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블로그 | 안정적 운영이 혁신의 토대··· ‘CIO SQI’ 안내서

오늘날의 CIO 다수는 매출 증가, 새로운 시장 창출, 제품군 확대 등을 위해 혁신 이니셔티브를 주도하는 임무도 가진다. 하지만 ‘파운드리(Foundry)의 2022년 CIO 실태 조사’에 따르면 CIO 중 76%는 비즈니스 혁신과 안정적 운영 사이의 적절한 균형을 찾기 어렵다고 밝혔다. CIO가 운영 우수성(불 꺼뜨리지 않기)을 유지할 수 없는 경우 동료들에게 신뢰를 잃게 된다.  적절한 균형을 찾기 위해 많은 기술 리더들이 SQI(Service Quality Index)에 주목한다. 이에 기반해 작업의 품질을 일관되게 측정하고 전달하여 동료들이 기본적인 사항을 처리하고 있는지 신속하게 확인하고 중단 없이 혁신 이니셔티브를 지지할 수 있도록 하기 위해서다. CIO SQI는 CIO가 제공해야 하는 주요 운영 역량, 고객의 관점을 통한 관련된 역량의 가중치, 품질을 결정하는 각종 지표를 정의한다. 실제로 S&P 500 같은 주가지수처럼 작용하며, 하나의 숫자로 CIO의 운영 역량(기초 주식 등)의 전체적 성과를 요약하고 매크로 트렌드 분석을 위한 기준을 제공하는 것이다. 기저 원인 분석을 위해 특정 역량을 확인할 수 있도록 지원하기도 한다.   SQI의 기원 페덱스(FedEx)는 고객에게 제공되는 품질의 수준을 더욱 잘 파악하기 위해 SQI를 수립했다. 그들이  고객 경험을 평가한 결과 패키지 분실 또는 손상, 픽업 누락, 과잉 청구, 배달 지연, 불편사항, 고객 요청에 대한 무응답 등 제공된 서비스의 품질에 큰 영향을 미치는 71개의 데이터 포인트가 드러났다.  회사는 71개의 데이터 포인트 각각에 가중치를 부여하여 평가에 기초한 고객에 대한 상대적인 중요성을 반영했다. 페덱스의 SQI의 핵심은 간결성에 있다. 대시보드에서 해당 기업은 0~100점까지 1개의 등급으로 71개의 데이터 포인트 전체의 성과를 요약했다. SQI가 공개되었을 때, 페덱스의 임원들은 대시보드를 모니터링하여 트렌드를 확인하고 해...

혁신 균형 운영우수성 SQI 서비스 품질 인덱스 지표 KPI 지수

2022.08.09

오늘날의 CIO 다수는 매출 증가, 새로운 시장 창출, 제품군 확대 등을 위해 혁신 이니셔티브를 주도하는 임무도 가진다. 하지만 ‘파운드리(Foundry)의 2022년 CIO 실태 조사’에 따르면 CIO 중 76%는 비즈니스 혁신과 안정적 운영 사이의 적절한 균형을 찾기 어렵다고 밝혔다. CIO가 운영 우수성(불 꺼뜨리지 않기)을 유지할 수 없는 경우 동료들에게 신뢰를 잃게 된다.  적절한 균형을 찾기 위해 많은 기술 리더들이 SQI(Service Quality Index)에 주목한다. 이에 기반해 작업의 품질을 일관되게 측정하고 전달하여 동료들이 기본적인 사항을 처리하고 있는지 신속하게 확인하고 중단 없이 혁신 이니셔티브를 지지할 수 있도록 하기 위해서다. CIO SQI는 CIO가 제공해야 하는 주요 운영 역량, 고객의 관점을 통한 관련된 역량의 가중치, 품질을 결정하는 각종 지표를 정의한다. 실제로 S&P 500 같은 주가지수처럼 작용하며, 하나의 숫자로 CIO의 운영 역량(기초 주식 등)의 전체적 성과를 요약하고 매크로 트렌드 분석을 위한 기준을 제공하는 것이다. 기저 원인 분석을 위해 특정 역량을 확인할 수 있도록 지원하기도 한다.   SQI의 기원 페덱스(FedEx)는 고객에게 제공되는 품질의 수준을 더욱 잘 파악하기 위해 SQI를 수립했다. 그들이  고객 경험을 평가한 결과 패키지 분실 또는 손상, 픽업 누락, 과잉 청구, 배달 지연, 불편사항, 고객 요청에 대한 무응답 등 제공된 서비스의 품질에 큰 영향을 미치는 71개의 데이터 포인트가 드러났다.  회사는 71개의 데이터 포인트 각각에 가중치를 부여하여 평가에 기초한 고객에 대한 상대적인 중요성을 반영했다. 페덱스의 SQI의 핵심은 간결성에 있다. 대시보드에서 해당 기업은 0~100점까지 1개의 등급으로 71개의 데이터 포인트 전체의 성과를 요약했다. SQI가 공개되었을 때, 페덱스의 임원들은 대시보드를 모니터링하여 트렌드를 확인하고 해...

2022.08.09

지표 믿다 발등 찍힌다··· 흔한 KPI 실수 7가지

“거짓말에는 세 종류가 있다. 그냥 거짓말, 빌어먹을 거짓말, 통계가 그것이다”라고 마크 트웨인이 말했다. 오늘날 각종 지표에 대한 많은 CIO들의 시각도 크게 다르지 않다. 지표의 질은 소스의 질보다 나을 수 없다. 신흥 IT 컨설팅 회사 후르비츠 스트래터지스(Hurwitz Strategies) CEO 쥬디스 후르비츠는 “IT 벤더들이 컨설팅 회사나 애널리스트 회사에게 지표 작성을 의뢰할 때 자사 제공 상품/서비스가 갖는 최고의 특징을 기준으로 해달라는 경우가 너무 많다”라고 지적하며 “따라서, CIO들은 지표를 액면 그대로 받아들이는 것을 조심해야 한다. 지표 뒤에 있는 데이터를 이해해야 한다”라고 강조했다. 지표 해석은 사실상 숫자 놀이다. 모든 숫자 놀이가 그러하듯 긍정적일 수도, 부정적일 수도 있다. IT 리더들이 KPI를 비롯한 중대 비즈니스 및 IT 지표를 자주 오해하여 저지르는 실수 유형 7가지를 소개한다.   소스를 고려하지 않는 것 어떤 지표를 검토할 때 중요한 요소는 지표 작성자와 데이터 소스를 파악하는 것이다. 예를 들어 결과 도출의 근거가 설문 조사인 경우, 대상 인원과 그들이 각자의 조직에서 맡은 역할을 확인해야 한다. 잘 검증된 방법론을 바탕으로 지표가 도출되었는지 여부도 확인해야 한다. 후르비츠는 “지표 뒤에 있는 조사 및 데이터를 파악하는 것이 중요하다”라고 강조했다. 지표의 목적도 고려해야 한다. 지표가 계획 도구로 사용될 예정이라면 비즈니스 전략, 기술 선택 등의 필요를 결정하는 데 도움이 될 것인가? 후르비츠는 “지표는 의사결정 도구일 뿐”이라면서 “따라서 지표는 회의적인 시각으로 접근해야 한다”라고 강조했다. 일선 직원과 협업하지 못하는 것 현재 다수의 기업은 데이터 성숙 단계에 도달했다. 비즈니스 인텔리전스 컨설팅 회사 커즈 플러스 이펙트 스트래터지(Cause+Effect Strategy) 대표 겸 CEO 존 루리는 “소속 회사에 데이터가 있다면 여러분은 분명히 그 데이터를 분석해 얻은 인사이트로 긍...

KPI 지표 IT 관리 메트릭 통계

2022.06.29

“거짓말에는 세 종류가 있다. 그냥 거짓말, 빌어먹을 거짓말, 통계가 그것이다”라고 마크 트웨인이 말했다. 오늘날 각종 지표에 대한 많은 CIO들의 시각도 크게 다르지 않다. 지표의 질은 소스의 질보다 나을 수 없다. 신흥 IT 컨설팅 회사 후르비츠 스트래터지스(Hurwitz Strategies) CEO 쥬디스 후르비츠는 “IT 벤더들이 컨설팅 회사나 애널리스트 회사에게 지표 작성을 의뢰할 때 자사 제공 상품/서비스가 갖는 최고의 특징을 기준으로 해달라는 경우가 너무 많다”라고 지적하며 “따라서, CIO들은 지표를 액면 그대로 받아들이는 것을 조심해야 한다. 지표 뒤에 있는 데이터를 이해해야 한다”라고 강조했다. 지표 해석은 사실상 숫자 놀이다. 모든 숫자 놀이가 그러하듯 긍정적일 수도, 부정적일 수도 있다. IT 리더들이 KPI를 비롯한 중대 비즈니스 및 IT 지표를 자주 오해하여 저지르는 실수 유형 7가지를 소개한다.   소스를 고려하지 않는 것 어떤 지표를 검토할 때 중요한 요소는 지표 작성자와 데이터 소스를 파악하는 것이다. 예를 들어 결과 도출의 근거가 설문 조사인 경우, 대상 인원과 그들이 각자의 조직에서 맡은 역할을 확인해야 한다. 잘 검증된 방법론을 바탕으로 지표가 도출되었는지 여부도 확인해야 한다. 후르비츠는 “지표 뒤에 있는 조사 및 데이터를 파악하는 것이 중요하다”라고 강조했다. 지표의 목적도 고려해야 한다. 지표가 계획 도구로 사용될 예정이라면 비즈니스 전략, 기술 선택 등의 필요를 결정하는 데 도움이 될 것인가? 후르비츠는 “지표는 의사결정 도구일 뿐”이라면서 “따라서 지표는 회의적인 시각으로 접근해야 한다”라고 강조했다. 일선 직원과 협업하지 못하는 것 현재 다수의 기업은 데이터 성숙 단계에 도달했다. 비즈니스 인텔리전스 컨설팅 회사 커즈 플러스 이펙트 스트래터지(Cause+Effect Strategy) 대표 겸 CEO 존 루리는 “소속 회사에 데이터가 있다면 여러분은 분명히 그 데이터를 분석해 얻은 인사이트로 긍...

2022.06.29

공포를 인정하라 外··· '변화 관리'의 냉엄한 진실 10가지

변화 관리 이니셔티브가 일회성으로 진행되는 시대는 끝났다. IT 리더와 조직은 영속적 유동 환경을 염두에 두어야 한다.   기업 생산성 연구소(Institute for Corporate Productivity, i4cp)의 최고 리서치 임원인 케빈 마틴은 “파괴적 혁신이 지속되고 있다. 이제 변화에 신속히 대응할 조직을 구축하는 것을 추구해선 안 된다. 파괴적 혁신으로부터 자유로운 조직을 구축하는 것도 목표가 아니다. 변화 속 관리(managing amid change)라는 체계적 접근법을 통해 성공하는 조직을 구축하는 것이 목표여야 한다”라고 말했다.  실제로 i4cp의 연구에 따르면, 변화에 준비된 조직과 실적 사이에는 상관성이 있음이 드러난다. 마틴은 “고성과 조직의 경우 변화를 일상적으로 관리할 수 있고, 기회의 원천으로 볼 가능성이 최대 3배가 높다”면서 “실적인 낮은 조직은 변화를 이와 정반대, 다시 말해 견디기 힘들거나 피곤하거나 위협적으로 생각할 가능성이 최대 3.5배가 더 높다”라고 말했다.  조직이 변화에 익숙해지는 데는 사고방식, 프로세스, 시스템의 전환을 요구한다. 또한 IT 리더와 팀은 변화 관리와 관련된 몇몇 냉엄한 진실을 직시해야 한다.   변화는 처음이든 마지막이든 언제나 사람에 관한 것이다 그렇다. 기술은 급속하게 발전 중이고, 기술을 이용해 기하급수적인 변화를 감당할 수 있기도 하다. 그러나 절대로 주인공이어서는 안 된다. 마틴은 “전략적 변화를 지속하는 데 있어 핵심적인 3가지 요소가 있다. 회사의 문화, 리더십, 인재이다”라고 말했다. 이를 위해서는 회사 문화가 변화의 추구를 지원할 것인지, 아니라면 지체시킬 것인지를 고려하고, 어떻게 이에 대처할 것인지를 판단하는 것이 중요하다.  중요한 것은 비전이 아니고, 비전의 이유이다  SPR 컨설팅(SPR Consulting)의 CTO인 매트 미드는 “리더는 미래의 비전에 집중하는 경향이 있고, 프로젝트 팀은 자신의...

변화 관리 변화관리 i4cp 문화 비전 소통 커뮤니케이션 IT 관리 지표

2022.03.18

변화 관리 이니셔티브가 일회성으로 진행되는 시대는 끝났다. IT 리더와 조직은 영속적 유동 환경을 염두에 두어야 한다.   기업 생산성 연구소(Institute for Corporate Productivity, i4cp)의 최고 리서치 임원인 케빈 마틴은 “파괴적 혁신이 지속되고 있다. 이제 변화에 신속히 대응할 조직을 구축하는 것을 추구해선 안 된다. 파괴적 혁신으로부터 자유로운 조직을 구축하는 것도 목표가 아니다. 변화 속 관리(managing amid change)라는 체계적 접근법을 통해 성공하는 조직을 구축하는 것이 목표여야 한다”라고 말했다.  실제로 i4cp의 연구에 따르면, 변화에 준비된 조직과 실적 사이에는 상관성이 있음이 드러난다. 마틴은 “고성과 조직의 경우 변화를 일상적으로 관리할 수 있고, 기회의 원천으로 볼 가능성이 최대 3배가 높다”면서 “실적인 낮은 조직은 변화를 이와 정반대, 다시 말해 견디기 힘들거나 피곤하거나 위협적으로 생각할 가능성이 최대 3.5배가 더 높다”라고 말했다.  조직이 변화에 익숙해지는 데는 사고방식, 프로세스, 시스템의 전환을 요구한다. 또한 IT 리더와 팀은 변화 관리와 관련된 몇몇 냉엄한 진실을 직시해야 한다.   변화는 처음이든 마지막이든 언제나 사람에 관한 것이다 그렇다. 기술은 급속하게 발전 중이고, 기술을 이용해 기하급수적인 변화를 감당할 수 있기도 하다. 그러나 절대로 주인공이어서는 안 된다. 마틴은 “전략적 변화를 지속하는 데 있어 핵심적인 3가지 요소가 있다. 회사의 문화, 리더십, 인재이다”라고 말했다. 이를 위해서는 회사 문화가 변화의 추구를 지원할 것인지, 아니라면 지체시킬 것인지를 고려하고, 어떻게 이에 대처할 것인지를 판단하는 것이 중요하다.  중요한 것은 비전이 아니고, 비전의 이유이다  SPR 컨설팅(SPR Consulting)의 CTO인 매트 미드는 “리더는 미래의 비전에 집중하는 경향이 있고, 프로젝트 팀은 자신의...

2022.03.18

성공에의 나침반!··· '특히 중요한' IT지표 7가지

IT리더가 리소스를 중요한 핵심 비즈니스 영역에 집중하기 위해 핵심적인 요소가 각종 ‘지표’(metrics)다. 그러나 지표가 부적절하게 사용하면 위험할 수 있다. 예를 들어, 잘못된 지표에 의존하여 특정 운영 또는 실수를 추적하면 정확하지 않거나 잘못된 결과로 이어질 수 있다. 또 장기적으로 가치가 입증되지 않은 새로운 지표를 이용하기란 복잡한 경우가 있다. 아울러 최고경영진이 비즈니스에 대한 IT의 영향을 쉽게 파악할 있도록 하려면 지표에도 선택과 집중이 필요하다. 어수선함과 혼란을 피하는 대신에 중요한 문제에 대한 명확한 인사이트를 제공하는 근본적인 지표에 집중해야 한다. 시간이 지남에 따라 추가적인 분석 도구를 추가하여 중요한 트렌드를 나타낼 수 있지만 몇 개의 기본적인 도구로 시작하는 것이 가장 좋다. 모든 CIO의 분석 툴킷에 포함되어야 하는 7가지 기본적인 지표에 관해 살펴본다.   투자수익률(ROI) ROI는 수 년 동안 트랜스포메이션과 관련된 중요한 지표였다. 딜로이트 컨설팅의 상무이사 겸 미국 CIO 프로그램 및 기술 전략 책임자 로우 딜로렌조는 “트랜스포메이션의 핵심은 차별화된 방식으로 비즈니스를 운영하고 가치를 생성하는 것이다”라고 말했다. 가치에 대한 인사이트를 제공하는 것 외에도 ROI는 올바르게 트랜스포메이션을 실현하기 위해 필요한 비즈니스와 IT 사이의 공동 책임을 드러낸다. 특히 프로젝트 ROI를 IT 프로젝트 관리자 한 명이 정의해서는 안 된다고 딜로렌조가 경고했다. 항상 함께 계획을 세워야 한다. 비즈니스 사용자는 판매고를 높이고 가격 정책을 통해 마진을 높이기 위해 분자(numerator ; 트랜포메이션 프로젝트를 실시하는 이유)를 담당해야 한다. 한편, IT는 분모(납기, 예산, 품질 준수 비용)를 담당한다. 딜로렌조는 “프로젝트가 성공하기 위해 각각 의무를 다해야 하며, 성공적이고 가치를 창출하는 프로젝트가 쌓이면 비즈니스를 트랜스포메이션하는 데 도움이 될 것이다”라고 말했다. 비즈니스 가치 전달 비...

메트릭 지표 투자수익률 ROI 도입률 품질 고객경험 기술 부채

2021.09.03

IT리더가 리소스를 중요한 핵심 비즈니스 영역에 집중하기 위해 핵심적인 요소가 각종 ‘지표’(metrics)다. 그러나 지표가 부적절하게 사용하면 위험할 수 있다. 예를 들어, 잘못된 지표에 의존하여 특정 운영 또는 실수를 추적하면 정확하지 않거나 잘못된 결과로 이어질 수 있다. 또 장기적으로 가치가 입증되지 않은 새로운 지표를 이용하기란 복잡한 경우가 있다. 아울러 최고경영진이 비즈니스에 대한 IT의 영향을 쉽게 파악할 있도록 하려면 지표에도 선택과 집중이 필요하다. 어수선함과 혼란을 피하는 대신에 중요한 문제에 대한 명확한 인사이트를 제공하는 근본적인 지표에 집중해야 한다. 시간이 지남에 따라 추가적인 분석 도구를 추가하여 중요한 트렌드를 나타낼 수 있지만 몇 개의 기본적인 도구로 시작하는 것이 가장 좋다. 모든 CIO의 분석 툴킷에 포함되어야 하는 7가지 기본적인 지표에 관해 살펴본다.   투자수익률(ROI) ROI는 수 년 동안 트랜스포메이션과 관련된 중요한 지표였다. 딜로이트 컨설팅의 상무이사 겸 미국 CIO 프로그램 및 기술 전략 책임자 로우 딜로렌조는 “트랜스포메이션의 핵심은 차별화된 방식으로 비즈니스를 운영하고 가치를 생성하는 것이다”라고 말했다. 가치에 대한 인사이트를 제공하는 것 외에도 ROI는 올바르게 트랜스포메이션을 실현하기 위해 필요한 비즈니스와 IT 사이의 공동 책임을 드러낸다. 특히 프로젝트 ROI를 IT 프로젝트 관리자 한 명이 정의해서는 안 된다고 딜로렌조가 경고했다. 항상 함께 계획을 세워야 한다. 비즈니스 사용자는 판매고를 높이고 가격 정책을 통해 마진을 높이기 위해 분자(numerator ; 트랜포메이션 프로젝트를 실시하는 이유)를 담당해야 한다. 한편, IT는 분모(납기, 예산, 품질 준수 비용)를 담당한다. 딜로렌조는 “프로젝트가 성공하기 위해 각각 의무를 다해야 하며, 성공적이고 가치를 창출하는 프로젝트가 쌓이면 비즈니스를 트랜스포메이션하는 데 도움이 될 것이다”라고 말했다. 비즈니스 가치 전달 비...

2021.09.03

중간 관리자를 제대로 관리하기 ‘6가지 조언’

CIO의 성패는 산하의 부서 관리자들이 본인의 업무를 얼마나 잘 하느냐에 크게 좌우된다. 휘하의 관리자들이 기대한 성과를 내고 있는가? 최선을 다하고 있는가? 그 해답을 알아내는 데 다음 6가지 방법과 도구가 도움이 될 것이다.   전방위적으로 관찰할 것 컨설팅 회사 EY의 IT 자문 업무 선임 관리자 팀 스켈리는 부서를 감독하는 중간 관리자의 역할은 여러 가지라고 말했다. 부서장들이 하는 일은 담당 팀에게 일상 업무 지시를 하고 직원들이 본인의 담당 업무가 기업의 사업 목표 도달에 기여하고 있음을 이해하도록 도우며 멘토 역할도 한다는 것이다.  스켈리는 “이에 따라 CIO들은 IT 부서 관리자들의 성패를 측정할 때는 이러한 각각 다른 역할을 염두에 두고 다양한 요소를 고려해야 한다”라고 조언했다. 스켈리는 IT 관리자가 얼마나 잘 하고 있는지를 보여주는 구체적인 지표를 찾는 것이 CIO에게 어려운 일일 수 있다고 말했다. “예를 들면 IT 관리자들이 기한과 예산을 넘기지 않고 업무를 해 내는 것은 아주 잘하는데 팀 사기는 좋지 않은 경우가 있다”라고 설명했다.  이러한 애로 사항을 감안하여 스켈리는 일정 수준의 익명을 허용하고 360도 리뷰와 결합된 설문 조사를 제안했다. 관리자가 잘하고 있는 분야, 개선이 필요한 분야, 심지어는 직접 개입이 필요한 분야를 파악하기에 매우 좋은 툴 역할을 할 수 있다는 것이다. 많은 조직에서 연례 리뷰를 의무화하고 있지만 스켈리는 평가를 좀 더 자주해야 효과적이라고 보기 때문에 분기별 평가를 선호한다.  평과 결과 한 부서가 부정적인 문제를 겪고 있는 것으로 드러나면 그 상황에 신속하고 단호하게 맞서는 것이 중요하다. 스켈리는 힘들어 하는 관리자에게는 정상으로 돌아올 수 있게 표적 훈련을 배정하는 방법을 제안했다. 다른 방법으로는 CIO가 관리자와의 논의를 통해 목표를 검토한 뒤 필요 시 미세 조정하고 방침을 제공하여 부서를 정상 궤도에 복귀시킬 수도 있다. 목표 달성 지표를...

중간 관리자 측정 지표 팀 관리 IT 관리

2021.08.05

CIO의 성패는 산하의 부서 관리자들이 본인의 업무를 얼마나 잘 하느냐에 크게 좌우된다. 휘하의 관리자들이 기대한 성과를 내고 있는가? 최선을 다하고 있는가? 그 해답을 알아내는 데 다음 6가지 방법과 도구가 도움이 될 것이다.   전방위적으로 관찰할 것 컨설팅 회사 EY의 IT 자문 업무 선임 관리자 팀 스켈리는 부서를 감독하는 중간 관리자의 역할은 여러 가지라고 말했다. 부서장들이 하는 일은 담당 팀에게 일상 업무 지시를 하고 직원들이 본인의 담당 업무가 기업의 사업 목표 도달에 기여하고 있음을 이해하도록 도우며 멘토 역할도 한다는 것이다.  스켈리는 “이에 따라 CIO들은 IT 부서 관리자들의 성패를 측정할 때는 이러한 각각 다른 역할을 염두에 두고 다양한 요소를 고려해야 한다”라고 조언했다. 스켈리는 IT 관리자가 얼마나 잘 하고 있는지를 보여주는 구체적인 지표를 찾는 것이 CIO에게 어려운 일일 수 있다고 말했다. “예를 들면 IT 관리자들이 기한과 예산을 넘기지 않고 업무를 해 내는 것은 아주 잘하는데 팀 사기는 좋지 않은 경우가 있다”라고 설명했다.  이러한 애로 사항을 감안하여 스켈리는 일정 수준의 익명을 허용하고 360도 리뷰와 결합된 설문 조사를 제안했다. 관리자가 잘하고 있는 분야, 개선이 필요한 분야, 심지어는 직접 개입이 필요한 분야를 파악하기에 매우 좋은 툴 역할을 할 수 있다는 것이다. 많은 조직에서 연례 리뷰를 의무화하고 있지만 스켈리는 평가를 좀 더 자주해야 효과적이라고 보기 때문에 분기별 평가를 선호한다.  평과 결과 한 부서가 부정적인 문제를 겪고 있는 것으로 드러나면 그 상황에 신속하고 단호하게 맞서는 것이 중요하다. 스켈리는 힘들어 하는 관리자에게는 정상으로 돌아올 수 있게 표적 훈련을 배정하는 방법을 제안했다. 다른 방법으로는 CIO가 관리자와의 논의를 통해 목표를 검토한 뒤 필요 시 미세 조정하고 방침을 제공하여 부서를 정상 궤도에 복귀시킬 수도 있다. 목표 달성 지표를...

2021.08.05

기고 | 효과적인 IT프로세스 구축하기 ‘4가지 전제 조건’

조직을 효과적으로 운영하는 열쇠 중 하나는 우수하게 설계되고 관리된 프로세스를 통해 작업 결과물을 전달하는 것이다. 프로세스는 반복 가능하고 예측 가능한 결과라는 형태로 조직의 번영을 이끄는 통로라고 칭송된다. 새로울 것 없는 이야기다. 그러나 CIO가 프로세스를 설계하고 직원들에게 이용법을 교육하면서 프로세스 이니셔티브를 시작한다면 그 CIO는 대수와 삼각법을 거치지 않고 미적분에 등록한 학생이나 다름 없다. 어느 분야에서든 성공하려면 일단 전제 조건이 충족되어야 한다.  프로세스 이니셔티브가 성공하는 데에는 4가지 전제 조건이 있다. (1) 프로세스 문화, (2) 프로세스와 프랙티스의 차이에 대한 명확한 이해, (3) 프로세스 지표를 설계하고 관리하고 해석하는 능력, (4) 프로세스의 실행에 관여하는 모든 사람들간의 신뢰이다.  이들 전제 조건이 없다면, 어떤 프로세스 이니셔티브이든, 그것이 ITIL 기반 IT 서비스 관리이든, 표준화된 시스템 개발 수명주기이든, IT 인수 합병 지침이든 성공하기가 어렵다. 반면 이 4가지 근본 원리를 제대로 갖추고 있다면 성공하지 않기가 오히려 어렵다.    프로세스 문화  ‘문화’라는 용어는 다소 모소한 정의에도 불구하고 자주 쓰인다. 비즈니스 관점에서 문화는 ‘여기서 일하는 방식’을 의미한다. 모든 조직 구성원의 결정 및 업무 습관에 뿌리내린 공유된 신념과 전제의 집합이다.  IT 조직이 프로세스 문화를 가지고 있다면 직원은 표준, 문서화된 프로세스나 절차가 정립되어 있지 않은 상황에서만 임기응변으로 대응할 것이다. 그리고 임기응변으로 대응할 때에도 이들은 미래에 비슷한 상황이 발생할 것에 대비해 포함시켜야 할 잠재적 개선을 문서화할 것이다.  이는 ‘우리는 꽤 영리하고, 문제를 해결할 것이다’라는 전제 위에서 정립된 문화와 대조된다. 예기치 않은 무언가에 대처할 수 있다는 자신감이 본질적으로 나쁘다는 말이 아니다. 다만 현재 직면하고 있는 것...

프로세서 프랙티스 ITIL 지표 SLA

2021.07.08

조직을 효과적으로 운영하는 열쇠 중 하나는 우수하게 설계되고 관리된 프로세스를 통해 작업 결과물을 전달하는 것이다. 프로세스는 반복 가능하고 예측 가능한 결과라는 형태로 조직의 번영을 이끄는 통로라고 칭송된다. 새로울 것 없는 이야기다. 그러나 CIO가 프로세스를 설계하고 직원들에게 이용법을 교육하면서 프로세스 이니셔티브를 시작한다면 그 CIO는 대수와 삼각법을 거치지 않고 미적분에 등록한 학생이나 다름 없다. 어느 분야에서든 성공하려면 일단 전제 조건이 충족되어야 한다.  프로세스 이니셔티브가 성공하는 데에는 4가지 전제 조건이 있다. (1) 프로세스 문화, (2) 프로세스와 프랙티스의 차이에 대한 명확한 이해, (3) 프로세스 지표를 설계하고 관리하고 해석하는 능력, (4) 프로세스의 실행에 관여하는 모든 사람들간의 신뢰이다.  이들 전제 조건이 없다면, 어떤 프로세스 이니셔티브이든, 그것이 ITIL 기반 IT 서비스 관리이든, 표준화된 시스템 개발 수명주기이든, IT 인수 합병 지침이든 성공하기가 어렵다. 반면 이 4가지 근본 원리를 제대로 갖추고 있다면 성공하지 않기가 오히려 어렵다.    프로세스 문화  ‘문화’라는 용어는 다소 모소한 정의에도 불구하고 자주 쓰인다. 비즈니스 관점에서 문화는 ‘여기서 일하는 방식’을 의미한다. 모든 조직 구성원의 결정 및 업무 습관에 뿌리내린 공유된 신념과 전제의 집합이다.  IT 조직이 프로세스 문화를 가지고 있다면 직원은 표준, 문서화된 프로세스나 절차가 정립되어 있지 않은 상황에서만 임기응변으로 대응할 것이다. 그리고 임기응변으로 대응할 때에도 이들은 미래에 비슷한 상황이 발생할 것에 대비해 포함시켜야 할 잠재적 개선을 문서화할 것이다.  이는 ‘우리는 꽤 영리하고, 문제를 해결할 것이다’라는 전제 위에서 정립된 문화와 대조된다. 예기치 않은 무언가에 대처할 수 있다는 자신감이 본질적으로 나쁘다는 말이 아니다. 다만 현재 직면하고 있는 것...

2021.07.08

슬랙, 대규모 조직을 위한 업데이트 공개··· ‘간편한 관리 및 데이터 분석’에 초점

슬랙이 대규모 조직을 대상으로 협업 앱을 더 쉽게 관리하도록 지원하는 몇 가지 업데이트를 발표했다. 이번 업데이트는 슬랙 플러스(Slack Plus)와 엔터프라이즈 그리드(Enterprise Grid) 고객의 배포 규모가 커지는 데 따른 조치다.  16일(현지 시각) 슬랙이 대규모 조직에서 협업 앱의 사용을 원활하게 추적할 수 있도록 새로운 애널리틱스 및 지표 기능을 공개했다.    이번 업데이트에는 공개 채널 포스팅의 도달 범위에 관한 인사이트를 제공하는 ‘메시지 활동 지표’가 있다. (공개 채널은 슬랙이 내부 그룹 이메일의 대체제로 홍보하는 채팅방이다.) 해당 지표는 슬랙 플러스 및 엔터프라이즈 그리드 플랜에 가입했다면 사용할 수 있으며, 50명 이상의 멤버가 있는 공개 채널에서 액세스할 수 있다.  이를 통해 기업 커뮤니케이션 팀은 포스팅의 도달 범위에 관한 자세한 정보를 확인할 수 있다. 여기에는 읽기 및 클릭 비율, 포스팅을 보는 데 사용된 기기, 응답이 가장 많은 데이터, 부서별 확인 횟수 등이 포함된다.    엔터프라이즈 그리드 고객이 슬랙 사용자 데이터를 타블로(Tableau)와 같은 서드파티 비즈니스 인텔리전스 툴로 옮길 수 있는 API도 지원된다. 슬랙에도 자체 대시보드가 있긴 하지만 API를 사용하면 슬랙 데이터를 VPN 사용 또는 HR 정보 등의 다른 데이터 소스와 쉽게 결합할 수 있다.  IDC의 리서치 부문 디렉터 웨인 커츠만은 “슬랙이 이메일은 할 수 없는 일, 즉 콘텐츠와 대화의 결과를 측정하는 일을 해내고 있다”라며, “새 애널리틱스 API를 통해 이메일과는 달리 메시지 활동 및 참여 지표를 측정하고, 다른 결과 기반 데이터와 연관성을 분석할 수 있다”라고 말했다.  또한 이번 업데이트를 통해 슬랙은 구글 및 아웃룩 캘린더와의 통합을 지원한다. 이제 관리자는 모든 사용자의 캘린더 앱을 자동 인증해줄 수 있다. 각 직원이 자신의 계정 인증을 요구하...

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2020.07.17

슬랙이 대규모 조직을 대상으로 협업 앱을 더 쉽게 관리하도록 지원하는 몇 가지 업데이트를 발표했다. 이번 업데이트는 슬랙 플러스(Slack Plus)와 엔터프라이즈 그리드(Enterprise Grid) 고객의 배포 규모가 커지는 데 따른 조치다.  16일(현지 시각) 슬랙이 대규모 조직에서 협업 앱의 사용을 원활하게 추적할 수 있도록 새로운 애널리틱스 및 지표 기능을 공개했다.    이번 업데이트에는 공개 채널 포스팅의 도달 범위에 관한 인사이트를 제공하는 ‘메시지 활동 지표’가 있다. (공개 채널은 슬랙이 내부 그룹 이메일의 대체제로 홍보하는 채팅방이다.) 해당 지표는 슬랙 플러스 및 엔터프라이즈 그리드 플랜에 가입했다면 사용할 수 있으며, 50명 이상의 멤버가 있는 공개 채널에서 액세스할 수 있다.  이를 통해 기업 커뮤니케이션 팀은 포스팅의 도달 범위에 관한 자세한 정보를 확인할 수 있다. 여기에는 읽기 및 클릭 비율, 포스팅을 보는 데 사용된 기기, 응답이 가장 많은 데이터, 부서별 확인 횟수 등이 포함된다.    엔터프라이즈 그리드 고객이 슬랙 사용자 데이터를 타블로(Tableau)와 같은 서드파티 비즈니스 인텔리전스 툴로 옮길 수 있는 API도 지원된다. 슬랙에도 자체 대시보드가 있긴 하지만 API를 사용하면 슬랙 데이터를 VPN 사용 또는 HR 정보 등의 다른 데이터 소스와 쉽게 결합할 수 있다.  IDC의 리서치 부문 디렉터 웨인 커츠만은 “슬랙이 이메일은 할 수 없는 일, 즉 콘텐츠와 대화의 결과를 측정하는 일을 해내고 있다”라며, “새 애널리틱스 API를 통해 이메일과는 달리 메시지 활동 및 참여 지표를 측정하고, 다른 결과 기반 데이터와 연관성을 분석할 수 있다”라고 말했다.  또한 이번 업데이트를 통해 슬랙은 구글 및 아웃룩 캘린더와의 통합을 지원한다. 이제 관리자는 모든 사용자의 캘린더 앱을 자동 인증해줄 수 있다. 각 직원이 자신의 계정 인증을 요구하...

2020.07.17

고객 충성도 평가하는 종합 성적표 'CX'··· 어떻게?

고객경험과 고객 중심 접근 방식은 여전히 대부분 마케팅 리더에게 매우 중요하다. 그러나 포레스터의 최근 조사에 따르면, 호주의 경우 작년에 고객경험 측정을 늘리거나 개선한 기업은 1/3에 불과했다. 포레스터의 <2016년도 호주 고객경험 지수(Australia Customer experience Index, 2016)>에 따르면, 지난 몇 년간 호주 기업은 고객경험 측정을 우선시하는 데 소극적이었으며 은행과 보험 분야만이 변화에 앞장섰다. 기업의 고객경험 관련 노력이 얼마나 성공적인지 측정하려면 무엇이 필요할까? 퀄트릭스(Qualtrics) 아시아태평양 담당 상무 빌 맥머레이에 따르면, 그동안 기업은 과거 데이터, 즉 운영 데이터[O-데이터]에만 집중한 나머지 경험 데이터[X-데이터]는 제대로 활용하지 못했다. 맥머레이는 “X-데이터란 믿음, 감정, 정서 등 사람과 관련된 데이터다. 이를 통해 현상의 원인을 파악함으로써 다음에 일어날 일을 예측할 수 있다”고 설명했다. 이어서 “O-데이터는 풍부하지만 X-데이터는 부족한 기업이 대부분이다. 따라서 현상을 인지하고 그 원인을 파악하며 프로그램을 실시간으로 적응시키는 기업의 능력에 큰 격차가 발생했다”고 덧붙였다. 맥머레이는 기업이 이러한 ‘경험’ 격차를 좁혀야만 탁월한 고객경험을 제공할 수 있다고 지적했다. 그는 “탁월한 고객경험을 제공할 수 있는 기업은 경쟁사보다 높은 매출과 빠른 성장 속도를 기록할 것”이라고 전제하고 “따라서 기업 차원에서 고객과 제품, 직원, 브랜드를 위해 제공되는 기초적인 경험을 최적화할 방법을 모색해야 한다”고 강조했다. 또한 그는 고객 지표 도구라고 해서 다 같은 것은 아니며, 그중에는 기업이 시간과 자원을 투자해서 설문조사를 하고 데이터를 추출하여 분석하지 않으면 안 되는 것도 많다고 지적했다. 이어서 &ldqu...

포레스터 X-데이터 순수추천지수 베인앤드컴퍼니 CX 지표 CX 인덱스 고객경험 CX 폭스바겐 ING NPS 충성도 지표 CMO 측정 경험 데이터

2017.07.11

고객경험과 고객 중심 접근 방식은 여전히 대부분 마케팅 리더에게 매우 중요하다. 그러나 포레스터의 최근 조사에 따르면, 호주의 경우 작년에 고객경험 측정을 늘리거나 개선한 기업은 1/3에 불과했다. 포레스터의 <2016년도 호주 고객경험 지수(Australia Customer experience Index, 2016)>에 따르면, 지난 몇 년간 호주 기업은 고객경험 측정을 우선시하는 데 소극적이었으며 은행과 보험 분야만이 변화에 앞장섰다. 기업의 고객경험 관련 노력이 얼마나 성공적인지 측정하려면 무엇이 필요할까? 퀄트릭스(Qualtrics) 아시아태평양 담당 상무 빌 맥머레이에 따르면, 그동안 기업은 과거 데이터, 즉 운영 데이터[O-데이터]에만 집중한 나머지 경험 데이터[X-데이터]는 제대로 활용하지 못했다. 맥머레이는 “X-데이터란 믿음, 감정, 정서 등 사람과 관련된 데이터다. 이를 통해 현상의 원인을 파악함으로써 다음에 일어날 일을 예측할 수 있다”고 설명했다. 이어서 “O-데이터는 풍부하지만 X-데이터는 부족한 기업이 대부분이다. 따라서 현상을 인지하고 그 원인을 파악하며 프로그램을 실시간으로 적응시키는 기업의 능력에 큰 격차가 발생했다”고 덧붙였다. 맥머레이는 기업이 이러한 ‘경험’ 격차를 좁혀야만 탁월한 고객경험을 제공할 수 있다고 지적했다. 그는 “탁월한 고객경험을 제공할 수 있는 기업은 경쟁사보다 높은 매출과 빠른 성장 속도를 기록할 것”이라고 전제하고 “따라서 기업 차원에서 고객과 제품, 직원, 브랜드를 위해 제공되는 기초적인 경험을 최적화할 방법을 모색해야 한다”고 강조했다. 또한 그는 고객 지표 도구라고 해서 다 같은 것은 아니며, 그중에는 기업이 시간과 자원을 투자해서 설문조사를 하고 데이터를 추출하여 분석하지 않으면 안 되는 것도 많다고 지적했다. 이어서 &ldqu...

2017.07.11

보여주기식 측정치는 그만! 유의미한 보안 지표 4가지

보안에 대한 최고경영진들의 관심이 높아지면서 기업 내 보안 담당자들은 회사의 방어 현황을 추적할 수 있는 지표를 제출하라고 요구 받고 있다. 하지만 어떤 수치가 정말 의미 있는 걸까? 일부 최고 경영진은 어떤 질문을 해야 할 지조차 모른다. 방어에만 과도하게 집중하고 예방은 경시하기도 한다. 일례로 사건 대응 평균 비용이나 방화벽으로 중단된 공격의 수 같은 측정치들은 보안과 무관한 사람들에게는 의미 있는 수치처럼 보이겠지만, 조직의 보안 프로그램을 실질적으로 개선시키는데 유용하지는 않다. 몇몇 전문가들은 이러한 수치 대신 행동 또는 변화 전략에 영향을 주는 측정치에 초점을 맞추라고 추천하고 있다. 보안 소프트웨어와 컨설팅 업체 시지털(Cigital)의 보안 이니셔티브 디렉터 캐롤라인 웡은 “측정치가 있었다면 행동을 달리 했었을” 수치에 집중하라고 말했다. 그녀에 따르면 취약점을 취소화하는 평균 비용과 패치에 걸리는 평균 시간 같은 측정치들은 조직에 성숙하고 고도로 최적화된 프로세스가 있을 때 도움이 되지만, 그렇지 않은 오늘날 95%의 조직에는 적용되지 않는다고 말했다. 하지만 참여, 효과 정도, 노출의 기회를 측정하는 수치들은 조직이 계획을 수립하고 프로그램을 향상시키기 위해 사용할 수 있는 정보를 제공한다고 그녀는 덧붙였다. 첫 번째 보안 측정치: 프로그램 참여 수준 참여 측정치는 조직 내 커버리지를 본다. 이들은 얼마나 많은 비즈니스 유닛들이 일상적으로 침투 테스트를 실시하는지 혹은 얼마나 많은 엔드포인트가 현재 자동화 패칭 시스템으로 업데이트되고 있는지 등을 측정할 수 있다. 웡에 의하면 이 기본적인 정보는 조직이 보안 제어 채택 수준을 산정하고 잠재적 격차를 식별하는데 도움을 준다. 예를 들어 조직의 시스템 100%가 새 업데이트가 올라온 한달 이내 패치 완료되었다고 말할 수 있으면 좋겠지만 패칭은 시스템에 운영 상의 위험을 가져올 수 있기 때문에 이는 비현실적인...

보안 측정 지표 드웰타임

2015.08.28

보안에 대한 최고경영진들의 관심이 높아지면서 기업 내 보안 담당자들은 회사의 방어 현황을 추적할 수 있는 지표를 제출하라고 요구 받고 있다. 하지만 어떤 수치가 정말 의미 있는 걸까? 일부 최고 경영진은 어떤 질문을 해야 할 지조차 모른다. 방어에만 과도하게 집중하고 예방은 경시하기도 한다. 일례로 사건 대응 평균 비용이나 방화벽으로 중단된 공격의 수 같은 측정치들은 보안과 무관한 사람들에게는 의미 있는 수치처럼 보이겠지만, 조직의 보안 프로그램을 실질적으로 개선시키는데 유용하지는 않다. 몇몇 전문가들은 이러한 수치 대신 행동 또는 변화 전략에 영향을 주는 측정치에 초점을 맞추라고 추천하고 있다. 보안 소프트웨어와 컨설팅 업체 시지털(Cigital)의 보안 이니셔티브 디렉터 캐롤라인 웡은 “측정치가 있었다면 행동을 달리 했었을” 수치에 집중하라고 말했다. 그녀에 따르면 취약점을 취소화하는 평균 비용과 패치에 걸리는 평균 시간 같은 측정치들은 조직에 성숙하고 고도로 최적화된 프로세스가 있을 때 도움이 되지만, 그렇지 않은 오늘날 95%의 조직에는 적용되지 않는다고 말했다. 하지만 참여, 효과 정도, 노출의 기회를 측정하는 수치들은 조직이 계획을 수립하고 프로그램을 향상시키기 위해 사용할 수 있는 정보를 제공한다고 그녀는 덧붙였다. 첫 번째 보안 측정치: 프로그램 참여 수준 참여 측정치는 조직 내 커버리지를 본다. 이들은 얼마나 많은 비즈니스 유닛들이 일상적으로 침투 테스트를 실시하는지 혹은 얼마나 많은 엔드포인트가 현재 자동화 패칭 시스템으로 업데이트되고 있는지 등을 측정할 수 있다. 웡에 의하면 이 기본적인 정보는 조직이 보안 제어 채택 수준을 산정하고 잠재적 격차를 식별하는데 도움을 준다. 예를 들어 조직의 시스템 100%가 새 업데이트가 올라온 한달 이내 패치 완료되었다고 말할 수 있으면 좋겠지만 패칭은 시스템에 운영 상의 위험을 가져올 수 있기 때문에 이는 비현실적인...

2015.08.28

블로그 | 어떻게 측정할 것인가 - 사내 인트라넷과 소셜 측면에서

비즈니스 프로세스 개선을 이야기할 때 계정원장이나 외상매입금 시스템에 관해 이야기하는 것이 쉽다. 가치를 쉽게 측정하고 제시할 수 있기 때문이다. 하지만 인트라넷이나 기업용 소셜 투자의 가치에 관한 이야기는 그렇게 쉽지 않다. 필자는 과거에도 "물렁한" 지표에 관해 이야기한 적이 있다. 본 게시물에서는 기업 소셜에 대한 투자의 비즈니스적 가치 입증에 중점을 두고자 한다. 기업 소셜의 비즈니스적 가치는 마법처럼 생겨나는 것이 아니다. 소셜 기술을 활용하기 위해 조직은 문화화 프로세스를 바꾸어 개방과 신뢰의 환경을 구축해야 한다. 하지만 더욱 중요한 것은 조직이 반드시 소셜 기술의 사용과 비즈니스 문제 사이에 명확한 관계를 정립하는 것이다. 다시 말해, 관점이야 어찌되었든 중요한 것은 [비즈니스] 사례다. 필자의 이와 관련해 인트라넷 포커스(Intranet Focus Ltd.)의 상무이사이자 기업 연구의 최고 권위자인 마틴 화이트가 지난 달 발표한 놀라운 연구 결과를 공유하고자 한다. 마틴은 '인트라넷 지표 - 발견, 만족, 영향'(Intranet Metrics – Discovery, Satisfaction and Impact)이라는 보고서에서 인트라넷 지표 접근방식에 대한 놀라운 설명을 제시했다. 마틴은 사용성과 지표에 대한 포괄적인 연구 논문과 서적을 참조했으며, 그 결과 교육에서 도출한 개념을 인트라넷 평가에 적용시켰다. 마틴은 일정 시점에서 학생의 성취를 파악하는 부가적인 평가와 학생의 사고, 성취, 발전 등에 초점을 두는 형성적 평가에 관해 언급했다. 그는 인트라넷의 세계에서는 고유 사용자 수와 공개되거나 다운로드되는 페이지의 수 등의 척도가 부가적인 척도라고 밝혔다. 형성적 평가 또는 척도는 일정 시간(6개월 등) 동안의 성과 목표를 정의하고 이전 6개월의 트렌드로 보아 이런 목표를 달성할 수 있는지 여부를 판단한다. 이 접근방식이 너무 '학문적'이라고...

측정 인트라넷 지표 엔터프라이즈 소셜 인트라넷 포커스

2015.08.25

비즈니스 프로세스 개선을 이야기할 때 계정원장이나 외상매입금 시스템에 관해 이야기하는 것이 쉽다. 가치를 쉽게 측정하고 제시할 수 있기 때문이다. 하지만 인트라넷이나 기업용 소셜 투자의 가치에 관한 이야기는 그렇게 쉽지 않다. 필자는 과거에도 "물렁한" 지표에 관해 이야기한 적이 있다. 본 게시물에서는 기업 소셜에 대한 투자의 비즈니스적 가치 입증에 중점을 두고자 한다. 기업 소셜의 비즈니스적 가치는 마법처럼 생겨나는 것이 아니다. 소셜 기술을 활용하기 위해 조직은 문화화 프로세스를 바꾸어 개방과 신뢰의 환경을 구축해야 한다. 하지만 더욱 중요한 것은 조직이 반드시 소셜 기술의 사용과 비즈니스 문제 사이에 명확한 관계를 정립하는 것이다. 다시 말해, 관점이야 어찌되었든 중요한 것은 [비즈니스] 사례다. 필자의 이와 관련해 인트라넷 포커스(Intranet Focus Ltd.)의 상무이사이자 기업 연구의 최고 권위자인 마틴 화이트가 지난 달 발표한 놀라운 연구 결과를 공유하고자 한다. 마틴은 '인트라넷 지표 - 발견, 만족, 영향'(Intranet Metrics – Discovery, Satisfaction and Impact)이라는 보고서에서 인트라넷 지표 접근방식에 대한 놀라운 설명을 제시했다. 마틴은 사용성과 지표에 대한 포괄적인 연구 논문과 서적을 참조했으며, 그 결과 교육에서 도출한 개념을 인트라넷 평가에 적용시켰다. 마틴은 일정 시점에서 학생의 성취를 파악하는 부가적인 평가와 학생의 사고, 성취, 발전 등에 초점을 두는 형성적 평가에 관해 언급했다. 그는 인트라넷의 세계에서는 고유 사용자 수와 공개되거나 다운로드되는 페이지의 수 등의 척도가 부가적인 척도라고 밝혔다. 형성적 평가 또는 척도는 일정 시간(6개월 등) 동안의 성과 목표를 정의하고 이전 6개월의 트렌드로 보아 이런 목표를 달성할 수 있는지 여부를 판단한다. 이 접근방식이 너무 '학문적'이라고...

2015.08.25

칼럼 | 프로젝트 관리자가 가장 중시해야 할 지표 '고객 만족'

최근, 필자를 채용한 한 기업은 핵심 프로젝트 추진하면서 IT 부서를 제외시켰다. 이 회사의 CIO는 "회사가 프로젝트를 추진하면서 IT를 소외시키고 있다"라며 난감함을 호소했다. 이런 상황에서 당연히 물어야 할 질문 중 하나는 IT를 소외시킨 이유다. 이 사례에서는 "프로젝트에 방해가 되기 때문"이라는 다소 당황스러운 대답이 돌아왔다. 이에 따라 필자는 꽤 시간을 들여 IT 부서의 프로젝트 포트폴리오를 검토했다. 그 결과 12개 프로젝트 가운데 11개가 '궤도에서 벗어난' 것으로 간주되고 있었다. 이들의 프로젝트 평가법은 (특정 시점을 기준으로) 시간과 비용, 품질이라는 3요소(triple constraints triangle)를 비율 변동량으로 평가하는 전통적인 방법에 토대를 두고 있었다. 참고로 이 삼각형의 한 꼭지점은 다른 꼭지점에 영향을 미치지 않고서는 변화할 수 없다. 사실 이는 필자가 프로젝트 후원자들에게 프로젝트에 새로운 영역이 추가될 때 생성되는 '장력'을 설명하기 위해 숱하게 많이 그렸던 그림이다. 영역을 추가시키면, 더 많은 시간과 돈을 투자해야 한다. 시간을 줄이면, 다른 영역에 영향이 가해지며, 비용이 상승할 가능성이 높아진다. 한편 프로젝트 부서와 논의할 때면 ‘품질’을 뒤늦게 추가시키는 경우가 대부분이다. CEO와 CIO, CFO는 성공적인 프로젝트의 기준이 '예산과 일정에 대한 준수'를 달성하는 것이라고 주장하는 때가 많다. 그리고 프로젝트 매니저들이 작성하는 보고서는 이런 평가 기준을 반영하곤 한다. 프로젝트 매니저들은 보고서의 신호등이 '녹색'이 되도록 하기 위해 '변경 관리 통제' 메카니즘을 활용하곤 한다. 옳은 방법일까? 불행히도 그렇지 않다. 고객이 만족하지 못하면, 프로젝트의 모든 부분이 '적색등'으로 귀결되기 ...

PM 만족도 고객 측정 프로젝트 관리 지표

2015.03.24

최근, 필자를 채용한 한 기업은 핵심 프로젝트 추진하면서 IT 부서를 제외시켰다. 이 회사의 CIO는 "회사가 프로젝트를 추진하면서 IT를 소외시키고 있다"라며 난감함을 호소했다. 이런 상황에서 당연히 물어야 할 질문 중 하나는 IT를 소외시킨 이유다. 이 사례에서는 "프로젝트에 방해가 되기 때문"이라는 다소 당황스러운 대답이 돌아왔다. 이에 따라 필자는 꽤 시간을 들여 IT 부서의 프로젝트 포트폴리오를 검토했다. 그 결과 12개 프로젝트 가운데 11개가 '궤도에서 벗어난' 것으로 간주되고 있었다. 이들의 프로젝트 평가법은 (특정 시점을 기준으로) 시간과 비용, 품질이라는 3요소(triple constraints triangle)를 비율 변동량으로 평가하는 전통적인 방법에 토대를 두고 있었다. 참고로 이 삼각형의 한 꼭지점은 다른 꼭지점에 영향을 미치지 않고서는 변화할 수 없다. 사실 이는 필자가 프로젝트 후원자들에게 프로젝트에 새로운 영역이 추가될 때 생성되는 '장력'을 설명하기 위해 숱하게 많이 그렸던 그림이다. 영역을 추가시키면, 더 많은 시간과 돈을 투자해야 한다. 시간을 줄이면, 다른 영역에 영향이 가해지며, 비용이 상승할 가능성이 높아진다. 한편 프로젝트 부서와 논의할 때면 ‘품질’을 뒤늦게 추가시키는 경우가 대부분이다. CEO와 CIO, CFO는 성공적인 프로젝트의 기준이 '예산과 일정에 대한 준수'를 달성하는 것이라고 주장하는 때가 많다. 그리고 프로젝트 매니저들이 작성하는 보고서는 이런 평가 기준을 반영하곤 한다. 프로젝트 매니저들은 보고서의 신호등이 '녹색'이 되도록 하기 위해 '변경 관리 통제' 메카니즘을 활용하곤 한다. 옳은 방법일까? 불행히도 그렇지 않다. 고객이 만족하지 못하면, 프로젝트의 모든 부분이 '적색등'으로 귀결되기 ...

2015.03.24

칼럼 | CIO를 가늠하는 새로운 지표

필자가 CIO로서 캐리어를 시작한 1997년 경, 성공적인 CIO 업무 수행의 지표는 기본적인 것들이었다. 이메일 배송, 네트워크 연결성, 애플리케이션 기능성 등등이었다. 가끔은 직접 코드를 쓰고 새 OS를 테스트하기도 했으며 참신한 분석도구를 창안하기도 했었다. 그러나 2011년 현재 CIO의 성공은 이보다 훨 더 복잡하게 측정 요소를 가진다. 인프라스트럭처 성공을 위해서는 모든 시스템에 대해 99.99%의 업타임을 기록해야 하며, 데이터 손실 및 누출, 오염은 없어야 한다. 또 클라우드 세트 기대치는 마치 난방, 전력, 빛과 같다. 필요할 때, 필요한 분량만큼 쓸 수 있어야 한다. 실로 달성하기 힘든 목표들이다. 애플리케이션 성공 지표도 만만치 않기는 매한가지다. 프로젝트 계획에 맞춰 적시에, 적정 예산 내에 활성화가 이뤄져야 한다. 이러한 상황을 보다 복잡하게 만드는 두 가지 요소가 있다. 하나는 소비자 앱 스토어들의 부상이다. 이로 인해 기업 내 사용자들은 기업 소프트웨어 또한 쉽게 찾고, 조달하며, 설치할 수 있는 것을 기대하고 있다. 두번째는 경제적 요인이다. IT 부서에게는 더 큰 압박이다. 더 적은 인력으로 효율성을 개선해 빠른 애플리케이션 전달하는 것을 요구받고 있다. 나열하다보니 마치 불가능한 것처럼 들릴 지경이다. 지속적으로 변화하는 환경 속에서 거대한 인프라스트럭처를 적절히 공급하면서도, 전적으로 안정적이고 안전해야 한다는 것이다. 제한된 리소스를 활용해 짧은 기간 동안 비즈니스 애플리케이션을 제공해야 한다는 것이다. 현대의 CIO들은 이제 과학 기술자나 혁신적 기술의 전도사가 아니다. 오히려 고객 관계 매니저, 전략 커뮤니케이터, 가용 리소스와 거버넌스를 활용해 프로젝트 포트폴리오를 섬세하게 조율하는 프로젝트 매니저로서의 면면을 가진다. 즉, 현대의 CIO들이 인프라스트럭처와 애플리케이션과 관련해 소비하는 시간은 사실상 거의 없다. 이들이 생각해야하는 주제는 비즈니스적 필요성과 미래 전략 등이다. C...

CIO 지표

2011.11.22

필자가 CIO로서 캐리어를 시작한 1997년 경, 성공적인 CIO 업무 수행의 지표는 기본적인 것들이었다. 이메일 배송, 네트워크 연결성, 애플리케이션 기능성 등등이었다. 가끔은 직접 코드를 쓰고 새 OS를 테스트하기도 했으며 참신한 분석도구를 창안하기도 했었다. 그러나 2011년 현재 CIO의 성공은 이보다 훨 더 복잡하게 측정 요소를 가진다. 인프라스트럭처 성공을 위해서는 모든 시스템에 대해 99.99%의 업타임을 기록해야 하며, 데이터 손실 및 누출, 오염은 없어야 한다. 또 클라우드 세트 기대치는 마치 난방, 전력, 빛과 같다. 필요할 때, 필요한 분량만큼 쓸 수 있어야 한다. 실로 달성하기 힘든 목표들이다. 애플리케이션 성공 지표도 만만치 않기는 매한가지다. 프로젝트 계획에 맞춰 적시에, 적정 예산 내에 활성화가 이뤄져야 한다. 이러한 상황을 보다 복잡하게 만드는 두 가지 요소가 있다. 하나는 소비자 앱 스토어들의 부상이다. 이로 인해 기업 내 사용자들은 기업 소프트웨어 또한 쉽게 찾고, 조달하며, 설치할 수 있는 것을 기대하고 있다. 두번째는 경제적 요인이다. IT 부서에게는 더 큰 압박이다. 더 적은 인력으로 효율성을 개선해 빠른 애플리케이션 전달하는 것을 요구받고 있다. 나열하다보니 마치 불가능한 것처럼 들릴 지경이다. 지속적으로 변화하는 환경 속에서 거대한 인프라스트럭처를 적절히 공급하면서도, 전적으로 안정적이고 안전해야 한다는 것이다. 제한된 리소스를 활용해 짧은 기간 동안 비즈니스 애플리케이션을 제공해야 한다는 것이다. 현대의 CIO들은 이제 과학 기술자나 혁신적 기술의 전도사가 아니다. 오히려 고객 관계 매니저, 전략 커뮤니케이터, 가용 리소스와 거버넌스를 활용해 프로젝트 포트폴리오를 섬세하게 조율하는 프로젝트 매니저로서의 면면을 가진다. 즉, 현대의 CIO들이 인프라스트럭처와 애플리케이션과 관련해 소비하는 시간은 사실상 거의 없다. 이들이 생각해야하는 주제는 비즈니스적 필요성과 미래 전략 등이다. C...

2011.11.22

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