IT 리더가 맞닥뜨리는 어려운 결정 상황 8가지

"성공한 기업들과 실패한 기업들의 M&A를 진행해 보았지만 결국은 인력, 업무, 기술을 살펴보고 중복되는 것이 없는지 파악해야 한다. 모든 시스템을 유지할까? 통합할까? 회사의 목표는 무엇이며 이를 위해서는 어떤 기술이 필요할까? 사람들의 생계와 가족에게 어떤 영향을 끼칠지 알고 있기 때문에 고통을 직감할 수 있다"라고 그는 말했다.

베르가모는 가능한 경우 IT 직원들이 근무할 새로운 영역을 찾거나 새로운 기술을 익히도록 돕는다. 하지만 사람들은 변화를 원치 않는 경우도 있다. 이럴 때는 그들이 움직여야 한다.

그는 "나는 처음부터 가능한 투명하게 진행하겠다고 스스로 다짐했다. 결국은 회사와 사람들을 위해 옳은 결정을 내리고 그들을 존중해야 한다. 일자리를 제공할 수는 없겠지만 인맥 소개시켜 주기, 이력서 업데이트, 추천 등을 통해 도울 수 있다. 얼간이처럼 행동할 필요는 없다"라고 말했다.

마지막 한 마디 : "우선은 감정을 배제해야 한다. 감정이 섞이면 잘못된 의사를 결정하게 된다. 그래서 항상 사실에 입각해야 한다. 왜냐하면 매일 거울을 보고 무엇이 보이는지 파악할 수 있어야 하기 때문이다."

6. 프로젝트를 중단할 때
프로젝트나 잠재적인 제품을 중단할 때는 쉽지 않은 결정이지만 필요한 경우가 많다.

지난해 IT 솔루션 제공 기업 새미나지(Samanage)의 수석 제품 VP 스티브 스토버는 자사의 기존 제품군에 잠재적으로 혁신적인 기능을 추가할 것인지, 아니면 신속하게 결과를 얻을 수 있는 더욱 쉬운 개선사항에 집중할 것인지 사이에서 선택에 직면하게 되었다.

그는 음성 기술, 자연어 처리, 머신 러닝, 자동화된 워크플로 관련 프로젝트가 문제였다면서, "비전이 있고 전략적이지만 보급에 오랜 시간이 소요되는 기능이었으며 해당 기능이 우리 고객들의 곡선보다 너무 앞설 위험이 있었다"라고 말했다.

프로젝트 유지 또는 중단 결정은 시장 상황, 경쟁, 수익 잠재력, 전략적인 경쟁 우위, 사용 가능한 자원, 고객 피드백 등의 복잡한 인자에 좌우된다. 새미나지의 제품군은 이미 성숙하고 해당 기업은 진행 중인 다른 혁신 계획들이 있었기 때문에 스토버는 해당 프로젝트를 중단하기로 결정했다.

마지막 한 마디 : "결국 다른 기능에서 얻은 것을 기준으로 보았을 때 현명한 결정인 것처럼 보이지만 우리가 미래의 기회를 저버렸는지 여부는 시간이 지나 보아야 알 수 있다. 우리가 해당 프로젝트를 다시 진행해야 하는 경우 우리에게 매우 뛰어난 R&D팀이 있다는 점은 다행이다."

7. 결함 제품 리콜
최고의 제품이라도 항상 의도한 대로 작동하는 것은 아니며 때로는 잠재적으로 처참한 결과를 가져오기도 한다. 삼성에게 갤럭시 노트 7 리콜 또는 애플에게 맥북 프로 배터리 대혼란에 관해 물어보면 할 말이 많을 것이다.

이 문제는 소비자 전자제품 대기업들에만 국한되지 않는다. 2년 전, 수면 사운드 기기의 제조사인 ASTI(Adaptive Sound Technologies Inc.)는 유사한 위기에 직면했다.

CEO 샘 니콜리노는 "몇 년 전 우리가 인기 제품과 함께 판매하고 있던 서드파티 USB 전원 어댑터가 제조 문제를 발생시키고 있다는 사실을 발견했다. 강한 충격을 가하면 분리되어 안전 위험을 유발할 수 있었다. 우리는 제품 판매를 중단하고 재판매업자 중 하나의 재고를 가져와 교환해줄지 여부를 결정해야 했다. 이로 인해 아마도 2개월 동안 해당 채널을 통해 해당 제품을 판매하지 못할 수도 있었으며 회사의 매출에 상당한 영향을 끼쳤을 것이다"라고 회고했다. 

이 결과에 직면할 고객의 비율이 1%를 초과할 가능성이 낮기는 했지만 니콜리노는 영향을 받는 모든 장치를 리콜하기로 결정했다.

그는 "고객들의 안전기 가장 중요하다고 판단했다. 고객 안전과 기업 평판은 성공에 필수적이다. 하지만 대부분의 기업들이 그렇게 했을 것이라고는 생각지 않는다"라고 말했다.

마지막 한 마디 : "재정적으로 고통스럽기는 했지만 나는 지금도 같은 결정을 내렸을 것이다. 그 후 나는 밤에 편안히 잠들 수 있었다. 옳은 결정이었다고 생각한다."

8. 변화의 시기 선택
때로는 적절한 시기에 중요한 의사를 결정하지 못해 회사가 파산하기도 한다. 2006년 노키아를 생각해보자. 당시 이 핀란드 단말기 제조사는 모두가 인정하는 단말기의 제왕이었다. 전세계 스마트폰 2개 중 하나가 노키아 브랜드였다. 하지만 아이폰이 등장했고 노키아의 심비안 모바일 OS는 너무 오래되어 대체해야 했다.

소프트웨어 개발 및 제공 플랫폼 태스크탑(Tasktop)의 CEO 마이크 커슨은 당시 노키아와 직접 협력하고 있었다. 그는 다음과 같이설명했다. 

"노키아는 우리의 첫 대기업 고객이었기 때문에 그들과 현장에서 많은 시간을 보냈다. 이 거대 기업은 말도 안되게 긴 제작 기간과 다양한 설계 문제 및 기술 부채 등 다양한 형태의 문제를 안고 있었다. 하지만 임원들은 어려운 결정을 하지 않았다. 아이폰 출시가 1년도 남지 않은 상황이라는 것을 알기에 살아남기 위해서는 플랫폼 변화가 필요했다. 이 때의 행보로 인해 노키아는 결국 어려움을 겪었다고 생각한다."

플래그십 OS를 버리고 처음부터 다시 시작하겠다는 어려운 결정을 하는 대신에 해당 기업은 심비안을 터치화면 친화적으로 바꾸려 시도했다. 그러나 그 이행은 너무 형편없었고 iOS와 안드로이드가 이미 스마트폰 시장을 지배하는 상황에서 움직임이 너무 작고 늦었다.

나머지는 모두가 알고 있는 이야기이다. 2013년 초까지 노키아의 시장 점유율은 3% 수준으로 하락했다. 

마지막 한 마디 : "비즈니스 임원들이 중요했다. 그들은 옳은 결정을 하고 싶었지만 기술 전문가의 언어를 이해하지 못하고 플랫폼 변화를 위한 프레임워크가 없었다. 노키아는 망설임 때문에 망했다." ciokr@idg.co.kr