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멀티벤더 환경에서 고성과 달성··· IT부서에 필요한 5가지

디지털 변혁을 지원할 수 있는 IT부서에게 멀티벤더 IT환경 모델은 상당한 이득이 될 수 있다. 단, 멀티벤더의 혜택을 얻는 데 필요한 노력을 기울일 준비가 돼 있는 조직이여야 한다.    디지털 기술과 하이브리드 클라우드 솔루션이 등장하고 있으며 소프트웨어 업체가 높은 수준으로 관여해야 하는 ERP 구현 모델이 발전하고 있다. 이에 따라 고성과 멀티벤더 팀을 구축해 운영할 필요성이 일반화되는 추세다. 프로그램 간부는 서로 조건이 맞지 않거나 경쟁사의 프로젝트를 목표로 하는 업체까지도 상대해야 하는 일이 늘어나고 있다.     멀티벤더 환경 관련 문제는 한 곳의 시스템 통합업체(SI)에게 사실상 전부 넘겨버리는 것으로 최소화할 수 있다. 고객의 발주 및 계약 부담을 SI에게 전부 맡기는 방식이다. 고객이 지불하게 될 비용은 직접 하는 방식을 개발할 경우 소요될 비용 대비 10~20% 높은 것이 보통이다. (이런 높은 비용을 차치하고라도) 업체에 종속된다는 점이 단점이다. 프로그램이 시작된 후에는 업체를 교체하는 것이 거의 불가능하기 때문이다. 또다른 단점은 SI와의 관계가 순탄하지 못할 경우, 방향과 방식을 기민하게 전환하지 못할 가능성이 있다.   변혁을 이끌어야 할 사람 중에는 직접 운명을 통제하려는 사람도 있다. 그 20%의 추가 비용을 긴급 상황 해결 및 기능 확충에 쓰고자 할 것이다. 그런 사람들을 위해 고성과 멀티벤더 팀을 유지하는데 필요한 5가지를 소개한다.  1. 명확한 업무 정의 첫 단추를 잘 끼우려면 업무와 책무에 대해 한 가지로 공통된 정의를 내려서 당사자 전원과 공유해야 한다. 다음과 같은 필수 정의 요소들을 활용해 각 업체가 동일한 관점을 갖게 할 수 있다.  • 기본 업무 목표 설명. 프로그램의 목적은 무엇이며 변화를 기대하는 기업 성과 지표는 무엇인가? 각 업체에게 이를 명확히 이해시키면 전반적으로 고객의 최고 이익에 부합하는 의사결정을 내릴 확률이...

협업 RAID 디지털 변혁 문제 행동 위험 하이브리드 클라우드 멀티벤더 결정 문화 PMO SI ERP CIO SAP S/4

2019.12.02

디지털 변혁을 지원할 수 있는 IT부서에게 멀티벤더 IT환경 모델은 상당한 이득이 될 수 있다. 단, 멀티벤더의 혜택을 얻는 데 필요한 노력을 기울일 준비가 돼 있는 조직이여야 한다.    디지털 기술과 하이브리드 클라우드 솔루션이 등장하고 있으며 소프트웨어 업체가 높은 수준으로 관여해야 하는 ERP 구현 모델이 발전하고 있다. 이에 따라 고성과 멀티벤더 팀을 구축해 운영할 필요성이 일반화되는 추세다. 프로그램 간부는 서로 조건이 맞지 않거나 경쟁사의 프로젝트를 목표로 하는 업체까지도 상대해야 하는 일이 늘어나고 있다.     멀티벤더 환경 관련 문제는 한 곳의 시스템 통합업체(SI)에게 사실상 전부 넘겨버리는 것으로 최소화할 수 있다. 고객의 발주 및 계약 부담을 SI에게 전부 맡기는 방식이다. 고객이 지불하게 될 비용은 직접 하는 방식을 개발할 경우 소요될 비용 대비 10~20% 높은 것이 보통이다. (이런 높은 비용을 차치하고라도) 업체에 종속된다는 점이 단점이다. 프로그램이 시작된 후에는 업체를 교체하는 것이 거의 불가능하기 때문이다. 또다른 단점은 SI와의 관계가 순탄하지 못할 경우, 방향과 방식을 기민하게 전환하지 못할 가능성이 있다.   변혁을 이끌어야 할 사람 중에는 직접 운명을 통제하려는 사람도 있다. 그 20%의 추가 비용을 긴급 상황 해결 및 기능 확충에 쓰고자 할 것이다. 그런 사람들을 위해 고성과 멀티벤더 팀을 유지하는데 필요한 5가지를 소개한다.  1. 명확한 업무 정의 첫 단추를 잘 끼우려면 업무와 책무에 대해 한 가지로 공통된 정의를 내려서 당사자 전원과 공유해야 한다. 다음과 같은 필수 정의 요소들을 활용해 각 업체가 동일한 관점을 갖게 할 수 있다.  • 기본 업무 목표 설명. 프로그램의 목적은 무엇이며 변화를 기대하는 기업 성과 지표는 무엇인가? 각 업체에게 이를 명확히 이해시키면 전반적으로 고객의 최고 이익에 부합하는 의사결정을 내릴 확률이...

2019.12.02

확인해야 할 구직자의 자질 "도덕적 용기"

주변 사람들이 환영하지 않지만 꼭 필요한 결정을 내릴 수 있는 자질을 IT 고용 매니저들은 주의 깊게 살펴봐야 한다고 일련의 군 출신 전문가들이 강조했다. 은퇴한 해군 대령 앤써니 우드는 최근 한 CIO모임에서 “대부분 사람들이 육체적 용기를 가지고 있다. 그러나 내 경험상, 도덕적 용기(moral courage)를 가지고 있는 사람은 드물다"는 말을 했다. 그는 또 “도덕적 용기를 간단히 정의하자면 설령 내가 손해를 보거나 사람들이 달갑지 않아 하더라도 옳은 일, 꼭 필요한 일에 대해 얘기하거나 말하는 용기라고 할 수 있다”라고 덧붙이며 이것이 소수의 사람들만 가진 자질이라고 말했다. 우드는 분명 용기에 대해 잘 알고 있는 사람이다. 그 자신이 직접 1975년 사이공에서 미군의 대피 작전을 지휘하기도 했다(지붕 위에 헬리콥터 사진을 기억하는가?). 적어도 나는 그의 연설에 무릎을 탁 치며 공감할 수 밖에 없었다. 오늘날 우리가 리더의 자질이라 말하는 모든 것--책임감, 청렴함, 신념, 이해심, 겸손 등이 모두 그 두 단어, ‘도덕적 용기'에 집약돼 있는 듯 했다. 인사 부장들은 대게 점잖게 차려 입고 눈 앞에 앉아 있는 지원자들이 저 모든 자질을 갖추고 있을 것이라 생각한다. 하지만 실제로 지원자들이 그런 성품을 갖추고 있는지 확인할 수 있는 질문을 하지 못하는 경우도 많다. “사람들이 소프트 스킬(soft skill)의 중요성을 잘 모르는 것 같다. 그저 공부만 많이 한 지원자를 뽑는 데 지나치게 치중하는 것이다.”라고 은퇴한 군 장교이자 타워 그룹 컴퍼니(Tower Group Companies)의 글로벌 CIO 및 상무인 살바토르 아바노는 말했다. 그렇다면 어떻게 지원자의 도덕적 용기를 알아볼 수 있을까? 아바노는 지원자를 볼 때 그 사람이 얼마나 타워 그룹 문화에 잘 속하게 될 지를 본다고 한다. 그러기 위해서는 정직한 성격과 “...

리더십 결정 도덕 용기

2013.07.01

주변 사람들이 환영하지 않지만 꼭 필요한 결정을 내릴 수 있는 자질을 IT 고용 매니저들은 주의 깊게 살펴봐야 한다고 일련의 군 출신 전문가들이 강조했다. 은퇴한 해군 대령 앤써니 우드는 최근 한 CIO모임에서 “대부분 사람들이 육체적 용기를 가지고 있다. 그러나 내 경험상, 도덕적 용기(moral courage)를 가지고 있는 사람은 드물다"는 말을 했다. 그는 또 “도덕적 용기를 간단히 정의하자면 설령 내가 손해를 보거나 사람들이 달갑지 않아 하더라도 옳은 일, 꼭 필요한 일에 대해 얘기하거나 말하는 용기라고 할 수 있다”라고 덧붙이며 이것이 소수의 사람들만 가진 자질이라고 말했다. 우드는 분명 용기에 대해 잘 알고 있는 사람이다. 그 자신이 직접 1975년 사이공에서 미군의 대피 작전을 지휘하기도 했다(지붕 위에 헬리콥터 사진을 기억하는가?). 적어도 나는 그의 연설에 무릎을 탁 치며 공감할 수 밖에 없었다. 오늘날 우리가 리더의 자질이라 말하는 모든 것--책임감, 청렴함, 신념, 이해심, 겸손 등이 모두 그 두 단어, ‘도덕적 용기'에 집약돼 있는 듯 했다. 인사 부장들은 대게 점잖게 차려 입고 눈 앞에 앉아 있는 지원자들이 저 모든 자질을 갖추고 있을 것이라 생각한다. 하지만 실제로 지원자들이 그런 성품을 갖추고 있는지 확인할 수 있는 질문을 하지 못하는 경우도 많다. “사람들이 소프트 스킬(soft skill)의 중요성을 잘 모르는 것 같다. 그저 공부만 많이 한 지원자를 뽑는 데 지나치게 치중하는 것이다.”라고 은퇴한 군 장교이자 타워 그룹 컴퍼니(Tower Group Companies)의 글로벌 CIO 및 상무인 살바토르 아바노는 말했다. 그렇다면 어떻게 지원자의 도덕적 용기를 알아볼 수 있을까? 아바노는 지원자를 볼 때 그 사람이 얼마나 타워 그룹 문화에 잘 속하게 될 지를 본다고 한다. 그러기 위해서는 정직한 성격과 “...

2013.07.01

'애플을 부활시킨' 스티브 잡스의 핵심 결단 7선

스티브 잡스는 15년 전 애플로 공식 복귀해 침체에 빠진 회사를 부활시켰다. 그는 애플의 임시 CEO에 오른 이후 8개월 동안 애플을 구하는 전략을 수립해 이행했다. 정확히는 1997년 9월 17일부터였다. 그가 초기 임시 CEO로 재직하는 동안 애플을 궤도에 올려놓은 7가지 핵심 의사결정들이 있다. 철저하면서도 완전한 연구 결과 같은 것은 아니지만 오늘날에도 여전히 적용될 수 있는 경영 측면의 결정들에 대해 살펴봤다. 경영권 장악 스티브 잡스가 내린 가장 중요한 결정은 애플의 경영권을 다시 찾는 것이었다. 사실 꼭 그럴 필요는 없었다. 당시 애플의 CEO인 질 아멜리오는 1996년 말 넥스트(NeXT)를 인수한 직후인 1997년 1월 잡스를 특별 고문으로 영입했다. 따라서 잡스는 조언만 제시하면서 국외자 신분을 유지했을 수 있다. 그러나 그건 잡스의 천성과는 거리가 있었다. 잡스는 애플 이사진을 설득해 아멜리오를 축출했다. 그리고 얼마 지나지 않아 임시 CEO에 임명됐다. 이사진은 잡스가 경영권을 다시 찾는데 동의했다. 군살 빼기 잡스 복귀 이전의 애플은 현기증 날 정도로 많고 다양한 서버, 노트북 컴퓨터, 각양각색의 맥킨토시 데스크톱 제품을 생산하고 있었다. 또 프린터와 디지털 카메라, 기타 주변기기를 생산했지만 수익은 미미한 실정이었다. 잡스는 애플 하드웨어와 소프트웨어 제품의 70% 이상을 없앴다. 가장 대표적인 사례가 뉴톤 PDA를 취소시킨 것이다. 이는 오늘 날에도 일부 사람들이 기억하는 제품이다. 맥킨토시 분야에서도 새롭게 출발을 했다. 그는4개 제품으로 맥킨토시의 미래를 표현했다. 2종의 소비자용 데스크톱과 포터블 컴퓨터(아이맥과 아이북), 2종의 전문가용 데스크톱과 포터블 컴퓨터(파워 맥킨토시와 파워북)이다. 여기에 부합하지 않는 제품은 버렸다. 그는 이 밖에 iCEO 임기 첫 1년 동안 3,000명 이상의 직원을 해고했다. 제품의 종류를 줄인 결과였다.&nbs...

경영 스티브 잡스 결정 결단

2012.09.21

스티브 잡스는 15년 전 애플로 공식 복귀해 침체에 빠진 회사를 부활시켰다. 그는 애플의 임시 CEO에 오른 이후 8개월 동안 애플을 구하는 전략을 수립해 이행했다. 정확히는 1997년 9월 17일부터였다. 그가 초기 임시 CEO로 재직하는 동안 애플을 궤도에 올려놓은 7가지 핵심 의사결정들이 있다. 철저하면서도 완전한 연구 결과 같은 것은 아니지만 오늘날에도 여전히 적용될 수 있는 경영 측면의 결정들에 대해 살펴봤다. 경영권 장악 스티브 잡스가 내린 가장 중요한 결정은 애플의 경영권을 다시 찾는 것이었다. 사실 꼭 그럴 필요는 없었다. 당시 애플의 CEO인 질 아멜리오는 1996년 말 넥스트(NeXT)를 인수한 직후인 1997년 1월 잡스를 특별 고문으로 영입했다. 따라서 잡스는 조언만 제시하면서 국외자 신분을 유지했을 수 있다. 그러나 그건 잡스의 천성과는 거리가 있었다. 잡스는 애플 이사진을 설득해 아멜리오를 축출했다. 그리고 얼마 지나지 않아 임시 CEO에 임명됐다. 이사진은 잡스가 경영권을 다시 찾는데 동의했다. 군살 빼기 잡스 복귀 이전의 애플은 현기증 날 정도로 많고 다양한 서버, 노트북 컴퓨터, 각양각색의 맥킨토시 데스크톱 제품을 생산하고 있었다. 또 프린터와 디지털 카메라, 기타 주변기기를 생산했지만 수익은 미미한 실정이었다. 잡스는 애플 하드웨어와 소프트웨어 제품의 70% 이상을 없앴다. 가장 대표적인 사례가 뉴톤 PDA를 취소시킨 것이다. 이는 오늘 날에도 일부 사람들이 기억하는 제품이다. 맥킨토시 분야에서도 새롭게 출발을 했다. 그는4개 제품으로 맥킨토시의 미래를 표현했다. 2종의 소비자용 데스크톱과 포터블 컴퓨터(아이맥과 아이북), 2종의 전문가용 데스크톱과 포터블 컴퓨터(파워 맥킨토시와 파워북)이다. 여기에 부합하지 않는 제품은 버렸다. 그는 이 밖에 iCEO 임기 첫 1년 동안 3,000명 이상의 직원을 해고했다. 제품의 종류를 줄인 결과였다.&nbs...

2012.09.21

"의사 결정, 기계가 더 잘한다" 가트너 애널리스트

언젠가는 업무 상의 의사 결정을 인간이 아닌, 자동화 시스템이 내릴지도 모른다. 직감, 경험, 인맥, 인센티브 시스템 등에 의존하는 매니저를 기계가 대체하는 것이다. 가트너 애널리스트 니겔 레이너는 이같은 전망을 내놓고 있다. 그는 그러나 이 주제와 관련해 독립적인 입장이다. 즉, 가트너의 공식 입장이 아닌 셈이다. 올랜도에서 열린 한 가트너 심포지엄에서 그는 영국의 한 보고서를 인용했다. 상위 350곳의 대기업들이 지난 2002년 이래 임원들의 연봉을 700%를 인상시킨 반면, 이들 기업의 가치는 불과 21% 상승했으며 근로자의 연봉은 28% 상승했다는 내용이었다. 레이너는 "이러한 현상에 의문점이 있는 것은 사실이다"라고 말했다. 그는 한 가지 문제점으로 '성과 위주의 연봉 시스템'을 지목했다. 지식 근로에 대해 보너스를 지불하는 시스템이 효율성을 떨어뜨린다는 증거가 다수 있다고 그는 밝히며, "성과 위주의 연봉 시스템이 제대로 동작하는 것으로 보이지 않는다"라고 말했다. 레이너는 기계가 인간의 의사 결정 영역을 침범하는 경우가 늘어날 것이라면서, 향후 40년 동안 IT 분야는 분명히 인간의 의사 결정을 대체하는 방향으로 움직일 것이라고 내다봤다. 그는 "사실 우리 인간은 결정을 내리는데 있어 대단히 서툴다"라고 말했다. 그에 따르면 이같은 변화의 일부는 필요성에 의해 견인될 전망이다. 폭증하는 정보로 인해 과부하가 걸리고 있으며, 중앙 데이터 웨어하우스라는 개념도 '집합체'로 변화하고 있다는 것이다. 그는 "예측 모델링, 머신 기반 알고리듬 시스템, 컴퓨터 기반 시뮬레이션 등이 인간의 능력을 넘어서고 있다. 내가 보는 모든 곳에서 그렇다"라고 말했다. 이는 부분적으로 인간의 인지 기반 때문이라고 그는 설명했다. "미래를 전망할 때, 인간은 과거에 일어난 일, 희망사항 등에 의해 과도하게 영향을 받는다...

BI 가트너 빅 데이터 결정

2011.10.19

언젠가는 업무 상의 의사 결정을 인간이 아닌, 자동화 시스템이 내릴지도 모른다. 직감, 경험, 인맥, 인센티브 시스템 등에 의존하는 매니저를 기계가 대체하는 것이다. 가트너 애널리스트 니겔 레이너는 이같은 전망을 내놓고 있다. 그는 그러나 이 주제와 관련해 독립적인 입장이다. 즉, 가트너의 공식 입장이 아닌 셈이다. 올랜도에서 열린 한 가트너 심포지엄에서 그는 영국의 한 보고서를 인용했다. 상위 350곳의 대기업들이 지난 2002년 이래 임원들의 연봉을 700%를 인상시킨 반면, 이들 기업의 가치는 불과 21% 상승했으며 근로자의 연봉은 28% 상승했다는 내용이었다. 레이너는 "이러한 현상에 의문점이 있는 것은 사실이다"라고 말했다. 그는 한 가지 문제점으로 '성과 위주의 연봉 시스템'을 지목했다. 지식 근로에 대해 보너스를 지불하는 시스템이 효율성을 떨어뜨린다는 증거가 다수 있다고 그는 밝히며, "성과 위주의 연봉 시스템이 제대로 동작하는 것으로 보이지 않는다"라고 말했다. 레이너는 기계가 인간의 의사 결정 영역을 침범하는 경우가 늘어날 것이라면서, 향후 40년 동안 IT 분야는 분명히 인간의 의사 결정을 대체하는 방향으로 움직일 것이라고 내다봤다. 그는 "사실 우리 인간은 결정을 내리는데 있어 대단히 서툴다"라고 말했다. 그에 따르면 이같은 변화의 일부는 필요성에 의해 견인될 전망이다. 폭증하는 정보로 인해 과부하가 걸리고 있으며, 중앙 데이터 웨어하우스라는 개념도 '집합체'로 변화하고 있다는 것이다. 그는 "예측 모델링, 머신 기반 알고리듬 시스템, 컴퓨터 기반 시뮬레이션 등이 인간의 능력을 넘어서고 있다. 내가 보는 모든 곳에서 그렇다"라고 말했다. 이는 부분적으로 인간의 인지 기반 때문이라고 그는 설명했다. "미래를 전망할 때, 인간은 과거에 일어난 일, 희망사항 등에 의해 과도하게 영향을 받는다...

2011.10.19

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