2015.05.13

칼럼 | 관리자로서의 자신을 평가하기

Paul Glen | Computerworld

Credit: Louise Docker, CC BY 2.0, via Wikimedia Commons


IT 경영 컨설턴트로 일해오는 동안 필자는 다양한 관리자들에게 한가지 공통된 질문을 해왔다. 경력이 많건 적건, 큰 조직이건 작은 조직이건, 민간이건 정부와 공공 교육 부문이건, 전세계 각지에 위치한 관리자들 모두 거의 예외 없이 놀라울 정도로 항상 유사한 대답을 들려주었다.

“스스로의 성공을 어떻게 측정합니까?”라는 단순한 질문이다. 그러나 대부분의 관리자들은 이 질문에 당황하는 듯 했다. 그 부분에 대해 별로 생각해보지 않았기 때문인지 그들의 답변은 조금 투박하고 즉흥적이었으며, 이에 따라 그들이 자신의 역할에 대해 어떻게 생각하는지에 대해 잘 드러내곤 했다.

조금 머뭇거리다가 나온 대부분의 대답은 각기 달랐지만 비슷하고 연관된 것들이었다. 그들은 그들이 관리하는 그룹의 성공 측정 방법에 대해 이야기하며 다음과 같은 수치들을 거론했다:

- 일정, 예산, 범위 같은 예상 수치들 (이상하게도 품질 이야기는 별로 나오지 않았다)
- 업타임 비율 같은 운영 수치
- 문제 해결 속도 같은 지원 수치

간혹 몇 가지 (추측에 가까운) 수치들도 언급되곤 했다:

- 절감한 비용
- 증가한 매출
- 고객 만족도
- 직원 만족도
- 직원 이직률

필자는 여기에서 조금 더 나아가 그들에게 그들 그룹의 성공이 아니라 그들의 개인적인 성공을 어떻게 측정하는지 물었다. 말하자면 “스스로가 좋은 관리자라는 것을 어떻게 알 수 있지요?”하는 식이었다. 대부분의 관리자들은 그들 자신의 성공과 그룹의 성공을 구분해내는데 어려움을 겪었다. 그들은 머뭇거리면서 “두 가지에 차이점이 없는 것 같다. 내 그룹이 성공적이면 나도 성공적인 것 아닌가”라고 답하며 나를 이상한 눈으로 쳐다보곤 했다.

이런 대화가 전세계에 보편적으로 있었던 것을 보면 관리자들의 생각은 꽤나 틀에 갇혀있는 듯 하다. “내가 곧 내 그룹이다”, “우리는 함께 크고 망해도 함께 망한다”, “나는 팀의 일부다”라는 생각들이다. 그러면 여기서 뭐가 잘못된 걸까? 여기까지는 잘못된 건 없다.

하지만 이는 동시에 관리자의 역할에 대한 좁은 관점을 대변한다. 그게 바로 무엇을 하는 사람들로 구성된 조직이나 무엇을 하는 사람들을 관리하는 것보다, 무엇을 관리하는데 초점을 맞추는 관리자들의 세계관이다.

물론 성공적인 조직들은 그들의 목표를 달성하고 고객을 만족시켜야 한다. 하지만 단기적 목표달성보다도 진정 성공적인 그룹을 구축하는 데는 다른 무언가가 필요하다. 진정한 성공은 오랫동안 성과를 지속하고, 스스로 새로워지며, 새로운 리더를 길러내고, 진보를 만들어내는 사람을 채용하고, 스스로의 잘못을 수정하고, 새로운 상황에 적응하는 조직을 구축해내는데 있다.

당신의 관리자로서 자신의 성공을 진정 측정하고 싶다면, 단기뿐 아니라 장기적인 그룹의 현황을 보여주는 다음과 같은 부분에 신경 써야 한다:

- 내가 2주간 휴가를 떠나도 생산성 저하가 없을까?
- 성공적인 관리자를 나는 몇 명이나 길러냈나?
- 선임 기술 역할로 올라서는데 있어서 내가 몇 명이나 도움을 주었나?
- 직원들이 자신의 의도치 않은 실수에 대해 불안해하지 않나?
- 직원들이 스스로의 성공에 스스로 영향을 미칠 수 있는 존재라고 생각하나?
- 관리자로서 내가 지금 자리를 떠나더라도 오랫동안 남을 무언가를 해놓은 게 있나?

조직이 달성하고자 하는 게 아니라 자신이 달성하고자 하는 바에 대해 자세히 생각해보면, 무언가 오래 지속될 수 있는 것을 만들기 시작할 수 있게 된다. 그리고 자신의 관리자 업무가 조직에서 그룹 사람들을 다르게 변화시키는 것을 보는 데서 만족을 얻을 수 있을 것이다.

* Paul Glen은 리딩 긱스(Leading Geeks)의 CEO이자 20년 이상의 경력을 보유한 IT 전문 칼럼니스트, 컨설턴트다. ciokr@idg.co.kr 



2015.05.13

칼럼 | 관리자로서의 자신을 평가하기

Paul Glen | Computerworld

Credit: Louise Docker, CC BY 2.0, via Wikimedia Commons


IT 경영 컨설턴트로 일해오는 동안 필자는 다양한 관리자들에게 한가지 공통된 질문을 해왔다. 경력이 많건 적건, 큰 조직이건 작은 조직이건, 민간이건 정부와 공공 교육 부문이건, 전세계 각지에 위치한 관리자들 모두 거의 예외 없이 놀라울 정도로 항상 유사한 대답을 들려주었다.

“스스로의 성공을 어떻게 측정합니까?”라는 단순한 질문이다. 그러나 대부분의 관리자들은 이 질문에 당황하는 듯 했다. 그 부분에 대해 별로 생각해보지 않았기 때문인지 그들의 답변은 조금 투박하고 즉흥적이었으며, 이에 따라 그들이 자신의 역할에 대해 어떻게 생각하는지에 대해 잘 드러내곤 했다.

조금 머뭇거리다가 나온 대부분의 대답은 각기 달랐지만 비슷하고 연관된 것들이었다. 그들은 그들이 관리하는 그룹의 성공 측정 방법에 대해 이야기하며 다음과 같은 수치들을 거론했다:

- 일정, 예산, 범위 같은 예상 수치들 (이상하게도 품질 이야기는 별로 나오지 않았다)
- 업타임 비율 같은 운영 수치
- 문제 해결 속도 같은 지원 수치

간혹 몇 가지 (추측에 가까운) 수치들도 언급되곤 했다:

- 절감한 비용
- 증가한 매출
- 고객 만족도
- 직원 만족도
- 직원 이직률

필자는 여기에서 조금 더 나아가 그들에게 그들 그룹의 성공이 아니라 그들의 개인적인 성공을 어떻게 측정하는지 물었다. 말하자면 “스스로가 좋은 관리자라는 것을 어떻게 알 수 있지요?”하는 식이었다. 대부분의 관리자들은 그들 자신의 성공과 그룹의 성공을 구분해내는데 어려움을 겪었다. 그들은 머뭇거리면서 “두 가지에 차이점이 없는 것 같다. 내 그룹이 성공적이면 나도 성공적인 것 아닌가”라고 답하며 나를 이상한 눈으로 쳐다보곤 했다.

이런 대화가 전세계에 보편적으로 있었던 것을 보면 관리자들의 생각은 꽤나 틀에 갇혀있는 듯 하다. “내가 곧 내 그룹이다”, “우리는 함께 크고 망해도 함께 망한다”, “나는 팀의 일부다”라는 생각들이다. 그러면 여기서 뭐가 잘못된 걸까? 여기까지는 잘못된 건 없다.

하지만 이는 동시에 관리자의 역할에 대한 좁은 관점을 대변한다. 그게 바로 무엇을 하는 사람들로 구성된 조직이나 무엇을 하는 사람들을 관리하는 것보다, 무엇을 관리하는데 초점을 맞추는 관리자들의 세계관이다.

물론 성공적인 조직들은 그들의 목표를 달성하고 고객을 만족시켜야 한다. 하지만 단기적 목표달성보다도 진정 성공적인 그룹을 구축하는 데는 다른 무언가가 필요하다. 진정한 성공은 오랫동안 성과를 지속하고, 스스로 새로워지며, 새로운 리더를 길러내고, 진보를 만들어내는 사람을 채용하고, 스스로의 잘못을 수정하고, 새로운 상황에 적응하는 조직을 구축해내는데 있다.

당신의 관리자로서 자신의 성공을 진정 측정하고 싶다면, 단기뿐 아니라 장기적인 그룹의 현황을 보여주는 다음과 같은 부분에 신경 써야 한다:

- 내가 2주간 휴가를 떠나도 생산성 저하가 없을까?
- 성공적인 관리자를 나는 몇 명이나 길러냈나?
- 선임 기술 역할로 올라서는데 있어서 내가 몇 명이나 도움을 주었나?
- 직원들이 자신의 의도치 않은 실수에 대해 불안해하지 않나?
- 직원들이 스스로의 성공에 스스로 영향을 미칠 수 있는 존재라고 생각하나?
- 관리자로서 내가 지금 자리를 떠나더라도 오랫동안 남을 무언가를 해놓은 게 있나?

조직이 달성하고자 하는 게 아니라 자신이 달성하고자 하는 바에 대해 자세히 생각해보면, 무언가 오래 지속될 수 있는 것을 만들기 시작할 수 있게 된다. 그리고 자신의 관리자 업무가 조직에서 그룹 사람들을 다르게 변화시키는 것을 보는 데서 만족을 얻을 수 있을 것이다.

* Paul Glen은 리딩 긱스(Leading Geeks)의 CEO이자 20년 이상의 경력을 보유한 IT 전문 칼럼니스트, 컨설턴트다. ciokr@idg.co.kr 

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