 내부 마찰이 문제가 될 수 있다. 그룹에서 ABM 캠페인을 진행하지 않는 어카운트에 다른 그룹은 ABM을 수행할 수 있기 때문이다.  어카운트 크기 : 어카운트 목록의 절반을 나누어 ABM과 비 ABM을 비교하려면, 100개 이상의 어카운트 목록을 확보해야 한다. 이보다 더 작은 경우 분석을 위해 선택한 어카운트가 한정적이라 정확한 분석이 어려울 수 있기 때문이다. 거래 규모도 고려해야 한다. 이런 어려움에도 불구하고 코호트 분석을 제안하는 이유는 무엇일까? 사실, 완벽한 실험은 어디에도 없다. 결국 가장 좋은 보고서는 의문에 답을 해줄 수 있는 보고서다. 상부에서 웹사이트에서 양식을 기입한 리드(leads)의 수 파악을 좋아한다면 그 수치를 계속해서 보고해야 한다. 하지만 우리의 경험상, 대부분의 임원은 ...

2020.10.26

'밀당 말고 협업' CIO가 기술 구매에 영향을 미치는 10가지 방법

현업 부서 임원이 IT부서나 CIO를 통하지 않고 직접 기술 구매에 나서는 일이 늘고 있다. 기술 투자의 상당 부분이 현업으로 넘어가는 현재, 기술 구매 결정에 CIO가 관여하고 영향을 미치는 10가지 방법을 소개한다.    대부분 CIO와 마찬가지로 소프트웨어 기업 로그미인(LogMeIn)의 CIO이자 CIM의 보스턴 지부 회원인 이안 피트는 IT스택 내의 모든 시스템의 가용성과 성능을 확보해야 하는 임무를 맡았다. IT부서는 기업 내 모든 소프트웨어 관리를 지원하기는 하지만, 이를 선택하거나 구매하는 일은 CIO가 아닌 영업 부서가 담당한다는 데서 CIO의 입지, 더 나아가서는 IT부서 무용론까지 제기되기도 한다.  하지만, 피트의 경우는 예외다. CIO와 고위 컨설턴트들은 현업 임원이 점차 자신들의 업무 영역에 영향을 끼치는 기술을 직접 선택한다고 말했다. IDG와 스노우 소프트웨어(Snow Software)가 실시한 ‘분산된 IT지출이 CIO의 역할에 미치는 영향’ 조사에 따르면 450명의 IT임원 중 67%는 IT지출의 최소 절반을 각 사업부가 관리하고 있다고 답했다. 피트는 새로운 예산 설정 패러다임에 장점이 있다고 생각한다. 단, IT가 적정 수준으로 개입해야 한다는 게 피트의 주장이다.  피트는 “조직 내에서 요구 사항을 더욱 잘 파악하고 있는 사람들에게 구매 책임을 분산시키고 있으며, 각 기능으로 이어지는 이런 다원화는 기업에 엄청난 혁신을 불러올 수 있다. 하지만 그렇다고 해서 무질서해서는 안 된다. 우리는 프라이버시, 보안, 지출 등 많은 중요한 것들을 관리해야 한다. 제대로 하면 솔루션들이 조합되어 좋은 결과를 얻을 수 있다. 하지만 잘 못하면 기술적 관점에서 기업이 통제력을 잃게 된다”라고 말했다. 실제 IT부서 예산 외에 기술 지출이 이루어지고 있는 상황에서 CIO들은 더 이상 돈줄을 관리하지는 않지만, 기업 전반에 걸쳐 이루어지는 기술 구매를 통합하고 유지하며 무엇보다도 임원들이 원...

협업 카펙스 오펙스 KPMG 구매 예산 OPEX CAPEX IT투자 TCO ROI CIO 로그미인

2020.05.15

현업 부서 임원이 IT부서나 CIO를 통하지 않고 직접 기술 구매에 나서는 일이 늘고 있다. 기술 투자의 상당 부분이 현업으로 넘어가는 현재, 기술 구매 결정에 CIO가 관여하고 영향을 미치는 10가지 방법을 소개한다.    대부분 CIO와 마찬가지로 소프트웨어 기업 로그미인(LogMeIn)의 CIO이자 CIM의 보스턴 지부 회원인 이안 피트는 IT스택 내의 모든 시스템의 가용성과 성능을 확보해야 하는 임무를 맡았다. IT부서는 기업 내 모든 소프트웨어 관리를 지원하기는 하지만, 이를 선택하거나 구매하는 일은 CIO가 아닌 영업 부서가 담당한다는 데서 CIO의 입지, 더 나아가서는 IT부서 무용론까지 제기되기도 한다.  하지만, 피트의 경우는 예외다. CIO와 고위 컨설턴트들은 현업 임원이 점차 자신들의 업무 영역에 영향을 끼치는 기술을 직접 선택한다고 말했다. IDG와 스노우 소프트웨어(Snow Software)가 실시한 ‘분산된 IT지출이 CIO의 역할에 미치는 영향’ 조사에 따르면 450명의 IT임원 중 67%는 IT지출의 최소 절반을 각 사업부가 관리하고 있다고 답했다. 피트는 새로운 예산 설정 패러다임에 장점이 있다고 생각한다. 단, IT가 적정 수준으로 개입해야 한다는 게 피트의 주장이다.  피트는 “조직 내에서 요구 사항을 더욱 잘 파악하고 있는 사람들에게 구매 책임을 분산시키고 있으며, 각 기능으로 이어지는 이런 다원화는 기업에 엄청난 혁신을 불러올 수 있다. 하지만 그렇다고 해서 무질서해서는 안 된다. 우리는 프라이버시, 보안, 지출 등 많은 중요한 것들을 관리해야 한다. 제대로 하면 솔루션들이 조합되어 좋은 결과를 얻을 수 있다. 하지만 잘 못하면 기술적 관점에서 기업이 통제력을 잃게 된다”라고 말했다. 실제 IT부서 예산 외에 기술 지출이 이루어지고 있는 상황에서 CIO들은 더 이상 돈줄을 관리하지는 않지만, 기업 전반에 걸쳐 이루어지는 기술 구매를 통합하고 유지하며 무엇보다도 임원들이 원...

2020.05.15

칼럼 | 임원 지원자가 이력서에 꼭 넣어야 할 5가지

이력서를 손으로 직접 썼든, 전문적으로 작성했든 임원직에 지원하는 전문가는 이력서를 돋보이게 해야 한다.   이력서는 간결하면서도 적절하며 사실에 입각해야 한다. 그런데도 개인적이고, 매력적이며, 세련되어야 한다. 한 페이지 안에 인상적으로 담아내는 것이 좋다. 이사회가 검토 중인 새로운 임원 후보의 이력서는 그래야만 한다.    브램블스(Brambles)의 전 CIO이자 경험이 풍부한 이사인 진 홀리는 “임원용 이력서는 자신을 어떻게 브랜드화하고 개인적인 이야기를 들려주는가에 관한 것이다. 자신이 누구인지를 진실되게 말하라. 그리고 이사회에 자신이 어떠한 가치를 가져다줄 수 있는지를 부각시켜야 한다”라고 강조했다.  홀리는 상장된 데이터 보안 회사에서 지난 14년간 이사로서 거버넌스 위원회를 이끌면서 정기적으로 후보자 명단을 검토하고 있다. 또한 그녀는 애틀랜타, 시카고, 샌프란시스코에서 자신의 전문 네트워크를 통해 소규모 임원 그룹을 대상으로 무료 ‘임원 준비’ 워크숍도 열었다. 그 워크숍들 중 하나에서, 그녀는 임원 이력서에 이상적인 내용을 제시했다. 그녀는 지원자들이 다음과 같이 해야 한다고 조언했다. 1. 당신의 리더십 스타일을 설명하라: 당신이 누구인지와 어떤 리더인지를 기술하라.  2. 기술과 전문성을 강조하라: 업계 전문 지식과 임원직에 관련성이 가장 높은 기술 영역(예: 사이버 위험, IT 혁신, 전략 및 운영, M&A 경험)을 명확하게 설명하라. 3. 구체적으로 적어라: 모집 직위에 대한 이사회의 직무기술서에 맞춰 당신의 이력서를 다듬어라 4. 핵심 분야는 더 깊게 들어가라: 관련 경력과 경험에 대해 간략히 설명하는 1~3단락을 추가하라  5. 당신이 준비된 후보자임을 보여줘라: 현재나 과거의 임원 경험을 강조하라(비영리, 민간이사회, 산업협회 등)  이제 여러 이사회를 거친 한 전직 CIO가 임원용 이력서 상단에서 자신을 간결하게 소개하는 예를 보도록 하자.&...

CIO ROI 재무 이력서 이사회 성과 CV

2020.04.29

이력서를 손으로 직접 썼든, 전문적으로 작성했든 임원직에 지원하는 전문가는 이력서를 돋보이게 해야 한다.   이력서는 간결하면서도 적절하며 사실에 입각해야 한다. 그런데도 개인적이고, 매력적이며, 세련되어야 한다. 한 페이지 안에 인상적으로 담아내는 것이 좋다. 이사회가 검토 중인 새로운 임원 후보의 이력서는 그래야만 한다.    브램블스(Brambles)의 전 CIO이자 경험이 풍부한 이사인 진 홀리는 “임원용 이력서는 자신을 어떻게 브랜드화하고 개인적인 이야기를 들려주는가에 관한 것이다. 자신이 누구인지를 진실되게 말하라. 그리고 이사회에 자신이 어떠한 가치를 가져다줄 수 있는지를 부각시켜야 한다”라고 강조했다.  홀리는 상장된 데이터 보안 회사에서 지난 14년간 이사로서 거버넌스 위원회를 이끌면서 정기적으로 후보자 명단을 검토하고 있다. 또한 그녀는 애틀랜타, 시카고, 샌프란시스코에서 자신의 전문 네트워크를 통해 소규모 임원 그룹을 대상으로 무료 ‘임원 준비’ 워크숍도 열었다. 그 워크숍들 중 하나에서, 그녀는 임원 이력서에 이상적인 내용을 제시했다. 그녀는 지원자들이 다음과 같이 해야 한다고 조언했다. 1. 당신의 리더십 스타일을 설명하라: 당신이 누구인지와 어떤 리더인지를 기술하라.  2. 기술과 전문성을 강조하라: 업계 전문 지식과 임원직에 관련성이 가장 높은 기술 영역(예: 사이버 위험, IT 혁신, 전략 및 운영, M&A 경험)을 명확하게 설명하라. 3. 구체적으로 적어라: 모집 직위에 대한 이사회의 직무기술서에 맞춰 당신의 이력서를 다듬어라 4. 핵심 분야는 더 깊게 들어가라: 관련 경력과 경험에 대해 간략히 설명하는 1~3단락을 추가하라  5. 당신이 준비된 후보자임을 보여줘라: 현재나 과거의 임원 경험을 강조하라(비영리, 민간이사회, 산업협회 등)  이제 여러 이사회를 거친 한 전직 CIO가 임원용 이력서 상단에서 자신을 간결하게 소개하는 예를 보도록 하자.&...

2020.04.29

‘신기술 도박’이 불가피한 시대··· ‘베팅 실력'을 키우는 방법

새로운 기술은 계속 생겨난다. 문제는 모든 기술이 진정으로 가치 있지는 않다는 점이다. 관건은 조직에 실질적인 가치를 제공할 잠재력이 있는 구체적인 도구를 정확히 찾아내는 것이다. 기업들이 굳이 앞설 필요가 없었던 시절이 있었다고 IT 컨설팅 기업 EY 아메리카스 어드바이저리(EY Americas Advisory)의 디지털 트랜스포메이션 공간 책임자 우디 드릭스가 말했다. 위험, 비용, 얼리어답터의 고통을 안는 역할을 경쟁사에서 떠넘기던 시절이다. 하지만 이제 흐름이 바뀌었다. 그는 “오늘날 우리가 목격하고 있는 혁신과 파괴의 속도가 증가하면서 패스트 팔로워 비즈니스 및 기술 전략은 곧 과거의 유물이 수도 있다”라고 말했다. 경쟁 우위를 구축하고 유지하기 위해 신기술을 도입하는 것이 점차 중요해지고 있지만 먼저 선구자의 위험과 가치를 신중하게 고려해야 한다. 배치하는 신기술이 약속된 이점을 십분 활용할 수 있도록 하는 방법을 살펴본다.   1. 비즈니스 가치를 찾아내라 기술 프로젝트는 명확한 비즈니스 가치에 집중해야 한다고 드릭스가 말했다. 그는 “새로운 기술이 도입되고 적용되는 속도를 고려하면 더욱 중요하다. 새로운 기술 진행 결정의 핵심은 원하는 비즈니스 결과를 달성하도록 돕는 능력이다”라고 지적했다. 전문서비스 기업 딜로이트의 CCSO(Chief Cloud Strategy Officer)인 데이비드 린시컴은 잠재적인 비용 절감을 확인해야 한다고 강조했다. 그는 “감소할 수 있는 비용 등의 명백한 절감 뿐 아니라 민첩성과 TTM(Time To Market) 압축의 가치 등 정의하기 어려운 소프트 비용도 포함된다”라고 설명했다. 가치를 판단하기 위해서는 기술이 해결할 수 있는 비즈니스 문제를 해결한 후 문제를 해결함으로써 얻는 이점을 판단해야 한다. 린시컴은 “이런 유형의 ROI 분석은 광고 여부에 상관없이 모든 기술 검토 시 실시해야 한다”라고 조언했다. 또한 기술의 잠재적인 비즈니스 가치를 추정할 때는 현실적이고 의심이 많아야 한다...

CIO TTV 벤처 캐피탈 투자자 변화 관리 기업가 비즈니스 가치 현업 ROI 리스크 신기술 도입

2020.02.28

새로운 기술은 계속 생겨난다. 문제는 모든 기술이 진정으로 가치 있지는 않다는 점이다. 관건은 조직에 실질적인 가치를 제공할 잠재력이 있는 구체적인 도구를 정확히 찾아내는 것이다. 기업들이 굳이 앞설 필요가 없었던 시절이 있었다고 IT 컨설팅 기업 EY 아메리카스 어드바이저리(EY Americas Advisory)의 디지털 트랜스포메이션 공간 책임자 우디 드릭스가 말했다. 위험, 비용, 얼리어답터의 고통을 안는 역할을 경쟁사에서 떠넘기던 시절이다. 하지만 이제 흐름이 바뀌었다. 그는 “오늘날 우리가 목격하고 있는 혁신과 파괴의 속도가 증가하면서 패스트 팔로워 비즈니스 및 기술 전략은 곧 과거의 유물이 수도 있다”라고 말했다. 경쟁 우위를 구축하고 유지하기 위해 신기술을 도입하는 것이 점차 중요해지고 있지만 먼저 선구자의 위험과 가치를 신중하게 고려해야 한다. 배치하는 신기술이 약속된 이점을 십분 활용할 수 있도록 하는 방법을 살펴본다.   1. 비즈니스 가치를 찾아내라 기술 프로젝트는 명확한 비즈니스 가치에 집중해야 한다고 드릭스가 말했다. 그는 “새로운 기술이 도입되고 적용되는 속도를 고려하면 더욱 중요하다. 새로운 기술 진행 결정의 핵심은 원하는 비즈니스 결과를 달성하도록 돕는 능력이다”라고 지적했다. 전문서비스 기업 딜로이트의 CCSO(Chief Cloud Strategy Officer)인 데이비드 린시컴은 잠재적인 비용 절감을 확인해야 한다고 강조했다. 그는 “감소할 수 있는 비용 등의 명백한 절감 뿐 아니라 민첩성과 TTM(Time To Market) 압축의 가치 등 정의하기 어려운 소프트 비용도 포함된다”라고 설명했다. 가치를 판단하기 위해서는 기술이 해결할 수 있는 비즈니스 문제를 해결한 후 문제를 해결함으로써 얻는 이점을 판단해야 한다. 린시컴은 “이런 유형의 ROI 분석은 광고 여부에 상관없이 모든 기술 검토 시 실시해야 한다”라고 조언했다. 또한 기술의 잠재적인 비즈니스 가치를 추정할 때는 현실적이고 의심이 많아야 한다...

2020.02.28

'데이터 통제권을 고객에게...' 이케아의 결정이 시사하는 바는?

이케아가 고객 데이터 처리 방법에 대해 더 많은 통제권을 고객에게 주기로 결정했다. 몇몇 업계 전문가들은 이를 두고 현재 고객 데이터와 관련된 프라이버시가 브랜드 마케팅 담당자의 툴킷에서 역할을 하고 있다는 신호라고 이야기했다.   스웨덴의 가구회사인 이케아는 이전 구매, 제품 선호도, 제품 추천을 위한 검색 기록을 어떻게 사용하는지 결정할 수 있는 능력을 이제 소비자들에게 주고 있다. 새로운 고객 데이터 통제는 먼저 앱에 도입된 후 영국, 프랑스, 네덜란드, 스페인의 이케아 웹사이트에 반영될 것이다. 앱에 대한 변경사항은 사용자가 개인적인 세션을 선택할 수 있게 해주며, 이 세션에서는 그들의 어떤 활동도 기록하지 못한다. 이케아는 고객들이 데이터를 보관할 수 있는 기간을 지정하도록 하며, 디지털 광고로 사람들을 이끌기 위해 검색 기록을 사용하지 않을 것이다. <CMO>는 이러한 변화가 고객에게 통제권을 되돌려주는 브랜드의 변화를 의미하는지를 살펴보았다. 콘스텔레이션 리서치의 부사장 겸 수석 애널리스트인 리즈 밀러는 이 결정을 “보안 쪽으로의 급격한 전환보다는 규정 준수 상태로의 느린 전환이라고 보는 것이 더 맞다”라고 설명했다. 그녀는 스웨덴의 플랫 팩 가구 대기업인 이케아에서 발생한 최근 몇 년간 일련의 보안상 실수들과 위반사항들을 지적하고 그 결정에 박수를 보냈으며, 동시에 주의 사항을 전달했다.  밀러는 “이러한 결정은 뛰어난 고객 경험이 고객의 소비와 관련된 만큼이나 고객의 데이터로도 확대된다는 점을 이케아가 잘 알고 있음을 보여준다. 오늘날 글로벌 소비자들은 자신들의 데이터와 지갑 공유를 위탁하는 브랜드에 이용당하고 남용 당하는 느낌에 지쳐 있다”라고 말했다. 그러나 밀러는 이케아와 다른 모든 브랜드가 소비자 데이터를 수집하는 능력에 대한 고삐를 느슨하게 하는 실제 테스트는 나중에 있을 것으로 이해했다. 그녀는 “이 회사는 모든 과정에서 고객과 접촉할 때 프라이버시와 허가를 존중할 것인가? 아니면 누군가가 잊...

IDC 데이터 스튜어드십 데이터 통제권 GDPR 이케아 디지털 광고 개인정보보호법 버버리 개인화 CMO 가트너 ROI 소비자 프라이버시

2020.02.20

이케아가 고객 데이터 처리 방법에 대해 더 많은 통제권을 고객에게 주기로 결정했다. 몇몇 업계 전문가들은 이를 두고 현재 고객 데이터와 관련된 프라이버시가 브랜드 마케팅 담당자의 툴킷에서 역할을 하고 있다는 신호라고 이야기했다.   스웨덴의 가구회사인 이케아는 이전 구매, 제품 선호도, 제품 추천을 위한 검색 기록을 어떻게 사용하는지 결정할 수 있는 능력을 이제 소비자들에게 주고 있다. 새로운 고객 데이터 통제는 먼저 앱에 도입된 후 영국, 프랑스, 네덜란드, 스페인의 이케아 웹사이트에 반영될 것이다. 앱에 대한 변경사항은 사용자가 개인적인 세션을 선택할 수 있게 해주며, 이 세션에서는 그들의 어떤 활동도 기록하지 못한다. 이케아는 고객들이 데이터를 보관할 수 있는 기간을 지정하도록 하며, 디지털 광고로 사람들을 이끌기 위해 검색 기록을 사용하지 않을 것이다. <CMO>는 이러한 변화가 고객에게 통제권을 되돌려주는 브랜드의 변화를 의미하는지를 살펴보았다. 콘스텔레이션 리서치의 부사장 겸 수석 애널리스트인 리즈 밀러는 이 결정을 “보안 쪽으로의 급격한 전환보다는 규정 준수 상태로의 느린 전환이라고 보는 것이 더 맞다”라고 설명했다. 그녀는 스웨덴의 플랫 팩 가구 대기업인 이케아에서 발생한 최근 몇 년간 일련의 보안상 실수들과 위반사항들을 지적하고 그 결정에 박수를 보냈으며, 동시에 주의 사항을 전달했다.  밀러는 “이러한 결정은 뛰어난 고객 경험이 고객의 소비와 관련된 만큼이나 고객의 데이터로도 확대된다는 점을 이케아가 잘 알고 있음을 보여준다. 오늘날 글로벌 소비자들은 자신들의 데이터와 지갑 공유를 위탁하는 브랜드에 이용당하고 남용 당하는 느낌에 지쳐 있다”라고 말했다. 그러나 밀러는 이케아와 다른 모든 브랜드가 소비자 데이터를 수집하는 능력에 대한 고삐를 느슨하게 하는 실제 테스트는 나중에 있을 것으로 이해했다. 그녀는 “이 회사는 모든 과정에서 고객과 접촉할 때 프라이버시와 허가를 존중할 것인가? 아니면 누군가가 잊...

2020.02.20

'美 CMO, 평균 임기 3.5년'··· C-레벨 중 가장 짧아

미국 CMO의 임기가 C-레벨 중에서 가장 짧은 3.5년으로 조사됐다.  임원 전문 인사 컨설팅회사인 콘페리(Korn Ferry)가 매출 기준 미국 상위 1,000대 기업을 분석한 결과 C-레벨 임원의 평균 임기는 4.9년임을 발견했다. 그러나 최고 마케팅 책임자의 평균 임기는 3.5년으로 C-레벨 중에서 가장 짧았다. 콘페리는 마케팅 담당자가 어떻게 비즈니스 성과를 낼 수 있는지에 관한 이해 부족에서 비롯된 현상으로 분석했다.    콘페리의 글로벌 마케팅 프랙티스 리더인 카렌 플리트는 “CMO의 짧은 임기는 비즈니스 성과 추진 측면에서 이 역할이 실제로 얼마나 강력한지에 과한 이해가 얼마나 부족한지 보여주는 것이다”라며 "이는 기술과 경험이 비즈니스 요구와 맞지 않을 수 있는 CMO를 고용하는 실수로 이어지기도 한다"라고 지적했다.  콘페리는 일부 산업의 CMO가 다른 산업 CMO보다 더 오래 근무한다는 점을 발견했다. 산업 부문의 마케팅 리더(평균 4년)는 기술 부문의 마케팅 리더(평균 3년)보다 평균 1년 더 오래 근무했다. 그렇지만 CMO는 여전히 C-레벨 경영진 중 임기가 두번째로 짧았다.  이러한 결과는 지난해 발표된 3차 CMO 현황 보고서에서도 나타났다. 2019년 보고서에서 CMO 임기는 2년 5개월이었으며, 2018년에는 2년 10개월, 그 전인 2017년에는 2년 11개월로 점점 짧아지는 추세다.  해당 보고서는 CMO의 임기가 짧아지는 현상에 대해 부분적으로 마케팅 리더의 역할에 대한 기대치와 CEO의 기대치 간의 차이에 기인한 것이라고 밝혔다.  한편 콘페리 보고서는 CMO가 많은 사람에게 마케팅의 가치와 효과를 입증하려는 노력에서 어떤 어려움이 있는지도 언급했다. 올해 CMO 현황 보고서에서 10명의 마케팅 리더 중 6명은 마케팅의 ROI 영향을 정량적으로 증명할 수 있다고 말했지만 32%는 마케팅의 ROI 영향에 대한 질적인 의미가 있지만 정량적 결과가 없다고...

CEO ROI CFO CMO 임기 C-레벨 콘페리 콘페리헤이그룹

2020.02.11

미국 CMO의 임기가 C-레벨 중에서 가장 짧은 3.5년으로 조사됐다.  임원 전문 인사 컨설팅회사인 콘페리(Korn Ferry)가 매출 기준 미국 상위 1,000대 기업을 분석한 결과 C-레벨 임원의 평균 임기는 4.9년임을 발견했다. 그러나 최고 마케팅 책임자의 평균 임기는 3.5년으로 C-레벨 중에서 가장 짧았다. 콘페리는 마케팅 담당자가 어떻게 비즈니스 성과를 낼 수 있는지에 관한 이해 부족에서 비롯된 현상으로 분석했다.    콘페리의 글로벌 마케팅 프랙티스 리더인 카렌 플리트는 “CMO의 짧은 임기는 비즈니스 성과 추진 측면에서 이 역할이 실제로 얼마나 강력한지에 과한 이해가 얼마나 부족한지 보여주는 것이다”라며 "이는 기술과 경험이 비즈니스 요구와 맞지 않을 수 있는 CMO를 고용하는 실수로 이어지기도 한다"라고 지적했다.  콘페리는 일부 산업의 CMO가 다른 산업 CMO보다 더 오래 근무한다는 점을 발견했다. 산업 부문의 마케팅 리더(평균 4년)는 기술 부문의 마케팅 리더(평균 3년)보다 평균 1년 더 오래 근무했다. 그렇지만 CMO는 여전히 C-레벨 경영진 중 임기가 두번째로 짧았다.  이러한 결과는 지난해 발표된 3차 CMO 현황 보고서에서도 나타났다. 2019년 보고서에서 CMO 임기는 2년 5개월이었으며, 2018년에는 2년 10개월, 그 전인 2017년에는 2년 11개월로 점점 짧아지는 추세다.  해당 보고서는 CMO의 임기가 짧아지는 현상에 대해 부분적으로 마케팅 리더의 역할에 대한 기대치와 CEO의 기대치 간의 차이에 기인한 것이라고 밝혔다.  한편 콘페리 보고서는 CMO가 많은 사람에게 마케팅의 가치와 효과를 입증하려는 노력에서 어떤 어려움이 있는지도 언급했다. 올해 CMO 현황 보고서에서 10명의 마케팅 리더 중 6명은 마케팅의 ROI 영향을 정량적으로 증명할 수 있다고 말했지만 32%는 마케팅의 ROI 영향에 대한 질적인 의미가 있지만 정량적 결과가 없다고...

2020.02.11

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