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자칫하면 함정··· IT를 실패로 이끌 수 있는 조언 13가지

IT 조직을 실패로 이끄는 요인은 무엇인가? 흔히, 실패는 더 잘 알아야 하지만 그렇지 않은 사람들이 이른바 업계에서 금과옥조처럼 여겨지는 조언들을 무작정 도입할 때 벌어진다. 이를 제대로 실천할 수 없기 때문이다.  이를테면 내부 고객을 확보하라는 것부터 차지백(charge back; 비용 분담 정책)을 도입하거나 ROI를 주장하라는 등의 조언들은 멀리서 보면 그럴듯해 보인다. 그러나 잘 살펴보면 IT 조직의 성공을 이끈다는 이 확실한 방법들이 빈번한 실패 공식이라는 사실을 알게 될 것이다.    1. 모든 사람이 IT의 고객이라고 생각하라  실패를 원하는가? IT 조직의 모든 사람이 IT 외부의 모든 사람에게 ‘당신은 나의 고객입니다. 나의 일은 당신의 기대를 충족하는 것입니다(또는 더 최악으로 ‘당신을 행복하게 하는 것입니다’가 있다)’라고 말하도록 하라.  IT 외부의 직원들은 IT의 고객이 아니다. 회사의 이익을 위해 동등하게 협력하는 IT의 동료다. 이들을 내부 고객이라 상정한다면 IT는 ‘복종하는’ 위치로 밀려난다. IT 조직의 모든 사람은 그게 타당하든 그렇지 않든 동료를 행복하게 해줘야 한다. 그러면서도 실제 고객이 더 많은 제품과 서비스를 구매하도록 해야 한다.  2. ‘서비스수준협약(SLA)’을 만들고 ‘계약’처럼 취급하라  회사에 피해를 주고 싶은가? 서비스수준협약(SLA)을 만들고 내부 고객이 서명하도록 하라. 그리고 SLA를 계약처럼 취급하면 된다. 여기에 더해 IT가 실패하길 진심으로 원한다면? IT가 해야 할 일을 하지 않고 있다고 내부 고객이 말할 때마다 SLA를 충족했다고 주장하라. 이는 내부 고객과의 관계를 냉각시키는 아주 좋은 방법이다.  성공을 원한다면? 관계에는 신뢰가 필요하고 신뢰는 동료를 인격체로서 인정하지 않는 한 형성될 수 없음을 기억해야 한다. 더 나아가 신뢰가 있다면 문제를 해결하고자 서로 협력할 것이다. 계약의 목적은 관계를 정...

베스트 프랙티스 모범 사례 차지백 ROI SLA 클라우드 애자일 셰도우 IT

2020.12.10

IT 조직을 실패로 이끄는 요인은 무엇인가? 흔히, 실패는 더 잘 알아야 하지만 그렇지 않은 사람들이 이른바 업계에서 금과옥조처럼 여겨지는 조언들을 무작정 도입할 때 벌어진다. 이를 제대로 실천할 수 없기 때문이다.  이를테면 내부 고객을 확보하라는 것부터 차지백(charge back; 비용 분담 정책)을 도입하거나 ROI를 주장하라는 등의 조언들은 멀리서 보면 그럴듯해 보인다. 그러나 잘 살펴보면 IT 조직의 성공을 이끈다는 이 확실한 방법들이 빈번한 실패 공식이라는 사실을 알게 될 것이다.    1. 모든 사람이 IT의 고객이라고 생각하라  실패를 원하는가? IT 조직의 모든 사람이 IT 외부의 모든 사람에게 ‘당신은 나의 고객입니다. 나의 일은 당신의 기대를 충족하는 것입니다(또는 더 최악으로 ‘당신을 행복하게 하는 것입니다’가 있다)’라고 말하도록 하라.  IT 외부의 직원들은 IT의 고객이 아니다. 회사의 이익을 위해 동등하게 협력하는 IT의 동료다. 이들을 내부 고객이라 상정한다면 IT는 ‘복종하는’ 위치로 밀려난다. IT 조직의 모든 사람은 그게 타당하든 그렇지 않든 동료를 행복하게 해줘야 한다. 그러면서도 실제 고객이 더 많은 제품과 서비스를 구매하도록 해야 한다.  2. ‘서비스수준협약(SLA)’을 만들고 ‘계약’처럼 취급하라  회사에 피해를 주고 싶은가? 서비스수준협약(SLA)을 만들고 내부 고객이 서명하도록 하라. 그리고 SLA를 계약처럼 취급하면 된다. 여기에 더해 IT가 실패하길 진심으로 원한다면? IT가 해야 할 일을 하지 않고 있다고 내부 고객이 말할 때마다 SLA를 충족했다고 주장하라. 이는 내부 고객과의 관계를 냉각시키는 아주 좋은 방법이다.  성공을 원한다면? 관계에는 신뢰가 필요하고 신뢰는 동료를 인격체로서 인정하지 않는 한 형성될 수 없음을 기억해야 한다. 더 나아가 신뢰가 있다면 문제를 해결하고자 서로 협력할 것이다. 계약의 목적은 관계를 정...

2020.12.10

블로그ㅣ코로나 시대, ‘생산성’ 베스트 프랙티스는? 

기업(그리고 교육기관)이 ‘뉴노멀(New Normal)’에 적응할 수 있을 뿐만 아니라 심지어는 성장할 수 있는 방법을 살펴본다.  지난 몇 주 동안 필자는 코로나19 위기에서도 생산성과 수익이 증가한 4곳의 다국적 기업 관계자들을 인터뷰했다. 이들은 위기 속에서 수혜를 본 이유로 놀랍도록 일관적인 답변을 내놓았다. 또한 몇몇 교육기관은 기술을 적극적으로 사용하면서 더욱더 앞서 나가고 있는 것처럼 보였다.    디지털 트랜스포메이션  코로나19 확산 방지를 위한 봉쇄조치 기간과 그 이후를 성공적으로 관리해낸 기업과 교육기관은 다른 곳보다 더 빠르게 디지털 트랜스포메이션 경로를 지나가고 있다.  이들은 관리 인프라를 클라우드(off-premise)로 옮기고 수많은 직원을 외부에서 지원하기가 비교적 수월했다. 이전부터 사무실에 모여 일하는 체제를 전환했던 기업일수록 직원들의 거주 장소가 기업 운영에 미치는 영향이 적었다. 또한 최신 경영, 보안 및 유지관리 툴을 더 많이 도입해왔던 기업일수록 재택근무로의 전환이 더 빨랐다.   그리고 이 같은 기업들은 ‘전환’의 이점을 더 빠르게 누릴 수 있었다. 이를테면 무엇보다도 고급 툴이 더욱더 세분화된 피드백을 제공해 기업으로 하여금 뉴노멀에 효율적으로 적응하는 데 필요한 조정을 할 수 있었다.  강화된 HR 모든 경우에서 이들 기업의 HR 부문은 컴플라이언스 역할에서 나아가 훨씬 더 전략적인 역할을 수행했다. 여기서 핵심은 원격근무자 지원을 비롯해 더 적극적인 관리 감독과 동기부여를 할 수 있는 관리자 역량이었다.  직원과 관리자를 적극 지원해왔던 기업에서는 업무 방식의 변화로 인해 기존의 관리, 교육 및 경영 등에 문제가 있음을 즉각 알아차렸다. 따라서 조직 지원에 관여해왔던 HR 부문이 전략적으로 개입해 관리 프로세스를 뉴노멀에 맞게 전환할 수 있도록 도울 수 있었다.  그 결과 HR 부문이 컴플라이언스 역할에 머물러 있는 ...

코로나19 팬데믹 생산성 베스트 프랙티스 뉴노멀 원격근무 재택근무 가상화 디지털 트랜스포메이션 BYOD 민첩성

2020.10.19

기업(그리고 교육기관)이 ‘뉴노멀(New Normal)’에 적응할 수 있을 뿐만 아니라 심지어는 성장할 수 있는 방법을 살펴본다.  지난 몇 주 동안 필자는 코로나19 위기에서도 생산성과 수익이 증가한 4곳의 다국적 기업 관계자들을 인터뷰했다. 이들은 위기 속에서 수혜를 본 이유로 놀랍도록 일관적인 답변을 내놓았다. 또한 몇몇 교육기관은 기술을 적극적으로 사용하면서 더욱더 앞서 나가고 있는 것처럼 보였다.    디지털 트랜스포메이션  코로나19 확산 방지를 위한 봉쇄조치 기간과 그 이후를 성공적으로 관리해낸 기업과 교육기관은 다른 곳보다 더 빠르게 디지털 트랜스포메이션 경로를 지나가고 있다.  이들은 관리 인프라를 클라우드(off-premise)로 옮기고 수많은 직원을 외부에서 지원하기가 비교적 수월했다. 이전부터 사무실에 모여 일하는 체제를 전환했던 기업일수록 직원들의 거주 장소가 기업 운영에 미치는 영향이 적었다. 또한 최신 경영, 보안 및 유지관리 툴을 더 많이 도입해왔던 기업일수록 재택근무로의 전환이 더 빨랐다.   그리고 이 같은 기업들은 ‘전환’의 이점을 더 빠르게 누릴 수 있었다. 이를테면 무엇보다도 고급 툴이 더욱더 세분화된 피드백을 제공해 기업으로 하여금 뉴노멀에 효율적으로 적응하는 데 필요한 조정을 할 수 있었다.  강화된 HR 모든 경우에서 이들 기업의 HR 부문은 컴플라이언스 역할에서 나아가 훨씬 더 전략적인 역할을 수행했다. 여기서 핵심은 원격근무자 지원을 비롯해 더 적극적인 관리 감독과 동기부여를 할 수 있는 관리자 역량이었다.  직원과 관리자를 적극 지원해왔던 기업에서는 업무 방식의 변화로 인해 기존의 관리, 교육 및 경영 등에 문제가 있음을 즉각 알아차렸다. 따라서 조직 지원에 관여해왔던 HR 부문이 전략적으로 개입해 관리 프로세스를 뉴노멀에 맞게 전환할 수 있도록 도울 수 있었다.  그 결과 HR 부문이 컴플라이언스 역할에 머물러 있는 ...

2020.10.19

애자일 잘 실천하고 있다?··· CIO가 자신을 속이는 거짓말 10가지

소프트웨어 딜리버리를 가속화하려는 IT 조직 대부분이 ‘애자일(agile)’을 실천하고 있다고 말한다. 하지만 스스로를 바보로 만드는 자기기만(Self-Deception)에 빠져 있을지도 모른다. 오늘날 대부분의 조직이 애자일 소프트웨어 딜리버리 모델을 도입하고 있다. 새로운 기능을 가능한 한 신속하게 제공하기 위해서다. 디지털닷에이아이(Digital.ai)가 2020년 5월 공개한 14차 연례 애자일 현황(The 14th Annual State of Agile) 보고서에 따르면 전체 응답자 가운데 95%가 소속 조직에서 애자일을 실천하고 있다고 밝혔다. 그리고 그 이유로는 소프트웨어 딜리버리 속도 향상, 변화하는 우선순위 관리 역량 향상, 생산성 향상 등이 꼽혔다.    그러나 애자일 전문가 및 실무자들은 많은 조직이 반복적으로 발생하는 문제를 외면하는 탓에 원하는 속도를 달성하지 못하고 있다고 지적했다. 스크럼.org(Scrum.org)의 CEO 데이브 웨스트는 “모든 사람이 애자일을 실천하고 있다곤 하지만 대부분 그렇지 않거나 원하는 만큼 달성하지 못하고 있다”라고 말했다.   애자일을 성공적으로 도입하고 실천하지 못하는 이유는 무엇일까? 소프트웨어 딜리버리 속도를 느리게 만드는 보편적인 거짓말 10가지는 다음과 같다.  1. “전문용어를 사용하기 있기 때문에 애자일을 실천하고 있다.”  웨스트는 IT팀이 애자일 방법론의 명명법을 적용해 프로젝트 관리자를 스크럼 마스터로, 프로젝트 그룹을 트라이브로 부르는 경우를 많이 목격했다. 그에 의하면 물론 올바른 용어를 사용하는 것은 중요하다. 하지만 대부분 표면적인 변화에서 그치기 때문에 문제가 된다. 이러한 조치는 수행하는 업무와 새로운 직책이 일치하도록 조직을 재구성하는 실질적인 작업과 함께 이뤄져야 한다.  웨스트는 “동일한 업무를 하면서 이름만 다르게 부른다. 이름은 바꿨지만 요소는 바꾸지 못한 것이다. 대부분이 말로만 애자일을 실천하는 셈...

애자일 소프트웨어 딜리버리 CIO 생산성 스크럼 마스터 트라이브 데브옵스 마이크로서비스 베스트 프랙티스

2020.09.21

소프트웨어 딜리버리를 가속화하려는 IT 조직 대부분이 ‘애자일(agile)’을 실천하고 있다고 말한다. 하지만 스스로를 바보로 만드는 자기기만(Self-Deception)에 빠져 있을지도 모른다. 오늘날 대부분의 조직이 애자일 소프트웨어 딜리버리 모델을 도입하고 있다. 새로운 기능을 가능한 한 신속하게 제공하기 위해서다. 디지털닷에이아이(Digital.ai)가 2020년 5월 공개한 14차 연례 애자일 현황(The 14th Annual State of Agile) 보고서에 따르면 전체 응답자 가운데 95%가 소속 조직에서 애자일을 실천하고 있다고 밝혔다. 그리고 그 이유로는 소프트웨어 딜리버리 속도 향상, 변화하는 우선순위 관리 역량 향상, 생산성 향상 등이 꼽혔다.    그러나 애자일 전문가 및 실무자들은 많은 조직이 반복적으로 발생하는 문제를 외면하는 탓에 원하는 속도를 달성하지 못하고 있다고 지적했다. 스크럼.org(Scrum.org)의 CEO 데이브 웨스트는 “모든 사람이 애자일을 실천하고 있다곤 하지만 대부분 그렇지 않거나 원하는 만큼 달성하지 못하고 있다”라고 말했다.   애자일을 성공적으로 도입하고 실천하지 못하는 이유는 무엇일까? 소프트웨어 딜리버리 속도를 느리게 만드는 보편적인 거짓말 10가지는 다음과 같다.  1. “전문용어를 사용하기 있기 때문에 애자일을 실천하고 있다.”  웨스트는 IT팀이 애자일 방법론의 명명법을 적용해 프로젝트 관리자를 스크럼 마스터로, 프로젝트 그룹을 트라이브로 부르는 경우를 많이 목격했다. 그에 의하면 물론 올바른 용어를 사용하는 것은 중요하다. 하지만 대부분 표면적인 변화에서 그치기 때문에 문제가 된다. 이러한 조치는 수행하는 업무와 새로운 직책이 일치하도록 조직을 재구성하는 실질적인 작업과 함께 이뤄져야 한다.  웨스트는 “동일한 업무를 하면서 이름만 다르게 부른다. 이름은 바꿨지만 요소는 바꾸지 못한 것이다. 대부분이 말로만 애자일을 실천하는 셈...

2020.09.21

IT부서를 느리게 하는 악성 관행 12가지

IT부서는 너무 느리다. 솔직히 부정할 수 없는 현실이다. 선의가 변질돼 나타난 결과가 대부분이지만 비즈니스에서 의도는 중요하지 않다. 특히 IT부서가 너무 느릴 때가 언제인가 하면 다른 부서가 IT부서의 결과물을 기다려야 할 때다. ‘가치 창출 시간’(time to value)라는 용어가 유행하지만 실제 업무를 지배하는 용어은 ‘경쟁사보다 먼저’다. IT부서 때문에 차질이 생긴다면 회사 간부는 이를 참지 못할 것이다. IT부서의 속도를 올리려면 속도 저하의 원인, 즉 병목부터 제거해야 한다. 제일 먼저 살펴보아야 할 12가지 사례를 소개한다. 이를 무시한다면 심각한 위험을 자초하게 된다. IT병목 1번: 관리 통제 오랫동안 관리 통제 역할을 한 주체로는 각종 위원회가 있다. 위원회의 관리 통제에 따라 IT 부서에서 하는 모든 일의 속도가 정해진다. 위원회가 건드리면 무엇이든 발목이 잡힌다. 관리 통제의 중심에 위원회가 있으면 아무리 다른 부분에서 노력을 하더라도 IT부서는 굼벵이처럼 느려질 수밖에 없다. 규모부터 줄여야 한다. 위원 수가 늘어나면 늘어날수록 의사결정은 더 느려진다. 다섯 명이 넘어가면 진척 속도는 굼벵이 수준으로 떨어진다. 합의에 이를 가능성이 완전히 사라지기 때문이다. 위원들이 자신을 IT리더가 아닌 어떻게든 한 몫을 챙기려는 지역구 대표쯤으로 여긴다면 사태는 더 심각하다. 이런 종류의 위원회는 공동의 문제를 해결하는 게 아니라 끝없이 논쟁만 벌인다. 회의 일정도 문제다. 위원회가 관장하는 모든 프로젝트의 속도가 회의 일정에 따라 결정되기 때문이다. 예를 들어 회의가 매달 열린다면 모든 사안에 대한 의사 결정도 한 달이 걸린다. 이러한 병목이 있는 한 제대로 굴러갈 프로젝트는 많지 않다. 이 문제를 어떻게 해결할까? 문화를 정착시켜 새로운 관리 통제 역할을 하게 만드는 것이다. 차선 도색 작업자라고 생각하고 운영 위원회에는 가드레일...

조직관리 CIO IT 부서 현업 베스트 프랙티스 셰도우 IT 데브옵스 IT 부문

2017.08.30

IT부서는 너무 느리다. 솔직히 부정할 수 없는 현실이다. 선의가 변질돼 나타난 결과가 대부분이지만 비즈니스에서 의도는 중요하지 않다. 특히 IT부서가 너무 느릴 때가 언제인가 하면 다른 부서가 IT부서의 결과물을 기다려야 할 때다. ‘가치 창출 시간’(time to value)라는 용어가 유행하지만 실제 업무를 지배하는 용어은 ‘경쟁사보다 먼저’다. IT부서 때문에 차질이 생긴다면 회사 간부는 이를 참지 못할 것이다. IT부서의 속도를 올리려면 속도 저하의 원인, 즉 병목부터 제거해야 한다. 제일 먼저 살펴보아야 할 12가지 사례를 소개한다. 이를 무시한다면 심각한 위험을 자초하게 된다. IT병목 1번: 관리 통제 오랫동안 관리 통제 역할을 한 주체로는 각종 위원회가 있다. 위원회의 관리 통제에 따라 IT 부서에서 하는 모든 일의 속도가 정해진다. 위원회가 건드리면 무엇이든 발목이 잡힌다. 관리 통제의 중심에 위원회가 있으면 아무리 다른 부분에서 노력을 하더라도 IT부서는 굼벵이처럼 느려질 수밖에 없다. 규모부터 줄여야 한다. 위원 수가 늘어나면 늘어날수록 의사결정은 더 느려진다. 다섯 명이 넘어가면 진척 속도는 굼벵이 수준으로 떨어진다. 합의에 이를 가능성이 완전히 사라지기 때문이다. 위원들이 자신을 IT리더가 아닌 어떻게든 한 몫을 챙기려는 지역구 대표쯤으로 여긴다면 사태는 더 심각하다. 이런 종류의 위원회는 공동의 문제를 해결하는 게 아니라 끝없이 논쟁만 벌인다. 회의 일정도 문제다. 위원회가 관장하는 모든 프로젝트의 속도가 회의 일정에 따라 결정되기 때문이다. 예를 들어 회의가 매달 열린다면 모든 사안에 대한 의사 결정도 한 달이 걸린다. 이러한 병목이 있는 한 제대로 굴러갈 프로젝트는 많지 않다. 이 문제를 어떻게 해결할까? 문화를 정착시켜 새로운 관리 통제 역할을 하게 만드는 것이다. 차선 도색 작업자라고 생각하고 운영 위원회에는 가드레일...

2017.08.30

IT프로젝트를 망치는 12가지 지름길

IT프로젝트의 성공률을 낮출 수 있는 업계의 워스트 프랙티스를 소개하고자 한다.   IT 부서를 실패하게 만드는 것은 무엇일까? 좀더 알아보고 프로젝트를 진행했어야 하는데 그렇지 않을 경우, 업계의 베스트 프랙티스라고 하는 솔루션을 도입해도 결과가 실패로 돌아갈 수는 경우가 있다. 어쩌면 이런 일을 하지 말았어야 했는지도 모른다. 내부 고객 개념, 차지백 시스테 도입, ROI 고수 등 많은 조언들은 멀리서 관찰하면 단점이 많을 때가 많다. '수박 겉핥기' 식으로 하면, IT 성공을 보장하는 틀림없는 비법이 실패를 불러오는 비법으로 발전을 할 수 있다. ciokr@idg.co.kr

성공 IT프로젝트 실패 베스트 프랙티스

2012.09.10

IT프로젝트의 성공률을 낮출 수 있는 업계의 워스트 프랙티스를 소개하고자 한다.   IT 부서를 실패하게 만드는 것은 무엇일까? 좀더 알아보고 프로젝트를 진행했어야 하는데 그렇지 않을 경우, 업계의 베스트 프랙티스라고 하는 솔루션을 도입해도 결과가 실패로 돌아갈 수는 경우가 있다. 어쩌면 이런 일을 하지 말았어야 했는지도 모른다. 내부 고객 개념, 차지백 시스테 도입, ROI 고수 등 많은 조언들은 멀리서 관찰하면 단점이 많을 때가 많다. '수박 겉핥기' 식으로 하면, IT 성공을 보장하는 틀림없는 비법이 실패를 불러오는 비법으로 발전을 할 수 있다. ciokr@idg.co.kr

2012.09.10

IT 베스트 프랙티스, 신생기업에서 답을 찾는다

당신을 비IT제품이나 서비스를 제공하는 작은 신생기업에서 IT운영을 총괄하는 책임자라고 생각해 보자. 당신은 새로운 제품을 설계하고 제작하는 기업에서 일하고 있으며, IT가 해당 제품에서 필수 요소긴 하지만 제품 자체를 의미하는 것은 아니다.   IT책임자로서 당신은 동료들과 긴밀히 협력해 회사가 필요로 하는 것을 제공해야 한다. 예산은 넉넉하지 않으며, 필수 요건을 정확히 파악하기가 쉽지 않고 게다가 요구 사항은 항상 바뀐다. 그리고 무엇을 개발하든 신속하게 생산을 시작해야 하고 다음 상황에 따라 어떤 방향으로든 성장할 수 있는 유연성을 갖춰야 한다. 이런 상황을 감당할 수 있겠는가? IT가 중심이 아니라 단지 부분인 경우 우리는 소셜 미디어와 모바일 앱 신생기업 및 IT 중심적인 제품을 개발하는 신생기업의 CIO와 CTO에 관해 많은 소식을 듣고 있다. 이런 기업에서 IT인력은 록 스타와도 같다. 그들은 기업이 판매하는 제품을 개발한다. 따라서 이들은 수익 창출을 위한 최우선 순위로 대우받으며 나머지 인력들은 보조적인 역할을 담당한다.   하지만 대부분의 신생기업에서 IT는 제품을 개발하는데 부분적인 역할을 맡을 뿐이다. CIO, CTO, IT책임자는 동료들과 긴밀히 협력해 상황을 면밀히 살펴야 한다. 시스템 솔루션이란 제품 향상과 현업의 요구 때문에 발생한 변경 상황에도 지속적으로 발전해가는데 무리가 없도록 높은 비용적 효율성과 안전성, 확장성, 그리고 유연성을 필요로 한다.   이런 작업 방식은 많은 전통적인 IT 베스트 프랙티스를 침해하는 것으로 보인다. 분석과 요건을 정의할 충분한 시간도, 대기업들이 도입했다는 IT장비와 시스템을 구비할 자금도 신생기업들에겐 없다. 그리고 왜 불가능한지에 대한 변명과 이유만을 제시하는 IT인력에 대한 동정심 따위도 존재하지 않는다. 이런 신생기업을 예로 들어보자. 이 기업의 이름은 XCOR 에어로스페이스(XCOR Aerospace)다. 해당 기업의...

CIO IT부서 대기업 베스트 프랙티스 신생기업 유연성 확장성

2012.05.11

당신을 비IT제품이나 서비스를 제공하는 작은 신생기업에서 IT운영을 총괄하는 책임자라고 생각해 보자. 당신은 새로운 제품을 설계하고 제작하는 기업에서 일하고 있으며, IT가 해당 제품에서 필수 요소긴 하지만 제품 자체를 의미하는 것은 아니다.   IT책임자로서 당신은 동료들과 긴밀히 협력해 회사가 필요로 하는 것을 제공해야 한다. 예산은 넉넉하지 않으며, 필수 요건을 정확히 파악하기가 쉽지 않고 게다가 요구 사항은 항상 바뀐다. 그리고 무엇을 개발하든 신속하게 생산을 시작해야 하고 다음 상황에 따라 어떤 방향으로든 성장할 수 있는 유연성을 갖춰야 한다. 이런 상황을 감당할 수 있겠는가? IT가 중심이 아니라 단지 부분인 경우 우리는 소셜 미디어와 모바일 앱 신생기업 및 IT 중심적인 제품을 개발하는 신생기업의 CIO와 CTO에 관해 많은 소식을 듣고 있다. 이런 기업에서 IT인력은 록 스타와도 같다. 그들은 기업이 판매하는 제품을 개발한다. 따라서 이들은 수익 창출을 위한 최우선 순위로 대우받으며 나머지 인력들은 보조적인 역할을 담당한다.   하지만 대부분의 신생기업에서 IT는 제품을 개발하는데 부분적인 역할을 맡을 뿐이다. CIO, CTO, IT책임자는 동료들과 긴밀히 협력해 상황을 면밀히 살펴야 한다. 시스템 솔루션이란 제품 향상과 현업의 요구 때문에 발생한 변경 상황에도 지속적으로 발전해가는데 무리가 없도록 높은 비용적 효율성과 안전성, 확장성, 그리고 유연성을 필요로 한다.   이런 작업 방식은 많은 전통적인 IT 베스트 프랙티스를 침해하는 것으로 보인다. 분석과 요건을 정의할 충분한 시간도, 대기업들이 도입했다는 IT장비와 시스템을 구비할 자금도 신생기업들에겐 없다. 그리고 왜 불가능한지에 대한 변명과 이유만을 제시하는 IT인력에 대한 동정심 따위도 존재하지 않는다. 이런 신생기업을 예로 들어보자. 이 기업의 이름은 XCOR 에어로스페이스(XCOR Aerospace)다. 해당 기업의...

2012.05.11

‘성공적 IT 프로젝트의 9가지 비결’ 미 감사원 보고서

회계감사원(Government Accountability Office, 이하 GAO)의 직원들이 기관, 프로세스, 프로젝트 등을 감사할 때는 대부분 무엇인가 잘못된 것을 찾기 위함이다. 하지만 이번 주 그들이 내놓은 것은 성공적인 정부 프로젝트를 발굴해 다른 정부 기관들이나 공기업들이 참고할 수 있도록 한 실천사항이었다. GAO는 해당 보고서에서 2012년에 편성된 연방 정보 기술 예산이 현재 최소한 810억 달러에 달한다고 밝혔다. GAO는 " 연방 IT 프로젝트의 예산은 너무 자주 초과되고 일정은 지켜지지 않으면서 목적과 관련된 결과에 대한 기여는 미비하다. 투자의 규모와 국가의 보건, 경제, 치안 등에 대한 이런 시스템들의 중요성을 생각해 볼 때 연방 기관들은 이런 시스템들을 성공적으로 획득해야 한다. 다시 말해서 일정에 따라 정해진 예산 내에서 시스템을 획득하고 기대되는 수익과 기능성을 제공해야 한다"라고 밝혔다. 성공적이라고 판단된 인구 조사국(Census Bureau), 국방 정보체계국(Defense Inforamation Systems Agency), 핵안전보안국(National Nuclear Security Administration), 국토안보국(Customs and Border Protection), 미국연방항공국(Federal Aviation Administration), 국세청(Internal Revenue Service), 보훈보건청(Veterans Health Administration) 등 7개 프로젝트의 CIO 및 다른 부서 관계자들과의 인터뷰를 통해, GAO는 7개 투자 중에서 과반수 이상의 성공을 이끌어 내는데 중요한 역할을 한 9가지의 보편적인 요소를 정리했다. GAO가 정리한 프로젝트 성공의 보편적인 요소들은 아래와 같다. 1. 프로그램 주역들은 관련자들과 능동적으로 접촉하고 있었다. 예를 들어 통계국 관계자들은 DRIS(decennial Response Integration Syste...

프로젝트 성공 GAO 베스트 프랙티스

2011.11.25

회계감사원(Government Accountability Office, 이하 GAO)의 직원들이 기관, 프로세스, 프로젝트 등을 감사할 때는 대부분 무엇인가 잘못된 것을 찾기 위함이다. 하지만 이번 주 그들이 내놓은 것은 성공적인 정부 프로젝트를 발굴해 다른 정부 기관들이나 공기업들이 참고할 수 있도록 한 실천사항이었다. GAO는 해당 보고서에서 2012년에 편성된 연방 정보 기술 예산이 현재 최소한 810억 달러에 달한다고 밝혔다. GAO는 " 연방 IT 프로젝트의 예산은 너무 자주 초과되고 일정은 지켜지지 않으면서 목적과 관련된 결과에 대한 기여는 미비하다. 투자의 규모와 국가의 보건, 경제, 치안 등에 대한 이런 시스템들의 중요성을 생각해 볼 때 연방 기관들은 이런 시스템들을 성공적으로 획득해야 한다. 다시 말해서 일정에 따라 정해진 예산 내에서 시스템을 획득하고 기대되는 수익과 기능성을 제공해야 한다"라고 밝혔다. 성공적이라고 판단된 인구 조사국(Census Bureau), 국방 정보체계국(Defense Inforamation Systems Agency), 핵안전보안국(National Nuclear Security Administration), 국토안보국(Customs and Border Protection), 미국연방항공국(Federal Aviation Administration), 국세청(Internal Revenue Service), 보훈보건청(Veterans Health Administration) 등 7개 프로젝트의 CIO 및 다른 부서 관계자들과의 인터뷰를 통해, GAO는 7개 투자 중에서 과반수 이상의 성공을 이끌어 내는데 중요한 역할을 한 9가지의 보편적인 요소를 정리했다. GAO가 정리한 프로젝트 성공의 보편적인 요소들은 아래와 같다. 1. 프로그램 주역들은 관련자들과 능동적으로 접촉하고 있었다. 예를 들어 통계국 관계자들은 DRIS(decennial Response Integration Syste...

2011.11.25

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