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칼럼 | 임원 지원자가 이력서에 꼭 넣어야 할 5가지

이력서를 손으로 직접 썼든, 전문적으로 작성했든 임원직에 지원하는 전문가는 이력서를 돋보이게 해야 한다.   이력서는 간결하면서도 적절하며 사실에 입각해야 한다. 그런데도 개인적이고, 매력적이며, 세련되어야 한다. 한 페이지 안에 인상적으로 담아내는 것이 좋다. 이사회가 검토 중인 새로운 임원 후보의 이력서는 그래야만 한다.    브램블스(Brambles)의 전 CIO이자 경험이 풍부한 이사인 진 홀리는 “임원용 이력서는 자신을 어떻게 브랜드화하고 개인적인 이야기를 들려주는가에 관한 것이다. 자신이 누구인지를 진실되게 말하라. 그리고 이사회에 자신이 어떠한 가치를 가져다줄 수 있는지를 부각시켜야 한다”라고 강조했다.  홀리는 상장된 데이터 보안 회사에서 지난 14년간 이사로서 거버넌스 위원회를 이끌면서 정기적으로 후보자 명단을 검토하고 있다. 또한 그녀는 애틀랜타, 시카고, 샌프란시스코에서 자신의 전문 네트워크를 통해 소규모 임원 그룹을 대상으로 무료 ‘임원 준비’ 워크숍도 열었다. 그 워크숍들 중 하나에서, 그녀는 임원 이력서에 이상적인 내용을 제시했다. 그녀는 지원자들이 다음과 같이 해야 한다고 조언했다. 1. 당신의 리더십 스타일을 설명하라: 당신이 누구인지와 어떤 리더인지를 기술하라.  2. 기술과 전문성을 강조하라: 업계 전문 지식과 임원직에 관련성이 가장 높은 기술 영역(예: 사이버 위험, IT 혁신, 전략 및 운영, M&A 경험)을 명확하게 설명하라. 3. 구체적으로 적어라: 모집 직위에 대한 이사회의 직무기술서에 맞춰 당신의 이력서를 다듬어라 4. 핵심 분야는 더 깊게 들어가라: 관련 경력과 경험에 대해 간략히 설명하는 1~3단락을 추가하라  5. 당신이 준비된 후보자임을 보여줘라: 현재나 과거의 임원 경험을 강조하라(비영리, 민간이사회, 산업협회 등)  이제 여러 이사회를 거친 한 전직 CIO가 임원용 이력서 상단에서 자신을 간결하게 소개하는 예를 보도록 하자.&...

CIO ROI 재무 이력서 이사회 성과 CV

2020.04.29

이력서를 손으로 직접 썼든, 전문적으로 작성했든 임원직에 지원하는 전문가는 이력서를 돋보이게 해야 한다.   이력서는 간결하면서도 적절하며 사실에 입각해야 한다. 그런데도 개인적이고, 매력적이며, 세련되어야 한다. 한 페이지 안에 인상적으로 담아내는 것이 좋다. 이사회가 검토 중인 새로운 임원 후보의 이력서는 그래야만 한다.    브램블스(Brambles)의 전 CIO이자 경험이 풍부한 이사인 진 홀리는 “임원용 이력서는 자신을 어떻게 브랜드화하고 개인적인 이야기를 들려주는가에 관한 것이다. 자신이 누구인지를 진실되게 말하라. 그리고 이사회에 자신이 어떠한 가치를 가져다줄 수 있는지를 부각시켜야 한다”라고 강조했다.  홀리는 상장된 데이터 보안 회사에서 지난 14년간 이사로서 거버넌스 위원회를 이끌면서 정기적으로 후보자 명단을 검토하고 있다. 또한 그녀는 애틀랜타, 시카고, 샌프란시스코에서 자신의 전문 네트워크를 통해 소규모 임원 그룹을 대상으로 무료 ‘임원 준비’ 워크숍도 열었다. 그 워크숍들 중 하나에서, 그녀는 임원 이력서에 이상적인 내용을 제시했다. 그녀는 지원자들이 다음과 같이 해야 한다고 조언했다. 1. 당신의 리더십 스타일을 설명하라: 당신이 누구인지와 어떤 리더인지를 기술하라.  2. 기술과 전문성을 강조하라: 업계 전문 지식과 임원직에 관련성이 가장 높은 기술 영역(예: 사이버 위험, IT 혁신, 전략 및 운영, M&A 경험)을 명확하게 설명하라. 3. 구체적으로 적어라: 모집 직위에 대한 이사회의 직무기술서에 맞춰 당신의 이력서를 다듬어라 4. 핵심 분야는 더 깊게 들어가라: 관련 경력과 경험에 대해 간략히 설명하는 1~3단락을 추가하라  5. 당신이 준비된 후보자임을 보여줘라: 현재나 과거의 임원 경험을 강조하라(비영리, 민간이사회, 산업협회 등)  이제 여러 이사회를 거친 한 전직 CIO가 임원용 이력서 상단에서 자신을 간결하게 소개하는 예를 보도록 하자.&...

2020.04.29

기업 성과에서 놓치는 부분 찾아주는 '갭 분석, 어떻게 하나?

갭 분석으로 기업은 현재 상태를 객관적으로 평가하고 개선해 원하는 성과를 얻고 비즈니스 목표를 달성할 수 있다.    갭 분석의 정의 갭 분석은 비즈니스 프로세스, 프로젝트, 전략, IT 솔루션의 희망 성과 수준과 실제 성과 수준을 비교하는 기법이다.  갭 분석은 때에 따라 ‘요건 분석’이나 ‘요건 평가’라고도 불리며 비즈니스 요건을 결정하고 비즈니스 요건이 충족되었는지 평가하는 데 쓰이는 중요한 도구가 되기도 한다. 전략적 계획에 불가결한 갭 분석은 정책, 프로세스, 기술, 전략에서의 성과 갭을 식별하고 갭을 앞으로 어떻게 메울 것인지를 결정하는 데 활용될 수 있다.  갭 분석 과정 효과적인 갭 분석을 이행하기 위한 6가지 핵심 단계는 아래와 같다.  1. 현행 비즈니스 프로세스를 성과 및 자원 할당 측면에서 분석하는데 필요한 정보를 규명한다. 활동의 성질에 따라 다수의 출처가 정보 수집을 위해 필요할 수 있다.  2. 비즈니스의 현재 상태를 규명한다. 이는 현행 프로세스, 자원, 기술을 문서화하는 것을 포함한다.  3. 희망하는 상태를 결정한다. 이는 어디서 어떤 상황을 원하는지를 나타낸다.  4. 두 상태 사이에 존재할 수 있는 갭을 판정한다. 프로세스, 자원, 정책에서 누락된 조각을 모두 식별하고 도식화한다. 이는 현재 상태를 희망 성과와 합치시키기 위해 갭을 메우는 데 유용하다.   5. 전략적 계획 또는 성과 개선과 연관된 구체적 목표와 목적을 수립한다.   6. 현재의 성과 수준과 희망하는 목표 사이의 갭을 메우기 위한 교정 계획을 개발하고 이행한다.   갭 분석 템플릿 갭 분석을 이행할 때 문서화는 결정적이다. 따라서 갭 분석은 대개 갭 분석 요소들이 열(columns)로 표시된 템플릿과 함께 시작한다. 갭 분석 템플릿의 공통 요소는 분석되는 항목(또는 프로세스 또는 팀 구성원), 항목의 현재 상태, 항목의 희망 상태, 존재하는 갭, 조치...

CIO 매킨지 내들러-투시먼 모델 갭 분석 SWOT 분석 Nadler-Tushman model Fishbone analysis 디지털 변혁 성과 피시본 분석

2019.07.19

갭 분석으로 기업은 현재 상태를 객관적으로 평가하고 개선해 원하는 성과를 얻고 비즈니스 목표를 달성할 수 있다.    갭 분석의 정의 갭 분석은 비즈니스 프로세스, 프로젝트, 전략, IT 솔루션의 희망 성과 수준과 실제 성과 수준을 비교하는 기법이다.  갭 분석은 때에 따라 ‘요건 분석’이나 ‘요건 평가’라고도 불리며 비즈니스 요건을 결정하고 비즈니스 요건이 충족되었는지 평가하는 데 쓰이는 중요한 도구가 되기도 한다. 전략적 계획에 불가결한 갭 분석은 정책, 프로세스, 기술, 전략에서의 성과 갭을 식별하고 갭을 앞으로 어떻게 메울 것인지를 결정하는 데 활용될 수 있다.  갭 분석 과정 효과적인 갭 분석을 이행하기 위한 6가지 핵심 단계는 아래와 같다.  1. 현행 비즈니스 프로세스를 성과 및 자원 할당 측면에서 분석하는데 필요한 정보를 규명한다. 활동의 성질에 따라 다수의 출처가 정보 수집을 위해 필요할 수 있다.  2. 비즈니스의 현재 상태를 규명한다. 이는 현행 프로세스, 자원, 기술을 문서화하는 것을 포함한다.  3. 희망하는 상태를 결정한다. 이는 어디서 어떤 상황을 원하는지를 나타낸다.  4. 두 상태 사이에 존재할 수 있는 갭을 판정한다. 프로세스, 자원, 정책에서 누락된 조각을 모두 식별하고 도식화한다. 이는 현재 상태를 희망 성과와 합치시키기 위해 갭을 메우는 데 유용하다.   5. 전략적 계획 또는 성과 개선과 연관된 구체적 목표와 목적을 수립한다.   6. 현재의 성과 수준과 희망하는 목표 사이의 갭을 메우기 위한 교정 계획을 개발하고 이행한다.   갭 분석 템플릿 갭 분석을 이행할 때 문서화는 결정적이다. 따라서 갭 분석은 대개 갭 분석 요소들이 열(columns)로 표시된 템플릿과 함께 시작한다. 갭 분석 템플릿의 공통 요소는 분석되는 항목(또는 프로세스 또는 팀 구성원), 항목의 현재 상태, 항목의 희망 상태, 존재하는 갭, 조치...

2019.07.19

'최고의 팀' 만들기… 시도해볼 만한 9가지 활동

와해된 팀을 다시 일으켜 세우든, 새로 입사한 사람을 환영하는 팀으로 만들든, 성과가 좋은 팀에게 보상을 주든, 최고의 팀으로 만들기 위해 적절한 이벤트를 활용하는 것은 중요하다. 팀 빌딩을 위해 인기 있는 9가지 활동과 그 이유를 소개한다.    시간이 됐다. 더 이상 피할 수 없다. 이미 여기 저기서 ‘불만 가득한 고함’이 터져 나온 상태인지도 모르겠다. 회피할 방법은 없다. 반드시 해야 할 일이다. ‘팀 빌딩’ 이벤트를 해야 한다는 말이다. 누군가 회사를 관뒀을 수 있다. 또는 팀 성과가 그저 그런 것이 이유일 수도 있다. 상사가 그런 제안을 했을 수도 있다. 또는 결근이 많아서 일 수도 있다. 이렇듯 항상 팀의 업무 성과와 효율을 높이는 활동에 시간과 노력을 투자해야 할 이유가 있기 마련이다. 여기 팀 빌딩을 간과해서는 안되는 이유를 나타내는 데이터가 있다. 갤럽의 ‘미국 직장 실태(State of the American Workplace) 보고서에 따르면, 업무에 몰입하지 못하는 미국의 직장인 비율이 절반이 넘는 51%에 달한다. 이는 비즈니스에 좋지 않다. 몰입한 직원이 더 나은 성과를 일궈내고, 출근해 업무에 임하고, 더 많이 업무를 처리하고, 고객 관계를 향상시키며, 더 인상적으로 체계적 성장을 달성해낸다. 그렇지만 지난번 시도했을 때 재앙을 겪었을지 모르겠다. 예를 들어, ‘페인트볼’ 게임이 재앙이 되어버렸을 수 있다. 불만 가득한 여러 시선을 무시하고, 자신이 고집을 부려 실시한 팀 빌딩 활동이다. 어쨌든 하루가 다 지나고 나니 좋든 나쁘든 페인트볼 게임을 격렬하게 즐겼다. 하지만 여전히 서로 말을 섞지 않는 ‘분파’들이 존재한다. 다음에는 무엇을 할 계획인가? ‘도끼 던지기(Axe throwing)’ 게임은 어떤가? 9가지 팀 빌딩 활동 1. 끝이 날카로운 물체 던지기 2. 보물찾기 3. ‘고 올가닉(Go organic)’ 4. 모든 것에서 탈출 5. 다리(교량) 만들기 6. 기부할 자전거 만들기...

CIO 워크숍 도끼 던지기 게임 Axe throwing 팀 빌딩 성과 봉사 보상 만족도 자선 활동

2019.06.18

와해된 팀을 다시 일으켜 세우든, 새로 입사한 사람을 환영하는 팀으로 만들든, 성과가 좋은 팀에게 보상을 주든, 최고의 팀으로 만들기 위해 적절한 이벤트를 활용하는 것은 중요하다. 팀 빌딩을 위해 인기 있는 9가지 활동과 그 이유를 소개한다.    시간이 됐다. 더 이상 피할 수 없다. 이미 여기 저기서 ‘불만 가득한 고함’이 터져 나온 상태인지도 모르겠다. 회피할 방법은 없다. 반드시 해야 할 일이다. ‘팀 빌딩’ 이벤트를 해야 한다는 말이다. 누군가 회사를 관뒀을 수 있다. 또는 팀 성과가 그저 그런 것이 이유일 수도 있다. 상사가 그런 제안을 했을 수도 있다. 또는 결근이 많아서 일 수도 있다. 이렇듯 항상 팀의 업무 성과와 효율을 높이는 활동에 시간과 노력을 투자해야 할 이유가 있기 마련이다. 여기 팀 빌딩을 간과해서는 안되는 이유를 나타내는 데이터가 있다. 갤럽의 ‘미국 직장 실태(State of the American Workplace) 보고서에 따르면, 업무에 몰입하지 못하는 미국의 직장인 비율이 절반이 넘는 51%에 달한다. 이는 비즈니스에 좋지 않다. 몰입한 직원이 더 나은 성과를 일궈내고, 출근해 업무에 임하고, 더 많이 업무를 처리하고, 고객 관계를 향상시키며, 더 인상적으로 체계적 성장을 달성해낸다. 그렇지만 지난번 시도했을 때 재앙을 겪었을지 모르겠다. 예를 들어, ‘페인트볼’ 게임이 재앙이 되어버렸을 수 있다. 불만 가득한 여러 시선을 무시하고, 자신이 고집을 부려 실시한 팀 빌딩 활동이다. 어쨌든 하루가 다 지나고 나니 좋든 나쁘든 페인트볼 게임을 격렬하게 즐겼다. 하지만 여전히 서로 말을 섞지 않는 ‘분파’들이 존재한다. 다음에는 무엇을 할 계획인가? ‘도끼 던지기(Axe throwing)’ 게임은 어떤가? 9가지 팀 빌딩 활동 1. 끝이 날카로운 물체 던지기 2. 보물찾기 3. ‘고 올가닉(Go organic)’ 4. 모든 것에서 탈출 5. 다리(교량) 만들기 6. 기부할 자전거 만들기...

2019.06.18

기고 | 신임 CIO에게 전하는 생존 전략

CIO를 처음 맡으면 앞으로 성공은 기정사실처럼 여겨질 것이다. 어엿한 경영진의 일원이 되었고, 여기에 오기까지 상세한 조사와 테스트와 검증을 거쳤기 때문이다. 그러나, 유능한 임원들 가운데 30~50%가 처음 18개월 이내에 새 업무에서 떠나도록 요구받거나 강요받는다. 이들은 역량이 부족하거나 성과가 부진해서 실패한 것이 아니다. 단지 그것만으로는 충분하지 않았다. 이 실패는 적응하지 못하는 직책을 맡긴 결과인 ‘탈선(derailments)’이라고 할 수 있다. 이는 자신이 누구인가, 무엇에 집중하는가, 어디서 일하는가와 연관될 수 있다. 이는 다음의 3가지 피할 수 있는 덫에 걸리게 한다. 즉, 리더십 특성의 오용, 잘못된 업무 우선순위, 조직 환경의 변화다. 이러한 실패는 CIO들을 생존의 갈림길에 세운다. 그런 상황이라면 역량을 충분히 발휘하기 어렵다. 회사는 임원에 투자한 데 따른 손실을 보고, 직원의 의욕과 사기가 저하되며, 고객 만족이 감소하고, 실적이 악화된다. CIO 자리에서 밀려나지 않고 경력을 안전하게 지속하는 데 도움이 될 3가지 방법을 알아보자. 1. 자신의 리더십 특성에서 단점을 파악한다 새 역할을 맡은 후 과거에 자신을 성공으로 이끌었던 기술에 계속 의존한다면 자리에서 밀려날 위험이 있다. 새로운 난제와 상황에 부딪히면 과거 승진이나 고용 시 유용했던 기술이나 행동은 유효하지 않을 수 있다. 실패의 원인은 변화에 대한 이해 부족, IT성공 정의의 모호함, 명확하지 않은 역할 기대치일 수 있다. 동료와의 서툰 관계 관리, 또는 잘못된 변화 추진 속도 때문일 수 있다. 이들은 당신의 성격에 내재된 문제가 외부로 표출된 것일 뿐이다. 자리에서 밀려난 임원은 6가지 부정적 리더십 특징 중 하나를 보여주는 경향이 있다. 바로 지배, 과시, 괴팍, 주저, 고립, 불신이다. 이들은 자신에게 있는 이러한 특질을 인지하는 못하는 경향이 있다. 왜냐하면 이는 자신의 성공을 견인했던 긍...

CIO 가트너 실적 팀웍 퇴출 성과 KPI 핵심성과지표 재무 목표

2018.06.01

CIO를 처음 맡으면 앞으로 성공은 기정사실처럼 여겨질 것이다. 어엿한 경영진의 일원이 되었고, 여기에 오기까지 상세한 조사와 테스트와 검증을 거쳤기 때문이다. 그러나, 유능한 임원들 가운데 30~50%가 처음 18개월 이내에 새 업무에서 떠나도록 요구받거나 강요받는다. 이들은 역량이 부족하거나 성과가 부진해서 실패한 것이 아니다. 단지 그것만으로는 충분하지 않았다. 이 실패는 적응하지 못하는 직책을 맡긴 결과인 ‘탈선(derailments)’이라고 할 수 있다. 이는 자신이 누구인가, 무엇에 집중하는가, 어디서 일하는가와 연관될 수 있다. 이는 다음의 3가지 피할 수 있는 덫에 걸리게 한다. 즉, 리더십 특성의 오용, 잘못된 업무 우선순위, 조직 환경의 변화다. 이러한 실패는 CIO들을 생존의 갈림길에 세운다. 그런 상황이라면 역량을 충분히 발휘하기 어렵다. 회사는 임원에 투자한 데 따른 손실을 보고, 직원의 의욕과 사기가 저하되며, 고객 만족이 감소하고, 실적이 악화된다. CIO 자리에서 밀려나지 않고 경력을 안전하게 지속하는 데 도움이 될 3가지 방법을 알아보자. 1. 자신의 리더십 특성에서 단점을 파악한다 새 역할을 맡은 후 과거에 자신을 성공으로 이끌었던 기술에 계속 의존한다면 자리에서 밀려날 위험이 있다. 새로운 난제와 상황에 부딪히면 과거 승진이나 고용 시 유용했던 기술이나 행동은 유효하지 않을 수 있다. 실패의 원인은 변화에 대한 이해 부족, IT성공 정의의 모호함, 명확하지 않은 역할 기대치일 수 있다. 동료와의 서툰 관계 관리, 또는 잘못된 변화 추진 속도 때문일 수 있다. 이들은 당신의 성격에 내재된 문제가 외부로 표출된 것일 뿐이다. 자리에서 밀려난 임원은 6가지 부정적 리더십 특징 중 하나를 보여주는 경향이 있다. 바로 지배, 과시, 괴팍, 주저, 고립, 불신이다. 이들은 자신에게 있는 이러한 특질을 인지하는 못하는 경향이 있다. 왜냐하면 이는 자신의 성공을 견인했던 긍...

2018.06.01

블로그 | 클라우드 성과 기준, 비용에서 민첩성으로 바꿔야

클라우드 측정 기준은 오랫동안 운영 비용 절감이 중심에 있었다. 하지만 클라우의 진정한 가치를 평가하는 기준은 아니었다. 클라우드 컴퓨팅의 비즈니스 가치를 이해하는 역량은 끊임없이 발전하는 과학이다. 몇 년 전에는 이점이라는 것이 대부분 ‘CAPEX와 OPEX’로 여겨졌는데, 온디맨드 소비 모델로 옮겨가면서 하드웨어와 소프트웨어를 위한 대규모 자본 지출을 피할 수 있기 때문이다. 하지만 이런 이해는 맞기도 하고 틀리기도 하다. 세제 상의 이점을 고려하면, 기존 하드웨어와 소프트웨어는 매몰 비용이다. 하지만 클라우드 서비스의 가격, 즉 CAPEX를 OPEX로 바꾸는 비용 상의 이점은 운에 맡겨야 한다. 비즈니스의 종류와 과거의 IT 전략 및 소비 패턴에 따라 완전히 달라지기 때문이다. 클라우드 컴퓨팅의 진정한 이점은 민첩성이다. 하드웨어와 소프트웨어를 원격지 데이터센터에 배치하는 데 몇 달씩 기다리지 않아도 된다. AWS나 마이크로소프트 애저 콘솔을 실행해 필요한 만큼 가상머신 인스턴스를 구축하거나 제거할 수 있다. 이것이야 말로 게임의 판도를 바꾸는 일이다. 클라우드를 배치한 기업이 이런 이점을 이해하는 데는 평균 5년 정도가 걸린다. 필자가 이전에도 말했듯이 기업은 운영 비용 절감을 얻으러 클라우드로 오지만, 민첩성 때문에 계속 머무른다. 문제는 민첩성이라는 것이 측정하기가 거의 불가능하다는 것. 사실 설명하기도 쉽지 않다. 필자는 클라우드 기반 비즈니스 민첩성과 측정 방법을 정의하려고 애를 썼지만, 아직도 텅빈 상태이다. 결국 가장 중요한 것은 민첩성의 가치를 측정하는 데 사용하는 기준인데, 기업의 비즈니스 종류와 산업군에 따라 달라진다. 여기서는 기업이 자체적으로 사용할 수 있는 측정 기준을 만드는 데 지침이 될 만한 것을 소개하고자 한다. - 클라우드 컴퓨팅으로 개선된 것에 집중하라. 다시 말해 현재 상태를 정의하고 클라우드로 구현할 상태를 정의하는 것이다. 예를 들어, 애플리케이션이 프...

민첩성 CAPEX OPEX 성과 측성

2017.11.10

클라우드 측정 기준은 오랫동안 운영 비용 절감이 중심에 있었다. 하지만 클라우의 진정한 가치를 평가하는 기준은 아니었다. 클라우드 컴퓨팅의 비즈니스 가치를 이해하는 역량은 끊임없이 발전하는 과학이다. 몇 년 전에는 이점이라는 것이 대부분 ‘CAPEX와 OPEX’로 여겨졌는데, 온디맨드 소비 모델로 옮겨가면서 하드웨어와 소프트웨어를 위한 대규모 자본 지출을 피할 수 있기 때문이다. 하지만 이런 이해는 맞기도 하고 틀리기도 하다. 세제 상의 이점을 고려하면, 기존 하드웨어와 소프트웨어는 매몰 비용이다. 하지만 클라우드 서비스의 가격, 즉 CAPEX를 OPEX로 바꾸는 비용 상의 이점은 운에 맡겨야 한다. 비즈니스의 종류와 과거의 IT 전략 및 소비 패턴에 따라 완전히 달라지기 때문이다. 클라우드 컴퓨팅의 진정한 이점은 민첩성이다. 하드웨어와 소프트웨어를 원격지 데이터센터에 배치하는 데 몇 달씩 기다리지 않아도 된다. AWS나 마이크로소프트 애저 콘솔을 실행해 필요한 만큼 가상머신 인스턴스를 구축하거나 제거할 수 있다. 이것이야 말로 게임의 판도를 바꾸는 일이다. 클라우드를 배치한 기업이 이런 이점을 이해하는 데는 평균 5년 정도가 걸린다. 필자가 이전에도 말했듯이 기업은 운영 비용 절감을 얻으러 클라우드로 오지만, 민첩성 때문에 계속 머무른다. 문제는 민첩성이라는 것이 측정하기가 거의 불가능하다는 것. 사실 설명하기도 쉽지 않다. 필자는 클라우드 기반 비즈니스 민첩성과 측정 방법을 정의하려고 애를 썼지만, 아직도 텅빈 상태이다. 결국 가장 중요한 것은 민첩성의 가치를 측정하는 데 사용하는 기준인데, 기업의 비즈니스 종류와 산업군에 따라 달라진다. 여기서는 기업이 자체적으로 사용할 수 있는 측정 기준을 만드는 데 지침이 될 만한 것을 소개하고자 한다. - 클라우드 컴퓨팅으로 개선된 것에 집중하라. 다시 말해 현재 상태를 정의하고 클라우드로 구현할 상태를 정의하는 것이다. 예를 들어, 애플리케이션이 프...

2017.11.10

'직원 간 갈등까지도…' 정치가 업무 생산성에 미치는 영향

정치에 관심을 끊고 살기란 쉽지 않은 시대다. 이는 해외서도 마찬가지다. 특히 요즘처럼 뉴스나 소셜미디어, 대중문화 전반에 트럼프 행정부에 관한 이야기가 만연한 미국에서는 더욱 그렇다. 그런데 웨이크필드 리서치(Wakefield Research)와 성과 관리 소프트웨어 업체 베터웍스(BetterWorks)가 500여 명의 미국 내 정규직 근로자들을 대상으로 진행한 설문 조사에 따르면, 정치에 대한 관심이 직장 분위기에도 영향을 미치고 있는 것으로 나타났다. 설문 결과에 따르면, 근로자의 87%는 “직장에서 정치 관련 소셜미디어 포스트를 읽는다”고 답했고 80%는 직장 동료나 일터에서 만난 사람과 정치 이야기를 나눈 적이 있다고 답했다. 또한 절반 가까이가 직장에서 정치 관련 대화가 말싸움으로 이어지는 일을 본 적 있다고 답했다. 베터웍스의 CEO 크리스 더간은 “때문에 근로자들이 정치 뉴스와 담론을 형성하면서도 여전히 일에 집중하고 생산성을 유지할 수 있도록 균형을 유지하는 것이 비즈니스 경영자의 중요한 과제가 됐다”고 이야기했다. 트럼프 관련 뉴스로 직장에서 일에 집중할 수 없게 되어서는 안 되지만, 적어도 관리자들은 이러한 뉴스가 팀에 어떤 영향을 미치는지 알고 있어야 한다. 팀원들 간 정치적 견해가 다를 때는 말 할 것도 없고, 설령 견해가 같더라도 정치 문제는 업무 집중도와 스트레스, 그리고 부서 간 관계에 영향을 미칠 수 있기 때문이다. 근로자 참여 소프트웨어 업체 하이그라운드(HighGround)의 CEO 빕 산디르는 “직원들이 계속 정치적인 관심을 유지할 수 있도록 하면서도 서로 존중하고 신뢰하는 환경을 조성해 나가야 한다. 요즘처럼 뉴스거리가 끊임없이 계속되는 때는 더욱 그렇다”고 강조했다. 그 어느 때보다 삶 속에 깊이 관여하게 된 정치 담론 트럼프 행정부는 여러 가지 의미에서 전례를 찾아보기 어려운 행정부지만, 특히 그 일거수일투족이 소셜미디어...

CIO 일과 삶의 균형 다양성 정치 성과 평가 실적 업무 생산성 소셜미디어 갈등 커뮤니케이션 트럼프

2017.03.30

정치에 관심을 끊고 살기란 쉽지 않은 시대다. 이는 해외서도 마찬가지다. 특히 요즘처럼 뉴스나 소셜미디어, 대중문화 전반에 트럼프 행정부에 관한 이야기가 만연한 미국에서는 더욱 그렇다. 그런데 웨이크필드 리서치(Wakefield Research)와 성과 관리 소프트웨어 업체 베터웍스(BetterWorks)가 500여 명의 미국 내 정규직 근로자들을 대상으로 진행한 설문 조사에 따르면, 정치에 대한 관심이 직장 분위기에도 영향을 미치고 있는 것으로 나타났다. 설문 결과에 따르면, 근로자의 87%는 “직장에서 정치 관련 소셜미디어 포스트를 읽는다”고 답했고 80%는 직장 동료나 일터에서 만난 사람과 정치 이야기를 나눈 적이 있다고 답했다. 또한 절반 가까이가 직장에서 정치 관련 대화가 말싸움으로 이어지는 일을 본 적 있다고 답했다. 베터웍스의 CEO 크리스 더간은 “때문에 근로자들이 정치 뉴스와 담론을 형성하면서도 여전히 일에 집중하고 생산성을 유지할 수 있도록 균형을 유지하는 것이 비즈니스 경영자의 중요한 과제가 됐다”고 이야기했다. 트럼프 관련 뉴스로 직장에서 일에 집중할 수 없게 되어서는 안 되지만, 적어도 관리자들은 이러한 뉴스가 팀에 어떤 영향을 미치는지 알고 있어야 한다. 팀원들 간 정치적 견해가 다를 때는 말 할 것도 없고, 설령 견해가 같더라도 정치 문제는 업무 집중도와 스트레스, 그리고 부서 간 관계에 영향을 미칠 수 있기 때문이다. 근로자 참여 소프트웨어 업체 하이그라운드(HighGround)의 CEO 빕 산디르는 “직원들이 계속 정치적인 관심을 유지할 수 있도록 하면서도 서로 존중하고 신뢰하는 환경을 조성해 나가야 한다. 요즘처럼 뉴스거리가 끊임없이 계속되는 때는 더욱 그렇다”고 강조했다. 그 어느 때보다 삶 속에 깊이 관여하게 된 정치 담론 트럼프 행정부는 여러 가지 의미에서 전례를 찾아보기 어려운 행정부지만, 특히 그 일거수일투족이 소셜미디어...

2017.03.30

기고 | 신생 IT기업 고용주를 위한 십계명

새롭고 혁신적인 기술 기업은 IT종사자에게 '꿈의 회사'일 수 있지만, 이런 기업을 이끄는 젊은 CEO는 대체로 직원 관리에 약하다. 고용 계약부터 인사고과, 직원 유지 관리까지, 신생 IT기업 고용주들이 간과하기 쉬운 10가지를 알아보자. 미국 근로자의 평균 연령이 42세지만, 대부분 IT종사자는 30세 이하다. 이런 젊은 노동력은 정치적인 생각이 있고 소셜미디어에서 활동하며 더 나은 기회가 오면 갈아타는 것을 주저하지 않는다. 이들 중 전통적인 기업 문화에서 근무해 본 사람은 거의 없으며 관리자들도 직원 감독 방식 교육을 받았더라도 더욱 끈끈한 인간관계 문제를 해결해 본 경험이 없는 경우가 많다. 따라서 기술 기업은 다음의 10가지에 주의해야 한다. 1. 직원들에게 기본적인 교육을 제공하라. 고용주들은 직원들에게 사무 환경이 낯설다는 점을 가정해야 한다. 모든 직원은 사무실 에티켓, 적절한 복장, 타인 존중, 학대 금지, 보복 금지, 차별 금지와 관련된 직장 정책 교육이 필요하다. 젊은 인재를 보유한 고용주들은 특히 연령 차별에 대한 이의 제기에 직면할 위험이 있으므로 이 주제에 대한 경영진과 직원 교육에 특히 주의해야 한다. 마찬가지로 직원 및 관리자들은 우버(Uber) 같은 기업들에서 성별 요구 문제가 세간의 이목을 집중시키고 있는 것을 고려할 때, 직장 내 성폭력과 차별 없는 환경을 구축하기 위해 교육을 받아야 한다. 또한 기술 세계의 투명성 문화를 고려할 때 기술 직원들은 반드시 직장 내/외부에서의 정치적 표현에 관한 기업의 정책이 소셜미디어 사용, 간단한 대화, 고객과의 상호작용에 적용되는지 등에 관한 교육을 받아야 한다. 2. 관리자에게 인적자원 정책에 관해 교육하라. 관리자가 직원 문제를 해결하는 방식에 관한 고용주의 정책을 인지하고 있거나 관련 교육을 받은 경우, 많은 고용 관련 소송을 방지할 수 있다. 고용주는 관리자들이 정책과 관련 법률에 따른 관리자의 의무, HR 기능 활용, 성과 평가 등을 처리할 ...

채용 사규 고용주 직원 평가 우버 인사관리 인사고과 법률 직원 교육 성과 경영진 소셜미디어 분쟁 고용 정책 이직 HR 랜험법

2017.03.17

새롭고 혁신적인 기술 기업은 IT종사자에게 '꿈의 회사'일 수 있지만, 이런 기업을 이끄는 젊은 CEO는 대체로 직원 관리에 약하다. 고용 계약부터 인사고과, 직원 유지 관리까지, 신생 IT기업 고용주들이 간과하기 쉬운 10가지를 알아보자. 미국 근로자의 평균 연령이 42세지만, 대부분 IT종사자는 30세 이하다. 이런 젊은 노동력은 정치적인 생각이 있고 소셜미디어에서 활동하며 더 나은 기회가 오면 갈아타는 것을 주저하지 않는다. 이들 중 전통적인 기업 문화에서 근무해 본 사람은 거의 없으며 관리자들도 직원 감독 방식 교육을 받았더라도 더욱 끈끈한 인간관계 문제를 해결해 본 경험이 없는 경우가 많다. 따라서 기술 기업은 다음의 10가지에 주의해야 한다. 1. 직원들에게 기본적인 교육을 제공하라. 고용주들은 직원들에게 사무 환경이 낯설다는 점을 가정해야 한다. 모든 직원은 사무실 에티켓, 적절한 복장, 타인 존중, 학대 금지, 보복 금지, 차별 금지와 관련된 직장 정책 교육이 필요하다. 젊은 인재를 보유한 고용주들은 특히 연령 차별에 대한 이의 제기에 직면할 위험이 있으므로 이 주제에 대한 경영진과 직원 교육에 특히 주의해야 한다. 마찬가지로 직원 및 관리자들은 우버(Uber) 같은 기업들에서 성별 요구 문제가 세간의 이목을 집중시키고 있는 것을 고려할 때, 직장 내 성폭력과 차별 없는 환경을 구축하기 위해 교육을 받아야 한다. 또한 기술 세계의 투명성 문화를 고려할 때 기술 직원들은 반드시 직장 내/외부에서의 정치적 표현에 관한 기업의 정책이 소셜미디어 사용, 간단한 대화, 고객과의 상호작용에 적용되는지 등에 관한 교육을 받아야 한다. 2. 관리자에게 인적자원 정책에 관해 교육하라. 관리자가 직원 문제를 해결하는 방식에 관한 고용주의 정책을 인지하고 있거나 관련 교육을 받은 경우, 많은 고용 관련 소송을 방지할 수 있다. 고용주는 관리자들이 정책과 관련 법률에 따른 관리자의 의무, HR 기능 활용, 성과 평가 등을 처리할 ...

2017.03.17

리더십 판단의 기본··· '직원이 지표다'

"미국 제조업 2.0: 잘못된 것과 이를 바로잡는 방법"의 저자이자 현 철도안전 및 생산성 기업 MI(Miller Ingenuity)의 CEO 스티븐 블루는 어느 매우 덥고 습한 여름날 직원들의 건강을 우려했다. 블루는 공장 감독자에게 직원들에게 생수를 제공하도록 지시했다. 상황이 잘 풀리는 듯 했으나 한 직원이 블루에게 자신의 용수 사용권이 유보되었다고 불만을 제기했다. 블루는 곧 감독자를 자신의 사무실로 호출하여 설명을 요구했다. 현장 감독자는 물병을 비우지 않은 직원의 경우 용수 사용권을 유보했다고 대답했다. 블루는 “더운 공장 안에서 직원들에게 식수를 제공하는 것이란 관리자의 권리가 아니다. 이것을 의무라고 생각한다. 정말이지 이렇게 멍청한 이야기를 들어본 적이 없었다”라고 회고했다. 물론 이 감독자는 사람들이 물을 끝까지 마시도록 함으로써 비용을 절감할 것으로 생각했을 수 있다. 아마도 그는 낭비를 싫어하는 사람이었을 수 있다. 어쩌면 그는 지배 중독자였을지도 모른다. 좀더 높은 확률로는 좋지 않은 리더였을 수 있다. 블루는 어쨌거나 해당 감독자가 제대로 된 리더 역량을 발휘하지 못했다고 생각했다. “나는 그렇게 한 이유에 관해 물은 후 물을 '권리’로 보는 그의 관점에 대해 질책한 후 돌려 보냈다. 하지만 직원용 물이 자신의 권리라고 생각하는 사람에게는 사실 가르쳐 줄 것이 없다. 자신이 이끄는 사람들에 대해 그렇게 생각하는 사람은 리더라고 할 수 없다”라고 그가 말했다. 어느 수준까지는리더십과 관련해 일종의 “명령과 통제” 접근방식을 선호할 수 있다. 중요한 것은 이런 생각이 좀 더 근본적인 질문을 던진다는 점이라고 블루가 말했다. 블루는 “감독자가 생수에 대해 그렇게 느꼈다면 다른 측면에서는 직원들에게 얼마나 잘못하고 있을까? 그가 생수에 대해 그렇게 느꼈다면 직원들은 그에 대해 어떻게 생각할까? 그리고 ...

리더십 통제 성과 관리자 팔로우십 경영자 명령

2017.02.27

"미국 제조업 2.0: 잘못된 것과 이를 바로잡는 방법"의 저자이자 현 철도안전 및 생산성 기업 MI(Miller Ingenuity)의 CEO 스티븐 블루는 어느 매우 덥고 습한 여름날 직원들의 건강을 우려했다. 블루는 공장 감독자에게 직원들에게 생수를 제공하도록 지시했다. 상황이 잘 풀리는 듯 했으나 한 직원이 블루에게 자신의 용수 사용권이 유보되었다고 불만을 제기했다. 블루는 곧 감독자를 자신의 사무실로 호출하여 설명을 요구했다. 현장 감독자는 물병을 비우지 않은 직원의 경우 용수 사용권을 유보했다고 대답했다. 블루는 “더운 공장 안에서 직원들에게 식수를 제공하는 것이란 관리자의 권리가 아니다. 이것을 의무라고 생각한다. 정말이지 이렇게 멍청한 이야기를 들어본 적이 없었다”라고 회고했다. 물론 이 감독자는 사람들이 물을 끝까지 마시도록 함으로써 비용을 절감할 것으로 생각했을 수 있다. 아마도 그는 낭비를 싫어하는 사람이었을 수 있다. 어쩌면 그는 지배 중독자였을지도 모른다. 좀더 높은 확률로는 좋지 않은 리더였을 수 있다. 블루는 어쨌거나 해당 감독자가 제대로 된 리더 역량을 발휘하지 못했다고 생각했다. “나는 그렇게 한 이유에 관해 물은 후 물을 '권리’로 보는 그의 관점에 대해 질책한 후 돌려 보냈다. 하지만 직원용 물이 자신의 권리라고 생각하는 사람에게는 사실 가르쳐 줄 것이 없다. 자신이 이끄는 사람들에 대해 그렇게 생각하는 사람은 리더라고 할 수 없다”라고 그가 말했다. 어느 수준까지는리더십과 관련해 일종의 “명령과 통제” 접근방식을 선호할 수 있다. 중요한 것은 이런 생각이 좀 더 근본적인 질문을 던진다는 점이라고 블루가 말했다. 블루는 “감독자가 생수에 대해 그렇게 느꼈다면 다른 측면에서는 직원들에게 얼마나 잘못하고 있을까? 그가 생수에 대해 그렇게 느꼈다면 직원들은 그에 대해 어떻게 생각할까? 그리고 ...

2017.02.27

고객 경험에서 '감성'이 중요한 이유

긍정적인 고객 경험은 기업 성공의 핵심이다. 하지만 정서지능을 잘 모르면, 고객을 잃을 수 있다. MIT에서 공부하면서 코지토(Cogito)를 창업한 조시 피스트는 MIT 미디어랩의 휴먼 다이내믹스 리서치의 창립자 겸 디렉터인 MIT 교수 알렉스 샌디 펜트랜드와 함께 정서지능 소프트웨어를 개발했다. 이 소프트웨어는 원래 병원과 군대에서 외상 후 스트레스 장애를 가진 퇴역군인들을 돕기 위한 것이었다. 이후 코지토는 MIT와 결별하고 보스턴 도심에 매장을 열었다. 이제 코지토는 기업 시장으로 영역을 확장하는 데 주력하고 있다. 콜센터 업무가 가장 먼저 대상이 됐다. 코지토의 소프트웨어는 실시간 정서지능 피드백을 고객 서비스 종사자와 영업 담당자에게 제공해 모든 전화를 부드럽게 응대할 수 있게 해준다고 한다. 콜센터 직원은 영업 또는 이곳저곳으로 전화 돌리는 것 때문에 불만인 고객의 불평을 응대해야 할 때라 해도 해당 고객이 느낀 전체적인 경험은 긍정적이길 바란다. 하지만 전화 커뮤니케이션에는 한계가 있다. 표정을 알 수 없고 그들의 보디랭귀지를 파악할 수 없기 때문이다. 코지토의 소프트웨어는 대화를 들음으로써 이를 해결해주는데, 사람의 목소리 톤이 긴장해있는지 아닌지를 듣고 통화를 개선하기 위한 의견을 제시한다. 예를 들어 영업 담당자가 고객에게 반복해서 이야기할 때 소프트웨어가 이를 잡아내고 이들에게 주의를 주기도 한다. 한편 통화 내내 이 소프트웨어는 통화를 1점에서 10점까지 점수를 매겨 통화가 어떠했는지 알려준다. 전화가 이어지면 이 점수는 직원의 성과에 따라 올라가기도 내려가기도 한다. 기술 도입과 설치 모든 새로운 소프트웨어를 도입할 때, 그것이 정서지능 소프트웨어건 아니건 IT와 생산성에 대한 영향을 고려하는 게 중요하다. 피스트는 코지토의 소프트웨어가 설치, 규모, 교육에서 IT에 부담이 되면 안된다고 이야기했다. 이 소프트웨어는 클라우드 기반이라 필요할 때 녹음을 돌려 듣고 분석하는 게 쉽다. 그리고...

영업 정서지능 고객 불만 디지털 변혁 고객 응대 성과 평가 콜센터 통화 CIO Emotional intelligence

2016.08.18

긍정적인 고객 경험은 기업 성공의 핵심이다. 하지만 정서지능을 잘 모르면, 고객을 잃을 수 있다. MIT에서 공부하면서 코지토(Cogito)를 창업한 조시 피스트는 MIT 미디어랩의 휴먼 다이내믹스 리서치의 창립자 겸 디렉터인 MIT 교수 알렉스 샌디 펜트랜드와 함께 정서지능 소프트웨어를 개발했다. 이 소프트웨어는 원래 병원과 군대에서 외상 후 스트레스 장애를 가진 퇴역군인들을 돕기 위한 것이었다. 이후 코지토는 MIT와 결별하고 보스턴 도심에 매장을 열었다. 이제 코지토는 기업 시장으로 영역을 확장하는 데 주력하고 있다. 콜센터 업무가 가장 먼저 대상이 됐다. 코지토의 소프트웨어는 실시간 정서지능 피드백을 고객 서비스 종사자와 영업 담당자에게 제공해 모든 전화를 부드럽게 응대할 수 있게 해준다고 한다. 콜센터 직원은 영업 또는 이곳저곳으로 전화 돌리는 것 때문에 불만인 고객의 불평을 응대해야 할 때라 해도 해당 고객이 느낀 전체적인 경험은 긍정적이길 바란다. 하지만 전화 커뮤니케이션에는 한계가 있다. 표정을 알 수 없고 그들의 보디랭귀지를 파악할 수 없기 때문이다. 코지토의 소프트웨어는 대화를 들음으로써 이를 해결해주는데, 사람의 목소리 톤이 긴장해있는지 아닌지를 듣고 통화를 개선하기 위한 의견을 제시한다. 예를 들어 영업 담당자가 고객에게 반복해서 이야기할 때 소프트웨어가 이를 잡아내고 이들에게 주의를 주기도 한다. 한편 통화 내내 이 소프트웨어는 통화를 1점에서 10점까지 점수를 매겨 통화가 어떠했는지 알려준다. 전화가 이어지면 이 점수는 직원의 성과에 따라 올라가기도 내려가기도 한다. 기술 도입과 설치 모든 새로운 소프트웨어를 도입할 때, 그것이 정서지능 소프트웨어건 아니건 IT와 생산성에 대한 영향을 고려하는 게 중요하다. 피스트는 코지토의 소프트웨어가 설치, 규모, 교육에서 IT에 부담이 되면 안된다고 이야기했다. 이 소프트웨어는 클라우드 기반이라 필요할 때 녹음을 돌려 듣고 분석하는 게 쉽다. 그리고...

2016.08.18

'딴 맘 품은 직원은 조용하다?' 돌이킬 방법은?

몸은 회사에 있지만 마음이 떠난 직원이 있다면, 어떻게 알 수 있을까? 마음을 붙잡을 수는 없을까? 인재들이 떠나지 않도록 회사가 할 수 있는 노력을 소개한다.   Credit: Flickr/David Goehring/REMIXED 직원들이 제대로 일하고 있을까? 정말 열심히 일하고 있을까? HR 및 기술 컨설팅 회사인 CEB 글로벌 탤런트 모니터(Global Talent Monitor)에 따르면, 미국 직장인들은 적어도 내년에는 이직 계획이 없다. 그러나 자율적으로 열심히 일하는 비율은 22%에 불과하다. 나머지는 해야 할 일을 제대로 하지 않는다. 한 마디로 마음이 콩밭에 가 있는 것이다. 기업은 인재를 유치하고 유지하고자 고군분투하면서 몰입(Engagement)은 점점 더 중요한 요소가 되고 있다. HR 담당자 및 임원 7,096명을 대상으로 한 설문 조사 결과인 '2016 딜로이트 글로벌 인적 자본 동향(Deloitte Global Human Capital Trends)' 보고서에 따르면, 2016년에는 몰입에 초점을 맞추겠다고 대답한 비율이 48%에 달했다. 이 보고서는 다음과 같이 전했다. "문화 등 직원 몰입은 CEO가 직접 챙기는 사안이 됐다. 기업들은 '최고의 직장(Best Place to Work)' 설문 조사에서 높은 순위를 차지하기 위해 경쟁하고 있으며, 소셜 미디어를 꼼꼼히 모니터링하고 있다. 몰입을 높이기 위해 더 좋은 일터를 만들고, 유연한 혜택을 제공하며, 더 좋은 기업 문화를 만들려는 경쟁이 치열해지고 있다. 올해 조사 결과에 따르면, 몰입이 중요한 우선순위, 아주 중요한 우선순위라고 답한 비율이 각각 38%와 48%였다. 다시 말해 몰입이 우선순위라고 대답한 임원이 10명 가운데 약 9명(85%)에 달했다. " 높은 성과 기업들의 성과 창출에 도움을 주는 CEB 글로벌의 HR 컨설팅 책임자인 브라이언 크로프에 따르면, 몰입이 중요...

CIO 업무 몰입 탄력근무제 자율성 인사고과 밀레니엄 세대 성과 보고서 딜로이트 이직 HR CEB 글로벌 탤런트 모니터

2016.07.27

몸은 회사에 있지만 마음이 떠난 직원이 있다면, 어떻게 알 수 있을까? 마음을 붙잡을 수는 없을까? 인재들이 떠나지 않도록 회사가 할 수 있는 노력을 소개한다.   Credit: Flickr/David Goehring/REMIXED 직원들이 제대로 일하고 있을까? 정말 열심히 일하고 있을까? HR 및 기술 컨설팅 회사인 CEB 글로벌 탤런트 모니터(Global Talent Monitor)에 따르면, 미국 직장인들은 적어도 내년에는 이직 계획이 없다. 그러나 자율적으로 열심히 일하는 비율은 22%에 불과하다. 나머지는 해야 할 일을 제대로 하지 않는다. 한 마디로 마음이 콩밭에 가 있는 것이다. 기업은 인재를 유치하고 유지하고자 고군분투하면서 몰입(Engagement)은 점점 더 중요한 요소가 되고 있다. HR 담당자 및 임원 7,096명을 대상으로 한 설문 조사 결과인 '2016 딜로이트 글로벌 인적 자본 동향(Deloitte Global Human Capital Trends)' 보고서에 따르면, 2016년에는 몰입에 초점을 맞추겠다고 대답한 비율이 48%에 달했다. 이 보고서는 다음과 같이 전했다. "문화 등 직원 몰입은 CEO가 직접 챙기는 사안이 됐다. 기업들은 '최고의 직장(Best Place to Work)' 설문 조사에서 높은 순위를 차지하기 위해 경쟁하고 있으며, 소셜 미디어를 꼼꼼히 모니터링하고 있다. 몰입을 높이기 위해 더 좋은 일터를 만들고, 유연한 혜택을 제공하며, 더 좋은 기업 문화를 만들려는 경쟁이 치열해지고 있다. 올해 조사 결과에 따르면, 몰입이 중요한 우선순위, 아주 중요한 우선순위라고 답한 비율이 각각 38%와 48%였다. 다시 말해 몰입이 우선순위라고 대답한 임원이 10명 가운데 약 9명(85%)에 달했다. " 높은 성과 기업들의 성과 창출에 도움을 주는 CEB 글로벌의 HR 컨설팅 책임자인 브라이언 크로프에 따르면, 몰입이 중요...

2016.07.27

'게으름 금지' 이력서를 업데이트해야 할 10가지 순간

이상적인 세계에서는 이력서를 살아 있는 문서처럼 여기며 현직에 몸담은 동안 계속 업데이트를 할 것이다. 그러나 현실 세계에서는 가족과 가정, 전문가로서의 책임감 때문에 쉽지가 않다. 이력서를 다시 다듬어야 할 10가지 순간을 다음과 같이 소개한다. 이미지 출처 : Shutterstock 앞서 간단히 설명한 것처럼 이상과 현실의 괴리로 제때 이력서를 업데이트하기란 쉽지 않다. 하지만 이력서를 최신 버전으로 유지하지 않으면 고용 담당자와 채용업체가 새로운 자리를 제안할 때 어려움을 겪을 수 있다. 이력서를 새로 다듬은 지 상당한 시간이 지났거나 새로운 일을 시작할 준비가 됐다면, 어드모비오(Admovio)의 회장이자 경력 컨설턴트 임원 및 이력서 작성 전문가인 앤드루 예사시의 조언을 참고하는 것이 좋겠다. 다음은 그가 소개하는 '이력서를 변경해야 할 10가지 순간'이다. 1. 상을 받았을 때 실적, 판매, 혁신 등의 성과 관련 상을 받았는가? 혹은 자원 봉사나 업무와 무관한 성과와 관련해 공동체 상을 받았는가? 그렇다면 선정 기준과 성과를 달성하는 과정에서 어떤 기술과 지식이 쓰였는지 간단한 설명을 이력서에 추가했는지 확인하기를 바란다. 2. 규모 있고 중요한 프로젝트를 완료했을 때 고객을 위해 당신과 당신이 속한 팀이 신개념의 킬러 앱을 예정보다 일찍 디자인하거나 개발하거나 완료했는가? 회사의 비용을 절감하거나 시장 출시를 앞당길 방안을 최근에 기획했는가? 어려운 세일즈 목표를 달성하거나 고객 서비스 성과를 일궈냈는가? 이는 현재 및 잠재적 고용주가 당신의 승진 여부를 고려하거나 적임자를 물색할 때 주의 깊게 살펴보는 사항이다. 3. 새로운 프로젝트나 사업부, 지점 등에 참여하게 됐을 때 만일 당신이 신사업 추진 팀을 꾸리거나, 성공적으로 새로운 지점을 개설했거나, 혹은 워킹맘의 모임, 산악회 등 직장 내 비공식 소모임을 만들었다면, 이력서에 추가하는 것이 좋다. 팀 구성원 임무를 수행하고 멀티태스킹이 가능하며 ...

CIO 이력서 커리어 실적 성과 이력서 업데이트 경력직

2016.02.24

이상적인 세계에서는 이력서를 살아 있는 문서처럼 여기며 현직에 몸담은 동안 계속 업데이트를 할 것이다. 그러나 현실 세계에서는 가족과 가정, 전문가로서의 책임감 때문에 쉽지가 않다. 이력서를 다시 다듬어야 할 10가지 순간을 다음과 같이 소개한다. 이미지 출처 : Shutterstock 앞서 간단히 설명한 것처럼 이상과 현실의 괴리로 제때 이력서를 업데이트하기란 쉽지 않다. 하지만 이력서를 최신 버전으로 유지하지 않으면 고용 담당자와 채용업체가 새로운 자리를 제안할 때 어려움을 겪을 수 있다. 이력서를 새로 다듬은 지 상당한 시간이 지났거나 새로운 일을 시작할 준비가 됐다면, 어드모비오(Admovio)의 회장이자 경력 컨설턴트 임원 및 이력서 작성 전문가인 앤드루 예사시의 조언을 참고하는 것이 좋겠다. 다음은 그가 소개하는 '이력서를 변경해야 할 10가지 순간'이다. 1. 상을 받았을 때 실적, 판매, 혁신 등의 성과 관련 상을 받았는가? 혹은 자원 봉사나 업무와 무관한 성과와 관련해 공동체 상을 받았는가? 그렇다면 선정 기준과 성과를 달성하는 과정에서 어떤 기술과 지식이 쓰였는지 간단한 설명을 이력서에 추가했는지 확인하기를 바란다. 2. 규모 있고 중요한 프로젝트를 완료했을 때 고객을 위해 당신과 당신이 속한 팀이 신개념의 킬러 앱을 예정보다 일찍 디자인하거나 개발하거나 완료했는가? 회사의 비용을 절감하거나 시장 출시를 앞당길 방안을 최근에 기획했는가? 어려운 세일즈 목표를 달성하거나 고객 서비스 성과를 일궈냈는가? 이는 현재 및 잠재적 고용주가 당신의 승진 여부를 고려하거나 적임자를 물색할 때 주의 깊게 살펴보는 사항이다. 3. 새로운 프로젝트나 사업부, 지점 등에 참여하게 됐을 때 만일 당신이 신사업 추진 팀을 꾸리거나, 성공적으로 새로운 지점을 개설했거나, 혹은 워킹맘의 모임, 산악회 등 직장 내 비공식 소모임을 만들었다면, 이력서에 추가하는 것이 좋다. 팀 구성원 임무를 수행하고 멀티태스킹이 가능하며 ...

2016.02.24

기업용 모바일 앱의 성공 여부를 평가하는 방법

여러분의 기업은 현재 사용하는 모바일 앱에 대한 투자 성과 측정에 KPI(Key Performance Indicators)를 사용하고 있는가? 만약 그렇지 않다면 앞으로 이미 경쟁사에 뒤처진 것이다. 이는 레드햇의 2015 모바일 성숙도 조사가 던진 메시지다. 조사 결과 기업 대부분이 모바일 앱 운용 평가와 관련해 KPI를 사용하고 있는 것으로 나타났다. 이번 조사는 미국과 서유럽에 기반을 둔 기업 중 2500명 이상 대기업 200곳의 IT 의사결정자를 대상으로 진행됐다. 레드햇의 모바일 플랫폼 부문 부사장인 캐덜 맥글로인은 “과거부터 KPI는 회사가 어떻게 앱을 개발했는지 나타내고, 사업 목적에 부합하도록 얼마나 잘 만들었는지 측정하는 수단이었다”며 “따라서 모바일 투자 평가에도 KPI를 적용하면 성과 평가 측면에서 일관성을 제공하고, 조직 전체에 시사하는 점을 도출할 수 있다”고 말했다. KPI 파티 레드햇의 조사 결과를 보면, 응답 기업 중 85%는 앱 성공도 측정에 KPI를 사용했으며, 그 중 74%는 모바일 앱에 대한 투자수익률(ROI)이 양호했다. 맥글로인은 "두 수치가 매우 높게 나와 놀랐다"며 “‘단순한 앱 구축’을 넘어 더 체계적이고 결과 중심적인 방식으로 모바일 성과를 측정하는 기업이 늘어나고 있는 것으로 보인다"고 말했다. 또한 응답 기업 중 52%가 체계적인 모바일 앱 전략을 수립해 실행하고 있는 것으로 드러났다.  모바일 앱 성공도 평가에 KPI를 사용하는 기업 중 ROI가 가장 높은 산업은 제조(92%)였다. 이동통신과 건설이 각각 83%로 그 뒤를 이었다. 투자수익률이 가장 낮은 산업은 화학 및 제약(56%)이었다. 한편 이번 조사에 따르면 2015년의 경우 주로 IT부서에게 앱 성공도 조사에 대한 책임이 부여됐다. KPI 사용 기업 중 72%는 IT 책임자나 담당자가 모...

ROI 레드햇 모바일 앱 평가 성과 KPI 투자수익률 Key Performance Indicators

2016.01.29

여러분의 기업은 현재 사용하는 모바일 앱에 대한 투자 성과 측정에 KPI(Key Performance Indicators)를 사용하고 있는가? 만약 그렇지 않다면 앞으로 이미 경쟁사에 뒤처진 것이다. 이는 레드햇의 2015 모바일 성숙도 조사가 던진 메시지다. 조사 결과 기업 대부분이 모바일 앱 운용 평가와 관련해 KPI를 사용하고 있는 것으로 나타났다. 이번 조사는 미국과 서유럽에 기반을 둔 기업 중 2500명 이상 대기업 200곳의 IT 의사결정자를 대상으로 진행됐다. 레드햇의 모바일 플랫폼 부문 부사장인 캐덜 맥글로인은 “과거부터 KPI는 회사가 어떻게 앱을 개발했는지 나타내고, 사업 목적에 부합하도록 얼마나 잘 만들었는지 측정하는 수단이었다”며 “따라서 모바일 투자 평가에도 KPI를 적용하면 성과 평가 측면에서 일관성을 제공하고, 조직 전체에 시사하는 점을 도출할 수 있다”고 말했다. KPI 파티 레드햇의 조사 결과를 보면, 응답 기업 중 85%는 앱 성공도 측정에 KPI를 사용했으며, 그 중 74%는 모바일 앱에 대한 투자수익률(ROI)이 양호했다. 맥글로인은 "두 수치가 매우 높게 나와 놀랐다"며 “‘단순한 앱 구축’을 넘어 더 체계적이고 결과 중심적인 방식으로 모바일 성과를 측정하는 기업이 늘어나고 있는 것으로 보인다"고 말했다. 또한 응답 기업 중 52%가 체계적인 모바일 앱 전략을 수립해 실행하고 있는 것으로 드러났다.  모바일 앱 성공도 평가에 KPI를 사용하는 기업 중 ROI가 가장 높은 산업은 제조(92%)였다. 이동통신과 건설이 각각 83%로 그 뒤를 이었다. 투자수익률이 가장 낮은 산업은 화학 및 제약(56%)이었다. 한편 이번 조사에 따르면 2015년의 경우 주로 IT부서에게 앱 성공도 조사에 대한 책임이 부여됐다. KPI 사용 기업 중 72%는 IT 책임자나 담당자가 모...

2016.01.29

박승남의 畵潭 | 내가 골프를 잘 못 치는 이유

‘역발산 기개세 (力拔山 氣蓋世), 힘은 산을 뽑고 기개는 세상을 뒤덮었건만...’ [사기], [항우 본기]에 나오는 항우의 말입니다. 항우도 아닌 제가 골프만 치러가면, 숲도 뚫고 넓디넓은 워터해저드도 개울처럼 건너갈 수 있을 것 같은 이런 기백으로 공을 칩니다. 그러니 점수가 잘 나올 리가 없습니다. 마음대로 안 되는 것이 세상사지만, 골프는 특히 더 그런 것 같습니다. 저는 골프는 머리, 가슴 그리고 몸. 이 세가지 요소가 반영된다고 생각합니다. 머리로는 거리가 멀거나 장애물이 있으니 두 번에 끊어서 쳐야 한다고 이성적으로 생각하면서도, 가슴의 기백은 ‘뭐… 한번에 넘기지’라고 하고, 몸은 이성과 기백을 다 배반하는 결과물을 던져줍니다. 전략적으로 치는 것이 스코어를 줄이는 길임을 잘 알면서도, 주변에 넘쳐(?)나는 싱글들 때문에 나도 잘 칠 것 같은 착시현상으로, ‘남자는 비거리!’를 외치며 호탕하게 온몸으로 열정적으로 치시는 분들이 더 많은 것 같습니다. 하지만, 몇 번의 통쾌함 보다는 가슴 쓰린 횟수가 더 많아지고 주머니의 돈은 줄어만 갑니다. 전략적이든 호탕하게든 뭐가 되었든 결국은 몸이, 실력이, 뒷받침되어야만 한다는 진리를 다시 한번 깨닫고 반성하며 골프장을 나오는 결말은 매번 반복됩니다. 회사 일을 하다 보면 골프와 비슷한 면이 많은 것 같습니다. 지금이 연말이어서 대부분 기업들이 내년도 계획을 세우고, 중장기 계획까지 보강을 했을 겁니다. 여러분 기업의 중장기 계획에 혹시 5년내 비약적인 (2배 정도?) 성장하겠다는 목표가 있지 않으십니까? 지금과 같은 저성장 시대의 기업의 과한 목표는, 비 오고 바람 부는 날 ‘이번 홀에서 버디’를 하겠다는 욕심과 비슷한 것 같습니다. ‘드라이버를 230미터를 날리고, 세컨샷을 핀에 붙여서 퍼터로 넣으면 끝!’. 전략은 좋지만, 이런 환경에서 내 실력으로는 드라이...

CIO 力拔山 氣蓋世 역발산 기개세 객관화 열정페이 중장기 계획 박승남 성과 실적 골프 전략 항우

2015.12.28

‘역발산 기개세 (力拔山 氣蓋世), 힘은 산을 뽑고 기개는 세상을 뒤덮었건만...’ [사기], [항우 본기]에 나오는 항우의 말입니다. 항우도 아닌 제가 골프만 치러가면, 숲도 뚫고 넓디넓은 워터해저드도 개울처럼 건너갈 수 있을 것 같은 이런 기백으로 공을 칩니다. 그러니 점수가 잘 나올 리가 없습니다. 마음대로 안 되는 것이 세상사지만, 골프는 특히 더 그런 것 같습니다. 저는 골프는 머리, 가슴 그리고 몸. 이 세가지 요소가 반영된다고 생각합니다. 머리로는 거리가 멀거나 장애물이 있으니 두 번에 끊어서 쳐야 한다고 이성적으로 생각하면서도, 가슴의 기백은 ‘뭐… 한번에 넘기지’라고 하고, 몸은 이성과 기백을 다 배반하는 결과물을 던져줍니다. 전략적으로 치는 것이 스코어를 줄이는 길임을 잘 알면서도, 주변에 넘쳐(?)나는 싱글들 때문에 나도 잘 칠 것 같은 착시현상으로, ‘남자는 비거리!’를 외치며 호탕하게 온몸으로 열정적으로 치시는 분들이 더 많은 것 같습니다. 하지만, 몇 번의 통쾌함 보다는 가슴 쓰린 횟수가 더 많아지고 주머니의 돈은 줄어만 갑니다. 전략적이든 호탕하게든 뭐가 되었든 결국은 몸이, 실력이, 뒷받침되어야만 한다는 진리를 다시 한번 깨닫고 반성하며 골프장을 나오는 결말은 매번 반복됩니다. 회사 일을 하다 보면 골프와 비슷한 면이 많은 것 같습니다. 지금이 연말이어서 대부분 기업들이 내년도 계획을 세우고, 중장기 계획까지 보강을 했을 겁니다. 여러분 기업의 중장기 계획에 혹시 5년내 비약적인 (2배 정도?) 성장하겠다는 목표가 있지 않으십니까? 지금과 같은 저성장 시대의 기업의 과한 목표는, 비 오고 바람 부는 날 ‘이번 홀에서 버디’를 하겠다는 욕심과 비슷한 것 같습니다. ‘드라이버를 230미터를 날리고, 세컨샷을 핀에 붙여서 퍼터로 넣으면 끝!’. 전략은 좋지만, 이런 환경에서 내 실력으로는 드라이...

2015.12.28

박승남의 畵潭 | 내가 살아야 – 위기 속에서의 리더의 자세

비행기에서 우연히 안전수칙 팜플렛을 보게 되었는데, 처음에는 위의 그림이 의아하게 여겨졌습니다. 일반적으로는 위기 상황에서는 노약자 임산부 어린이를 먼저 대피시키는데, 위 그림의 상황에서는 어른인 본인이 먼저 산소마스크를 쓰고 나서 동반한 어린이에게 마스크를 씌우라고 안내합니다. 산소가 떨어져 언제 실신할지 모르는 급박한 상황에서 아이를 먼저 돌보다가 어른이 쓰러지게 되면 결국 어린이도 위험해지기 때문에, 이 상황에서는 어른의 안전이 먼저라는 내용인 것 같았습니다. 이 그림을 보면서 문득 기업의 심각한 위기상황에서 리더의 자세에 대하여 생각해보게 되었습니다. ‘직원들을 해고한 경험이 있습니까?’ 예전에 회사를 옮길 때 면접에서 나온 질문입니다. 기업에서 리더는 직원을 내보내기도 해야 하는 위치에 있습니다. 개인적인 성과나 품성에 따른 경우일 수도 있고, 회사차원에서의 구조조정에 따른 인력조정일 수 도 있습니다. 리더에게 구조조정에 따라 직원을 내보내는 것은 정말 고통스러운 일입니다. 우리나라와 같이 사회 안정장치가 약한 나라에서, 그리고 요즘 같은 불황에서 같이 일했던 동료를 내보내야 하는 것은 인간적으로서 힘든 결정입니다. 그렇기 때문에 리더는 구조조정 또는 인력조정이라는 주제에 대하여 명분, 목적과 방법에 대하여 스스로 명확한 기준이 있어야 한다고 생각합니다. - 명분에 대하여 위의 그림처럼 나부터 살아야 남도 돌볼 수 있는 심각한 위기 상황이 있습니다. 우리는 공동체의식, 의리, 남에 대한 배려를 교육받고 그런 문화 속에서 있기 때문에, 내가 먼저 살아야 한다는 개념에는 거부감이 있습니다. 그러다 보니, 기업에서의 구조조정에 대하여 이성적인 판단보다는 감성적 저항이 더 커진다고 생각합니다. 하지만, 위의 그림처럼 어른이 살아야 아이도 살수 있는 것처럼, 기업이 살아남아야 나간 직원을 재고용을 하든 후일을 도모할 수 있습니다. 가난이 방문으로 들어오면 사랑은 창 밖으로 달아난다고 합니다. 같이 살아...

CIO 직원 평가 인사고과 박승남 성과 구조조정 실적 리더 위기 고령화 해고 저성장

2015.11.27

비행기에서 우연히 안전수칙 팜플렛을 보게 되었는데, 처음에는 위의 그림이 의아하게 여겨졌습니다. 일반적으로는 위기 상황에서는 노약자 임산부 어린이를 먼저 대피시키는데, 위 그림의 상황에서는 어른인 본인이 먼저 산소마스크를 쓰고 나서 동반한 어린이에게 마스크를 씌우라고 안내합니다. 산소가 떨어져 언제 실신할지 모르는 급박한 상황에서 아이를 먼저 돌보다가 어른이 쓰러지게 되면 결국 어린이도 위험해지기 때문에, 이 상황에서는 어른의 안전이 먼저라는 내용인 것 같았습니다. 이 그림을 보면서 문득 기업의 심각한 위기상황에서 리더의 자세에 대하여 생각해보게 되었습니다. ‘직원들을 해고한 경험이 있습니까?’ 예전에 회사를 옮길 때 면접에서 나온 질문입니다. 기업에서 리더는 직원을 내보내기도 해야 하는 위치에 있습니다. 개인적인 성과나 품성에 따른 경우일 수도 있고, 회사차원에서의 구조조정에 따른 인력조정일 수 도 있습니다. 리더에게 구조조정에 따라 직원을 내보내는 것은 정말 고통스러운 일입니다. 우리나라와 같이 사회 안정장치가 약한 나라에서, 그리고 요즘 같은 불황에서 같이 일했던 동료를 내보내야 하는 것은 인간적으로서 힘든 결정입니다. 그렇기 때문에 리더는 구조조정 또는 인력조정이라는 주제에 대하여 명분, 목적과 방법에 대하여 스스로 명확한 기준이 있어야 한다고 생각합니다. - 명분에 대하여 위의 그림처럼 나부터 살아야 남도 돌볼 수 있는 심각한 위기 상황이 있습니다. 우리는 공동체의식, 의리, 남에 대한 배려를 교육받고 그런 문화 속에서 있기 때문에, 내가 먼저 살아야 한다는 개념에는 거부감이 있습니다. 그러다 보니, 기업에서의 구조조정에 대하여 이성적인 판단보다는 감성적 저항이 더 커진다고 생각합니다. 하지만, 위의 그림처럼 어른이 살아야 아이도 살수 있는 것처럼, 기업이 살아남아야 나간 직원을 재고용을 하든 후일을 도모할 수 있습니다. 가난이 방문으로 들어오면 사랑은 창 밖으로 달아난다고 합니다. 같이 살아...

2015.11.27

인사고과에 대비하는 '미생'들의 자세

인사고과에 대한 경영진들의 생각이 바뀌고 있다. 직원 인사고과에 대한 최근의 주된 의견은 그것이 그다지 효과적인 방법이 아니며, 오히려 실익 보다 부작용이 많다는 입장이다. 실제로 마이크로소프트나 델 등 IT업계 주요 기업들도 그간 시행했던 인사고과를 중단했다. 인사고과가 외려 업무 성과 개선을 저해하거나 직원들의 사기를 떨어뜨린다는 각종 연구 결과들 역시 이런 시각을 뒷받침하고 있다. 여러 인사고과 형태 가운데 주로 부정적인 지적을 받는 것은 부서 혹은 기업의 직원들에게 점수를 매겨 순위를 정하는, 이른바 ‘줄 세우기’ 방식이다. 연구자들은 이러한 고과 방식이 근로 동기를 저해하고 직원의 정신 건강 전반에 악영향을 미친다고 지적하고 있다. 기존의 인사고과 방식에 회의를 느끼고 있다면, 여기 직원들이 스트레스를 덜 받고 서로 서로 공조할 수 있는 분위기를 조성할 수 있는 몇 가지 팁을 참고하길 바란다. ciokr@idg.co.kr  

협업 인사관리 인사고과 동기부여 성과 평가 경영진 실적 HR CIO Performance review

2015.11.26

인사고과에 대한 경영진들의 생각이 바뀌고 있다. 직원 인사고과에 대한 최근의 주된 의견은 그것이 그다지 효과적인 방법이 아니며, 오히려 실익 보다 부작용이 많다는 입장이다. 실제로 마이크로소프트나 델 등 IT업계 주요 기업들도 그간 시행했던 인사고과를 중단했다. 인사고과가 외려 업무 성과 개선을 저해하거나 직원들의 사기를 떨어뜨린다는 각종 연구 결과들 역시 이런 시각을 뒷받침하고 있다. 여러 인사고과 형태 가운데 주로 부정적인 지적을 받는 것은 부서 혹은 기업의 직원들에게 점수를 매겨 순위를 정하는, 이른바 ‘줄 세우기’ 방식이다. 연구자들은 이러한 고과 방식이 근로 동기를 저해하고 직원의 정신 건강 전반에 악영향을 미친다고 지적하고 있다. 기존의 인사고과 방식에 회의를 느끼고 있다면, 여기 직원들이 스트레스를 덜 받고 서로 서로 공조할 수 있는 분위기를 조성할 수 있는 몇 가지 팁을 참고하길 바란다. ciokr@idg.co.kr  

2015.11.26

기고 | 빅데이터 분석 전략을 위한 3단계 접근 방법

은행, 보험사 등 대다수 금융 서비스 기업들이 빅데이터 프로젝트로 혁신의 속도를 높이고 업계의 판도를 바꾸는 비즈니스 성과를 이뤄내고 있다. 이제 문제는 어떻게 지속적인 가치를 더 끌어내고 기회를 더 빨리 발굴해 낼 것인가 이다. 현재 회사에서 빅데이터를 얼마나 활용하고 있든 간에, 빅데이터를 분석 전략으로 통합하기 위해 다음의 3단계 접근방법을 따른다면 성공적인 결과를 얻게 될 것이다. 1단계: 비즈니스 목표와 예상 결과를 정리한다 빅데이터 중심의 분석 프로젝트에서 지속적이고도 강력한 변화를 이끌어내려면 IT, 마케팅, 위기관리, 컴플라이언스, 재무 등 다양한 현업부서들 사이에 서로 이득이 될 수 있는 윈-윈 비즈니스 목표를 설정하고 결과를 예상해서 정리해 봐야 한다. 고객 경험 개선이라던가, 고객 가치 관리 개선과 같은 목표가 그 예다. 또 공동의 목표를 수립하는 과정에서 이를테면 비리를 줄인다거나 고객에게 개인화 서비스를 실시간으로 제공하는 등 그 목표를 달성했을 때 얻게 될 결과에 대해서도 논의해야 한다. 비즈니스 목표와 우선순위가 정해졌으면, 그 다음 어떻게 쓰일지에 맞게 기업 전체에서 데이터를 더 잘 모으려면 기업 인프라를 현대화 하는데 필요한 최적의 빅데이터 기술을 결정할 수 있다. 또 각 현업부서들에서 프로젝트가 계획한대로 잘 진행되는지를 알아보기 위해 분석 활동을 어떻게 추적할 지를 결정하는 것도 매우 중요하다. --------------------------------------------------------------- 세상을 바꾸는 빅 데이터 ->의료와 빅 데이터의 만남, "치료 효과 ↑ 재입원 ↓" -> '의료IT+빅 데이터 분석' 10가지 실제 사례 -> '빅 데이터로 나무 문제 해결' 뉴욕 시의 사례 -> 빅 데이터가 그려내는 의료 서비스의 미래 -> '빅 데이터 분석으로 ...

목표 달성 애널리틱스 분석 보험 성과 금융 은행 액센츄어 빅데이터 액센츄어 애널리틱스

2015.03.27

은행, 보험사 등 대다수 금융 서비스 기업들이 빅데이터 프로젝트로 혁신의 속도를 높이고 업계의 판도를 바꾸는 비즈니스 성과를 이뤄내고 있다. 이제 문제는 어떻게 지속적인 가치를 더 끌어내고 기회를 더 빨리 발굴해 낼 것인가 이다. 현재 회사에서 빅데이터를 얼마나 활용하고 있든 간에, 빅데이터를 분석 전략으로 통합하기 위해 다음의 3단계 접근방법을 따른다면 성공적인 결과를 얻게 될 것이다. 1단계: 비즈니스 목표와 예상 결과를 정리한다 빅데이터 중심의 분석 프로젝트에서 지속적이고도 강력한 변화를 이끌어내려면 IT, 마케팅, 위기관리, 컴플라이언스, 재무 등 다양한 현업부서들 사이에 서로 이득이 될 수 있는 윈-윈 비즈니스 목표를 설정하고 결과를 예상해서 정리해 봐야 한다. 고객 경험 개선이라던가, 고객 가치 관리 개선과 같은 목표가 그 예다. 또 공동의 목표를 수립하는 과정에서 이를테면 비리를 줄인다거나 고객에게 개인화 서비스를 실시간으로 제공하는 등 그 목표를 달성했을 때 얻게 될 결과에 대해서도 논의해야 한다. 비즈니스 목표와 우선순위가 정해졌으면, 그 다음 어떻게 쓰일지에 맞게 기업 전체에서 데이터를 더 잘 모으려면 기업 인프라를 현대화 하는데 필요한 최적의 빅데이터 기술을 결정할 수 있다. 또 각 현업부서들에서 프로젝트가 계획한대로 잘 진행되는지를 알아보기 위해 분석 활동을 어떻게 추적할 지를 결정하는 것도 매우 중요하다. --------------------------------------------------------------- 세상을 바꾸는 빅 데이터 ->의료와 빅 데이터의 만남, "치료 효과 ↑ 재입원 ↓" -> '의료IT+빅 데이터 분석' 10가지 실제 사례 -> '빅 데이터로 나무 문제 해결' 뉴욕 시의 사례 -> 빅 데이터가 그려내는 의료 서비스의 미래 -> '빅 데이터 분석으로 ...

2015.03.27

기고 | CIO가 기업 역학을 변화시키는 방법

속도, 민첩성, 혁신이 핵심으로 부상하고 있다. 모든 임원들, 이사회원들이 변동성, 불확실성, 복잡성, 모호성(VULCA - Volatility, Uncertainty, Complexity, and Ambiguity)로 정의되는 시장에서 경쟁력을 확보할 수 있는 방법을 찾고 있다. 이런 환경에서 성공하는 기업들의 공통점은 정보와 기술을 이용하는 방법이다. 전략적인 CIO는 동료들과 고객 가치를 창출하고 주주들의 이익을 증대시키는 새롭게 향상된 제품과 서비스를 개발하기 위해 동료들과 협업하면서 앞장서고 있다. 전략적인 CIO는 정보와 기술을 혁신적인 방법으로 활용한다. 그들은 외부의 고객들에게 판매하여 수익을 창출할 새로운 제품을 개발하고 정보와 기술을 전략적으로 활용하여 새로운 기업 비즈니스 모델을 구축하며 새로운 사업부를 이끌면서 자신의 비즈니스, 기술, 기업가적 기능을 활용한다. 여기 3가지 사례가 있다. CAI의 스티브 하일렌만는 시장 기회에 주목했다. 하일렌만은 APO(Automated Project Office) 제품 리뷰를 주도했으며 시험이 너무 오래 걸린다는 사실을 발견했다. 그래서 효율적이지 못할 뿐 아니라 비용이 많이 들었다. 그는 시험팀에 시간을 최소 50% 단축하도록 요구했으며, 그 결과 새로운 자동화 시험 프로세스를 통해 6주에 걸쳐 800시간이 소요되던 시험을 2주에 걸쳐 70시간 만에 단축하여 90%의 단축 효과를 달성했다. 하일렌만은 자동화된 시험이 다른 기업에도 유용할 것임을 인지하고 테스트인세컨즈(TestInSeconds)라는 이름의 툴을 판매할 프로그램을 개발했다. 해당 제품은 현재 전 세계 IT 조직들에 판매되고 있다. 하일렌만은 "이제 테스트인세컨즈는 CAI에 수익을 안겨 주고 있다. 향후 수 년 동안 수백 만 달러의 수익을 창출할 것으로 기대한다"라고 전했다. IT를 하나의 비즈니스로 운용하는 전략적인 CIO는 비즈니스 기능과 리더십 능력으로 인정을 받...

CIO 전략 비즈니스 매출 성과 역학

2015.02.13

속도, 민첩성, 혁신이 핵심으로 부상하고 있다. 모든 임원들, 이사회원들이 변동성, 불확실성, 복잡성, 모호성(VULCA - Volatility, Uncertainty, Complexity, and Ambiguity)로 정의되는 시장에서 경쟁력을 확보할 수 있는 방법을 찾고 있다. 이런 환경에서 성공하는 기업들의 공통점은 정보와 기술을 이용하는 방법이다. 전략적인 CIO는 동료들과 고객 가치를 창출하고 주주들의 이익을 증대시키는 새롭게 향상된 제품과 서비스를 개발하기 위해 동료들과 협업하면서 앞장서고 있다. 전략적인 CIO는 정보와 기술을 혁신적인 방법으로 활용한다. 그들은 외부의 고객들에게 판매하여 수익을 창출할 새로운 제품을 개발하고 정보와 기술을 전략적으로 활용하여 새로운 기업 비즈니스 모델을 구축하며 새로운 사업부를 이끌면서 자신의 비즈니스, 기술, 기업가적 기능을 활용한다. 여기 3가지 사례가 있다. CAI의 스티브 하일렌만는 시장 기회에 주목했다. 하일렌만은 APO(Automated Project Office) 제품 리뷰를 주도했으며 시험이 너무 오래 걸린다는 사실을 발견했다. 그래서 효율적이지 못할 뿐 아니라 비용이 많이 들었다. 그는 시험팀에 시간을 최소 50% 단축하도록 요구했으며, 그 결과 새로운 자동화 시험 프로세스를 통해 6주에 걸쳐 800시간이 소요되던 시험을 2주에 걸쳐 70시간 만에 단축하여 90%의 단축 효과를 달성했다. 하일렌만은 자동화된 시험이 다른 기업에도 유용할 것임을 인지하고 테스트인세컨즈(TestInSeconds)라는 이름의 툴을 판매할 프로그램을 개발했다. 해당 제품은 현재 전 세계 IT 조직들에 판매되고 있다. 하일렌만은 "이제 테스트인세컨즈는 CAI에 수익을 안겨 주고 있다. 향후 수 년 동안 수백 만 달러의 수익을 창출할 것으로 기대한다"라고 전했다. IT를 하나의 비즈니스로 운용하는 전략적인 CIO는 비즈니스 기능과 리더십 능력으로 인정을 받...

2015.02.13

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