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가트너 기고 | '위대한 성찰의 시대'··· 인재 유지 위해 CIO가 해야할 3가지 조치

경영진과 CEO는 기술 중심의 성장을 통해 조직이 팬데믹의 위기에서 하루빨리 벗어나기를 원한다. 이를 위해 CIO는 팬데믹 이후 디지털 혁신을 제공할 더 많은 인재를 찾고 있으며, 이로 인해 고용이 급증하고 있다. 새로 고용된 IT 직원의 4분의 3은 그들이 받은 채용 제안 외에도 최소 2건의 다른 일자리 제안을 받았을 것으로 분석된다. 오늘날 CIO는 목표를 달성하는 데 필요한 인력 중에서도 사이버 보안, 소프트웨어 엔지니어링 및 데이터 사이언스와 같은 주요 디지털 기술을 보유한 인력을 찾는 데 어려움을 겪고 있다. 동시에, 팬데믹은 전 세계 사람들로 하여금 ‘위대한 성찰’에 참여하고 개인의 가치와 목적을 재조정하도록 이끌었다. 직원의 65%가 일과 삶의 관계를 재고하고 있다고 응답했다. 이제 일과 삶의 균형은 보상에 필적하는 최고의 유인 요소이며, 일과 삶의 균형을 찾지 못한다면 많은 이들이 직업을 변경할 것이다. 이러한 상황에서 CIO는 인력에 대한 인간 중심적 접근 방식을 통해 조직에 필요한 디지털 인재를 찾고 유지할 수 있어야 한다. CIO는 이 위대한 성찰이 어떻게 직원의 태도를 변화시키고 새로운 인력 유지 동인을 창출하는지 이해해야 한다. 궁극적으로 CIO는 위대한 성찰의 시대를 맞이해 직원에게 제안할 가치를 새롭게 제시해야 하며, 특히 직원의 태도를 바꿀 새로운 동인을 마련하기 위해 3가지 행동 조치를 취해야 한다. 인간 중심적 업무 설계를 도입하라 대부분의 조직이 하이브리드 업무 모델을 설계하지만, 모든 하이브리드 모델이 오늘날 직원의 기대치를 충족하는 것은 아니다. 인간 중심적 설계를 사용하여 구현된 하이브리드 모델은 직원의 피로를 45% 줄이고 조직에 머무르려는 의지와 전반적인 성과를 각각 44%, 28%씩 높이는 것으로 확인됐다. 다만 제대로 구현되지 않은 하이브리드 모델은 그저 위치 중심적 모델에 그친다. 전략 1: 적응형 학습 루프를 통해 인간 중심적 업무를 구현하라 인간 중심적 업무에는 시간이 지남에 따라 지속적인 조정과 강화...

팬데믹 직원 유지 리텐션 커리어 팀 관리 가트너 직원 경험 관리자 애자일 학습

2022.07.20

경영진과 CEO는 기술 중심의 성장을 통해 조직이 팬데믹의 위기에서 하루빨리 벗어나기를 원한다. 이를 위해 CIO는 팬데믹 이후 디지털 혁신을 제공할 더 많은 인재를 찾고 있으며, 이로 인해 고용이 급증하고 있다. 새로 고용된 IT 직원의 4분의 3은 그들이 받은 채용 제안 외에도 최소 2건의 다른 일자리 제안을 받았을 것으로 분석된다. 오늘날 CIO는 목표를 달성하는 데 필요한 인력 중에서도 사이버 보안, 소프트웨어 엔지니어링 및 데이터 사이언스와 같은 주요 디지털 기술을 보유한 인력을 찾는 데 어려움을 겪고 있다. 동시에, 팬데믹은 전 세계 사람들로 하여금 ‘위대한 성찰’에 참여하고 개인의 가치와 목적을 재조정하도록 이끌었다. 직원의 65%가 일과 삶의 관계를 재고하고 있다고 응답했다. 이제 일과 삶의 균형은 보상에 필적하는 최고의 유인 요소이며, 일과 삶의 균형을 찾지 못한다면 많은 이들이 직업을 변경할 것이다. 이러한 상황에서 CIO는 인력에 대한 인간 중심적 접근 방식을 통해 조직에 필요한 디지털 인재를 찾고 유지할 수 있어야 한다. CIO는 이 위대한 성찰이 어떻게 직원의 태도를 변화시키고 새로운 인력 유지 동인을 창출하는지 이해해야 한다. 궁극적으로 CIO는 위대한 성찰의 시대를 맞이해 직원에게 제안할 가치를 새롭게 제시해야 하며, 특히 직원의 태도를 바꿀 새로운 동인을 마련하기 위해 3가지 행동 조치를 취해야 한다. 인간 중심적 업무 설계를 도입하라 대부분의 조직이 하이브리드 업무 모델을 설계하지만, 모든 하이브리드 모델이 오늘날 직원의 기대치를 충족하는 것은 아니다. 인간 중심적 설계를 사용하여 구현된 하이브리드 모델은 직원의 피로를 45% 줄이고 조직에 머무르려는 의지와 전반적인 성과를 각각 44%, 28%씩 높이는 것으로 확인됐다. 다만 제대로 구현되지 않은 하이브리드 모델은 그저 위치 중심적 모델에 그친다. 전략 1: 적응형 학습 루프를 통해 인간 중심적 업무를 구현하라 인간 중심적 업무에는 시간이 지남에 따라 지속적인 조정과 강화...

2022.07.20

"그저 요구를 들어주는 접근법 아니다"··· 서번트 리더십 'Do & Don't'

서번트 리더십이 기존의 지휘-통제식의 리더십을 대신하는 경영 방식으로 부상하고 있다. 공감 및 권한 위임을 중시하는 이 접근법은 성장, 웰빙, 그리고 직원에게 권한 부여를 우선으로 한다. 서번트 리더십은 또 구성원들이 성장할 수 있는 통합적 환경을 조성하는 것을 목표로 한다.  즉 전통적인 리더십은 회사나 조직의 성공에 집중하는 반면, 서번트 리더십은 직원들의 헌신과 참여를 통해 조직을 성장시키기 위해 직원을 우선시한다. 제대로 수행될 경우, 서번트 리더십은 직장 내에서의 신뢰, 책임, 성장 및 포용 문화를 육성하는 데 도움을 줄 수 있다. 난해하게 들린다면 실제로 그렇기 때문이다. 공감과 권한 부여가 성과를 희생함으로써 창출된다고 통념이 존재한다. 실제로 일부 서번트 리더들은 생산에 대한 압력이 클 경우 종종 공감과 생산성 독려가 서로 상충된다는 점을 인정하기도 한다. 특히 핵심 미션에 대한 직원들의 집중력이 부족하다면 역효과가 나타날 수도 있다. 그럼에도 불구하고 노력할 만한 가치가 있다고 주장하는 리더들이 많다. 서번트 리더십의 실행은 직원들의 만족도를 향상시킬 뿐만 아니라, 직원들을 유지하는 데 도움을 준다. 때로는 급여를 넘어서는 위력을 보이기도 하다. IT리더 및 HR전문가들이 서번트 리더십과 관련해 해야 할 일들과 하지 말아야 할 일들을 정리해 제시했다.    Do : 직원들이 회사의 미션을 이해하도록 독려 콘 페리의 사장과 고위 임원 클라이언트 파트너인 데이비드 도틀리치는 직원들이 권한을 부여받기 전에, 우선 팀의 미션과 자신의 역할을 반드시 이해하고 동의해야 한다고 강조했다. 미션에 동의하고 나면, 관리자는 직원에게 “그 임무를 달성하도록 어떻게 도와줄 수 있을까요?”하고 물어보아야 한다.  서번트 리더는 또한 직원에게 “당신이 우리 회사에 적응하도록 어떻게 도울까요?”라는 질문 대신 “당신의 직업의 포부를 어떻게 충족시킬 수 있을까요?”라고 물어야 한다고 말했다. Do : 더 많이 듣고, 적게 ...

서번트 리더십 팔로우십 경영 관리자 공감 성장

2022.07.14

서번트 리더십이 기존의 지휘-통제식의 리더십을 대신하는 경영 방식으로 부상하고 있다. 공감 및 권한 위임을 중시하는 이 접근법은 성장, 웰빙, 그리고 직원에게 권한 부여를 우선으로 한다. 서번트 리더십은 또 구성원들이 성장할 수 있는 통합적 환경을 조성하는 것을 목표로 한다.  즉 전통적인 리더십은 회사나 조직의 성공에 집중하는 반면, 서번트 리더십은 직원들의 헌신과 참여를 통해 조직을 성장시키기 위해 직원을 우선시한다. 제대로 수행될 경우, 서번트 리더십은 직장 내에서의 신뢰, 책임, 성장 및 포용 문화를 육성하는 데 도움을 줄 수 있다. 난해하게 들린다면 실제로 그렇기 때문이다. 공감과 권한 부여가 성과를 희생함으로써 창출된다고 통념이 존재한다. 실제로 일부 서번트 리더들은 생산에 대한 압력이 클 경우 종종 공감과 생산성 독려가 서로 상충된다는 점을 인정하기도 한다. 특히 핵심 미션에 대한 직원들의 집중력이 부족하다면 역효과가 나타날 수도 있다. 그럼에도 불구하고 노력할 만한 가치가 있다고 주장하는 리더들이 많다. 서번트 리더십의 실행은 직원들의 만족도를 향상시킬 뿐만 아니라, 직원들을 유지하는 데 도움을 준다. 때로는 급여를 넘어서는 위력을 보이기도 하다. IT리더 및 HR전문가들이 서번트 리더십과 관련해 해야 할 일들과 하지 말아야 할 일들을 정리해 제시했다.    Do : 직원들이 회사의 미션을 이해하도록 독려 콘 페리의 사장과 고위 임원 클라이언트 파트너인 데이비드 도틀리치는 직원들이 권한을 부여받기 전에, 우선 팀의 미션과 자신의 역할을 반드시 이해하고 동의해야 한다고 강조했다. 미션에 동의하고 나면, 관리자는 직원에게 “그 임무를 달성하도록 어떻게 도와줄 수 있을까요?”하고 물어보아야 한다.  서번트 리더는 또한 직원에게 “당신이 우리 회사에 적응하도록 어떻게 도울까요?”라는 질문 대신 “당신의 직업의 포부를 어떻게 충족시킬 수 있을까요?”라고 물어야 한다고 말했다. Do : 더 많이 듣고, 적게 ...

2022.07.14

원격근무와 생산성··· 먼저 ‘팀장’이 변해야 한다

사무실로의 복귀가 가시화되는 시점이다. 그러나 원격 팀을 제대로 이끄는 리더십은 앞으로도 중요시될 전망이다. 원격 팀의 생산성을 확보하고 유지하기 위한 역량은 여전히 필요할 것이라는 의미다. 코로나19 팬데믹은 지식 작업자들에게 큰 ‘이주’를 일으켰다. 사무실로부터의 대규모 디아스포라(diaspora)라고 표현할 수 있을 정도다. 최근 연구에 따르면, 앞으로 12개월 안에 고임금 일자리의 4분의 1이 원격화될 전망이다. 이는 사회, 부동산 시장, 도심뿐만 아니라 기업의 팀 운영 방식에도 큰 변화를 일으킬 수 있다. 원격 또는 하이브리드 IT 팀의 생산성을 유지하는 것은 매일 사무실에 출근하는 팀을 관리하는 것과는 매우 다르다. 그것은 완전히 다른 역량을 필요로 한다. 최근 스틸케이스 연구에 따르면, 많은 원격 근무자들에게 생산성은 사무실에서 집으로 업무를 옮길 때 향상된 상위 5가지 요소 중 하나였다. 그러나 같은 연구에서 생산성이 재택근무의 상위 5가지 도전과제 중 하나라는 것을 발견했다. 원격근무가 생산성을 올리거나 내린다고 단언할 수 없는 셈이다. 원격 또는 하이브리드 환경에서 생산성을 유지하는 것은 복잡하다. 그것은 매우 다양한 요소에 달려 있는데, 그 중 특히 중요한 것은 팀장이 그것을 얼마나 철저하게 받아들이고 그것을 작동시키기 위해 필요한 기술을 개발했는가 하는 것이다.  그간 이야기를 나눈 리더들에 따르면, CIO가 원격 팀을 생산적으로 유지하려면 목표와 목적에 대한 명확성을 창출하고, 자신의 정서적 지능을 개발하며, 각 팀 구성원의 삶에 놀라울 정도로 관여해야 한다.   사람을 믿되 검증하라  이야기를 나눈 모든 전문가들은 징벌적 시스템의 효과가 거의 없다는 것에 동의했다. 시간을 추적하거나, 모든 사람이 일하는 동안 줌을 켜도록 하거나 등의 정책이 역효과를 낼 것이다. 바운티우스의 CTO인 세스 돕스는 “사람들이 생산적이기를 원하지 않는다면, 그들은 생산적이지 않은 방법을 찾을 것이다”라고 말했다....

팀 관리 원격근무 재택근무 원격 관리 팀장 관리자 팀 생산성 원격 생산성

2022.04.12

사무실로의 복귀가 가시화되는 시점이다. 그러나 원격 팀을 제대로 이끄는 리더십은 앞으로도 중요시될 전망이다. 원격 팀의 생산성을 확보하고 유지하기 위한 역량은 여전히 필요할 것이라는 의미다. 코로나19 팬데믹은 지식 작업자들에게 큰 ‘이주’를 일으켰다. 사무실로부터의 대규모 디아스포라(diaspora)라고 표현할 수 있을 정도다. 최근 연구에 따르면, 앞으로 12개월 안에 고임금 일자리의 4분의 1이 원격화될 전망이다. 이는 사회, 부동산 시장, 도심뿐만 아니라 기업의 팀 운영 방식에도 큰 변화를 일으킬 수 있다. 원격 또는 하이브리드 IT 팀의 생산성을 유지하는 것은 매일 사무실에 출근하는 팀을 관리하는 것과는 매우 다르다. 그것은 완전히 다른 역량을 필요로 한다. 최근 스틸케이스 연구에 따르면, 많은 원격 근무자들에게 생산성은 사무실에서 집으로 업무를 옮길 때 향상된 상위 5가지 요소 중 하나였다. 그러나 같은 연구에서 생산성이 재택근무의 상위 5가지 도전과제 중 하나라는 것을 발견했다. 원격근무가 생산성을 올리거나 내린다고 단언할 수 없는 셈이다. 원격 또는 하이브리드 환경에서 생산성을 유지하는 것은 복잡하다. 그것은 매우 다양한 요소에 달려 있는데, 그 중 특히 중요한 것은 팀장이 그것을 얼마나 철저하게 받아들이고 그것을 작동시키기 위해 필요한 기술을 개발했는가 하는 것이다.  그간 이야기를 나눈 리더들에 따르면, CIO가 원격 팀을 생산적으로 유지하려면 목표와 목적에 대한 명확성을 창출하고, 자신의 정서적 지능을 개발하며, 각 팀 구성원의 삶에 놀라울 정도로 관여해야 한다.   사람을 믿되 검증하라  이야기를 나눈 모든 전문가들은 징벌적 시스템의 효과가 거의 없다는 것에 동의했다. 시간을 추적하거나, 모든 사람이 일하는 동안 줌을 켜도록 하거나 등의 정책이 역효과를 낼 것이다. 바운티우스의 CTO인 세스 돕스는 “사람들이 생산적이기를 원하지 않는다면, 그들은 생산적이지 않은 방법을 찾을 것이다”라고 말했다....

2022.04.12

‘첫 단추 잘 꿰기’ 신임 CIO를 위한 팀 내 신뢰 구축 ABC

CIO가 새로운 IT팀과 보내는 처음 몇 주는 결정적이면서도 쉽지 않은 시기다. 특히 최근의 사건들이 이 초기의 작업을 더욱 어렵게 만들곤 했다. 팬데믹, 디지털 혁신 이니셔티브, ‘대량 퇴직(Great Resignation)’은 한데 어우러져 신임 CIO가 새로운 팀과 교류하면서 진로를 설정하는 일을 어느 때보다 더 어렵게 만들었다. 프로티비티(Protiviti) 기술 컨설팅 사업부의 글로벌 리더인 킴 보젤라는 “과거에는 별로 중요하다고 느끼지 않았을 수 있는 작업들이 절실해졌다”라고 말했다. 순조로운 변화를 보장하기 위해 처음부터 제대로 시작하는 방법을 살펴본다.    개방적이고 정직하라  몬타나 대학교의 CIO인 자카라 로즈밀러는 “개방적이고 정직하고 탁월성을 지향하는 문화를 조성하겠다는 약속으로 시작하라”라고 말했다. 그는 IT 부서의 현재 상황에 관한 진단을 공유하고, 미래를 형성하는 데 지원을 요청하라고 조언했다. 그는 “나는 모두가 일하는 환경을 끊임없이 개선하겠다고 팀에게 말하면서 약속을 끝마친다”라고 말했다. 그러나 리더라면 과도한 약속과 미흡한 달성을 극히 경계해야 한다. 로즈밀러는 “신뢰가 깨진다면 다시 회복하기 어렵다”면서 “아울러 합리적인 결정을 하는 데 필요한 시간과 에너지를 쓰지 않은 채 팀을 다그쳐서는 안 된다”라고 말했다.   부서 내 리더들에게 집중하라  팀의 신뢰를 얻는 일은 위로부터 시작한다. 보젤라는 “대부분의 경우 CIO는 이미 IT 조직의 지지를 받고 긴밀한 관계를 가진 IT 리더십 팀을 물려 받는다”면서 “새로운 비전에 대해 이 집단의 동의를 얻는다면 전체 IT팀에 걸쳐 적절한 분위기를 형성하는 데 도움이 되고, 신뢰를 얻는 데 도움이 될 것이다”라고 말했다.  이와 반대로 신임 CIO 가 영입한 새 인물로 기존의 IT 리더십 팀을 교체한다면 신뢰 형성에 장애가 될 위험이 있다. 어떤 리더십 변화이든 이 위험을 신중하게 감안해야 한다고 보젤라는 말했다....

팀워크 IT 관리 관리자 신임 CIO 첫인상

2022.03.03

CIO가 새로운 IT팀과 보내는 처음 몇 주는 결정적이면서도 쉽지 않은 시기다. 특히 최근의 사건들이 이 초기의 작업을 더욱 어렵게 만들곤 했다. 팬데믹, 디지털 혁신 이니셔티브, ‘대량 퇴직(Great Resignation)’은 한데 어우러져 신임 CIO가 새로운 팀과 교류하면서 진로를 설정하는 일을 어느 때보다 더 어렵게 만들었다. 프로티비티(Protiviti) 기술 컨설팅 사업부의 글로벌 리더인 킴 보젤라는 “과거에는 별로 중요하다고 느끼지 않았을 수 있는 작업들이 절실해졌다”라고 말했다. 순조로운 변화를 보장하기 위해 처음부터 제대로 시작하는 방법을 살펴본다.    개방적이고 정직하라  몬타나 대학교의 CIO인 자카라 로즈밀러는 “개방적이고 정직하고 탁월성을 지향하는 문화를 조성하겠다는 약속으로 시작하라”라고 말했다. 그는 IT 부서의 현재 상황에 관한 진단을 공유하고, 미래를 형성하는 데 지원을 요청하라고 조언했다. 그는 “나는 모두가 일하는 환경을 끊임없이 개선하겠다고 팀에게 말하면서 약속을 끝마친다”라고 말했다. 그러나 리더라면 과도한 약속과 미흡한 달성을 극히 경계해야 한다. 로즈밀러는 “신뢰가 깨진다면 다시 회복하기 어렵다”면서 “아울러 합리적인 결정을 하는 데 필요한 시간과 에너지를 쓰지 않은 채 팀을 다그쳐서는 안 된다”라고 말했다.   부서 내 리더들에게 집중하라  팀의 신뢰를 얻는 일은 위로부터 시작한다. 보젤라는 “대부분의 경우 CIO는 이미 IT 조직의 지지를 받고 긴밀한 관계를 가진 IT 리더십 팀을 물려 받는다”면서 “새로운 비전에 대해 이 집단의 동의를 얻는다면 전체 IT팀에 걸쳐 적절한 분위기를 형성하는 데 도움이 되고, 신뢰를 얻는 데 도움이 될 것이다”라고 말했다.  이와 반대로 신임 CIO 가 영입한 새 인물로 기존의 IT 리더십 팀을 교체한다면 신뢰 형성에 장애가 될 위험이 있다. 어떤 리더십 변화이든 이 위험을 신중하게 감안해야 한다고 보젤라는 말했다....

2022.03.03

스스로의 IT 리더십 역량을 반성할 시점 ‘10가지 조짐’

거의 모든 리더가 팀 성과를 높이기 위해 노력한다. 그러나 한 걸음 물러서서 팀을 잘 관리하고 있는지를 짚어보는 경우는 얼마나 될까? 관리자는 비전을 설파하느라 너무 바빠서 스스로의 기초를 좀더 단단히 해야 한다는 조짐을 놓치기 쉽다. 베테랑 임원들의 조언에 따르면 기술 리더가 자신의 접근방식에 대해 재고해야 할 때임을 알리는 경고 조짐이 있다. 스스로의 리더십에 반성해야 할 때임을 알려주는 몇 가지 조짐에 관해 알아본다.   사람들이 떠나고 있다    리볼런트 그룹(Revolent Group)의 사장 나빌라 살렘은 나약한 리더십의 확실한 조짐은 높은 직원 이직률이라고 말했다. 그녀는 상부에서 공감하지 못하는 경우가 많을 때 이러한 현상이 나타난다며 다음과 같이 설명했다. . “궁극적으로 직원들이 관심을 받고 있다고 느끼지 못하면 회사와 회사의 목표에 관심을 가질 이유가 있을까? 궁극적으로 직원들의 이익이 우선시된다는 느낌을 직원들이 받지 못한다면 높은 성과를 기대할 수 없다. 사람들이 최선을 다할 영감, 지원, 동기를 부여 받는다는 느낌을 받지 못하면 떠나게 된다.” 특히 떠나는 사람들이 업계에서 인종, 성별 등의 측면에서 소외된 그룹에 속해 있을 때 우려스럽다고 살렘이 말했다.   “15년 이상의 리더십 경험을 가진 사람이자 여성으로써 나는 소수 그룹이 기술 업계에서 분투하는 것을 자주 목격했다. 긍정적인 변화가 보이고 있지만 느리고 점진적인 경우가 많다”라고 그녀는 말했다. 스스로를 (너무 자주) 다독인다 또다른 우려스러운 조짐은 IT 관리자가 스스로 얼마나 강력한 리더인지 계속해서 이야기할 때라고 F2 벤처 캐피탈(F2 Venture Capital)의 운영 파트너 겸 스타트업 심리학자 노아 매츠가 말했다. 매츠는 “진정 강한 리더는 일반적으로 자신의 리더십을 반성하고 때로는 자신의 스킬을 사후 비판하며 자신의 능력에 대한 피드백을 능동적으로 추구한다. 직원들에게 직업상 만족도를 묻고 업무에 대한 책임...

팀 관리 관리자 임원 팔로우십 성과관리

2022.02.25

거의 모든 리더가 팀 성과를 높이기 위해 노력한다. 그러나 한 걸음 물러서서 팀을 잘 관리하고 있는지를 짚어보는 경우는 얼마나 될까? 관리자는 비전을 설파하느라 너무 바빠서 스스로의 기초를 좀더 단단히 해야 한다는 조짐을 놓치기 쉽다. 베테랑 임원들의 조언에 따르면 기술 리더가 자신의 접근방식에 대해 재고해야 할 때임을 알리는 경고 조짐이 있다. 스스로의 리더십에 반성해야 할 때임을 알려주는 몇 가지 조짐에 관해 알아본다.   사람들이 떠나고 있다    리볼런트 그룹(Revolent Group)의 사장 나빌라 살렘은 나약한 리더십의 확실한 조짐은 높은 직원 이직률이라고 말했다. 그녀는 상부에서 공감하지 못하는 경우가 많을 때 이러한 현상이 나타난다며 다음과 같이 설명했다. . “궁극적으로 직원들이 관심을 받고 있다고 느끼지 못하면 회사와 회사의 목표에 관심을 가질 이유가 있을까? 궁극적으로 직원들의 이익이 우선시된다는 느낌을 직원들이 받지 못한다면 높은 성과를 기대할 수 없다. 사람들이 최선을 다할 영감, 지원, 동기를 부여 받는다는 느낌을 받지 못하면 떠나게 된다.” 특히 떠나는 사람들이 업계에서 인종, 성별 등의 측면에서 소외된 그룹에 속해 있을 때 우려스럽다고 살렘이 말했다.   “15년 이상의 리더십 경험을 가진 사람이자 여성으로써 나는 소수 그룹이 기술 업계에서 분투하는 것을 자주 목격했다. 긍정적인 변화가 보이고 있지만 느리고 점진적인 경우가 많다”라고 그녀는 말했다. 스스로를 (너무 자주) 다독인다 또다른 우려스러운 조짐은 IT 관리자가 스스로 얼마나 강력한 리더인지 계속해서 이야기할 때라고 F2 벤처 캐피탈(F2 Venture Capital)의 운영 파트너 겸 스타트업 심리학자 노아 매츠가 말했다. 매츠는 “진정 강한 리더는 일반적으로 자신의 리더십을 반성하고 때로는 자신의 스킬을 사후 비판하며 자신의 능력에 대한 피드백을 능동적으로 추구한다. 직원들에게 직업상 만족도를 묻고 업무에 대한 책임...

2022.02.25

‘영입보다 내부 승진’··· 전문가들의 실용 조언

외부의 인재를 영입해야 한다고 느껴질 수 있다. 그러나 내부의 직원을 승진시키면 직장 내 사기가 크게 고양될 수 있다. 장기적으로는 외부 채용에도 도움이 된다. 단 감안해야 할 것들이 있다.  공석을 충원해야 하는 상황이다. 대부분의 IT리더는 기술적 경험과 지식을 가진 록스타를 꿈꾸기 쉽다. 하지만 등잔 밑이 어두울 수 있다. 이미 재직하고 있는 IT전문가는 어떤가? 레이스워크(Lacework)의 사장 앤디 바이런은 “내부에서 승진시키면 회사 전체의 사기가 진작된다. 회사가 직원의 성장 및 개발을 위해 노력하고 있다는 인식이 퍼진다”라고 말했다. 이 전략은 유지 및 채용에 좋지만 위험과 문제가 따른다. 특히 주요 기술 인력이 처음에 생각했던 것만큼 인력 관리에 관심이 없는 경우 아수라장이 될 수 있다. 하지만 이에 대한 전략이 있다. 이에 대해 정통한 전문가들과 대화를 나눴다.   승진 또는 채용? 공석을 채우는 방법에는 정답이 없다. 때로는 분명 새로운 사람을 고용해야 한다. 단순히 인력이 충분하지 않을 수 있다. 보나디오 그룹(Bonadio Group)의 CIO 존 로만은 “조직 내의 기술적 공백을 채워야 할 수 있다. 예를 들어, RPA 이니셔티브를 시작하는 경우 새로운 일을 시작할 수 있는 주제 사안 전문가가 필요할 수도 있다”라고 말했다. 하지만 필요한 스킬을 갖춘 외부 후보자를 찾는 것이 쉽지 않은 경우가 많다. 마이크로소프트의 클라우드 컴퓨팅 전문가 수잔느 테드릭은 “우선 스스로에게 록스타 유니콘이 필요한지 질문하라”라고 말했다. 모든 사람이 그렇게 부르는 이유가 있다. “존재할 가능성이 낮다. 그리고 존재한다 하더라도 찾는 데 많은 시간과 비용이 소요될 것이다”라고 그는 말했다. 외부 영입을 위한 직무 설명 작성보다 어려워 보일 수 있지만 그럴 만한 가치가 있다는 설명이다. 채용(사람들은 이런 기업에서 일하고 싶어한다) 그리고 유지 측면에서 보상이 엄청날 수 있다. 왜냐하면 사람들이 직업 생활 개발을 위해 떠날 필...

승진 교육 영입 관리자 커리어 관리

2021.11.22

외부의 인재를 영입해야 한다고 느껴질 수 있다. 그러나 내부의 직원을 승진시키면 직장 내 사기가 크게 고양될 수 있다. 장기적으로는 외부 채용에도 도움이 된다. 단 감안해야 할 것들이 있다.  공석을 충원해야 하는 상황이다. 대부분의 IT리더는 기술적 경험과 지식을 가진 록스타를 꿈꾸기 쉽다. 하지만 등잔 밑이 어두울 수 있다. 이미 재직하고 있는 IT전문가는 어떤가? 레이스워크(Lacework)의 사장 앤디 바이런은 “내부에서 승진시키면 회사 전체의 사기가 진작된다. 회사가 직원의 성장 및 개발을 위해 노력하고 있다는 인식이 퍼진다”라고 말했다. 이 전략은 유지 및 채용에 좋지만 위험과 문제가 따른다. 특히 주요 기술 인력이 처음에 생각했던 것만큼 인력 관리에 관심이 없는 경우 아수라장이 될 수 있다. 하지만 이에 대한 전략이 있다. 이에 대해 정통한 전문가들과 대화를 나눴다.   승진 또는 채용? 공석을 채우는 방법에는 정답이 없다. 때로는 분명 새로운 사람을 고용해야 한다. 단순히 인력이 충분하지 않을 수 있다. 보나디오 그룹(Bonadio Group)의 CIO 존 로만은 “조직 내의 기술적 공백을 채워야 할 수 있다. 예를 들어, RPA 이니셔티브를 시작하는 경우 새로운 일을 시작할 수 있는 주제 사안 전문가가 필요할 수도 있다”라고 말했다. 하지만 필요한 스킬을 갖춘 외부 후보자를 찾는 것이 쉽지 않은 경우가 많다. 마이크로소프트의 클라우드 컴퓨팅 전문가 수잔느 테드릭은 “우선 스스로에게 록스타 유니콘이 필요한지 질문하라”라고 말했다. 모든 사람이 그렇게 부르는 이유가 있다. “존재할 가능성이 낮다. 그리고 존재한다 하더라도 찾는 데 많은 시간과 비용이 소요될 것이다”라고 그는 말했다. 외부 영입을 위한 직무 설명 작성보다 어려워 보일 수 있지만 그럴 만한 가치가 있다는 설명이다. 채용(사람들은 이런 기업에서 일하고 싶어한다) 그리고 유지 측면에서 보상이 엄청날 수 있다. 왜냐하면 사람들이 직업 생활 개발을 위해 떠날 필...

2021.11.22

인재를 떠나게 하는 9가지 흔한 실수

대퇴직(Great Resignation)의 시대가 열렸다는 진단이 나온다. 좋은 직원들이 떠나면 악순환이 시작된다. 생산성이 떨어지고 사기가 저하되며 동료들은 업무량 증가로 어려움을 겪는다. 채용 및 교육 비용이 추가되고, 신입 사원 직무교육이 어렵고 비용이 많이 드는 전환이 될 수 있다.   -> ‘대규모 퇴직·이직’의 시대··· CIO들의 해법 모색 이야기 좋은 해결책은 직원들이 떠나지 않도록 조치하는 것이다. 그러나 직원 유지율을 높이기 위한 계획을 실행하기 전에 중요한 직원이 떠나는 이유를 파악해야 한다. 직원들이 새로운 고용주로 갈아타는 흔한 이유는 다음과 같다.   참여가 저조하다 2018년 8월 갤럽 보고서에 따르면, 직원 참여(worker engagement)가 늘어나고 있으며, 현재 참여 직원 대 적극적인 비참여 직원의 비율은 2.6대 1으로 갤럽이 추적을 시작한 이후 최고치다.  그럼에도 불구하고 보고서에 따르면, 낮은 참여도의 직원들이 15%에 이른다. 갤럽은 “그들은 일반적으로 만족하지만 인지적으로나 감정적으로 그들의 업무 및 작업장과 연결되어 있지 않다. 그들은 보통 출근해서 최소한의 요구사항만 처리한다. 조금 더 나은 제안이 있다면 금방 회사를 떠날 것이다”라고 말했다. 직원이 참여하고 있지 않은지 어떻게 구별할 수 있을까? 글로번트에서 조직 미래 분야를 이끌고 있는 산자 리시나 박사는 미묘한 징후에 주의를 기울여야 한다고 말했다. 이러한 징후는 전통적인 지표인 재직 기간과 관련성이 낮을 수 있다.  리시나에 따르면 많은 조직들은 직원을 채용할 때 ‘유예 기간(grace period)’이 있다고 생각한다. 그러나 기술과 투명성으로 인해 직원들이 회사, 문화, 기회를 더 쉽게 조사하고 취업 지원을 훨씬 더 단순하게 만들 수 있게 됨에 따라 이러한 기간이 줄어들고 있다. 그녀는 “사람들이 얼마나 오래 일터에 머무르는지에 대한 대화를 많이 듣는다. ‘아! 인원 감소는 X개월이 지나...

인재 조직관리 직원 참여 관리자 실수 번아웃

2021.10.22

대퇴직(Great Resignation)의 시대가 열렸다는 진단이 나온다. 좋은 직원들이 떠나면 악순환이 시작된다. 생산성이 떨어지고 사기가 저하되며 동료들은 업무량 증가로 어려움을 겪는다. 채용 및 교육 비용이 추가되고, 신입 사원 직무교육이 어렵고 비용이 많이 드는 전환이 될 수 있다.   -> ‘대규모 퇴직·이직’의 시대··· CIO들의 해법 모색 이야기 좋은 해결책은 직원들이 떠나지 않도록 조치하는 것이다. 그러나 직원 유지율을 높이기 위한 계획을 실행하기 전에 중요한 직원이 떠나는 이유를 파악해야 한다. 직원들이 새로운 고용주로 갈아타는 흔한 이유는 다음과 같다.   참여가 저조하다 2018년 8월 갤럽 보고서에 따르면, 직원 참여(worker engagement)가 늘어나고 있으며, 현재 참여 직원 대 적극적인 비참여 직원의 비율은 2.6대 1으로 갤럽이 추적을 시작한 이후 최고치다.  그럼에도 불구하고 보고서에 따르면, 낮은 참여도의 직원들이 15%에 이른다. 갤럽은 “그들은 일반적으로 만족하지만 인지적으로나 감정적으로 그들의 업무 및 작업장과 연결되어 있지 않다. 그들은 보통 출근해서 최소한의 요구사항만 처리한다. 조금 더 나은 제안이 있다면 금방 회사를 떠날 것이다”라고 말했다. 직원이 참여하고 있지 않은지 어떻게 구별할 수 있을까? 글로번트에서 조직 미래 분야를 이끌고 있는 산자 리시나 박사는 미묘한 징후에 주의를 기울여야 한다고 말했다. 이러한 징후는 전통적인 지표인 재직 기간과 관련성이 낮을 수 있다.  리시나에 따르면 많은 조직들은 직원을 채용할 때 ‘유예 기간(grace period)’이 있다고 생각한다. 그러나 기술과 투명성으로 인해 직원들이 회사, 문화, 기회를 더 쉽게 조사하고 취업 지원을 훨씬 더 단순하게 만들 수 있게 됨에 따라 이러한 기간이 줄어들고 있다. 그녀는 “사람들이 얼마나 오래 일터에 머무르는지에 대한 대화를 많이 듣는다. ‘아! 인원 감소는 X개월이 지나...

2021.10.22

기고 | 관리자 아닌 최고위 기술 전문가··· ‘기술 펠로우’ 직책을 검토할 이유

잠시 눈을 감고 상상해본다. 소프트웨어 인프라, 사이버 보안, 소프트웨어 개발 및 데이터 센터운영 분야의 개별적인 최고 기술 담당자 모두가 내일 당신을 찾아와 각자의 이유로 귀사를 떠나겠다는 통지를 했다. 어떤 기분이 들까? 물론 IT 조직은 존속하겠지만, 기업의 지식, 창의성, 복원력 및 운영 능력에 큰 손실이 발생할까? ‘그렇다’라는 대답이 떠오른다면, 다음을 검토할 필요가 있다. 주요 기술자들에게 동기를 부여하고 그들을 계속해서 보유할 수 있는 새로운 방법을 찾아내는 것이다. IT 기술 펠로우 커리어 경로를 만드는 것이 그 중 하나다. Warren Wong (CC0) 기술 펠로우십 프로그램이란? 비범하고 경험이 풍부한 기술 전문가를 위한 ‘기술 펠로우’ 직책의 개념은 종전부터 존재해 왔다. 대개 조직의 제품/임무 및 R&D 분야에서 일하는 인원이 대상이었다. 예를 들어, IBM 펠로우 프로그램은 회사의 ‘가장 뛰어난’ 기술 전문가들 간의 창의성을 촉진하기 위해 1962년에 시작됐다. 엔지니어링, 프로그래밍, 서비스, 과학, 디자인 및 기술 분야에서 탁월하고 지속적인 기술 성과와 리더십을 인정받고 있다.  보잉 기술 펠로우십 프로그램은 1989년에 시작되었으며 이러한 엔지니어와 과학자들은 보잉의 기술 방향을 설정하는 데 도움을 주고 있다. 마이크로소프트, 나사, 그리고 마이터(Mitre) 또한 그들의 가장 뛰어난 기술자들을 위한 이런 종류의 프로그램들을 가지고 있다. 기술 펠로우의 요건  기술 펠로우 프로그램 참가자의 요건은 다양할 수 있다. 대상자의 전문 지식, 기업에 대한 태도, 조직에 제공하는 여타 가치 등이 모두 포함된다. 보잉 프로그램은 펠로우를 선택할 때 다음과 같은 기준을 사용한다.  1. 기술지식 및 판단력  2. 창의적인 문제해결 및 혁신 3. 기술 리더십, 자문 및 컨설팅  4. 선생과 멘토로서의 능력  5. 기술 비전  IT의 관점에서 다음과 같은 기준도...

기술 펠로우 펠로우십 관리자 승진

2021.08.12

잠시 눈을 감고 상상해본다. 소프트웨어 인프라, 사이버 보안, 소프트웨어 개발 및 데이터 센터운영 분야의 개별적인 최고 기술 담당자 모두가 내일 당신을 찾아와 각자의 이유로 귀사를 떠나겠다는 통지를 했다. 어떤 기분이 들까? 물론 IT 조직은 존속하겠지만, 기업의 지식, 창의성, 복원력 및 운영 능력에 큰 손실이 발생할까? ‘그렇다’라는 대답이 떠오른다면, 다음을 검토할 필요가 있다. 주요 기술자들에게 동기를 부여하고 그들을 계속해서 보유할 수 있는 새로운 방법을 찾아내는 것이다. IT 기술 펠로우 커리어 경로를 만드는 것이 그 중 하나다. Warren Wong (CC0) 기술 펠로우십 프로그램이란? 비범하고 경험이 풍부한 기술 전문가를 위한 ‘기술 펠로우’ 직책의 개념은 종전부터 존재해 왔다. 대개 조직의 제품/임무 및 R&D 분야에서 일하는 인원이 대상이었다. 예를 들어, IBM 펠로우 프로그램은 회사의 ‘가장 뛰어난’ 기술 전문가들 간의 창의성을 촉진하기 위해 1962년에 시작됐다. 엔지니어링, 프로그래밍, 서비스, 과학, 디자인 및 기술 분야에서 탁월하고 지속적인 기술 성과와 리더십을 인정받고 있다.  보잉 기술 펠로우십 프로그램은 1989년에 시작되었으며 이러한 엔지니어와 과학자들은 보잉의 기술 방향을 설정하는 데 도움을 주고 있다. 마이크로소프트, 나사, 그리고 마이터(Mitre) 또한 그들의 가장 뛰어난 기술자들을 위한 이런 종류의 프로그램들을 가지고 있다. 기술 펠로우의 요건  기술 펠로우 프로그램 참가자의 요건은 다양할 수 있다. 대상자의 전문 지식, 기업에 대한 태도, 조직에 제공하는 여타 가치 등이 모두 포함된다. 보잉 프로그램은 펠로우를 선택할 때 다음과 같은 기준을 사용한다.  1. 기술지식 및 판단력  2. 창의적인 문제해결 및 혁신 3. 기술 리더십, 자문 및 컨설팅  4. 선생과 멘토로서의 능력  5. 기술 비전  IT의 관점에서 다음과 같은 기준도...

2021.08.12

꿈꾼다면 변화하라··· ‘IT 리더’가 되려는 이를 위한 안내서

리더로의 승진은, 특히 IT 분야에서 여러모로 대단한 일이다. IT 전문가로부터 IT 리더로의 변신은 중대한 역량 변화를 요구하는 한편, 기술의 역할에 대한 새로운 사고방식을 요구하기 때문이다.    IT 리더가 되는 데 있어 기술 지식은 여전히 중요하지만 그 외에도 사업에 대한 이해 수준을 크게 높일 필요가 있다, 조직 내의 비-기술 리더와의 직접적인 협력에 필요한 역량을 습득해야 한다. 케어소스(CareSource)의 CIO인 데본 발렌시아는 리더 지위로의 변신이 새로운 언어를 배우는 것과 매우 비슷하다고 표현했다. 그는 “변신을 하려면 진정으로 이해하기 위해 청취를 많이 해야 한다”면서 “기준은 무엇인가? 사람들이 무엇을 기대하는가? 이들은 무엇을 이야기하는가? 조직 내의 각 수준에서, 대화, 집중, 우선순위, 논의는 저마다 다를 것이다. 자신에게 편안한 것으로부터 탈피해 새로운 우선순위에 익숙해지는 데는 약간의 시간이 필요하다”라고 말했다. 이 탈피와 새 학습 과정은 심오할 수 있고, 자신의 직무에 대해 근본적으로 변화된 접근법으로 이어진다고 앨콘(Alcon)의 수석부사장이자 CIO인 수진 린은 말했다.  그는 “IT 전문가들의 경우 논리적 사고, 프로젝트 관리, 프로세스 방향에 대해 교육을 받았다. 모두 중대한 근본 기술이다”면서 “그러나 리더는 직관적이어야 하고 현재 및 미래의 비즈니스 니즈를 이해해야 한다. 막연함 속에서 일할 수 있는 능력이 매우 중요하다. 리더는 적절한 질문을 알아야 하고 문제를 다른 관점으로 바라보는 것이 필요하다”라고 말했다.    "리더 지위로의 변신은 새로운 언어를 배우는 것과 매우 비슷하다." 리더십 이슈 유능한 IT리더가 되려면 조직 내외에서 관계와 인맥을 구축할 능력이 있어야 한다. 앨콘의 CIO로 취임하면서 린은 “조직을 위해 두드러진 성과를 이끌 관계를 확립하고 성장시키는 것이 필수적임”을 알았다. 관계 구축에 집중한 노력은 가치가 있었다. I...

CIO IT 리더 관리자 소통 현업 승진 임원

2021.05.25

리더로의 승진은, 특히 IT 분야에서 여러모로 대단한 일이다. IT 전문가로부터 IT 리더로의 변신은 중대한 역량 변화를 요구하는 한편, 기술의 역할에 대한 새로운 사고방식을 요구하기 때문이다.    IT 리더가 되는 데 있어 기술 지식은 여전히 중요하지만 그 외에도 사업에 대한 이해 수준을 크게 높일 필요가 있다, 조직 내의 비-기술 리더와의 직접적인 협력에 필요한 역량을 습득해야 한다. 케어소스(CareSource)의 CIO인 데본 발렌시아는 리더 지위로의 변신이 새로운 언어를 배우는 것과 매우 비슷하다고 표현했다. 그는 “변신을 하려면 진정으로 이해하기 위해 청취를 많이 해야 한다”면서 “기준은 무엇인가? 사람들이 무엇을 기대하는가? 이들은 무엇을 이야기하는가? 조직 내의 각 수준에서, 대화, 집중, 우선순위, 논의는 저마다 다를 것이다. 자신에게 편안한 것으로부터 탈피해 새로운 우선순위에 익숙해지는 데는 약간의 시간이 필요하다”라고 말했다. 이 탈피와 새 학습 과정은 심오할 수 있고, 자신의 직무에 대해 근본적으로 변화된 접근법으로 이어진다고 앨콘(Alcon)의 수석부사장이자 CIO인 수진 린은 말했다.  그는 “IT 전문가들의 경우 논리적 사고, 프로젝트 관리, 프로세스 방향에 대해 교육을 받았다. 모두 중대한 근본 기술이다”면서 “그러나 리더는 직관적이어야 하고 현재 및 미래의 비즈니스 니즈를 이해해야 한다. 막연함 속에서 일할 수 있는 능력이 매우 중요하다. 리더는 적절한 질문을 알아야 하고 문제를 다른 관점으로 바라보는 것이 필요하다”라고 말했다.    "리더 지위로의 변신은 새로운 언어를 배우는 것과 매우 비슷하다." 리더십 이슈 유능한 IT리더가 되려면 조직 내외에서 관계와 인맥을 구축할 능력이 있어야 한다. 앨콘의 CIO로 취임하면서 린은 “조직을 위해 두드러진 성과를 이끌 관계를 확립하고 성장시키는 것이 필수적임”을 알았다. 관계 구축에 집중한 노력은 가치가 있었다. I...

2021.05.25

악질 상사에 대처하는 9가지 방법

IT 업계에 종사해온 IT 전문가라면 모욕을 일삼거나 부정직하거나 그냥 답이 없는 상사를 만난 적이 있을 것이다. 문제 있는 상사는 모든 산업과 모든 업무 부서에서 발견되지만 IT 분야에서는 특히 피하기가 쉽지 않다. 복잡한 역할로 인해 만점짜리 관리자가 되기란 불가능에 가깝기 때문이다. 즉 누구나 때에 따라 나쁜 상사가 될 수 있는 곳이 IT 분야다. 이를 테면 현업 직무과 팀 지휘 경험을 가진 매니저는 IT 기술에 무지할 수 있고, 따라서 업무를 완수하는 데 따른 실질적 문제에 무기력할 수 있다. 또는 그 반대의 상황도 있다. 상사가 IT에는 탁월하지만 소프트 스킬이 부족할 수 있다. 이들이 경영진으로 승진하면 소통 능력 부족은 증폭되기만 할 것이다.  조직 개발 컨설팅 회사인 퓨처센스(FutureSense)의 CEO인 짐 핑켈스타인은 매니저가 부적절하게 행동하더라도 업무 완수를 위해 방관하는 경영진에 의해 문제가 악화되기도 한다고 지적했다. 그는 “역할에 맞지 않는 사람을 배치하고, 어떻게 지휘할 것인지를 학습하는 데 이들을 지원하지 않는다. 모든 사람이 타고난 리더는 아니다. 애석하게도 좋은 관리자가 되는 법을 알려주는 기업은 드물다”라고 말했다. 그러나 이를 조용히 감수할 필요는 없다. 부하 직원으로서 매니지 업(manage up)을 이행하고 도움을 요청하고 피드백을 제공할 방법들이 있다. 여기서는 IT 전문가와 인력 전문가가 까다로운 상사에 대처한 스스로의 경험을 이야기한다. 아울러 모든 것을 포기하기 전에 상황을 개선시킬 수 있는 몇 가지 팁을 공유한다.   악질적(bad)인 것과 요구적(demanding) 것의 차이  직원이 악의적인 상사에 대처하는 법에 관해 다른 사람에게 도움을 구할 때 상당수는 상사의 스타일을 제대로 묘사하지 못한다고 키스톤 파트너즈(Keystone Partners)의 경영 파트너인 일레인 바렐라스는 말했다. 그에 따르면 악질적인 것과 요구적인 것은 다르다. 바렐라스는 “직원이 용기내 목...

스트레스 상사 관리자 팔로우십 인간관계 소통

2021.05.07

IT 업계에 종사해온 IT 전문가라면 모욕을 일삼거나 부정직하거나 그냥 답이 없는 상사를 만난 적이 있을 것이다. 문제 있는 상사는 모든 산업과 모든 업무 부서에서 발견되지만 IT 분야에서는 특히 피하기가 쉽지 않다. 복잡한 역할로 인해 만점짜리 관리자가 되기란 불가능에 가깝기 때문이다. 즉 누구나 때에 따라 나쁜 상사가 될 수 있는 곳이 IT 분야다. 이를 테면 현업 직무과 팀 지휘 경험을 가진 매니저는 IT 기술에 무지할 수 있고, 따라서 업무를 완수하는 데 따른 실질적 문제에 무기력할 수 있다. 또는 그 반대의 상황도 있다. 상사가 IT에는 탁월하지만 소프트 스킬이 부족할 수 있다. 이들이 경영진으로 승진하면 소통 능력 부족은 증폭되기만 할 것이다.  조직 개발 컨설팅 회사인 퓨처센스(FutureSense)의 CEO인 짐 핑켈스타인은 매니저가 부적절하게 행동하더라도 업무 완수를 위해 방관하는 경영진에 의해 문제가 악화되기도 한다고 지적했다. 그는 “역할에 맞지 않는 사람을 배치하고, 어떻게 지휘할 것인지를 학습하는 데 이들을 지원하지 않는다. 모든 사람이 타고난 리더는 아니다. 애석하게도 좋은 관리자가 되는 법을 알려주는 기업은 드물다”라고 말했다. 그러나 이를 조용히 감수할 필요는 없다. 부하 직원으로서 매니지 업(manage up)을 이행하고 도움을 요청하고 피드백을 제공할 방법들이 있다. 여기서는 IT 전문가와 인력 전문가가 까다로운 상사에 대처한 스스로의 경험을 이야기한다. 아울러 모든 것을 포기하기 전에 상황을 개선시킬 수 있는 몇 가지 팁을 공유한다.   악질적(bad)인 것과 요구적(demanding) 것의 차이  직원이 악의적인 상사에 대처하는 법에 관해 다른 사람에게 도움을 구할 때 상당수는 상사의 스타일을 제대로 묘사하지 못한다고 키스톤 파트너즈(Keystone Partners)의 경영 파트너인 일레인 바렐라스는 말했다. 그에 따르면 악질적인 것과 요구적인 것은 다르다. 바렐라스는 “직원이 용기내 목...

2021.05.07

개발자가 관리자 직책을 고려할 때 알아야 할 7가지

2021년 새해 다짐으로 모두가 바쁜 지금, 많은 개발자가 새로운 언어를 마스터하는 것이든 마침내 관리 분야로 자리를 옮기는 것이든 경력의 다음 단계에 대해 고민하고 있다. 다른 많은 직업과 달리 소프트웨어 엔지니어는 경력 개발을 위해 관리직으로 옮길 필요가 없다. 개발 작업에 전념하고 계속해서 기술을 다루고자 하는 개발자가 추구할 수 있는 수석 엔지니어, 특별 엔지니어, 아키텍처, CTO 등 다양한 진로가 있다.   그러나 관리직, 이른바 개발자 관리자에 관심이 있다면 자신의 전문 지식이나 결과물보다는 팀에 더 초점을 둬야 한다는 점에 유의해야 한다. 개발자 관리자의 주된 업무는 인력 채용과 유지, 육성, 팀으로 오는 요청의 이해와 조정, 달성 및 반복 가능한 실행 목표 설정, 기술 부채 관리 등이다. 관리직으로의 전환을 생각할 때 고려해야 할 사항을 직접 경험했던 사람의 조언으로 정리했다.   1. 전혀 다른 일임을 인식하라 소프트웨어 엔지니어링 분야에서 관리자 대부분은 관리직으로의 전환을 경력 측면에서 위로 올라가는 것이 아니라 전혀 다른 스킬 셋과 우선순위가 필요한 수평 이동으로 생각한다. 그리고 실제로 그렇게 생각하는 것이 맞다. 아틀라시안(Atlassian)의 선임 소프트웨어 엔지니어링 관리자인 이사벨 니오는 “엔지니어링 관리는 소프트웨어 엔지니어링의 대체 경력 진로다. 어떤 이유인지, 우리는 자신의 역할에 필요한 기술을 숙달했고 선임 엔지니어로 몇 년을 일해왔다면 다음 단계는 엔지니어링 관리자가 되는 것이라는 환상을 갖고 있다”라고 말했다. 텍사스 오스틴 대학에서 철학을 전공하고 독학으로 개발자가 된 마이클 코테는 “개발자 관리자가 된다는 것은 완전히 새로운 직무를 익히는 것을 의미한다. 프로그래밍과 프로그래머 철학에 관한 지식은 여전히 유용하지만 그것이 더는 본업이 아닌 상황이 된다”라고 말했다. 코딩을 배우는 데 대부분의 시간을 보낸 사람은 이런 과정에서 상당한 적응 기간이 필요할 수 있다. 또 예전처럼 코드 베이스를 ...

개발자 관리자 경력관리

2020.12.28

2021년 새해 다짐으로 모두가 바쁜 지금, 많은 개발자가 새로운 언어를 마스터하는 것이든 마침내 관리 분야로 자리를 옮기는 것이든 경력의 다음 단계에 대해 고민하고 있다. 다른 많은 직업과 달리 소프트웨어 엔지니어는 경력 개발을 위해 관리직으로 옮길 필요가 없다. 개발 작업에 전념하고 계속해서 기술을 다루고자 하는 개발자가 추구할 수 있는 수석 엔지니어, 특별 엔지니어, 아키텍처, CTO 등 다양한 진로가 있다.   그러나 관리직, 이른바 개발자 관리자에 관심이 있다면 자신의 전문 지식이나 결과물보다는 팀에 더 초점을 둬야 한다는 점에 유의해야 한다. 개발자 관리자의 주된 업무는 인력 채용과 유지, 육성, 팀으로 오는 요청의 이해와 조정, 달성 및 반복 가능한 실행 목표 설정, 기술 부채 관리 등이다. 관리직으로의 전환을 생각할 때 고려해야 할 사항을 직접 경험했던 사람의 조언으로 정리했다.   1. 전혀 다른 일임을 인식하라 소프트웨어 엔지니어링 분야에서 관리자 대부분은 관리직으로의 전환을 경력 측면에서 위로 올라가는 것이 아니라 전혀 다른 스킬 셋과 우선순위가 필요한 수평 이동으로 생각한다. 그리고 실제로 그렇게 생각하는 것이 맞다. 아틀라시안(Atlassian)의 선임 소프트웨어 엔지니어링 관리자인 이사벨 니오는 “엔지니어링 관리는 소프트웨어 엔지니어링의 대체 경력 진로다. 어떤 이유인지, 우리는 자신의 역할에 필요한 기술을 숙달했고 선임 엔지니어로 몇 년을 일해왔다면 다음 단계는 엔지니어링 관리자가 되는 것이라는 환상을 갖고 있다”라고 말했다. 텍사스 오스틴 대학에서 철학을 전공하고 독학으로 개발자가 된 마이클 코테는 “개발자 관리자가 된다는 것은 완전히 새로운 직무를 익히는 것을 의미한다. 프로그래밍과 프로그래머 철학에 관한 지식은 여전히 유용하지만 그것이 더는 본업이 아닌 상황이 된다”라고 말했다. 코딩을 배우는 데 대부분의 시간을 보낸 사람은 이런 과정에서 상당한 적응 기간이 필요할 수 있다. 또 예전처럼 코드 베이스를 ...

2020.12.28

꿈꾸며 닮아가기··· IT 리더가 추구해야 할 7가지 품성

진정한 IT 리더, 다시 말해 팀들이 계속해서 새로운 한계에 도달하도록 견인하는 리더가 되려면 필요한 역량을 갖춰야 한다. 오랜 시간에 걸친 노력이 필요하지만 누구나 얻을 수 있는 것들이다. 혁신적인 리더는 활발하고 열정적이며 강인하다고 묘사되는 것이 보통이다. 이러한 리더는 팀이 계획한 표를 달성할 수 있도록 도움을 주는 데 집중할 뿐 아니라 팀 구성원이 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 하기 위해 노력한다.  존경받고 유능한 리더가 되는 것은 쉽지 않지만, 의지가 있다면 누구나 성취 가능한 목표다. 여기 IT 리더가 갖추어야 할 7가지 속성과 함께 이를 습득하는 법을 설명한다.    민첩성  리더는 새로운 사업 및 기술 동향을 신속히 파악하고 행동한다. 또한 문제가 나타날 때 신속히 접근법을 수정하는 결단력을 지녔다 코로나19 팬데믹을 예로 들자면, IT리더는 여러 신규 툴과 기술을 배치하는 등 급격한 변화를 시행해야 했다 경영 컨설팅 업체인 캡제미니(Capgemini)의 수석 부사장인 팀 브리지스는 “IT리더는 새 업무 방식에 기민하게 대응해야 한다”면서 “팀과 조직의 성공을 위해 신속히 선택할 수 있는 능력이 있어야 한다”라고 말했다. 민첩성을 습득하려면 시간과 경험이 필수이다. 브리지스는 “리더는 자신이 집단 내에서 가장 똑똑한 사람이 아니라는 점을 수용해야 한다.우고 스스로를 변화시켜야 한다”라고 조언하면서 “과거에 커다란 변화를 경험한 사람은 이를 다시 겪더라도 더 편안하게 느낄 것이고, 대규모 프로젝트를 덜 두려워할 것이다”라고 말했다. 브리지스는 코로나19에 따른 난관들로 인해 민첩성을 수용해가는 IT리더가 많다고 진단했다. 그는 “지금으로부터 시간이 더 지나면 이들 IT리더는 급격한 방향 전환이나, 끊임없이 변하는 기술 지형을 헤쳐나가는 데 훨씬 더 준비가 되어있을 것이다”라고 말했다.  비전 제시 IT의 목표에 대한 강력한 비전은 핵심적인 IT 리더 속성으로 인식되어 왔다. 클라우드 ...

IT 리더 관리자 민첩성 공감 호기심 비전 임원

2020.11.20

진정한 IT 리더, 다시 말해 팀들이 계속해서 새로운 한계에 도달하도록 견인하는 리더가 되려면 필요한 역량을 갖춰야 한다. 오랜 시간에 걸친 노력이 필요하지만 누구나 얻을 수 있는 것들이다. 혁신적인 리더는 활발하고 열정적이며 강인하다고 묘사되는 것이 보통이다. 이러한 리더는 팀이 계획한 표를 달성할 수 있도록 도움을 주는 데 집중할 뿐 아니라 팀 구성원이 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 하기 위해 노력한다.  존경받고 유능한 리더가 되는 것은 쉽지 않지만, 의지가 있다면 누구나 성취 가능한 목표다. 여기 IT 리더가 갖추어야 할 7가지 속성과 함께 이를 습득하는 법을 설명한다.    민첩성  리더는 새로운 사업 및 기술 동향을 신속히 파악하고 행동한다. 또한 문제가 나타날 때 신속히 접근법을 수정하는 결단력을 지녔다 코로나19 팬데믹을 예로 들자면, IT리더는 여러 신규 툴과 기술을 배치하는 등 급격한 변화를 시행해야 했다 경영 컨설팅 업체인 캡제미니(Capgemini)의 수석 부사장인 팀 브리지스는 “IT리더는 새 업무 방식에 기민하게 대응해야 한다”면서 “팀과 조직의 성공을 위해 신속히 선택할 수 있는 능력이 있어야 한다”라고 말했다. 민첩성을 습득하려면 시간과 경험이 필수이다. 브리지스는 “리더는 자신이 집단 내에서 가장 똑똑한 사람이 아니라는 점을 수용해야 한다.우고 스스로를 변화시켜야 한다”라고 조언하면서 “과거에 커다란 변화를 경험한 사람은 이를 다시 겪더라도 더 편안하게 느낄 것이고, 대규모 프로젝트를 덜 두려워할 것이다”라고 말했다. 브리지스는 코로나19에 따른 난관들로 인해 민첩성을 수용해가는 IT리더가 많다고 진단했다. 그는 “지금으로부터 시간이 더 지나면 이들 IT리더는 급격한 방향 전환이나, 끊임없이 변하는 기술 지형을 헤쳐나가는 데 훨씬 더 준비가 되어있을 것이다”라고 말했다.  비전 제시 IT의 목표에 대한 강력한 비전은 핵심적인 IT 리더 속성으로 인식되어 왔다. 클라우드 ...

2020.11.20

승진 원한다면 '불편'한 길로··· CIO 직위를 향하는 7가지 방법

IT 분야에서 ‘고위급’으로 승진하기 위해서는 오랜 기간의 노력이 필요하다. 그저 탁월한 능력을 발휘하면서, 참을성 있게 다른 사람이 이를 알아주기 기다린다고 승진이 되는 것은 아니다. 바쁜 동료들의 참여를 이끌어내기 위한 다른 일들처럼, 이 또한 준비와 설득, 계획이 필요하다. 그러나 조직도를 꺼내 계획을 세우기 전에 자신이 이를 원하는지 확신을 가져야 한다. 당연히 높은 연봉과 사무실, 존중을 원할 것이다. 자신이 유능하고 탁월한 관리자가가 될 것이라고 확신할 수도 있다. 그러나 아반트라(Avantra)의 존 애플비 CEO는 “이 다음 역할에는 압박감이 수반된다. 정말로 이를 원하는가?”라고 반문했다. 디지테레(Digiterre)의 HR 및 인게이지먼트 관리담당 디렉터인 테레사 캔트웰은 “더 높이 올라가면 네트워크(인맥)가 확대되고, 당신의 책임도 커진다. 그러나 줄어드는 것들이 있다. 승진을 한 후 기술을 그리워하는 사람들을 많이 봤다. 더 이상은 기술을 다룰 시간이 없기 때문이다. 리더십 역할에서는 다른 수많은 일에 시간을 투자해야 한다. ‘컴포트 존’ 밖으로 나와야 한다. 이를 원한다는 확신이 든다면, 여기에 갈등과 긴장이 수반될 것이라는 점을 알아야 한다”라고 강조했다. 여전히 관심이 있는가? 그렇다면 여기 승진을 위해 스스로를 가장 잘 ‘포지셔닝’ 하는 방법을 소개한다.   길을 닦는다 때론 상사의 사무실로 쳐들어가 승진과 연봉 인상을 요구하고 싶을 것이다. 그렇게 해서 승진이 되고 연봉이 인상되면 좋겠지만, 대부분 그렇게 되지 않는다. 승진과 연봉 인상을 위해 변해야 하는 사람은 당신이다. 당신의 상사가 아니다. 클라우드비스(CloudBees)의 HR 부문 글로벌 VP인 엘렌 쏜은 “조직의 필요성 측면에서 생각해야 한다”라고 강조했다. 고위 직급에서 아쉬운 회사의 니즈(필요사항)는 무엇일까? 어떻게 해야 이런 니즈를 충족하는 사람이 될 수 있을까?  그녀는 “IT 분야에서 고위 직급으로 승진할 목표를 세웠다면 자신에...

승진 임원 멘토 스폰서 관리자 리더 매니저

2020.11.03

IT 분야에서 ‘고위급’으로 승진하기 위해서는 오랜 기간의 노력이 필요하다. 그저 탁월한 능력을 발휘하면서, 참을성 있게 다른 사람이 이를 알아주기 기다린다고 승진이 되는 것은 아니다. 바쁜 동료들의 참여를 이끌어내기 위한 다른 일들처럼, 이 또한 준비와 설득, 계획이 필요하다. 그러나 조직도를 꺼내 계획을 세우기 전에 자신이 이를 원하는지 확신을 가져야 한다. 당연히 높은 연봉과 사무실, 존중을 원할 것이다. 자신이 유능하고 탁월한 관리자가가 될 것이라고 확신할 수도 있다. 그러나 아반트라(Avantra)의 존 애플비 CEO는 “이 다음 역할에는 압박감이 수반된다. 정말로 이를 원하는가?”라고 반문했다. 디지테레(Digiterre)의 HR 및 인게이지먼트 관리담당 디렉터인 테레사 캔트웰은 “더 높이 올라가면 네트워크(인맥)가 확대되고, 당신의 책임도 커진다. 그러나 줄어드는 것들이 있다. 승진을 한 후 기술을 그리워하는 사람들을 많이 봤다. 더 이상은 기술을 다룰 시간이 없기 때문이다. 리더십 역할에서는 다른 수많은 일에 시간을 투자해야 한다. ‘컴포트 존’ 밖으로 나와야 한다. 이를 원한다는 확신이 든다면, 여기에 갈등과 긴장이 수반될 것이라는 점을 알아야 한다”라고 강조했다. 여전히 관심이 있는가? 그렇다면 여기 승진을 위해 스스로를 가장 잘 ‘포지셔닝’ 하는 방법을 소개한다.   길을 닦는다 때론 상사의 사무실로 쳐들어가 승진과 연봉 인상을 요구하고 싶을 것이다. 그렇게 해서 승진이 되고 연봉이 인상되면 좋겠지만, 대부분 그렇게 되지 않는다. 승진과 연봉 인상을 위해 변해야 하는 사람은 당신이다. 당신의 상사가 아니다. 클라우드비스(CloudBees)의 HR 부문 글로벌 VP인 엘렌 쏜은 “조직의 필요성 측면에서 생각해야 한다”라고 강조했다. 고위 직급에서 아쉬운 회사의 니즈(필요사항)는 무엇일까? 어떻게 해야 이런 니즈를 충족하는 사람이 될 수 있을까?  그녀는 “IT 분야에서 고위 직급으로 승진할 목표를 세웠다면 자신에...

2020.11.03

‘CIO의 창의력이 필요한 시점’ IT 재택근무자 번아웃 방지 팁 8가지

재택근무가 확산되는 가운데 생산성을 확보하면서도 ‘번아웃’ 확산을 막아야 하는 시점이다. 앞선 CIO들은 창의력을 발휘해보라고 조언했다.    2020년만큼 재택근무의 장단점이 명백히 드러난 때는 없었다. 초기 직원들은 늦잠을 자고 가족들과 더 많은 시간을 보냈다. 그러나 곧 팬데믹으로 인해 비뚤어진 현실이 시작됐다.  통근 시간이 사라지자 근무일이 늘어났다. 직원들은 매일 마라톤 같은 줌(Zoom) 회의를 거치면서 눈빛이 몽롱해졌다. 그들이 밤에도 이메일에 답신해야 했다. 뉴 노멀이 생산성, 웰빙, 기타 유명한 측면에 영향을 미치고 있다. 5월 레노버가 조사한 2만 명의 직원 중 63%는 WFH(Working From Home, 재택근무)가 더 생산적으로 느껴진다고 말했지만 많은 사람들이 동료들과의 유대감 감소, 직업과 개인 생활 사이의 균형 문제, 집에서의 방해 등을 #WFHlife의 단점으로 꼽았다. 가던트 헬스(Guardant Health)의 CIO 쿠무드 칼리아는 “직업 생활과 개인 사이의 구별이 사라졌다. 6개월 전에는 전문성이 떨어져 보이던 것들이 지금은 당연한 것처럼 보인다”라고 말했다. 이 새로운 업무 방식의 장단점을 체험한 CIO들이 재택근무 기간 중 직원들의 집중력과 생산성을 유지하는 요령을 제시했다.  유연하라 이 WFH 실험은 대부분의 직원들에게 새로운 것이며, 가족과 보내는 시간과 업무 처리 사이의 균형을 찾기 위해 분투하는 직원들에게 인내심을 보여주라고 가던트의 칼리아가 말했다. 아이들은 온라인 교육에 적응해야 할 것이며, 부모들의 스트레스가 증가할 것이다. 칼리아는 “이에 대한 만병통치약은 없다”라고 말했다. 또한 IT리더들은 새로 고용한 직원들의 적응을 도와야 한다. 그래서 칼리아는 기업의 수당, 기술 지원, 사이버 보안 교육을 받는 곳, 기타 문의사항에 관한 질문에 답하여 원격 온보딩을 도와주는 챗봇인 바리스타(Barisata)를 출시했다. 직원들은 기업의 슬랙 인터페이스를 통해...

재택근무 WFH 번아웃 CIO 리더 관리자 휴식

2020.08.25

재택근무가 확산되는 가운데 생산성을 확보하면서도 ‘번아웃’ 확산을 막아야 하는 시점이다. 앞선 CIO들은 창의력을 발휘해보라고 조언했다.    2020년만큼 재택근무의 장단점이 명백히 드러난 때는 없었다. 초기 직원들은 늦잠을 자고 가족들과 더 많은 시간을 보냈다. 그러나 곧 팬데믹으로 인해 비뚤어진 현실이 시작됐다.  통근 시간이 사라지자 근무일이 늘어났다. 직원들은 매일 마라톤 같은 줌(Zoom) 회의를 거치면서 눈빛이 몽롱해졌다. 그들이 밤에도 이메일에 답신해야 했다. 뉴 노멀이 생산성, 웰빙, 기타 유명한 측면에 영향을 미치고 있다. 5월 레노버가 조사한 2만 명의 직원 중 63%는 WFH(Working From Home, 재택근무)가 더 생산적으로 느껴진다고 말했지만 많은 사람들이 동료들과의 유대감 감소, 직업과 개인 생활 사이의 균형 문제, 집에서의 방해 등을 #WFHlife의 단점으로 꼽았다. 가던트 헬스(Guardant Health)의 CIO 쿠무드 칼리아는 “직업 생활과 개인 사이의 구별이 사라졌다. 6개월 전에는 전문성이 떨어져 보이던 것들이 지금은 당연한 것처럼 보인다”라고 말했다. 이 새로운 업무 방식의 장단점을 체험한 CIO들이 재택근무 기간 중 직원들의 집중력과 생산성을 유지하는 요령을 제시했다.  유연하라 이 WFH 실험은 대부분의 직원들에게 새로운 것이며, 가족과 보내는 시간과 업무 처리 사이의 균형을 찾기 위해 분투하는 직원들에게 인내심을 보여주라고 가던트의 칼리아가 말했다. 아이들은 온라인 교육에 적응해야 할 것이며, 부모들의 스트레스가 증가할 것이다. 칼리아는 “이에 대한 만병통치약은 없다”라고 말했다. 또한 IT리더들은 새로 고용한 직원들의 적응을 도와야 한다. 그래서 칼리아는 기업의 수당, 기술 지원, 사이버 보안 교육을 받는 곳, 기타 문의사항에 관한 질문에 답하여 원격 온보딩을 도와주는 챗봇인 바리스타(Barisata)를 출시했다. 직원들은 기업의 슬랙 인터페이스를 통해...

2020.08.25

'프로젝트 관리'에 실패하는 6가지 흔한 경로

아무 문제없이 매끄럽게 완료되는 프로젝트는 사실 극소수에 불과하다. 아이디어화부터 완료까지 프로젝트 여정 동안 많은 문제가 발생할 수 있다. 따라서 프로젝트 관리자가 수행해야 할 중요한 역할 중 하나는 이러한 문제들을 침착하게 효율적으로 해결하는 것이다.  프로젝트 관리자가 직면하게 될 도전과제들 중에는 비교적 쉽게 즉시 해결할 수 있는 것들도 있다. 반면 프로젝트 성공에 더 큰 영향을 주는 도전과제들도 존재한다. 다음은 프로젝트 성공을 방해하는 6가지의 가장 많은 (프로젝트 관리 측면의) 실수들, 위험 관리 전략, 프로젝트 진행에 걸림돌이 되기전에 이런 문제들을 차단하는 데 도움을 주는 조언들을 정리한 내용이다.   전략적 목표와 불일치 기업이 추진하는 모든 프로젝트는 전사적인 목표와 연결이 되어야 한다. 기업 비전과 일치하지 않는 프로젝트에 값진 시간과 리소스를 소비할 경우, 더 중요한 프로젝트에 위험이 초래되고, 더 나아가 비즈니스의 장기적인 성과에도 부정적인 영향을 준다. 이런 일이 일어나지 않도록 만들기 위해, 각 프로젝트의 비즈니스 케이스(비즈니스 근거)가 견고해야 하며, 승인이 되어있어야 한다. 또한, 이러한 비즈니스 케이스는 기업 경영진이 규정한 목표와 일치하다는 점이 구체적으로 분명히 드러나야 한다.  각 프로젝트의 목표를 문서화, 프로젝트를 ‘구체적으로, 평가 가능하도록, 달성 가능하도록, 전사적인 목표와 관련이 있도록, 시기 적절하도록(이른바 S.M.A.R.T) 만들어야 한다. 모든 목표를 규명한 후 프로젝트 ‘헌장’에 문서화해야 한다. 프로젝트의 목적을 명확히 규정하고, 이 ‘헌장’을 재확인해 팀의 노력을 여기에 부합시켜 계속 목적이 유지되도록 만들기 위해서이다. 프로젝트 스폰서십이 없음 프로젝트 팀과 이해당사자들에게 프로젝트 관리자의 도움과 안내가 필요하듯, 프로젝트 관리자에게는 프로젝트 스폰서(후원자)의 도움과 안내가 필요하다. 프로젝트 스폰서는 통상 경영진 가운데 한 명이다. 이 사람은 프로젝트를...

프로젝트 관리 실수 PM 관리자 스폰서 프로젝트 방법론 프로젝트 관리 도구

2020.07.28

아무 문제없이 매끄럽게 완료되는 프로젝트는 사실 극소수에 불과하다. 아이디어화부터 완료까지 프로젝트 여정 동안 많은 문제가 발생할 수 있다. 따라서 프로젝트 관리자가 수행해야 할 중요한 역할 중 하나는 이러한 문제들을 침착하게 효율적으로 해결하는 것이다.  프로젝트 관리자가 직면하게 될 도전과제들 중에는 비교적 쉽게 즉시 해결할 수 있는 것들도 있다. 반면 프로젝트 성공에 더 큰 영향을 주는 도전과제들도 존재한다. 다음은 프로젝트 성공을 방해하는 6가지의 가장 많은 (프로젝트 관리 측면의) 실수들, 위험 관리 전략, 프로젝트 진행에 걸림돌이 되기전에 이런 문제들을 차단하는 데 도움을 주는 조언들을 정리한 내용이다.   전략적 목표와 불일치 기업이 추진하는 모든 프로젝트는 전사적인 목표와 연결이 되어야 한다. 기업 비전과 일치하지 않는 프로젝트에 값진 시간과 리소스를 소비할 경우, 더 중요한 프로젝트에 위험이 초래되고, 더 나아가 비즈니스의 장기적인 성과에도 부정적인 영향을 준다. 이런 일이 일어나지 않도록 만들기 위해, 각 프로젝트의 비즈니스 케이스(비즈니스 근거)가 견고해야 하며, 승인이 되어있어야 한다. 또한, 이러한 비즈니스 케이스는 기업 경영진이 규정한 목표와 일치하다는 점이 구체적으로 분명히 드러나야 한다.  각 프로젝트의 목표를 문서화, 프로젝트를 ‘구체적으로, 평가 가능하도록, 달성 가능하도록, 전사적인 목표와 관련이 있도록, 시기 적절하도록(이른바 S.M.A.R.T) 만들어야 한다. 모든 목표를 규명한 후 프로젝트 ‘헌장’에 문서화해야 한다. 프로젝트의 목적을 명확히 규정하고, 이 ‘헌장’을 재확인해 팀의 노력을 여기에 부합시켜 계속 목적이 유지되도록 만들기 위해서이다. 프로젝트 스폰서십이 없음 프로젝트 팀과 이해당사자들에게 프로젝트 관리자의 도움과 안내가 필요하듯, 프로젝트 관리자에게는 프로젝트 스폰서(후원자)의 도움과 안내가 필요하다. 프로젝트 스폰서는 통상 경영진 가운데 한 명이다. 이 사람은 프로젝트를...

2020.07.28

과도한 관리자 권한으로부터 윈도우 네트워크를 보호하는 방법

보통은 윈도우 사용자가 자신의 컴퓨터의 로컬 관리자다. 소프트웨어를 실행하려면 개발자 권한이 필요한 것이 주요 이유였다. 이 때문에 윈도우 7에 UAC(User Account Control)가 도입됐을 때 큰 주목을 받았다. UAC는 개발자가 관리자 권한 없이 소프트웨어를 실행하는 장기 프로그램이었지만 매우 불편했다. 이후 사람들이 더는 관리자 권한으로 컴퓨터를 실행하면 안 된다고 깨닫기까지 오랜 시간이 걸렸다.   윈도우 컴퓨터를 관리자 권한으로 구동하면 안 되는 이유를 여전히 잘 모르겠다면, 션 멧칼프의 최근 트위터 게시물을 참고하면 된다.   공격자가 관리자 계정을 훼손하는 것만으로 시스템에 쉽게 공격 거점을 마련할 수 있다. 공격자는 이제 로컬 관리자 권한을 가지며 LSASS(Local Security authority Subsystem Service)와 로컬 SMA(Service Management Automation)를 덤프해 더 많은 자격 증명을 탈취할 수 있다. 로깅이 더 복잡해진다. 모든 사용자가 관리자 권한이 있는 것이 아니라면, ‘로컬 관리자로 인증됨’ 이벤트 4672를 이용해 의심스러운 권한 엑세스 활동을 모니터링할 수 있지만, 모든 사용자가 관리자라면 이 이벤트 및 관련 이벤트에 대한 모니터링은 무용지물이 된다. 사용자에게 로컬 관리자 권한이 있으면, 랜섬웨어는 시스템을 완전히 망가뜨리는 데 필요한 모든 권한을 갖는다. 모든 워크스테이션이 똑같은 로컬 관리자 비밀번호를 공유하면, 단 하나의 사용자 계정이 노출돼도 모든 워크스테이션이 공격받게 된다. 이런 공격은 불과 몇 분 만에 완료된다. 이 문제를 해결하려면 LAPS 로컬 관리자 비밀번호 솔루션(Local Administrator Password Solution, LAPS) 등을 설치하면 된다.   UAC 보안 문제 윈도우 7과 윈도우 10의 경우 UAC를 사용하는 것만으로는 충분하지 않다. 공격자가 UACMe같은 툴을 사용해 시스템에...

관리자 보안 윈도우

2020.07.21

보통은 윈도우 사용자가 자신의 컴퓨터의 로컬 관리자다. 소프트웨어를 실행하려면 개발자 권한이 필요한 것이 주요 이유였다. 이 때문에 윈도우 7에 UAC(User Account Control)가 도입됐을 때 큰 주목을 받았다. UAC는 개발자가 관리자 권한 없이 소프트웨어를 실행하는 장기 프로그램이었지만 매우 불편했다. 이후 사람들이 더는 관리자 권한으로 컴퓨터를 실행하면 안 된다고 깨닫기까지 오랜 시간이 걸렸다.   윈도우 컴퓨터를 관리자 권한으로 구동하면 안 되는 이유를 여전히 잘 모르겠다면, 션 멧칼프의 최근 트위터 게시물을 참고하면 된다.   공격자가 관리자 계정을 훼손하는 것만으로 시스템에 쉽게 공격 거점을 마련할 수 있다. 공격자는 이제 로컬 관리자 권한을 가지며 LSASS(Local Security authority Subsystem Service)와 로컬 SMA(Service Management Automation)를 덤프해 더 많은 자격 증명을 탈취할 수 있다. 로깅이 더 복잡해진다. 모든 사용자가 관리자 권한이 있는 것이 아니라면, ‘로컬 관리자로 인증됨’ 이벤트 4672를 이용해 의심스러운 권한 엑세스 활동을 모니터링할 수 있지만, 모든 사용자가 관리자라면 이 이벤트 및 관련 이벤트에 대한 모니터링은 무용지물이 된다. 사용자에게 로컬 관리자 권한이 있으면, 랜섬웨어는 시스템을 완전히 망가뜨리는 데 필요한 모든 권한을 갖는다. 모든 워크스테이션이 똑같은 로컬 관리자 비밀번호를 공유하면, 단 하나의 사용자 계정이 노출돼도 모든 워크스테이션이 공격받게 된다. 이런 공격은 불과 몇 분 만에 완료된다. 이 문제를 해결하려면 LAPS 로컬 관리자 비밀번호 솔루션(Local Administrator Password Solution, LAPS) 등을 설치하면 된다.   UAC 보안 문제 윈도우 7과 윈도우 10의 경우 UAC를 사용하는 것만으로는 충분하지 않다. 공격자가 UACMe같은 툴을 사용해 시스템에...

2020.07.21

칼럼ㅣ백로그 관리부터 정렬까지··· 프론트라인 관리자가 알아야 할 것

프론트라인 관리자가 되기란 쉽지 않다. 특히 ‘엔지니어’에서 ‘프론트라인 관리자’로 승진한 경우라면 깨닫는 사실이 있다. 사실상 승진한 것이 아니라 완전히 다른 업무를 맡게 됐다는 것이다. 이 전환에서 가장 어려운 과제는 엔지니어들의 요구를 수용하면서도 기업을 대표하는 역할을 해내야 한다는 점이다.    백로그(Backlog) 조직 구성원이라면 누구나 기업의 니즈를 이해해야 한다. 프론트라인 관리자가 기업을 대표하는 역할이라고 생각할지도 모른다. 하지만 프론트라인 관리자만 ‘그런 사고방식’을 가져서는 안 된다. 엔지니어의 임무는 단순히 코드 작성이 아니다. 바로 기업의 니즈 해결이다. 2019 데브옵스 현황(State of DevOps) 보고서에 따르면 소프트웨어를 잘 전달하는 조직은 목표를 달성할 가능성이 2배 이상 높다.  즉 기업의 니즈에 부응하고자 하는 사고방식이 조직 전반에 스며들어 있어야 한다. 그러나 만약 비즈니스 요구가 많다면? 해야 할 일이 많다면? 무엇부터 먼저 해야 하는지 어떻게 알 수 있을까?  애자일 소프트웨어 개발을 하고 있는 팀이라면 그 해답은 백로그에서 찾을 수 있다. ‘백로그’란 한 팀이 일정 기간 또는 일정 시간 안에 해야 할 모든 업무를 작성한 문서이다. 이를테면 업무 개선 아이디어부터 제품 개발 관련 업무, 회고, 학습 리뷰, 사후 분석까지 모두 백로그에 들어간다. 이로 인해 백로그가 엄청나게 길어질 수 있다. 그렇다면 어떻게 해야 할까? 포기(Give up) 여기서의 ‘포기’는 두 손 들고 패배를 선언하면서 물러나라는 뜻이 아니다. 백로그 내의 모든 업무를 완수하겠다는 생각을 팀 차원에서 포기해야 한다는 뜻이다. 모든 아이디어, 모든 프로젝트가 백로그에 포함되기 마련이다. 그러나 우선순위를 비롯해 기술, 계획은 모두 변화한다. 무한한 자원과 시간이 있지 않는 한, 결코 백로그에 있는 모든 업무를 완료할 수 없다. 즉 첫 번째 단계는 모든 업무를 해내겠다는 생각을...

프론트라인 관리자 엔지니어 백로그 정렬 애자일 스프레드시트 우선순위 스크럼 OKR V2MOM 세일즈포스

2020.07.07

프론트라인 관리자가 되기란 쉽지 않다. 특히 ‘엔지니어’에서 ‘프론트라인 관리자’로 승진한 경우라면 깨닫는 사실이 있다. 사실상 승진한 것이 아니라 완전히 다른 업무를 맡게 됐다는 것이다. 이 전환에서 가장 어려운 과제는 엔지니어들의 요구를 수용하면서도 기업을 대표하는 역할을 해내야 한다는 점이다.    백로그(Backlog) 조직 구성원이라면 누구나 기업의 니즈를 이해해야 한다. 프론트라인 관리자가 기업을 대표하는 역할이라고 생각할지도 모른다. 하지만 프론트라인 관리자만 ‘그런 사고방식’을 가져서는 안 된다. 엔지니어의 임무는 단순히 코드 작성이 아니다. 바로 기업의 니즈 해결이다. 2019 데브옵스 현황(State of DevOps) 보고서에 따르면 소프트웨어를 잘 전달하는 조직은 목표를 달성할 가능성이 2배 이상 높다.  즉 기업의 니즈에 부응하고자 하는 사고방식이 조직 전반에 스며들어 있어야 한다. 그러나 만약 비즈니스 요구가 많다면? 해야 할 일이 많다면? 무엇부터 먼저 해야 하는지 어떻게 알 수 있을까?  애자일 소프트웨어 개발을 하고 있는 팀이라면 그 해답은 백로그에서 찾을 수 있다. ‘백로그’란 한 팀이 일정 기간 또는 일정 시간 안에 해야 할 모든 업무를 작성한 문서이다. 이를테면 업무 개선 아이디어부터 제품 개발 관련 업무, 회고, 학습 리뷰, 사후 분석까지 모두 백로그에 들어간다. 이로 인해 백로그가 엄청나게 길어질 수 있다. 그렇다면 어떻게 해야 할까? 포기(Give up) 여기서의 ‘포기’는 두 손 들고 패배를 선언하면서 물러나라는 뜻이 아니다. 백로그 내의 모든 업무를 완수하겠다는 생각을 팀 차원에서 포기해야 한다는 뜻이다. 모든 아이디어, 모든 프로젝트가 백로그에 포함되기 마련이다. 그러나 우선순위를 비롯해 기술, 계획은 모두 변화한다. 무한한 자원과 시간이 있지 않는 한, 결코 백로그에 있는 모든 업무를 완료할 수 없다. 즉 첫 번째 단계는 모든 업무를 해내겠다는 생각을...

2020.07.07

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