새로운 리더십 역할을 맡은 임원에게 처음 100일이 중요하다. 신임 CIO는 첫날부터 가이드북, 백서, 블로그를 참조하기 마련이다. 하지만 이론만으로는 한계가 있다.  최고위 IT 임원에게는 냉엄한 현실이 존재하며 이 어려운 프로세스를 거친 사람은 누구든 CIO로써 첫 수 개월 동안에 많은 실수를 범할 가능성이 높다는 사실을 알고 있다. 6명의 베테랑 CIO 및 연구원들과 초심자 CIO가 범하는 흔한 실수와 이를 방지하는 방법에 관해 알아봤다.   너무 많은 것을 너무 빠르게 바꾸려 시도하기 변화는 CIO의 주요 우선순위이다. ‘2022년 CIO 현황 보고서’에 따르면 IT 리더 중 84%는 CIO들이 점차 변화 주도자이자 비즈니스 및 기술 이니셔티브의 책임자로 여겨지고 있다고 답했다. 베테랑 IT 리더들은 이로 인해 새로운 CIO에 대한 변화의 압박이 클 수 있다고 말했다. 하지만 이런 접근방식은 실수할 수 있다고 트랜스네틱스(Transnetyx)의 CIO 조엘 슈발베가 지적했다. 처음 IT 리더가 되면 한 번에 너무 많은 변화를 추진하고 싶은 유혹에 빠지는 경우가 많다는 설명이다. 그는 “초심자 CIO들은 좋은 인상을 남기고 싶어하지만 잠재적인 문제로 이어진다. 조직들은 일정량의 변화만 흡수할 수 있다. 현실적인 기대치를 설정하는 것이 초임 CIO의 성공에 필수적이다”라고 말했다. 모든 인력을 유지하기 ITRG(Info-Tech Research Group)의 CIO 실무 조사 책임자 브라이언 잭슨은 CIO가 처음 100일 동안 자신의 역할에서 어떻게 씨름하는지 조사했다. 그 결과 많은 새로운 IT 책임자들이 집을 정리할 필요가 없다고 생각한다는 사실을 발견했다. 잭슨은 “그들은 해고당해 마땅한 사람이 없다고 가정한다. 그러나 때로는 그런 사람이 있다”라고 말했다. 인력과 관련하여 현재의 상황을 유지하고 싶은 충동이 있을 수 있다. 특히 갓 임원이 된 사람들은 처음부터 해고를 하고 싶어하지 않는다고 그가 말했다. 하지만 이런...

2022.09.21

스토리텔링 전문가 더그 킬리가 몇 년 전 한 세일즈 미팅에서 겪은 일이다. 그는 연설을 하다가 모든 사람들이 느끼는 좌절감을 포착했다. 킬리는 “모두의 사기가 완전히 바닥이었다! 신임 CEO가 인계 받았고, 그녀의 개막 기조 연설은 끔찍했다. 모두들 이 CEO가 차갑고 공감 능력이 부족하다고 생각했다”라고 회상했다. 킬리는 상황을 호전시킬 수 있는 방법을 생각해냈다. CEO를 다시 무대에 올려 좀 더 개인적인 이야기를 들려주도록 하는 것이었다. 그래서 그는 신임 CEO에게 어려운 도전에 대처했던 시기의 이야기를 해달라고 요청했다. ‘더 마크 오브 더 리더(The Mark of the Leader)’의 저자는 “그녀의 이야기는 5분 정도밖에 되지 않았다. 하지만 그녀는 사람들 앞에서 인간적인 모습을 보여줄 수 있었다. 곧 청중들은 그녀의 이야기에 공감했으며, 그녀가 자신들의 감정을 이해한다는 느끼게 됐다. 그 짧은 이야기가 방의 분위기를 완전히 바꾸어 놓은 것이다”라고 말했다.   토론토 인근에 위치한 스토리즈 룰! (Stories Rule!)의 설립자인 킬리는 수십 곳의 포춘 500대 기업 을 대상으로 스토리텔링에 대해 강연하고 있다. 그는 “인간이 의사소통 하는 3가지 방법이 있다, 주장, 사실, 그리고 이야기다. 주장은 진술이나 의견이고, 사실은 숫자, 데이터다. 이야기는 어떤 사건이나 일련의 사건들에 대한 것이다. 이는 사람들과 감정적으로 연결되도록 한다”라고 말했다. 기술, 금융, 제약 등 일부 산업 분야의 고위 경영진은 주장을 펼치고 사실을 공유하는 것이 익숙하다. “이러한 사업은 숫자와 과학에 기반을 두고 있기 때문에 의사소통을 좌뇌형으로 하는 경향이 있습니다. 이때 흔히 놓치는 것은 바로 감정적인 연결이다”라고 킬리는 말했다. 스토리텔링의 지속적인 힘, CIO가 이러한 기술을 연마할 수 있는 방법, 그리고 모든 IT 경영진이 말하기 위해 준비해야 할 4가지 유형의 스토리에 대해 자세히 알아보기 위해 그와 만났다. 최근 몇 년...

2022.07.05

중소기업에 만족하는 CIO들도 있지만 더 큰 포부를 가진 CIO들도 있다. 이러한 CIO들은 IT 커리어의 꼭대기까지 오르고 싶어 한다. 여기서 알아야 할 점은 다음과 같다. 시가총액이 수백억 또는 수천억 달러 규모인 대기업의 CIO는 소규모 기업의 CIO와는 다른 경향이 있다. 대기업의 IT 책임자는 소규모 기업에선 비주류이거나 (심지어는) 전혀 필요 없는 지식과 스킬을 갖춰야 할 수 있다. 선도적인 기업들이 원하는 바를 정확하게 이해하는 것은 이러한 기업으로 이직하고자 하는 IT 리더에게 필수적이다. 대기업의 ‘CIO라면 반드시 갖춰야 할 자질’ 목록에서 흔하게 볼 수 있는 7가지를 소개한다.     1. 변혁적 리더십(Transformational leadership) 대기업은 일반적으로 변혁적 리더가 될 수 있는 CIO를 선호한다. 이는 미래의 성장 기회를 뒷받침하는 혁신적인 기술 전략을 수립할 수 있는 역량을 갖춘 리더를 일컫는다. 아울러 변혁적 리더는 팀이 구조적 변화를 받아들이고, 혁신하며, 미래를 형성하도록 지원할 수 있어야 한다. 카네기 멜론 대학교 산하 하인즈 정보시스템 및 공공 정책 대학의 임원 교육 부문 책임자 데이비드 율리슨은 경영진다운 존재감을 드러내는 것은 ‘기술 전문가로 간주되는 CIO’와 ‘기업의 전반적인 전략에 기여할 CIO’를 구별하는 핵심 요소라고 언급했다. 그는 “CIO의 성공에 가장 중요한 자질은 [자신의] 비전을 명확하게 표현하고 주요 이해관계자의 지지를 얻는 것”이라고 덧붙였다. 이어서 그는 변혁적 리더십이 일반적으로 후천적인 자질이라고 말했다. 율리슨은 “연습하고, 또 연습하고, 또 연습해서 자신감을 얻고 스토리텔링 스킬을 개발하라. 이를테면 10분가량의 프레젠테이션을 하는 모습을 촬영하고, PR/미디어팀에 피드백을 달라고 요청할 수 있겠다. 전문 교육을 받으려면 경영진 스킬 개발 프로그램에 등록하는 것도 좋다”라고 조언했다.  2. 비즈니스 감각(Business acumen) 오...

2022.05.03

변화 관리 이니셔티브가 일회성으로 진행되는 시대는 끝났다. IT 리더와 조직은 영속적 유동 환경을 염두에 두어야 한다.   기업 생산성 연구소(Institute for Corporate Productivity, i4cp)의 최고 리서치 임원인 케빈 마틴은 “파괴적 혁신이 지속되고 있다. 이제 변화에 신속히 대응할 조직을 구축하는 것을 추구해선 안 된다. 파괴적 혁신으로부터 자유로운 조직을 구축하는 것도 목표가 아니다. 변화 속 관리(managing amid change)라는 체계적 접근법을 통해 성공하는 조직을 구축하는 것이 목표여야 한다”라고 말했다.  실제로 i4cp의 연구에 따르면, 변화에 준비된 조직과 실적 사이에는 상관성이 있음이 드러난다. 마틴은 “고성과 조직의 경우 변화를 일상적으로 관리할 수 있고, 기회의 원천으로 볼 가능성이 최대 3배가 높다”면서 “실적인 낮은 조직은 변화를 이와 정반대, 다시 말해 견디기 힘들거나 피곤하거나 위협적으로 생각할 가능성이 최대 3.5배가 더 높다”라고 말했다.  조직이 변화에 익숙해지는 데는 사고방식, 프로세스, 시스템의 전환을 요구한다. 또한 IT 리더와 팀은 변화 관리와 관련된 몇몇 냉엄한 진실을 직시해야 한다.   변화는 처음이든 마지막이든 언제나 사람에 관한 것이다 그렇다. 기술은 급속하게 발전 중이고, 기술을 이용해 기하급수적인 변화를 감당할 수 있기도 하다. 그러나 절대로 주인공이어서는 안 된다. 마틴은 “전략적 변화를 지속하는 데 있어 핵심적인 3가지 요소가 있다. 회사의 문화, 리더십, 인재이다”라고 말했다. 이를 위해서는 회사 문화가 변화의 추구를 지원할 것인지, 아니라면 지체시킬 것인지를 고려하고, 어떻게 이에 대처할 것인지를 판단하는 것이 중요하다.  중요한 것은 비전이 아니고, 비전의 이유이다  SPR 컨설팅(SPR Consulting)의 CTO인 매트 미드는 “리더는 미래의 비전에 집중하는 경향이 있고, 프로젝트 팀은 자신의...

2022.03.18

오늘날 CFO와 CIO는 올바른 관계 유지의 중요성을 .서로 잘 이해하고 있다. CFO에게 IT는 비중이 막대한 예산 항목 중 하나다. 딜로이트에 따르면 CIO 중 22%는 CFO에게 보고하고 있다. 그러나 오늘날 두 역할이 밟아 가는 트랙은 서로 다른 것이 일반적이다. 하나는 정해진 이정표와 결승선이 눈에 보이면서 정해진 속도로 움직이는 직선적이고 좁은 경로이고, 다른 하나는 미지의 목적지로 이리저리 질주하는 경로다. 많은 요인들이 CIO와 CFO의 관계를 복잡하게 만기 마련이며, 소통과 이해에 어려움이 적지 않다. 물론 많은 경우 CIO와 CFO는 관심을 공유하고 있기도 하다. 이 모든 역학에는 단순한 진실이 내재되어 있다: 가트너의 제임스 앤더슨 연구 부사장은 “금융 교과서는 100년 동안 거의 변하지 않았다. 그러나 정보기술 교과서는 3~5년마다 다시 쓰여진다. 이렇듯 빠른 변화가 금융 부문의 예산 지원 방식을 바꾸지는 않겠지만, 아마도 좀 더 창의적인 사고방식을 제공하게 될 것이다”라고 말했다. CIO와 CFO에게는 성장과 혁신을 추진하기 위해 협력할 수 있는 많은 기회가 있지만, 그들은 먼저 서로를 이해하는 것을 배워야 한다. 산업 애널리스트들은 CIO가 CFO와의 관계를 올바르게 설정할 수 있도록 도와주는 7가지 팁을 제공했다.   기술 결과를 비즈니스 결과로 변환하라 CFO에게 별 의미가 없는 수치와 대시보드를 통해 가치를 입증하려는 CIO들이 있다. 앤더슨은 CFO가 이해하지 못하는 비용이나 가치는 제거나 하향 관리의 대상으로 인식될 뿐이라고 말했다. 기술 결과가 아니라 이해관계자 결과의 언어로 가치에 대해 말하는 것이 중요하다고 그는 덧붙였다. 예를 들어, 기술 팀이 대출을 처리하는 앱으로 비즈니스 가치를 창출한 경우가 있다. 앤더슨은 “대출 애플리케이션이 다운되면 대출 완료까지 걸리는 일수에 영향을 미칠 것이며, 이는 대출 포트폴리오의 수익성에 영향을 줄 것이다. 이것이 가치 사슬이다. 패치 적용과 [실행 예산] 하부에 ...

2021.12.02

팬데믹과 경제적 침체에서 살아남기 위해 기업들이 디지털 전환을 가속화하면서 많은 CIO들이 리더십의 최전방에 서고 있다. 하지만 모든 IT리더가 그런 것은 아니다. 일부는 여전히 지시를 받는 역할을 하고 있으며, 변화는 주도하지 못하고 있다. CIO가 지시를 받는 사람에서 변화를 주도하는 사람으로 스스로의 역할을 바꿀 수 있는 다양한 방법이 있다고 베테랑 IT 책임자 및 임원 자문가들이 말했다. 더욱 주도적인 역할을 설정하고 싶은 CIO를 위한 6가지 전략에 대해 알아본다.   누군가 요청할 때까지 기다리지 말라 LA CMTA(County Metropolitan Transportation Authority)의 CIO 브라이언 M. 사스토카스는 불편사항이나 개선에 대한 아이디어를 적극적으로 물색한다. 특히 자신의 전략을 공유하고 싶어하는 사람들로부터 아이디어를 수집하는 프로그램도 운영하고 있다. 사스토카스는 이 접근방식을 통해 관심이 필요한 영역을 조기에 확인하고 근본적인 문제를 탐구하며 개선을 위한 전략(신기술, 프로세스 변경 등)을 고안하고 이런 계획을 지원할 수 있다고 말했다. 이러한 접근법은 동료가 다가와 제공업체가 제공한 소프트웨어의 구현을 요청할 때까지 기다리는 것보다 훨씬 효과적인 방법이라고 그는 강조했다. 사스토카스는 “기술을 도입하는 것이 아니라 기술을 적용하여 [조직을] 변화시키는 것이 우리의 목표다. 이를 위해 독자적인 도구들을 사용하여 변화를 지원하고 있다. 주변에서만 머물러서는 안 된다. 최선을 다하고 기관에 자신이 어떻게 비즈니스 변화를 추진하고 있는지 보여주어야 한다”라고 덧붙였다. 비즈니스를 더 깊이 탐구하라 CIO들은 수 년 동안 비즈니스를 이해해야 한다는 이야기를 들었지만 PwC의 미국 클라우드 혁신 및 엔지니어링 책임자 윌리엄 페리는 변화의 주체가 싶다면 더 깊이 탐구해야 한다고 말했다. 페리는 “고객, 함께 일하는 임원, 계획하는 방식의 근거, 예산 책정 방식, 상상하고 있는 프로젝트, 이것들의 영향,...

2021.09.09

성공적인 디지털 트랜스포메이션은 전사적인 노력과 사고방식 및 프로세스 변화, 그리고 적합한 기술을 필요로 한다. 나아가 유능한 CIO와 디지털 리더의 존재가 반드시 필요하다. 근래 최대의 비즈니스 중단 사태라고 할 만한 사태가 벌어진 이후 IT 리더에게 요청되는 것이 훨씬 더 많아지고 있다. CIO들이 디지털 계획에 더해 담당하고 있는 비용 절감, 사이버 보안 및 준법 조치의 준비 여부 확인, 혁신 지원, 고객 소통 강화 등의 임무와 관련된 것들이다.  MIT 슬론 정보시스템 연구센터(CISR) 연구원 스테파니 워너는 “많은 CIO들이 다양한 부가 업무에 대해 애로점을 토로한다. 그들의 역할이 실제로 광범위해지고 비즈니스 지향적으로 되고 있다”면서 “업무가 극적으로 달라졌고 소속 회사가 어떻게 운영될 것인지에 대한 기대치가 달라졌다. 안일하게 임하면…. 이러한 새로운 요구를 감당할 수 없을 것”이라고 말했다.  IT채용회사 하비 내시 USA(Harvey Nash USA) 상무이사 제이슨 파일은 IT부서가 기술의 세세한 부분을 모두 통제했던 공공기관과 같던 시절은 지났다며, 이제는 마치 ‘술집’과 비슷하다고 표현했다. 그는 “즉, 사람들을 끌어들이고 하나로 뭉치고 연료를 제공하는 장소가 되어가고 있다. 그곳에는 매우 다양한 사람들이 강제가 아닌 선택으로 온 경우가 많다. CIO에게 있어 그 차이는 급진적일 수 있다. 즉, 통제는 영향으로, 체계는 유연성으로, 확실성은 애매모호함으로 대체되는 것이다”라고 말했다.  제이슨 파일은 기술에 대한 필요성이 변함에 따라 CIO에게 요구되는 일과 기술도 변한다고 덧붙였다. 2020년 하비 내시/KPMG CIO 설문조사 결과, CIO들이 본인의 역할에서 자발적으로 떠난 경우보다 ‘다른 곳으로 이동’한 경우가 많은 것으로 드러났다. 제이슨 파일은 “기술 리더 노릇이 힘들어졌다”라고 말했다. 성공하는 디지털 리더의 7가지 인문학적 특성을 소개한다.   적응력 적응력은 TI...

2021.08.11

개발팀과 배치팀 대부분은 이전보다는 클라우드 컴퓨팅 관련 작업을 잘한다. 또한 애자일과 데브옵스/데브섹옵스의 부상으로 운영팀과 개발팀이 좀 더 밀접하게 일할 수 있는 기반이 마련됐다. 이제 개발팀은 운영팀과 함께 일하는 데 부담을 느끼지 않는다.   하지만 이런 체계에도 빈틈은 있다. 말하자면, 클라우드 데이터베이스 설계 담당자는 인프라 아키텍트와 제대로 동기화되지 않은 것으로 보인다. 스토리지와 컴퓨트 등 클라우드 데이터베이스에 중요한 자원을 제공하는 사람인데 말이다. 이런 관계는 결국 나쁜 결과물로 이어진다. 핵심 비즈니스를 처리하는 데이터베이스가 자원이 부족해지고, 누군가의 모니터링 콘솔에 경고 메시지가 나타난 후에나 고쳐진다. 하지만 그러는 동안 데이터베이스를 제 기능을 못하고 중요한 비즈니스 트랜잭션은 타격을 받는다. 확실한 서비스 중단이 발생할 수도 있다. 트랜잭션을 처리 중에 자원이 떨어진 데이터베이스가 아무런 경고도 없이 동작을 멈추는 것이다. 이 사태는 데이터베이스 자체를 붕괴시킬 수 있기 때문에 마지막 백업만이 살 길이 된다. 문제는 클라우드 기반 데이터베이스가 모두 똑같지 않은데, 클라우드 인프라 엔지니어는 똑같다고 생각한다는 것이다. 물론 일부 서버리스 방식 데이터베이스는 필요한 자원을 자동으로 할당하고 담당자는 월말에 사용한 만큼의 비용만 내면 된다. 하지만 대부분 클라우드 데이터베이스는 인프라 담당자가 데이터베이스에 대한 상당한 지식을 갖출 것을 요구한다. 데이터베이스의 수는 물론, 용량, 필요한 스토리지의 종류, 데이터베이스 성장 속도, 데이터 캐시 사용, CPU 종류와 규모 등을 파악해야 한다. 온프레미스 데이터베이스를 구성하고 서버 규모를 잡는 것과 너무 비슷하게 느껴질 것이다. 사실이 그렇다. 인기있는 전통 데이터베이스 중 다수가 여전히 온프레미스와 퍼블릭 클라우드를 구분하지 않는다. 그래서 특정 데이터베이스를 위한 시스템 규모를 설정하고 사용량을 가정하는 과정은 거의 같다. 해법은 모두가 알고 있다. 진짜 ...

2021.08.05

IT 리더의 지위는 무겁다. 일정 예산 상에서 최대의 비즈니스 가치를 창출하는 기술 전략을 개발해야 할 뿐 아니라 다양한 기술 문제에 대처할 수 있는 생산성 높은 팀을 확립하고 지휘해야 하고, 나아가 IT에 대한 자신의 비전도 실현해야 한다.  이러한 과중한 업무 성격으로 인해 우수한 IT 리더조차 때로는 해로운 습관 및 경영 철학에 휘둘릴 수 있다. 팀을 지휘하는 데 있어 피해야 할 함정 6가지를 살펴본다.   게이트키핑 관점 20 세기의 저명한 경영 학자인 커트 레빈은 게이트키퍼(gatekeepers) 유형의 리더는 ‘배제할 사람과 수용할 사람’으로 외부를 바라본다는 사실을 관찰했다. IT 리서치 회사인 인포-테크 리서치 그룹(Info-Tech Research Group)의 리서치 디렉터이자 애널리스트인 브라이언 잭슨에 따르면 이런 유형의 리더는 달갑지 않은 현업 침입자로부터 ‘IT 요새’를 꾸준히 방어하고 자신의 부서가 개발한 역량이 혁신과 성공의 열쇠라고 생각한다. 게이트키핑(gatekeeping)이, 끝없는, 때에 따라 불필요한, 비즈니스 요청으로부터 IT의 무결성과 가치를 보장하는 수단처럼 보일 수 있지만, 이는 궁극적으로 IT와 직업 경력에 함정으로 작용할 수 있다. 즉 게이트키퍼는 경영진과 협력을 추구하기보다 IT 리소스를 통제하고 액세스를 제한하려고 한다. 게이트키퍼의 시각에서는 비즈니스에 대해 더 많은 것을 배우고, 아울러 현업 리더가 목표를 달성하는 데 도움을 주는 법을 파악하는 일은 IT의 의무가 아니다. 오히려, IT가 작용하는 방식과 IT 역할을 이해하는 일은 현업이 해야 할 일이다.  또한 잭슨은 게이트키퍼가 자신의 팀이 지극히 바쁘다는 사실을 표출하는 데 광적으로 집착하고 IT가 회사에게 긍정적인 결과를 가져올 것인지에는 전혀 무관심하다고 지적했다. 그는 이어 “이들 관리자는 인프라 연관 지표를 측정하고, 직원의 업무 시간을 계산하면서, 생산성 모니터링에 집중한다”라고 설명했다. 이는 팀 신...

2021.07.14

코로나19 팬데믹 기간 동안 수많은 기업의 생명줄이었던 ‘화상회의’ 솔루션은 모든 플레이어가 서로 호환될 때 비로소 실효를 거두게 될 것이다.  필자는 오랫동안 화상회의 시스템 시장을 지켜봐 왔다. 이는 1980년대부터 1990년대, 그리고 2000년대까지 10년 주기로 시장을 확대하려는 3차례 시도를 했고, 거의 동일한 2가지 이유로 크게 실패했다. ▲독점 하드웨어 및 소프트웨어 그리고 ▲부족한 상호운용성 때문이었다.  같은 공급업체에서 판매하는 다른 휴대폰만 연결되는 폰을 구매할 사람은 없지 않겠는가? 하지만 화상회의 시장에서는 한 화상회의 업체의 하드웨어 및 소프트웨어가 동일한 업체의 하드웨어만 호환되는 경우는 드문 일이 아니었다.    이렇게 들으면 이 시장이 아직도 지난 세기에 갇혀 있는 것처럼 보이겠지만 시대가 변하고 있긴 하다. 최근 필자는 줌(Zoom), 마이크로소프트 팀즈(Teams)를 지원하는 폴리(Poly) 같은 공급업체의 하드웨어를 사용하고 있다(팀즈는 상호운용성과 오픈소스를 수용하려고 계속 노력하고 있는 줌과 같은 방향으로 나아가고 있다).  마이크로소프트는 기존의 독점적 접근방식에서 오늘날의 새롭고 훨씬 더 흥미로운 협업 및 협력적 환경으로 전환하는 것의 이점을 보여주는 전형적인 사례다.  그 속도가 느릴 순 있겠지만 (협업 분야를 재정의할) 협력 기술의 진화를 위해서는 필요한 것들에 관해 이야기해보자.  독점적 접근방식의 이점 모든 구성 요소를 소유하거나 통제할 수 있으므로 품질을 보장할 수 있다. 또 가격 경쟁력을 크게 걱정할 필요가 없다. 고객들이 한 곳에서 구성 요소와 소프트웨어를 구매해야 하기 때문이다. 그래서 (애플이 그러는 것처럼) 가격을 인상해 매출과 수익을 높일 수 있다. 이 접근방식은 가격이 유동적인 경쟁 시장에서 가격을 책정해야 하는 것보다는 쉽다.  고객 이탈에 관해서도 크게 걱정할 필요가 없다. 폐쇄적인 플랫폼을 떠나려면 비용이...

2021.06.15

동료 임원들에게 디지털 비즈니스 계획에 지지를 구하는CIO라면 가치를 전달하는 일이 매우 중요하다. 그저 유행어 잔치로 동료 최고임원과 이사회의 관심을 끌려고 한다면 아무리 훌륭하게 수립한 기술 계획도 끝장날 수 있다. 콜럼비아 대학교 기술 관리 석사 프로그램 학술 책임자 아트 랭어는 IT 리더들이 기술의 비즈니스 가치를 명확히 설명하려면 비즈니스 지도자들처럼 생각하고 말해야 한다고 강조했다. 보다 듣기 좋고 비즈니스 친화적인 주제를 위해 기술적인 수사법은 누그러뜨려야 한다는 뜻이다. 랭어는 “기술에 관한 이야기를 하는 것에는 아무도 관심 없다”라고 단언했다. 코로나 대유행으로 전세계 기업들이 흔들리는 상황에서 CIO들은 디지털 기술을 사용하여 수준 높은 EX 및 CX를 제공하는 것의 가치를 명확히 설명하는 데 도움이 될 개념들을 잘 알고 있어야 한다. IT 리더들이 익숙해져야 할 핵심 비즈니스 개념을 살펴본다.    어디서나 운영(Anywhere operations) 코로나 대유행은 종전부터 진행되어 온 모바일 장치 및 주변기기, 소프트웨어의 기업 내 확산뿐 아니라 새로운 협업 시나리오에도 박차를 가했다. 2020년에 CIO들은 용이한 원격 업무를 돕는 화상 회의, 가상 화이트보드 등의 도구들에 대한 투자를 늘렸다. 그러나 이러한 ‘어디서나 업무’ 패러다임으로 인해 CIO들의 자산 관리 능력이 시험대에 오르게 된다. 보안 소프트웨어 업체 맥아피에서 바로 그런 작업과 씨름 중인 CIO 스콧 하우윗은 “직원들이 역대 최대로 흩어져 있는 상황이므로 CIO들은 보안과 생산성 같은 요소를 다시 생각하지 않을 수 없었다”고 말했다. 그러나 가트너에 따르면 그러한 ‘어디서나 운영’을 완벽하게 구현할 때의 장점은 매우 크다. 가트너는 “디지털 우선, 원격 우선 운영 모델은 운영 효율성과 근무자 생산성을 높여주며, 지리적으로 분산된 다양한 노동력에 대한 접근을 민주화한다. 이는 결국 다양한 기술과 서비스를 활용해 새로운 형태의 혁신을 창출하는 ...

2021.02.16

보안 책임자들과 이사회의 사이가 절망적으로 단절되어 있던 시기는 끝났다. 적어도 건전한 위험 태세를 갖춘 기업들에게는 그렇다.    디지털에 능수능란하든 그렇지 않든 이사진이 인정하고 있다. 사이버보안 위험이 기업 위험과 어떻게 겹치는지, 그리고 이사회의 통제 관리 책임이 얼마나 중요한지 등을 말이다. 적어도 사이버 보안이 조직의 재무, 평판, 법무, 운영 등의 측면에서 어떻게 영향을 미칠 수 있는지를 알고 있어야 한다는 점을 숙지하고 있다.  실제로 회사의 디지털화가 진행되면 진행될수록 사이버보안은 해결해야 할 실체적 문제로 부상한다. 기업의 경쟁력, 연속성, 안정성, 그리고 전체적인 신뢰성에 영향을 미치기 때문이다. 세간에 이목을 끈 데이터 유출 사건, 랜섬웨어 공격 등 최근 발생한 실체적인 위기들의 여파로 기업 보안이 IT팀이 져야 할 부담이라는 철 지난 개념은 무너졌다. 사이버보안이 이사회 차원에서 다뤄야 할 문제라는 사실이 인정되었다.  그러나, 2017년 ISACA 기술 통제 관리 설문조사에 따르면 고위 임원급 전문가와 이사진 중 87%가 소속 회사의 사이버보안 역량에 자신감이 부족하다고 밝혔다. 즉, 사이버 보안에 관한 책임은 대부분의 기업 이사회에서 인식하게 되었지만, 사이버 위험 관련 통찰력을 이사진에게 보다 소화하기 쉽게, 따라서 보다 유용하게 만들려면 아직 일정 수준의 번역이 필요하다는 것을 의미한다. 이사회에 사이버 위험 관련 내용을 전달하는 3가지 요령을 소개한다. 이사회의 책임을 이해할 것 사이버 보안과 관련된 내용을 이사회에게 효과적으로 전달하려면 CISO들이 이사회의 능력 범위와 수탁 책임을 각 업무의 맥락에서 이해해야 하며 기술이 전체 업무 생태계를 가능하게 하는 방식도 파악해야 한다.  이와 관련해 보안 책임자는 가능하면 기업 위험 관리 전문가들의 지원을 받는 것이 좋다. 기업 위험 관리 전문가들은 사이버 위험으로 인한 운영상의 위험과 전략적 위험을 이사진에게 설명하는 ...

2021.02.09

오늘날 IT 리더들에게 ‘변화 관리’는 기술 그 이상이다. 이는 비즈니스의 모든 수준에서 문화적 변혁을 주도하는 것이다.  싱크로니(Synchrony)의 부사장 겸 CIO인 캐롤 주엘에게 지난 2020년 2월 26일은 여러모로 의미가 있는 날이다. 쌍둥이 자녀가 일곱 번째 생일을 맞이한 날이었고, 무엇보다 AWS 워크스페이스(AWS Workspace) 기술을 검토하는 정기 회의가 시작됐던 날이었다. 그 이후 코로나19 사태가 팬데믹으로 선언되면서, 이는 싱크로니가 거의 실시간에 가깝게 원격근무로 전환할 수 있었던 기반으로 작용했다.     3월 24일, 싱크로니는 총 4,000명의 직원을 집으로 돌려보냈다. 2주 후에는 1만 2,000명의 콜센터 직원을 대상으로 재택근무 체제를 운영하기 위한 계획을 내놓았다.   그로부터 얼마 지나지 않아 주엘과 경영진은 원격 작업의 속도와 효율성을 높일 수 있도록 애자일한 비즈니스 관행을 적용하기 위한 엔터프라이즈 트랜스포메이션 프로젝트를 시작했다. 목표는 지속적으로 변화하는 시나리오와 불확실한 미래에 싱크로니가 빠르게 적응할 수 있도록 유리한 위치를 확보하는 것이었다.    그는 이 프로젝트를 두고 “물류 및 커뮤니케이션 활동이자 리더십 활동이었다”라고 설명하면서, “기술만 중요한 것이 아니다. 애자일한 사고방식과 디지털 트랜스포메이션을 가능하게 하는 문화적 변화도 중요하다. CIO의 역할은 이러한 부분을 연결해 조직이 빠르게 움직이고 적응하도록 돕는 것”이라고 말했다.  주엘의 사례에서 볼 수 있듯이 디지털 트랜스포메이션으로 인해 CIO들은 ‘조직 변화’의 중심에 서게 됐고, 기술 지지자뿐만 아니라 성공적인 트랜스포메이션을 위해 필요한 문화적 변화를 촉진하는 핵심 변화 주도자(change agent)로서의 역할을 하게 됐다.  <CIO닷컴>의 ‘2020년 CIO 현황 보고서(2020 State of the CIO)’에 따르면 ...

2021.01.13

시스코(Cisco)가 비디오폰(video phone)을 향해 나아가는 것처럼 보인다. 반면에 AR 및 VR 협업플랫폼 아서(Arthur)는 혼합현실에 초점을 맞추고 있다. 이들 사이 어딘가에 협업과 커뮤니케이션의 미래가 있다.  이번 주 ‘시스코 웹엑스’와 ‘아서’가 협업과 관련된 자사의 접근 방식을 피력한 행사를 각각 개최했다. 이에 따르면 시스코가 마침내 ‘영상 통화가 불가능한 전화기’를 없애려 하고 있다. AT&T가 1960년대 크게 성장하리라 예측했던 ‘비디오폰’으로 나아가기 위해서다. 한편 아서는 ‘혼합현실’에 중점을 두고 있다. 이들의 목표는 우리가 지금까지 만나왔던 방식 그리고 코로나 이후의 세상에서 만나는 방식을 혼합하는 것이다.  이 두 가지 접근 방식과 이들이 무엇을 의미할 수 있는지 살펴보자.    플라잉 카 vs. 하이브리드 두 접근 방식을 비교한다는 건 비유하자면 테스트에 성공한 몇 안 되는 유인 드론 ‘이항 184(Ehang 184)’와 필자가 최근에 구매한 ‘볼보 XC60 하이브리드(Volvo XC60 hybrid)’를 비교하는 것과 같다.  지금 당장 이항 184를 살 수 있다면 정말 멋지겠지만 어마어마한 가격부터 고작 25분밖에 되지 않는 비행시간 그리고 각종 규제 및 제약까지 생각한다면 현재로서는 볼보가 훨씬 더 실용적이다. 이항 184는 가능성 있는 미래지만 아직 이 미래를 실현시킬 요소들이 마련돼 있지 않은 것이다. 이와는 대조적으로 XC60은 지금 당장 사용할 수 있으며, 제한된 충전 인프라를 걱정할 필요도 없다. (만약 출퇴근 거리가 이항 184의 비행 거리 안에 들어간다는 전제하에 출퇴근을 위해 둘 중 하나를 고르라면 이항을 택할 가능성이 높다.) 해당 예시에서 시스코는 볼보와 같고 아서는 이항과 같다. 아서의 기술은 더 멋지고 흥미롭지만 회사의 기존 전화 시스템은 물론이고 줌(Zoom)을 대체하는 데 필요한 요소들이 부족하다. 그러나 언젠가 이항이 우버와...

2020.12.10

서포크 컨트스트럭션(Soffolk Construction)과 같은 대형 건설회사에서 2,500명의 사무실 및 현장 직원 사이의 커뮤니케이션을 관리하는 일은 쉽지 않다. 심지어 유리한 시간대도 마찬가지다. 그러나 올해 코로나19 팬데믹 가운데서 모든 사람을 연결된 상태로 유지하기 위해 IT팀은 평소보다 더 빠르게 움직여야 했다. 사업의 원활한 진행과 근로자 안전을 위해 서포크는 마이크로소프트 팀즈(Teams)를 도입했다. 서포크의 수석 부사장이자 CIO인 더그 마이어즈에 따르면, 팀즈 협업 플랫폼은 서포크의 직원이 팬데믹의 와해적 영향을 헤쳐 나가는 데 도움을 주었다. 마이어즈는 “상황 인식이 매우 어려웠던 팬데믹 초기에 팀즈 채널을 신속히 가설해 근로자들에게 정보를 전달할 수 있었다”라면서, “직원의 안전을 유지하고 이들이 작업을 지속하고 회사의 비즈니스가 지장을 받지 않으려면 회사의 표준 절차를 변경해야 함을 조기에 인식했다”라고 말했다. 한 가지 실례를 들면, 서포크는 전용 팀즈 채널을 구축해 근로자의 현장 체온 검사 결과를 대조할 수 있었다. 70개의 열 화상 카메라를 설치해 팀즈 채널에 연결해 결과를 기록했다. 마이어즈는 “작업 현장에 사람들이 들어올 때 매일 체온을 수백 회 검사한다. 현장 근로자의 니즈를 충족하기 위해 신속히 개발할 수 있는 것에 대한 아주 좋은 사례였다”라고 말했다.   아울러 현장에 도착한 직원은 이제 마이크로소프트 폼에 연결된 QR코드를 스캔할 수 있고, 여기에는 질병관리본부가 권고한 코로나19 진단 질문이 포함되어 있다. 직원의 답변은 파워BI 대시보드에 표시된다. 마이어즈는 “우리는 직원이 현장에서 일할 수 있기를 원한다. 그러나 먼저 해야 할 일은 직원이 안전하게 일하는 것을 보장하는 것이었다”라고 말했다.   지식 업무는 사무 직원의 전유물이 아니다 서포크 사업 팀은 팀즈를 다양한 용도로 사용한다. 예를 들어, 회의를 주최하고 설계 및 건설 서류를 아키텍트에게 제시하는 것 등이다. 이들은 모두...

2020.11.13

‘원격근무’가 선택사항이 아닌 기업이라면 ‘디지털 전환’에 대응하는 기술을 개발하고 개선해야 한다.  코로나19 사태로 인한 재택근무 기간 동안 CIO들은 하드웨어 및 데이터의 안전성을 유지하는 데 주력했다. 하지만 ‘사무실 근무(#WorkFromWork)’가 거의 유일한 옵션인 미국의 공장, 창고, 유통센터라면 말이 달라진다. 여기서 기술 책임자들은 인적자원 보호에 주력할 수밖에 없었다.    두 시나리오(재택근무와 사무실 근무)를 성공적으로 해낼 수 있는 비결이 상이하리라 생각할 수 있다. 실제로 그러하다. 하지만 생각보다 많은 요소가 유사하다는 사실을 알게 되면 놀랄지도 모른다. 정확하게 말하자면 다음과 같다.  • 코로나19 사태 이전에 구축된 기술이 많을수록 더 좋았다. • 임시방편에 불과했던 접근방식은 이내 문제가 드러났고, 기업들은 장기적인 관점에서 기술을 구상할 수 있는 시간과 경험을 얻었다.  • 커뮤니케이션은 성공의 핵심이다. 그리고 모든 활동이 곧 커뮤니케이션이다.  ‘기술’로 준비를 강화하다 코로나19 사태 발발 당시, 미국 중서부 4개 주에서 28개의 요양원을 운영하는 트릴로지 헬스 서비스(Trilogy Health Services)는 다행히도 1만 5,000명의 전 직원 가운데 80%가 이미 내부 커뮤니케이션 앱을 사용하고 있었다.  이것이 가능했던 이유는 ‘바이러스’ 때문이었다. 단, 여기서의 바이러스는 코로나바이러스가 아니다. 2019년 11월, 트릴로지 헬스 서비스는 컴퓨터 바이러스 공격을 받아 이메일 서버가 다운됐다.  그래서 약 5주 동안 새 운영 절차부터 토네이도 경고 확인까지 업무와 관련해 유일하게 신뢰할 수 있는 출처로 내부 커뮤니케이션 앱을 사용했다. 트릴로지의 사장 겸 CEO 레이 안 바나는 이메일 서비스가 복구될 즈음에 해당 앱을 사용하는 비율은 88%까지 증가했다고 말했다.  그는 “컴퓨터 바이러스 때문에 내부 커뮤니케이...

2020.10.20

여러 IT 기업들이 가상 환경에 기업 문화를 재현하고 있다. 직원 몰입도를 높이고 협업을 촉진하기 위해서다.  코로나19 사태가 본격화됐던 지난 3월 중순, 미국 핀테크 기업 에노바 인터내셔널(Enova International)의 IT 팀은 전 직원 700명을 원격근무 체제로 전환하고자 전력을 기울였다. 초기에는 직원 몰입도가 높았고, 모두가 원격근무 효율을 극대화하고자 합심했다. 하지만 팬데믹이 장기화되면서 초기의 열정은 차츰 희미해지기 시작했다.  에노바의 직원들은 동료와 직접 만나지 못하는 것부터 시작해 맥주와 와인이 가득 채워진 휴게실, 무료로 제공되는 네일, 마사지, 미용 서비스까지 각종 사내 복지를 누리지 못해 아쉬워했다.    이에 따라 에노바는 직원들의 만족도, 몰입, 생산성은 물론이고 직원 경험을 중시하는 문화를 유지하기 위해 물리적인 혜택과 기업 문화를 가상 세계에서 재현하는 방법을 찾아야만 했다.  에노바처럼 우수한 근무 및 복지 환경을 갖춘 ‘일하기 좋은 기업’들이 뉴노멀(new normal)에 대응해 세심하게 기업 문화를 재창조하기 시작한 것이다.  이를테면 이전에는 밤늦게까지 야근한 동료와 식사를 하고 술을 마셨다면, 이제는 가상 술자리(Virtual Happy Hour)를 갖는다. 줌으로 함께 요리하거나 와인, 독서 등을 즐기기도 한다. 달리기, 자전거 타기, 요가 클럽 또한 온라인으로 옮겨졌다. 직장에서 함께 운동이나 게임을 즐기던 동료들은 가상의 친구가 됐다.  다시 말해, 기업들은 자유로운 소통 및 친목 활동(watercooler engagement)을 온라인 환경에서 재현하는 방법을 찾고 있다. 더 나아가 새로운 업무 방식으로 인해 생산성이 저해되지 않고 협력 문화가 확산될 수 있도록 전략을 강화하고 있다.  인사이더 프로(Insider Pro)와 컴퓨터월드(Computerworld)가 선정한 ‘2020년 일하기 좋은 IT 기업(B...

2020.10.15