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가트너 기고 | '위대한 성찰의 시대'··· 인재 유지 위해 CIO가 해야할 3가지 조치

2022.07.20 Graham Waller  |  CIO KR
경영진과 CEO는 기술 중심의 성장을 통해 조직이 팬데믹의 위기에서 하루빨리 벗어나기를 원한다. 이를 위해 CIO는 팬데믹 이후 디지털 혁신을 제공할 더 많은 인재를 찾고 있으며, 이로 인해 고용이 급증하고 있다. 새로 고용된 IT 직원의 4분의 3은 그들이 받은 채용 제안 외에도 최소 2건의 다른 일자리 제안을 받았을 것으로 분석된다. 오늘날 CIO는 목표를 달성하는 데 필요한 인력 중에서도 사이버 보안, 소프트웨어 엔지니어링 및 데이터 사이언스와 같은 주요 디지털 기술을 보유한 인력을 찾는 데 어려움을 겪고 있다.

동시에, 팬데믹은 전 세계 사람들로 하여금 ‘위대한 성찰’에 참여하고 개인의 가치와 목적을 재조정하도록 이끌었다. 직원의 65%가 일과 삶의 관계를 재고하고 있다고 응답했다. 이제 일과 삶의 균형은 보상에 필적하는 최고의 유인 요소이며, 일과 삶의 균형을 찾지 못한다면 많은 이들이 직업을 변경할 것이다.

이러한 상황에서 CIO는 인력에 대한 인간 중심적 접근 방식을 통해 조직에 필요한 디지털 인재를 찾고 유지할 수 있어야 한다. CIO는 이 위대한 성찰이 어떻게 직원의 태도를 변화시키고 새로운 인력 유지 동인을 창출하는지 이해해야 한다. 궁극적으로 CIO는 위대한 성찰의 시대를 맞이해 직원에게 제안할 가치를 새롭게 제시해야 하며, 특히 직원의 태도를 바꿀 새로운 동인을 마련하기 위해 3가지 행동 조치를 취해야 한다.

인간 중심적 업무 설계를 도입하라
대부분의 조직이 하이브리드 업무 모델을 설계하지만, 모든 하이브리드 모델이 오늘날 직원의 기대치를 충족하는 것은 아니다. 인간 중심적 설계를 사용하여 구현된 하이브리드 모델은 직원의 피로를 45% 줄이고 조직에 머무르려는 의지와 전반적인 성과를 각각 44%, 28%씩 높이는 것으로 확인됐다. 다만 제대로 구현되지 않은 하이브리드 모델은 그저 위치 중심적 모델에 그친다.

전략 1: 적응형 학습 루프를 통해 인간 중심적 업무를 구현하라
인간 중심적 업무에는 시간이 지남에 따라 지속적인 조정과 강화가 필요할 것이다. CIO는 적응형 학습 루프를 활용하여 이러한 변화를 확장해야 한다. 학습 루프 구축은 생산성을 높이는 동시에 번아웃을 줄이는 것과 같이 조직에서 가장 중요한 인재 및 비즈니스 성과를 정의하는 것에서 시작된다. 그런 다음 CIO는 이러한 성과를 달성할 수 있는 방법에 대한 가설을 세우고 펄스 서베이(pulse survey) 및 포커스 그룹과 같은 기준치 측정을 수행한 후, 해당 가설에 대한 실험을 진행해야 한다. 

예를 들어, 30일의 실험 루프가 끝나면 CIO는 실험에서 취한 조치가 기준치에 미친 영향을 측정함으로써 실험에서 교훈을 도출해야 한다. 이러한 과정이 실패했을 경우, 새로운 것을 시도해야 하며, 만약 가능성이 보였다면 실험을 조정하여 다시 실행해야 한다.

가령 조직에서 번아웃을 줄이고 생산성을 높이기 위해 ‘직원에게 동기식 및 비동기식 업무를 관리할 수 있는 자율성을 부여하면 성과를 달성할 수 있다’는 가설을 세울 수 있다. 조직은 직원들이 회의에 참석할 수 있도록 동기식 협업 블록을 설정하여 실험할 수 있다. 이는 한 팀의 모든 직원이 함께 일할 수 있는 기간에 이뤄져야 한다. 

이와 동시에 조직은 일정이 비어 있을 때는 직원들에게 비동기적인 휴식시간을 제공하여 항상 디지털에 접속해 있음으로써 유발되는 피로와 번아웃을 방지한다. 실험이 30일 또는 60일 동안 진행된 후 조직은 진행 상황을 추적하고, 교훈을 도출하고, 필요에 따라 접근 방식을 재구성할 수 있다.

전략 2: 직원과 함께 인간 중심적 업무를 구현하라
의견의 경청, 이해 및 존중은 사람에게 필수적인 가치이기 때문에 CIO는 직원과 함께 인간 중심적 업무를 구현해야 한다. 직원들은 더 많은 유연성을 원하며, 직원들의 기대와 고용주가 실제로 제공하는 것 사이의 차이를 좁힐 수 있는 큰 가능성이 존재한다. 여기서 조직은 창의적인 직원 가치 제안을 통해 인재를 유치하고 유지할 수 있다.

전략 3: 중요한 순간에 업무시간을 집중하라
많은 리더들이 사무실 복귀를 강요하는 이유는 직원들이 서로 우연히 마주쳐 아이디어를 교환할 수 있는 소소한 소통 시간이 사라지는 것을 두려워하기 때문이다. 이러한 리더들은 혁신의 원천을 완전히 파악하지 못했다고 볼 수 있는데, 최상의 아이디어는 연이은 회의와 몇 시간의 집중력에서 나오지 않기 때문이다. 대부분의 사람들은 샤워를 하거나, 개를 산책시키거나, 운동을 할 때, 즉 '생각하는 시간'을 촉진하는 활동들을 통해 우수한 아이디어를 얻는다. 

CIO는 또 협업에 대해 좀 더 신중하게 생각할 필요가 있다. 직원들이 사무실에서 근무함으로써 업무에 어떤 중요 영향을 미치는지, 또한 이들의 집중력을 업무시간에 어떻게 극대화할지에 대해 팀과 상의해야 한다. 같은 공간에서 일할 때 가치가 가장 높아지는 업무는 다음과 같다:

•    워크 프로세스 업무 – 애자일 회고(agile retrospective), SAFe 프로그램 인크리먼트(Scaled Agile Framework program increment), 이노베이션 잼(하나의 주제를 놓고 직원, 가족, 고객, 협력사, 업계 인사가 벌이는 최대의 온라인 토론, Innovation Jam) 등
•    직원 교체 업무 – 온보딩, 새로운 팀 구성, 팀 간 파트너십이 필요한 새로운 이니셔티브 등
•    상시 활동 – 멘토링, 기술 개발, 소셜 러닝, 팀 빌딩, 사회적 자본 및 네트워크 개발 등

특히 애자일 팀, 사이버 팀, 현장 보안 팀, 콜 센터 부서 등은 중요하게 고려할 순간적인 업무 상황들이 많을 것이다. 해당 팀들은 이러한 활동을 위해 사무실 근무의 필요성을 검증해야 하며, 이는 팀의 필요에 맞게 조정되어야 한다. 

매니저의 능력을 향상시켜 지속 가능한 성과를 내라
2022년 1분기에 조사된 IT인력 이탈 요인에서 매니저의 자질이 3위로 올라섰다. 이는 ‘직원은 직장이 아닌 매니저를 떠난다’는 옛 격언을 잘 설명한다. 직원들은 인간 중심적 요인을 점점 중요하게 생각한다. 현재 IT 인력 이탈 요인에서 ‘존중’이 2위를 차지한 것에서 확인되는 부분이다. 사람들은 단지 하나의 자원이 아니라 사람 답게 대우받기를 원한다. 따라서 어려운 시기일수록 좋은 매니저와 일하는 것이 직원들에게 훨씬 더 중요해진다. 

그러나 팬데믹 기간 동안 매니저들은 번아웃에서부터 새로운 업무 모델 및 사회적 이슈에 이르기까지 그들이 훈련받지 못한 수많은 직원 관련 문제들을 해결해야 했다. 소중한 직원을 유지하기 위해서 CIO는 매니저를 지원하고 기술을 향상시키는 것부터 시작하여 인재 대우를 개선해야 한다.

팬데믹이 발생하기 전에는 많은 매니저가 직원들의 현재 성과를 극대화하는 데 집중했다. 팬데믹 기간 동안 직원들은 더 열심히 일하고, 더 많은 시간을 투자했으며, 생산성을 훨씬 더 높이면서 그들의 업무를 받아들였다. 불행하게도 이는 직원들을 피로하게 하고 직장에 머무르려는 의지를 저하시켰다. CIO는 번아웃을 줄이고 이탈을 막기 위해 IT 매니저가 직원 복지에 집중하여 높은 성과를 오랜 기간 유지할 수 있도록 해야 한다. 지속 가능한 성과를 내는 직원은 다른 직원에 비해 17% 더 생산적이며 조직에 머무를 가능성이 1.7배 높다.

전략 1: 단순히 리소스를 추가하지 말고 복지를 위한 공간을 만들라
CIO는 매니저에게 단순히 리소스에 대한 연결을 주요 지침으로 전달하는 것이 아니라 업무 프로세스 내에서 복지를 위한 공간을 만들 수 있도록 지원해야 한다. 직원을 리소스에 할당하는 것은 매니저가 기존 우선 순위와 직원의 요구 사항의 균형을 맞추는 데 도움이 되지 않으므로 CIO는 매니저에게 이러한 인력 문제를 해결하는 데 필요한 시간을 제공하는 것부터 시작하여 보다 완벽한 접근 방식을 취해야 한다.

전략 2: 매니저가 열정적인 커리어 대화를 촉진할 수 있게 하라
CIO는 매니저가 현재의 개인 역할과 업무 방향 궤도에만 초점을 맞추는 것이 아니라, 열정을 기반으로 하는 진로에 관한 대화를 촉진할 수 있도록 해야 한다. 이러한 토론은 직원들에게 영감을 주고 가치 있는 일이라고 느끼게 한다. 특히, 이 위대한 성찰 시간은 많은 이들로 하여금 그들의 현재의 역할과 진로가 새로운 야망, 우선순위 및 가치에 부합하는지 재평가하는 계기가 된다. 

전략 3: 커넥터 매니저 경험을 향상시켜라
CIO는 리더가 커넥터 매니저 경험을 증폭시킬 수 있도록 리더의 역량을 향상시켜야 한다. 커넥터 매니저는 팀을 위해 모든 것을 수행하는 데 집착하지 않고 직원들을 이해하고 적절한 기회에 연결하는 것을 목표로 한다.

애자일 학습 문화를 채택하라
CIO는 중요한 기술 격차를 해소하기 위해 고군분투하고 있는 반면, 직원들은 커리어 기회 부족으로 인해 조직을 떠나고 있다. 이제 CIO는 IT 직원의 이탈 요인 38가지 중 상위 7위 안에 드는 '미래의 커리어 기회'와 '개발 기회'라는 두 가지 요인을 해결함으로써 어느 때보다 더 직원들에게 전념해야 한다. 인재를 성장시키고 유지하려면 IT 조직 문화에 학습이 내재되어 있어야 한다. 직원들이 새로운 우선순위에 따라 성장을 스스로 주도할 수 있게 하는 동시에 CIO는 가장 시급한 전략적 요구사항에 맞춰 기술 개발을 안내할 수 있어야 한다.

전략 1: 직원과 기업 모두를 위해 학습과 수익 곡선을 연계하라
CIO는 기술 향상과 학습 활동을 직원과 기업 모두의 성과와 연계하여 중요한 기술 격차를 해소할 수 있다. 직원의 경우, 학습은 그들의 커리어를 발전시키고, 변화에 맞서 미래를 대비하며, 그들의 가치를 증가시킨다. 기업에게 있어 학습은 변화에 적응하고 업무를 수행하는 데 중요한 기술의 파이프라인을 채워준다. 

애자일 학습은 의욕적이고 자기 주도적인 학습자를 기업의 전략적 결과와 연결할 수 있다. 중요한 것은 직원들을 연결하는 것인데, 미래를 위한 인재 개발이 경력 사다리보다는 암벽 등반과 비슷하기 때문이다. 직원들은 조직 내에서 수평 이동함으로써 새로운 기술을 배우거나 기존 조직에서 더 높은 위치로 수직 이동하기 위해 기술을 개선할 수 있다. 이와 같은 방향에 관계없이, CIO는 직원들이 목표를 달성할 수 있도록 다양한 학습 계획을 제공할 수 있다.

전략 2: 내부 모빌리티 옵션으로 직원의 몰입도를 높여라
CIO는 내부 모빌리티 옵션을 통해 직원의 평생 학습을 장려함으로써 증가하는 기술 격차와 이탈을 막을 수 있다. 대부분의 직원들은 새로운 커리어 기회를 조직 외부에서 찾지만, 더 많은 옵션이 제공되면 다시 내부로 관심을 돌릴 수 있다.

전략 3: 인접 기술을 활용하여 새로운 기술 습득 경로를 만들어라
CIO는 직원들이 현재 인접한 기술을 통해 보다 많은 역량을 요구하는 새로운 기술을 익힐 수 있는 경로를 만들어 중요한 기술의 격차를 줄이고 지속적인 학습 문화를 강화할 수 있다.

결론: 강력하고 적응력 높은 ‘직원 가치 제안’이 필요하다
위에서 설명한 3가지 조치는 포괄적인 직원 가치 제안을 통해 기업에 남아있는 가치를 직원들에게 입증해야 한다. 이 3가지 조치는 위대한 성찰의 가장 시급한 요소를 다루지만, CIO는 직원 가치 제안의 5가지 요소가 모두 동일한 유지 목표를 위해 함께 작동하도록 해야 한다:

•    업무 설계
•    보상
•    기회
•    조직의 특성
•    직원의 재능과 동료애

더불어, CIO는 직원 가치 제안의 적응력을 높여야 한다. 다시 말해, CIO는 가치 제안을 조정하여 다양한 연령대의 근로자가 서로 다른 우선 순위를 해결하고, 인력 유지 감소, 매니저 변경, 새로운 기술 요구사항 및 지정학적 혼란과 같이 변화하는 조건에 대응해야 한다.

* 그레이엄 월러(Graham Waller)는 가트너 특임 VP 애널리스트(Distinguished VP Analyst)다. ciokr@idg.co.kr
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