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벤더 기고ㅣ아마존의 '데이 원(Day 1)' 문화

아마존의 데이 원(Day 1) 정신은 하나의 고유한 문화인 동시에 아마존이 수행하는 모든 사업에서 고객을 중심에 둘 수 있도록 하는 회사의 운영 모델이다. 데이 원을 수행하는 과정은 장기적 관점에서의 성공을 지향하고, 고객의 성공에 집착하며, 과감한 혁신을 지속적으로 수행하는 것이다. 아마존의 창업자인 제프 베조스는 매해 연간 보고서에 1997년 주주 서한을 포함한다. 1997년 주주 서한에서 그는 아마존의 성공적인 미래에 대한 기본 지표(fundamental measure)를 제시했는데, ▲끊임없이 고객에 집중하기, ▲단기 성과보다는 장기적인 가치를 만들어 내기, 그리고 ▲많은 과감한 시도하기가 이에 해당한다. 이러한 원칙들은 지난 20여 년이 넘는 시간 동안 아마존 내에 일관되게 유지되며, 데이 원 정신이라는 형태로 자리 잡았다. 데이 원은 하나의 고유한 문화인 동시에 아마존이 수행하는 모든 사업에서 고객을 중심에 둘 수 있도록 하는 회사의 운영 모델이다. 아마존은 고객을 깊게 이해하고, 고객의 어려움으로부터 거꾸로 일을 시작하여 고객의 삶에 의미 있는 솔루션을 만들어내는 혁신을 이루어 내고자 한다. 데이 원 정신은 끊임없는 호기심, 민첩함, 실험적인 접근을 바탕으로 실패하는 경우에도 실패로부터 얻어진 교훈을 통해 미래에 고객들의 삶을 즐겁게 할 수 있는 새로운 제품 및 서비스를 만들어 낼 수 있도록 담대해져야 한다는 것을 의미한다.    데이 투(Day 2) 문화는 어떻게 생겨나게 될까? 기업이 성장하면 조직이 커지면서 효율적으로 조직을 운영하기 위한 조정 과정을 거치게 된다. 위험은 여기에서 시작될 수 있다. 의사결정이 점점 느려지고, 조직이 점점 덜 애자일해지고, 고객보다는 회사의 내부적인 어려움에 주로 집중하게 되는 것이다.  위험은 서서히, 예고 없이 작은 것으로부터 다가오기 마련이다. 물론 이러한 변화는 하루아침에 이뤄지지 않지만 위험에 적극적으로 대응하지 않으면 데이 투 문화는 조직을 삼키게 된다. 아마존 ...

아마존 AWS 데이 원 문화 기업 문화 애자일 투 피자 팀

2022.06.03

아마존의 데이 원(Day 1) 정신은 하나의 고유한 문화인 동시에 아마존이 수행하는 모든 사업에서 고객을 중심에 둘 수 있도록 하는 회사의 운영 모델이다. 데이 원을 수행하는 과정은 장기적 관점에서의 성공을 지향하고, 고객의 성공에 집착하며, 과감한 혁신을 지속적으로 수행하는 것이다. 아마존의 창업자인 제프 베조스는 매해 연간 보고서에 1997년 주주 서한을 포함한다. 1997년 주주 서한에서 그는 아마존의 성공적인 미래에 대한 기본 지표(fundamental measure)를 제시했는데, ▲끊임없이 고객에 집중하기, ▲단기 성과보다는 장기적인 가치를 만들어 내기, 그리고 ▲많은 과감한 시도하기가 이에 해당한다. 이러한 원칙들은 지난 20여 년이 넘는 시간 동안 아마존 내에 일관되게 유지되며, 데이 원 정신이라는 형태로 자리 잡았다. 데이 원은 하나의 고유한 문화인 동시에 아마존이 수행하는 모든 사업에서 고객을 중심에 둘 수 있도록 하는 회사의 운영 모델이다. 아마존은 고객을 깊게 이해하고, 고객의 어려움으로부터 거꾸로 일을 시작하여 고객의 삶에 의미 있는 솔루션을 만들어내는 혁신을 이루어 내고자 한다. 데이 원 정신은 끊임없는 호기심, 민첩함, 실험적인 접근을 바탕으로 실패하는 경우에도 실패로부터 얻어진 교훈을 통해 미래에 고객들의 삶을 즐겁게 할 수 있는 새로운 제품 및 서비스를 만들어 낼 수 있도록 담대해져야 한다는 것을 의미한다.    데이 투(Day 2) 문화는 어떻게 생겨나게 될까? 기업이 성장하면 조직이 커지면서 효율적으로 조직을 운영하기 위한 조정 과정을 거치게 된다. 위험은 여기에서 시작될 수 있다. 의사결정이 점점 느려지고, 조직이 점점 덜 애자일해지고, 고객보다는 회사의 내부적인 어려움에 주로 집중하게 되는 것이다.  위험은 서서히, 예고 없이 작은 것으로부터 다가오기 마련이다. 물론 이러한 변화는 하루아침에 이뤄지지 않지만 위험에 적극적으로 대응하지 않으면 데이 투 문화는 조직을 삼키게 된다. 아마존 ...

2022.06.03

벤더 기고ㅣ기업의 디지털 트랜스포메이션 접근 방향

많은 기업이 ‘디지털 트랜스포메이션(digital transformation)’을 목표로 클라우드 도입에 박차를 가하고 있다. 이제는 클라우드 도입의 중요성에 의구심을 갖는 기업은 없지만 디지털 트랜스포메이션에 대한 명확한 이해와 충분한 검토 없이 그저 시대의 흐름에 따라 이를 추진하는 경우도 있는 듯하다.  기업의 디지털 트랜스포메이션은 클라우드 도입 자체만으로 이뤄지지 않는다. 이 글을 통해 우선적으로 디지털 트랜스포메이션의 정의와 클라우드의 역할을 살펴봄으로써 진정한 디지털 트랜스포메이션을 위해 기업들이 고민해야 할 사항들을 제시하고자 한다.   디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation)이란? 리서치 기관이나 기업별로 조금씩 다른 정의를 내리고 있지만 공통적인 핵심 의미를 조합해보면 디지털 트랜스포메이션은 1) 급격히 변화하는 비즈니스 환경 및 고객 니즈에 대응하여, 2) 클라우드를 포함한 다양한 디지털 기술을 통해 3) 새로운 비즈니스 모델과 프로세스, 고객 경험을 만들고, 이를 지속적으로 수행할 수 있는 기업의 역량과 문화(culture)를 만들어가는 것을 의미한다. * 디지털 트랜스포메이션 정의 예시 [가트너] IT 현대화(예: 클라우드 컴퓨팅 등)를 비롯한 디지털 옵티마이제이션, 신규 디지털 비즈니스 모델의 개발에 이르는 모든 것을 의미 [세일즈포스닷컴] 비즈니스와 시장 요구사항의 변화에 따라 디지털 기술을 활용하여 신규 비즈니스 프로세스, 문화, 고객 경험을 창조하거나 혁신하는 프로세스를 의미 [AWS] 필요한 기술을 활용하여 조직의 문화, 고객 대응을 지속적으로 진화하고, 고객 니즈와 경쟁 상황의 변화에 따른 조직의 민첩성을 창조하는 것을 의미 이러한 관점에서 클라우드는 지속적인 비즈니스 변화에 빠르게 대응할 수 있도록 기업의 역량과 문화를 다지기 위한 기술을 제공하는 수단(tool)이라고 볼 수 있다. 기업의 비즈니스 모델을 ...

디지털 트랜스포메이션 디지털 변혁 클라우드 혁신 기업 문화 멀티클라우드 AWS 아마존 웹 서비스

2022.05.27

많은 기업이 ‘디지털 트랜스포메이션(digital transformation)’을 목표로 클라우드 도입에 박차를 가하고 있다. 이제는 클라우드 도입의 중요성에 의구심을 갖는 기업은 없지만 디지털 트랜스포메이션에 대한 명확한 이해와 충분한 검토 없이 그저 시대의 흐름에 따라 이를 추진하는 경우도 있는 듯하다.  기업의 디지털 트랜스포메이션은 클라우드 도입 자체만으로 이뤄지지 않는다. 이 글을 통해 우선적으로 디지털 트랜스포메이션의 정의와 클라우드의 역할을 살펴봄으로써 진정한 디지털 트랜스포메이션을 위해 기업들이 고민해야 할 사항들을 제시하고자 한다.   디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation)이란? 리서치 기관이나 기업별로 조금씩 다른 정의를 내리고 있지만 공통적인 핵심 의미를 조합해보면 디지털 트랜스포메이션은 1) 급격히 변화하는 비즈니스 환경 및 고객 니즈에 대응하여, 2) 클라우드를 포함한 다양한 디지털 기술을 통해 3) 새로운 비즈니스 모델과 프로세스, 고객 경험을 만들고, 이를 지속적으로 수행할 수 있는 기업의 역량과 문화(culture)를 만들어가는 것을 의미한다. * 디지털 트랜스포메이션 정의 예시 [가트너] IT 현대화(예: 클라우드 컴퓨팅 등)를 비롯한 디지털 옵티마이제이션, 신규 디지털 비즈니스 모델의 개발에 이르는 모든 것을 의미 [세일즈포스닷컴] 비즈니스와 시장 요구사항의 변화에 따라 디지털 기술을 활용하여 신규 비즈니스 프로세스, 문화, 고객 경험을 창조하거나 혁신하는 프로세스를 의미 [AWS] 필요한 기술을 활용하여 조직의 문화, 고객 대응을 지속적으로 진화하고, 고객 니즈와 경쟁 상황의 변화에 따른 조직의 민첩성을 창조하는 것을 의미 이러한 관점에서 클라우드는 지속적인 비즈니스 변화에 빠르게 대응할 수 있도록 기업의 역량과 문화를 다지기 위한 기술을 제공하는 수단(tool)이라고 볼 수 있다. 기업의 비즈니스 모델을 ...

2022.05.27

블로그ㅣ2022년 CIO들의 도전 과제는 ‘적절한 문화 구축’이다

지난 몇 주 동안 가족 및 친구라는 가장 가까운 문화에 몰두했을 터다. 다시 말해, 2021년 연말에 많은 사람이 가족 및 친구를 만났으리라 생각한다. 이제 2022년이 됐고 어떤 형태로든 업무에 복귀하고 있는 가운데, 새해는 가까이 있는 또 다른 문화, 즉 동료, 경영진, 모든 기술 부서 등이 속한 더 넓은 생태계를 고려하기 좋은 때다.    오스트리아 출신의 작가이자 경영학자 피터 드러커는 다음과 같은 유명한 말을 남겼다. “전략은 조직 문화의 아침 식사 거리밖에 안 된다(culture eats strategy for breakfast).” 2022년에는 이 말이 훨씬 더 큰 의미를 갖는다. 전략도 중요하지만 코로나19 여파로 사회 및 경제가 변화하면서 행동 계획을 고수하기가 매우 어려워졌기 때문이다. 하지만 발아래의 환경이 어떻게 바뀌든 간에 적절한 문화는 어느 정도 수준의 보호를 제공할 것이다. 따라서 올바른 문화를 구축하는 것이 CIO의 주요 관심사로 자리 잡고 있으며, 계속해서 그러할 전망이다. 급변하는 시장과 경제 환경에 따라 고객 및 비즈니스 동료들은 갈수록 더 많은 것을 기술팀에 요구하고 있다. 이런 문제를 해결하기 위해서는 적절한 기술 및 IT서비스 파트너뿐만 아니라 문제를 이해하고, 해결책을 창의적으로 생각하며, 이를 민첩하고 시의적절하게 구축할 수 있는 문화가 필요하다. 하지만 CIO들은 이와 관련해 심각한 과제에 직면해 있다. 계속되는 팬데믹으로 재택근무는 팀 역학의 필수적인 요소가 됐다. 이는 컴플라이언스 및 보안을 제공하고 인재를 확보하는 수단이기도 하다. 하지만 직원들이 멀리 떨어져 있기 때문에 문화 구축이 어려워지고, 이는 또한 팀 구성원 및 CIO에게 정신적 부담을 가중시킬 수 있다. 실제로 기술 기반 솔루션의 수요가 증가하고 이에 따라 기술 전문가들이 과중한 업무를 수행하고 있다는 보고서가 많이 나오고 있다. 팀 구성원의 번아웃은 실질적인 위험이다. CIO들이 형성하는 문화는 건강하고 지원적이어야 ...

CIO IT 리더 IT 리더십 기업 문화 조직 문화 채용 직원 유지 팬데믹 원격근무 재택근무 대퇴직

2022.01.12

지난 몇 주 동안 가족 및 친구라는 가장 가까운 문화에 몰두했을 터다. 다시 말해, 2021년 연말에 많은 사람이 가족 및 친구를 만났으리라 생각한다. 이제 2022년이 됐고 어떤 형태로든 업무에 복귀하고 있는 가운데, 새해는 가까이 있는 또 다른 문화, 즉 동료, 경영진, 모든 기술 부서 등이 속한 더 넓은 생태계를 고려하기 좋은 때다.    오스트리아 출신의 작가이자 경영학자 피터 드러커는 다음과 같은 유명한 말을 남겼다. “전략은 조직 문화의 아침 식사 거리밖에 안 된다(culture eats strategy for breakfast).” 2022년에는 이 말이 훨씬 더 큰 의미를 갖는다. 전략도 중요하지만 코로나19 여파로 사회 및 경제가 변화하면서 행동 계획을 고수하기가 매우 어려워졌기 때문이다. 하지만 발아래의 환경이 어떻게 바뀌든 간에 적절한 문화는 어느 정도 수준의 보호를 제공할 것이다. 따라서 올바른 문화를 구축하는 것이 CIO의 주요 관심사로 자리 잡고 있으며, 계속해서 그러할 전망이다. 급변하는 시장과 경제 환경에 따라 고객 및 비즈니스 동료들은 갈수록 더 많은 것을 기술팀에 요구하고 있다. 이런 문제를 해결하기 위해서는 적절한 기술 및 IT서비스 파트너뿐만 아니라 문제를 이해하고, 해결책을 창의적으로 생각하며, 이를 민첩하고 시의적절하게 구축할 수 있는 문화가 필요하다. 하지만 CIO들은 이와 관련해 심각한 과제에 직면해 있다. 계속되는 팬데믹으로 재택근무는 팀 역학의 필수적인 요소가 됐다. 이는 컴플라이언스 및 보안을 제공하고 인재를 확보하는 수단이기도 하다. 하지만 직원들이 멀리 떨어져 있기 때문에 문화 구축이 어려워지고, 이는 또한 팀 구성원 및 CIO에게 정신적 부담을 가중시킬 수 있다. 실제로 기술 기반 솔루션의 수요가 증가하고 이에 따라 기술 전문가들이 과중한 업무를 수행하고 있다는 보고서가 많이 나오고 있다. 팀 구성원의 번아웃은 실질적인 위험이다. CIO들이 형성하는 문화는 건강하고 지원적이어야 ...

2022.01.12

위에서부터 시작해야 한다?··· ‘IT 문화 변화’를 둘러싼 오해와 진실

디지털 트랜스포메이션에 성공하려면 무엇보다 IT 조직이 ‘변화’를 수용해야 한다. 시대에 뒤떨어졌거나 비효율적인 사고방식은 성공의 걸림돌이 될 수 있다.    ‘혁신, 성실, 변화, 개인(Innovation, Integrity, Impact, Individuals; 4I’s)’을 중점에 둔 기업 문화로 나아가려는 세일포인트 테크놀로지스(Sailpoint Technologies)에 2020년 초 엔지니어링 부문 수석 부사장이자 CTO로 취임한 아생커 자야수리야는 문화 변화 및 구축에 있어서 이렇게 기업 가치(4I’s)를 분명하게 명시하는 게 중요하다고 봤다.  그는 “성공적으로 기업 문화를 바꾸려면 체계적이어야 한다. 다시 말해, 기업 가치를 명확하게 이끌어내야 한다”라고 말했다.    새로운 문화를 구축하거나 기존 문화를 변화시키고자 하는 기업이라면 이런 노력이 이뤄져야 한다는 게 자야수리야의 설명이다. 그는 “이렇게 되면 기업에서 가장 중요한 것이 무엇인지 알고 대화할 수 있다. 또 기업 문화가 어떠해야 하는지 매우 구체적으로 논의할 수 있다”라고 덧붙였다.   기업이 디지털 트랜스포메이션을 추진할 때 이를 주도하는 IT 조직은 부서 자체의 문화, 즉 어떻게 일하고 협업하며 성과를 측정하는지를 바꿔야 한다.  그러나 CIO들은 여전히 IT 조직의 문화 변화가 쉽지 않다고 말한다. 부실한 IT 문화가 디지털 트랜스포메이션 이니셔티브를 방해하거나 심지어 좌초시킬 수 있다는 사실을 알면서도 말이다.  물론 어려운 것도 맞다. 시장조사업체 가트너의 보고서에 따르면 확실하게 조직 변화에 성공한 기업은 34%에 불과했다. 16%는 성공과 실패가 혼합됐다고 밝혔다. ‘명백한 실패’는 무려 50%에 달한다.  경영 컨설팅 업체 스윙타이드(Swingtide)의 수석 컨설턴트 마크 바너는 “변화에 성공하는 조직은 변화 관리를 전문 기술이자 전문 분야로 여기고 이에 투자한다”라고 전...

CIO IT 리더 디지털 트랜스포메이션 IT 조직 IT 문화 문화 변화 혁신 풀뿌리 문화 기업 문화 가트너

2020.11.18

디지털 트랜스포메이션에 성공하려면 무엇보다 IT 조직이 ‘변화’를 수용해야 한다. 시대에 뒤떨어졌거나 비효율적인 사고방식은 성공의 걸림돌이 될 수 있다.    ‘혁신, 성실, 변화, 개인(Innovation, Integrity, Impact, Individuals; 4I’s)’을 중점에 둔 기업 문화로 나아가려는 세일포인트 테크놀로지스(Sailpoint Technologies)에 2020년 초 엔지니어링 부문 수석 부사장이자 CTO로 취임한 아생커 자야수리야는 문화 변화 및 구축에 있어서 이렇게 기업 가치(4I’s)를 분명하게 명시하는 게 중요하다고 봤다.  그는 “성공적으로 기업 문화를 바꾸려면 체계적이어야 한다. 다시 말해, 기업 가치를 명확하게 이끌어내야 한다”라고 말했다.    새로운 문화를 구축하거나 기존 문화를 변화시키고자 하는 기업이라면 이런 노력이 이뤄져야 한다는 게 자야수리야의 설명이다. 그는 “이렇게 되면 기업에서 가장 중요한 것이 무엇인지 알고 대화할 수 있다. 또 기업 문화가 어떠해야 하는지 매우 구체적으로 논의할 수 있다”라고 덧붙였다.   기업이 디지털 트랜스포메이션을 추진할 때 이를 주도하는 IT 조직은 부서 자체의 문화, 즉 어떻게 일하고 협업하며 성과를 측정하는지를 바꿔야 한다.  그러나 CIO들은 여전히 IT 조직의 문화 변화가 쉽지 않다고 말한다. 부실한 IT 문화가 디지털 트랜스포메이션 이니셔티브를 방해하거나 심지어 좌초시킬 수 있다는 사실을 알면서도 말이다.  물론 어려운 것도 맞다. 시장조사업체 가트너의 보고서에 따르면 확실하게 조직 변화에 성공한 기업은 34%에 불과했다. 16%는 성공과 실패가 혼합됐다고 밝혔다. ‘명백한 실패’는 무려 50%에 달한다.  경영 컨설팅 업체 스윙타이드(Swingtide)의 수석 컨설턴트 마크 바너는 “변화에 성공하는 조직은 변화 관리를 전문 기술이자 전문 분야로 여기고 이에 투자한다”라고 전...

2020.11.18

"재택근무는 전략적 요소"··· IT 리더가 말하는 '원격 IT'의 미래

팬데믹이 선포된 지 어느덧 6개월이 지났다. 이제 IT 리더들은 ‘원격 팀’을 관리하는 데 있어 효과가 있는 것과 그렇지 않은 것을 파악하기 시작했다.  현 상황에서 분명한 것은 단 하나인 듯하다. IT 운영이 코로나19 사태 이전의 방식으로는 절대 되돌아가지 않을 것이라는 점이다.  EY(Ernst & Young)의 글로벌 CTO 니콜라 모리니 비안지노는 “팬데믹 이전의 모델로 회귀하리라 생각하지 않는다. 이번 사태는 분산된 업무 형태가 생산적인 참여를 유도할 수 있음을 증명했다”라고 말했다.    델 테크놀로지스 서비스(Dell Technologies Services )의 사장 더그 슈미트는 원격 IT가 지속되리라는 데 동의했다. 그는 “물리적 위치가 아니라 결과물이 중요해졌다”라면서, “원격근무 체제 활성화는 기업 문화와 운영의 전략적 요소가 될 수 있다”라고 전했다.  이러한 동향은 최근의 연구에서도 드러났다. IDG가 지난 8월 실시한 설문조사(CIO Pandemic Business Impact)에 따르면 IT 리더의 70%는 ‘재택근무(WFH) 체제로의 전환’을 통해 원격근무를 긍정적으로 바라보기 시작했으며, 향후 직원 채용 계획에도 영향을 미칠 것 같다고 밝혔다.  여기서는 ‘재택근무 체제로의 전환’을 통해 지금까지 얻은 몇 가지 중요한 교훈을 살펴본다.  뉴노멀의 서막  기술 컨설팅 회사 시프르(SiFr)의 경영 파트너 시지아 왕에 의하면 원격 IT는 장기적인 추세이며, 전체 업무 환경의 필수 구성 요소로 간주해야 한다.   그는 “오늘날 직원들은 자신이 하는 일에서 자유를 얻길 바란다. 다시 말해, 일하는 장소, 일하는 시간, 일하는 방식을 스스로 관리하고 싶어 한다”라면서, “그 결과 원격 IT를 지원하고 장려하는 기업은 유능한 IT 인재를 영입할 가능성이 더 높을 것”이라고 언급했다.  대부분 기업에서 IT 조직은 단순하게 비용을...

코로나19 팬데믹 재택근무 원격근무 원격 IT IT 운영 CIO IT 리더 기업 문화 뉴노멀 생산성 협업 도구 보안 자동화

2020.11.03

팬데믹이 선포된 지 어느덧 6개월이 지났다. 이제 IT 리더들은 ‘원격 팀’을 관리하는 데 있어 효과가 있는 것과 그렇지 않은 것을 파악하기 시작했다.  현 상황에서 분명한 것은 단 하나인 듯하다. IT 운영이 코로나19 사태 이전의 방식으로는 절대 되돌아가지 않을 것이라는 점이다.  EY(Ernst & Young)의 글로벌 CTO 니콜라 모리니 비안지노는 “팬데믹 이전의 모델로 회귀하리라 생각하지 않는다. 이번 사태는 분산된 업무 형태가 생산적인 참여를 유도할 수 있음을 증명했다”라고 말했다.    델 테크놀로지스 서비스(Dell Technologies Services )의 사장 더그 슈미트는 원격 IT가 지속되리라는 데 동의했다. 그는 “물리적 위치가 아니라 결과물이 중요해졌다”라면서, “원격근무 체제 활성화는 기업 문화와 운영의 전략적 요소가 될 수 있다”라고 전했다.  이러한 동향은 최근의 연구에서도 드러났다. IDG가 지난 8월 실시한 설문조사(CIO Pandemic Business Impact)에 따르면 IT 리더의 70%는 ‘재택근무(WFH) 체제로의 전환’을 통해 원격근무를 긍정적으로 바라보기 시작했으며, 향후 직원 채용 계획에도 영향을 미칠 것 같다고 밝혔다.  여기서는 ‘재택근무 체제로의 전환’을 통해 지금까지 얻은 몇 가지 중요한 교훈을 살펴본다.  뉴노멀의 서막  기술 컨설팅 회사 시프르(SiFr)의 경영 파트너 시지아 왕에 의하면 원격 IT는 장기적인 추세이며, 전체 업무 환경의 필수 구성 요소로 간주해야 한다.   그는 “오늘날 직원들은 자신이 하는 일에서 자유를 얻길 바란다. 다시 말해, 일하는 장소, 일하는 시간, 일하는 방식을 스스로 관리하고 싶어 한다”라면서, “그 결과 원격 IT를 지원하고 장려하는 기업은 유능한 IT 인재를 영입할 가능성이 더 높을 것”이라고 언급했다.  대부분 기업에서 IT 조직은 단순하게 비용을...

2020.11.03

블로그ㅣ팀 쿡이 말하는 WFH··· “예전 업무 형태로 돌아가지 않을 것”

전 세계 시가총액 1위 기업이자 역사상 가장 성공한 기업의 CEO는 “예전과 같은 업무 형태로 완전히 돌아가리라 생각하지 않는다”라고 말했다. 세계에서 가장 큰 IT 기업이 원격근무를 흔쾌히 받아들이지 않는다는 사실은 일견 직관에 어긋나 보인다. 그러나 이는 코로나19 사태 이전의 애플 문화를 이야기하는 것이다. 이제 다른 곳과 마찬가지로 애플의 상황도 달라졌다.    ‘원격근무’에 대한 팀 쿡의 평가  애플 최고경영자(CEO) 팀 쿡이 애틀랜틱 페스티벌(The Atlantic Festival)에서 이뤄진 원격 인터뷰를 통해 애플의 원격근무 경험을 언급했다. 그는 전체 직원 가운데 약 10~15% 정도가 사무실로 복귀했으며, 나머지 85~90%는 현재 집에서 근무하고 있다고 전했다. 쿡은 원격근무로 인해 사회적 상호작용을 잃은 것도 사실이라고 밝혔다. 그는 “창의성(creativity), 우연한 발견(serendipity)과 같은 것들은 직원들이 서로 마주치는 면대면 접촉에서 발현된다”라고 덧붙였다.  애플이 이러한 상호작용을 지원할 수 있도록 사옥을 설계한 것은 널리 알려진 사실이다. 쿡은 “우연하고 즉흥적인 상호작용은 일정을 잡을 수 있는 일이 아니다”라고 말했다.  하지만 그는 “우리 팀과 그들의 회복 탄력성에 놀랄 정도로 깊은 감명을 받았다”라면서, “우리는 혁신의 길을 계속 가고 있다”라고 평가했다.  결과는? 애플은 코로나19 사태에서도 비즈니스를 유지하고, 팬데믹에 맞서 싸우는 데 기여했으며, 다양한 신제품을 준비하고 공개했다. ‘애플 실리콘’만 봐도 그렇지 않은가?  이번 발언은 팀 쿡이 이제 원격근무를 받아들이겠다는 의미로 풀이된다. 그는 “원격근무로도 성과를 낼 수 있는 부분을 찾았기 때문에 예전과 같은 업무 형태로 완전히 돌아가리라 생각하지 않는다”라고 강조했다.  코로나19 사태를 계기로 ‘업무 형태의 변화’가 보편적으로 수용되고 있다. 대부분의 국가는...

애플 팀 쿡 코로나19 팬데믹 원격근무 재택근무 WFH 사회적 상호작용 기업 문화

2020.09.23

전 세계 시가총액 1위 기업이자 역사상 가장 성공한 기업의 CEO는 “예전과 같은 업무 형태로 완전히 돌아가리라 생각하지 않는다”라고 말했다. 세계에서 가장 큰 IT 기업이 원격근무를 흔쾌히 받아들이지 않는다는 사실은 일견 직관에 어긋나 보인다. 그러나 이는 코로나19 사태 이전의 애플 문화를 이야기하는 것이다. 이제 다른 곳과 마찬가지로 애플의 상황도 달라졌다.    ‘원격근무’에 대한 팀 쿡의 평가  애플 최고경영자(CEO) 팀 쿡이 애틀랜틱 페스티벌(The Atlantic Festival)에서 이뤄진 원격 인터뷰를 통해 애플의 원격근무 경험을 언급했다. 그는 전체 직원 가운데 약 10~15% 정도가 사무실로 복귀했으며, 나머지 85~90%는 현재 집에서 근무하고 있다고 전했다. 쿡은 원격근무로 인해 사회적 상호작용을 잃은 것도 사실이라고 밝혔다. 그는 “창의성(creativity), 우연한 발견(serendipity)과 같은 것들은 직원들이 서로 마주치는 면대면 접촉에서 발현된다”라고 덧붙였다.  애플이 이러한 상호작용을 지원할 수 있도록 사옥을 설계한 것은 널리 알려진 사실이다. 쿡은 “우연하고 즉흥적인 상호작용은 일정을 잡을 수 있는 일이 아니다”라고 말했다.  하지만 그는 “우리 팀과 그들의 회복 탄력성에 놀랄 정도로 깊은 감명을 받았다”라면서, “우리는 혁신의 길을 계속 가고 있다”라고 평가했다.  결과는? 애플은 코로나19 사태에서도 비즈니스를 유지하고, 팬데믹에 맞서 싸우는 데 기여했으며, 다양한 신제품을 준비하고 공개했다. ‘애플 실리콘’만 봐도 그렇지 않은가?  이번 발언은 팀 쿡이 이제 원격근무를 받아들이겠다는 의미로 풀이된다. 그는 “원격근무로도 성과를 낼 수 있는 부분을 찾았기 때문에 예전과 같은 업무 형태로 완전히 돌아가리라 생각하지 않는다”라고 강조했다.  코로나19 사태를 계기로 ‘업무 형태의 변화’가 보편적으로 수용되고 있다. 대부분의 국가는...

2020.09.23

디지털 변혁의 주축··· 거꾸로 생각하는 ‘디자인 씽킹’ 따라잡기

디자인 씽킹이 디지털 트랜스포메이션 성공의 핵심 요소로 부상하고 있다. 하지만 디자인 씽킹이란 정확히 무엇일까? 앞선 CIO들은 비즈니스 가치를 강화하기 위해 이를 어떻게 활용하고 있을까? 가트너 라스 반 담 애널리스트는 디자인 씽킹에 대해 “고객 니즈 및 결핍에 대한 심오한 통찰을 유도하여 기존 경쟁 구도를 파괴하는 고객 경험을 만들도록 하는 것이다"라고 한 연구 기록에서 규정했다. 그에 따르면 사용자 행동에 대해 관찰하는 방식을 이용함으로써 디자인 씽킹은 기대치와 감성적 경험을 파악하고 고객을 기쁘게 하는 것에 대한 통찰을 유도하게 된다. 소프트웨어 벤더들에 의해 보급화된 이 혁신 철학은 디지털 제품과 서비스를 만드는 전통적인 기업들 사이에서 인기를 얻고 있다. 이미 수많은 CIO들은 디자인 씽킹과 함께 인간 중심적인 디자인 정신을 기업 IT전략의 핵심적인 부분으로 활용하고 있다. 디자인 씽킹 접근방식 디자인 씽킹은 전통적인 접근방식, 즉 디자인이 하달되는 구조로부터의 탈피를 의미한다. 전통적인 시나리오에서는 경영진이 제품 개발에서부터 출시, 제품 콘셉트에 주도적으로 개입한다고 앱다이나믹스(AppDynamics), 시만텍(Symantec), EMC에서 디자인 씽킹을 담당한 히타치 반타라(Hitachi Vantara)의 비즈니스 디자인 전략가 존 몰리는 설명했다. 반면, 디자인 씽킹은 조직의 모든 계층에 걸쳐 직원들이 제품 개발에 영향을 끼치고 발전시키는 상향식 접근방식이다. 몰리는 하급 직원들이 고객에게 더 가까운 경향이 있기 때문에 상급 직원에게 피드백을 전달하는 것이 보편적이라고 말했다. 단 이 때 성과 기준적 마음가짐은 필수적이다. 몰리는 "조직은 관념화를 중심으로 피드백 루프를 열어 확보하는데 전념해야 한다. 사람들은 조직도에 있는 자신의 역할에 집중하기보다는 자신의 기술이 원하는 결과를 어떻게 뒷받침할 수 있는지에 집중해야 한다"라고 말했다. ...

애자일 기업 문화 디지털 변혁 디지털 씽킹

2018.10.04

디자인 씽킹이 디지털 트랜스포메이션 성공의 핵심 요소로 부상하고 있다. 하지만 디자인 씽킹이란 정확히 무엇일까? 앞선 CIO들은 비즈니스 가치를 강화하기 위해 이를 어떻게 활용하고 있을까? 가트너 라스 반 담 애널리스트는 디자인 씽킹에 대해 “고객 니즈 및 결핍에 대한 심오한 통찰을 유도하여 기존 경쟁 구도를 파괴하는 고객 경험을 만들도록 하는 것이다"라고 한 연구 기록에서 규정했다. 그에 따르면 사용자 행동에 대해 관찰하는 방식을 이용함으로써 디자인 씽킹은 기대치와 감성적 경험을 파악하고 고객을 기쁘게 하는 것에 대한 통찰을 유도하게 된다. 소프트웨어 벤더들에 의해 보급화된 이 혁신 철학은 디지털 제품과 서비스를 만드는 전통적인 기업들 사이에서 인기를 얻고 있다. 이미 수많은 CIO들은 디자인 씽킹과 함께 인간 중심적인 디자인 정신을 기업 IT전략의 핵심적인 부분으로 활용하고 있다. 디자인 씽킹 접근방식 디자인 씽킹은 전통적인 접근방식, 즉 디자인이 하달되는 구조로부터의 탈피를 의미한다. 전통적인 시나리오에서는 경영진이 제품 개발에서부터 출시, 제품 콘셉트에 주도적으로 개입한다고 앱다이나믹스(AppDynamics), 시만텍(Symantec), EMC에서 디자인 씽킹을 담당한 히타치 반타라(Hitachi Vantara)의 비즈니스 디자인 전략가 존 몰리는 설명했다. 반면, 디자인 씽킹은 조직의 모든 계층에 걸쳐 직원들이 제품 개발에 영향을 끼치고 발전시키는 상향식 접근방식이다. 몰리는 하급 직원들이 고객에게 더 가까운 경향이 있기 때문에 상급 직원에게 피드백을 전달하는 것이 보편적이라고 말했다. 단 이 때 성과 기준적 마음가짐은 필수적이다. 몰리는 "조직은 관념화를 중심으로 피드백 루프를 열어 확보하는데 전념해야 한다. 사람들은 조직도에 있는 자신의 역할에 집중하기보다는 자신의 기술이 원하는 결과를 어떻게 뒷받침할 수 있는지에 집중해야 한다"라고 말했다. ...

2018.10.04

기술회사 내 다양성과 포용성 '아직 부족하다'

다양성과 포용성은 다른 개념이지만 직장 문화를 바꾸려 할 때면 이 둘이 함께 나타난다. 기술 분야의 성 불균형 문제는 수년 동안 계속돼 왔고 일부 회사는 여성을 채용하려 노력했으나 그렇지 않은 기업들은 여전히 고심하고 있다. 구글의 2018년 다양성 보고서에 따르면 직원의 약 70%가 남성으로 2014년 이후로 변화가 없는 것으로 나타났다. 하지만 임원의 25%가 여성으로 이는 2014년 이후로는 5% 증가했다. 이 보고서와 관련한 블로그 게시물에 따르면 구글의 다양성 및 포용성 담당 부사장인 다니엘 브라운은 회사가 직장에서 여성 인력 부족을 해결하기 위해 해야 할 일이 많다는 것을 알고 있었다. 브라운은 "발전, 개선, 유지에 초점을 맞추고 모든 사람에게 포괄적인 구글 문화를 보장해야 한다"고 말했다. 마이크로소프트와 페이스북 같은 다른 대형 IT회사도 남성 중심의 직장 문화를 가진 수많은 글로벌 기업에 속한다. 많은 기술기업이 다각화하고 더 많은 여성 인력을 채용하는 데 열정적이라고 생각하지만 다양성과 포용성의 차이를 구별하지 못하는 것은 일관된 패턴이다. 다양성과 포용력이 모두 작용한다는 것은 분명하다. 회사가 비즈니스 문화를 포용하지 못하면 자연스럽게 다양한 인력을 유지하는 것이 불가능해진다. 기술의 다양성과 포용성 특히 기술 산업에서 다양성은 종종 남성과 여성의 문제로 간주되지만 실제로는 인종, 종교, 다른 그룹 사람들의 일부와 같은 다양한 범위로 내려간다. 살람벤처스(Salaam Ventures)의 CEO인 수키 풀러는 "불행히도, 사람들은 실제로 그 의미를 희석하면서 다양성과 같은 단어를 사용한다. 어떤 사람을 볼 때 그 사람이 어느 민족인지를 자동으로 생각하게 된다. 실제로 그것이 의미하는 바를 압축해서 나타내 주지만, 다양성을 의미한다고 여기기 때문에 괜찮다고 생각한다. 이는 더 넓은 계층을 의미하고 생각의 다양성이 있기 때문이다"고 설명했다. 포용...

구글 포용성 VC 다양성 벤처캐피탈 기업 문화 고용 마이크로소프트 페이스북 구글 다양성 보고서 2018

2018.06.29

다양성과 포용성은 다른 개념이지만 직장 문화를 바꾸려 할 때면 이 둘이 함께 나타난다. 기술 분야의 성 불균형 문제는 수년 동안 계속돼 왔고 일부 회사는 여성을 채용하려 노력했으나 그렇지 않은 기업들은 여전히 고심하고 있다. 구글의 2018년 다양성 보고서에 따르면 직원의 약 70%가 남성으로 2014년 이후로 변화가 없는 것으로 나타났다. 하지만 임원의 25%가 여성으로 이는 2014년 이후로는 5% 증가했다. 이 보고서와 관련한 블로그 게시물에 따르면 구글의 다양성 및 포용성 담당 부사장인 다니엘 브라운은 회사가 직장에서 여성 인력 부족을 해결하기 위해 해야 할 일이 많다는 것을 알고 있었다. 브라운은 "발전, 개선, 유지에 초점을 맞추고 모든 사람에게 포괄적인 구글 문화를 보장해야 한다"고 말했다. 마이크로소프트와 페이스북 같은 다른 대형 IT회사도 남성 중심의 직장 문화를 가진 수많은 글로벌 기업에 속한다. 많은 기술기업이 다각화하고 더 많은 여성 인력을 채용하는 데 열정적이라고 생각하지만 다양성과 포용성의 차이를 구별하지 못하는 것은 일관된 패턴이다. 다양성과 포용력이 모두 작용한다는 것은 분명하다. 회사가 비즈니스 문화를 포용하지 못하면 자연스럽게 다양한 인력을 유지하는 것이 불가능해진다. 기술의 다양성과 포용성 특히 기술 산업에서 다양성은 종종 남성과 여성의 문제로 간주되지만 실제로는 인종, 종교, 다른 그룹 사람들의 일부와 같은 다양한 범위로 내려간다. 살람벤처스(Salaam Ventures)의 CEO인 수키 풀러는 "불행히도, 사람들은 실제로 그 의미를 희석하면서 다양성과 같은 단어를 사용한다. 어떤 사람을 볼 때 그 사람이 어느 민족인지를 자동으로 생각하게 된다. 실제로 그것이 의미하는 바를 압축해서 나타내 주지만, 다양성을 의미한다고 여기기 때문에 괜찮다고 생각한다. 이는 더 넓은 계층을 의미하고 생각의 다양성이 있기 때문이다"고 설명했다. 포용...

2018.06.29

변혁의 근간··· '디지털 문화'를 확립하는 6가지 방법

이제 기술은 현대의 비즈니스를 위한 중요한 도구의 하나로 자리잡았다. 디지털 변혁(Digital Transformation)은 기술의 잠재력을 최대한 활용할 수 있도록 하는 경로다. 그러나 디지털 변혁에 착수한 회사가 모두 성공을 거두는 것은 아니다. 진정으로 변화하려면 조직 문화부터 우선 정비해야 한다. MIT의 CIO 심포지엄 2018 컨퍼런스에서는 회사가 어떻게 디지털 문화를 생성하고 추동 할 수 있는지에 관해 열띤 토론이 있었다. 산업계 사고 리더, 벤더, 교육계에서 참여하여 CIO를 위해 IT의 진화하는 동향을 논의한 하루짜리 행사였다. 2개의 세션, 즉 ‘디지털 문화 창출(Creating a Digital Culture)’과 ‘디지털 비전의 구체화(Articulating Your Digital Vision)’에서는 MIT의 연구자들과 산업계 리더들이 디지털 전략의 성공적 구축에 관해 조언과 직접적 경험을 공유했다. 여기서는 강력한 디지털 문화를 우선 확립함으로써 디지털 변혁을 원활히 하는데 기여할 6 단계를 알아본다. 관점의 통일 디지털 변혁은 중대한 조직 변화를 요구한다. 그러나 이는 단시일에 이루어질 수 없다. 디지털 문화를 구축할 수 있으려면 먼저 자신의 조직 및 산업에 있어 디지털 문화란 무엇인지를 정의해야 한다. MIT 슬론 정보 시스템 연구센터의 수석 연구 과학자인 진 W. 로스는 컨퍼런스에서 “각종 기술의 융합이 비즈니스 방식을 근본적으로 변화시키고 있다. 또 고객 가치 제안에 대한 기회를 변화시키고 있다. 그리고 이에 동참하지 않는다면 다른 회사는 21세기인데 우리 회사만 마치 20세기에 살고 있는 것처럼 경쟁을 계속해야 할 것이다”라고 말했다. 새로운 디지털 전략을 채택하거나 신기술을 구현하기 앞서 조직의 관점을 통일해야 한다. 특히 부서들은 저마다의 니즈가 있을 것이기 때문에 회사에서 어떤 기술에 집중할 것인지를 결정할 때 기술적으로 혼란에 빠...

기업 문화 디지털 문화 우버 모멘트

2018.06.26

이제 기술은 현대의 비즈니스를 위한 중요한 도구의 하나로 자리잡았다. 디지털 변혁(Digital Transformation)은 기술의 잠재력을 최대한 활용할 수 있도록 하는 경로다. 그러나 디지털 변혁에 착수한 회사가 모두 성공을 거두는 것은 아니다. 진정으로 변화하려면 조직 문화부터 우선 정비해야 한다. MIT의 CIO 심포지엄 2018 컨퍼런스에서는 회사가 어떻게 디지털 문화를 생성하고 추동 할 수 있는지에 관해 열띤 토론이 있었다. 산업계 사고 리더, 벤더, 교육계에서 참여하여 CIO를 위해 IT의 진화하는 동향을 논의한 하루짜리 행사였다. 2개의 세션, 즉 ‘디지털 문화 창출(Creating a Digital Culture)’과 ‘디지털 비전의 구체화(Articulating Your Digital Vision)’에서는 MIT의 연구자들과 산업계 리더들이 디지털 전략의 성공적 구축에 관해 조언과 직접적 경험을 공유했다. 여기서는 강력한 디지털 문화를 우선 확립함으로써 디지털 변혁을 원활히 하는데 기여할 6 단계를 알아본다. 관점의 통일 디지털 변혁은 중대한 조직 변화를 요구한다. 그러나 이는 단시일에 이루어질 수 없다. 디지털 문화를 구축할 수 있으려면 먼저 자신의 조직 및 산업에 있어 디지털 문화란 무엇인지를 정의해야 한다. MIT 슬론 정보 시스템 연구센터의 수석 연구 과학자인 진 W. 로스는 컨퍼런스에서 “각종 기술의 융합이 비즈니스 방식을 근본적으로 변화시키고 있다. 또 고객 가치 제안에 대한 기회를 변화시키고 있다. 그리고 이에 동참하지 않는다면 다른 회사는 21세기인데 우리 회사만 마치 20세기에 살고 있는 것처럼 경쟁을 계속해야 할 것이다”라고 말했다. 새로운 디지털 전략을 채택하거나 신기술을 구현하기 앞서 조직의 관점을 통일해야 한다. 특히 부서들은 저마다의 니즈가 있을 것이기 때문에 회사에서 어떤 기술에 집중할 것인지를 결정할 때 기술적으로 혼란에 빠...

2018.06.26

'연봉이 다가 아니다' 사이버보안 전문가 채용 팁

사이버보안 인재 찾기란 쉽지 않은 일이다. 사이버보안 인재 수요는 늘 많다. 숙련된 기술 전문가의 부족, 브렉시트 협상을 둘러싼 불확실성, 사이버위협의 증가로 이 수요가 앞으로 몇 년 동안 꾸준히 증가할 전망이다. 우수한 사이버보안 인재 후보군을 확보하고 경쟁사와 차별화하기 위해 많은 회사가 평균 임금 인상률보다 높은 급여를 제시해 결과적으로 연봉 전쟁이 시작됐다. 높은 급여를 제시하면, 고용 관리자가 단기간에 성공할 수는 있다. 하지만 연봉만으로 열정적인 팀을 구성할 수는 없다. 더 나은 방법이 있다. 사이버보안 인재를 채용하고 HR 예산을 잘 활용하는 방법을 소개한다. 1. 업계 행사에 참여하라 사이버보안은 커뮤니티도 많고 이 커뮤니티 참여율도 높은 분야다. 사이버보안 커뮤니티에 관해 알아보라. 커뮤니티를 통한 네트워킹의 힘을 과소평가하지 말고, 사이버보안 행사와 모임에 직접 참석해 보라. 기술, 창업, 커리어 이벤트는 가치 있는 관계를 맺고 잠재적인 고용인, 고객, 파트너를 만날 좋은 기회가 될 수 있다. 이러한 행사에서의 입지는 이 공간에서 평판을 만들고 브랜드 인지도를 높이는 데 도움이 된다. 2. 교육에 집중적으로 투자하라 교육은 회사가 직원에게 제공할 수 있는 가장 중요한 혜택 중 하나다. 특히 새로운 기술이 꾸준히 등장하고 혁신적이고 효율적인 업무 방식을 추구하는 업계에서는 직원 교육이 필수적이다. 교육이나 훈련 기회는 항상 자신의 경력을 개발하려는 야심 찬 기술 인재에게 매력적일 것이다. 그리고 이는 잠재적인 직원들에게 국한되지 않고 현재의 직원들에게 좋은 인상을 줄 수 있다. 인재는 승진 기회를 볼 수 있고 회사가 전문성 개발에 투자한 것처럼 느껴진다면 회사에 남아있을 가능성이 더 크다. 팀원 재교육은 직원 참여를 높이는 좋은 방법일 뿐 아니라 기술 부족 문제를 해결하는 좋은 방법이기도 하다. 항상 공식적인 교육 자격이 필요한 것은 아니다. 워크숍 지원이나...

원격근무 전문가 브랜드 마케팅 기업 문화 화상회의 사이버보안 고용 인재 채용 워라밸

2018.05.21

사이버보안 인재 찾기란 쉽지 않은 일이다. 사이버보안 인재 수요는 늘 많다. 숙련된 기술 전문가의 부족, 브렉시트 협상을 둘러싼 불확실성, 사이버위협의 증가로 이 수요가 앞으로 몇 년 동안 꾸준히 증가할 전망이다. 우수한 사이버보안 인재 후보군을 확보하고 경쟁사와 차별화하기 위해 많은 회사가 평균 임금 인상률보다 높은 급여를 제시해 결과적으로 연봉 전쟁이 시작됐다. 높은 급여를 제시하면, 고용 관리자가 단기간에 성공할 수는 있다. 하지만 연봉만으로 열정적인 팀을 구성할 수는 없다. 더 나은 방법이 있다. 사이버보안 인재를 채용하고 HR 예산을 잘 활용하는 방법을 소개한다. 1. 업계 행사에 참여하라 사이버보안은 커뮤니티도 많고 이 커뮤니티 참여율도 높은 분야다. 사이버보안 커뮤니티에 관해 알아보라. 커뮤니티를 통한 네트워킹의 힘을 과소평가하지 말고, 사이버보안 행사와 모임에 직접 참석해 보라. 기술, 창업, 커리어 이벤트는 가치 있는 관계를 맺고 잠재적인 고용인, 고객, 파트너를 만날 좋은 기회가 될 수 있다. 이러한 행사에서의 입지는 이 공간에서 평판을 만들고 브랜드 인지도를 높이는 데 도움이 된다. 2. 교육에 집중적으로 투자하라 교육은 회사가 직원에게 제공할 수 있는 가장 중요한 혜택 중 하나다. 특히 새로운 기술이 꾸준히 등장하고 혁신적이고 효율적인 업무 방식을 추구하는 업계에서는 직원 교육이 필수적이다. 교육이나 훈련 기회는 항상 자신의 경력을 개발하려는 야심 찬 기술 인재에게 매력적일 것이다. 그리고 이는 잠재적인 직원들에게 국한되지 않고 현재의 직원들에게 좋은 인상을 줄 수 있다. 인재는 승진 기회를 볼 수 있고 회사가 전문성 개발에 투자한 것처럼 느껴진다면 회사에 남아있을 가능성이 더 크다. 팀원 재교육은 직원 참여를 높이는 좋은 방법일 뿐 아니라 기술 부족 문제를 해결하는 좋은 방법이기도 하다. 항상 공식적인 교육 자격이 필요한 것은 아니다. 워크숍 지원이나...

2018.05.21

'스트레스와 미친 속도'로부터 기업 문화를 지켜내는 방법

IT 기업은 압박감이 심하고 속도가 빠른 것으로 유명하다. 스타트업 기업이라면 특히 그렇다. 직원들이 장시간 압박감을 느끼고, 혼란스러운 변화를 경험하다 보면, 직원의 사기와 생산성을 해치는 문화가 어느덧 구축될 수 있다. 리더십 교육 기관인 바이탈스마트(VitalSmarts)는 2015년 기술직 종사자 827명을 대상으로 문화가 업무 성과에 어떤 영향을 미치는지 조사했다. 그리고 문화와 관련된 몇몇 중요한 요소가 기업 성과(실적)에 어떻게 부정적인, 또는 긍정적인 영향을 주는지 밝혀냈다. 뉴욕 타임즈 선정 베스트셀러 작가이기도 한 바이탈스마트의 조사 담당 데이빗 맥스필드 부사장은 지난 30년간 포춘 500대 기업을 대상으로 사회 과학 연구를 수행했다. 그는 조사 결과를 토대로, 특히 IT 업계에 소속된 기업들이 바꿔야 할 부분, 바꾸는 방법을 제안했다. 가령 첨단 사무실을 구현하고, 최고의 혜택(직원 특전)을 제공함으로써 기업 문화를 개선할 수 있다고 생각하고 있다면, 잘못 생각하고 있는 것이다. Image Credit : Getty Images Bank '쿨'함을 유지 조사 결과에 따르면, 직원들은 '쿨'한 회사에서 일하고 싶어한다. 그러나 '쿨'함이란 무료로 간식을 주고, 낮잠을 잘 수 있는 공간을 제공하는 것 이상의 의미를 갖고 있다. 눈에 보이지 않는 장점이 '쿨'한 회사를 결정하는 때가 많다. 혁신과 성장, 사회에 미치는 긍정적인 영향 등을 예로 들 수 있다. 직원 특전이 많은 회사보다 '의미(Sense of meaning)'를 주는 회사가 더 ‘쿨’하다. 때론 혁신을 유지하고, 가능한 빨리 고객에게 품질 높은 제품을 전달하려고 노력하는 과정에서 '의미'가 탄생하기도 한다. 맥스필드는 2012년 초 페이스북을 이에 대한 사례로 제시했다. 당시 페이스북은 모바일을 수용해야 했었다. 그는 "쇄신(Re...

조직관리 고용 기업 문화 스트레스 직원 행복

2016.06.29

IT 기업은 압박감이 심하고 속도가 빠른 것으로 유명하다. 스타트업 기업이라면 특히 그렇다. 직원들이 장시간 압박감을 느끼고, 혼란스러운 변화를 경험하다 보면, 직원의 사기와 생산성을 해치는 문화가 어느덧 구축될 수 있다. 리더십 교육 기관인 바이탈스마트(VitalSmarts)는 2015년 기술직 종사자 827명을 대상으로 문화가 업무 성과에 어떤 영향을 미치는지 조사했다. 그리고 문화와 관련된 몇몇 중요한 요소가 기업 성과(실적)에 어떻게 부정적인, 또는 긍정적인 영향을 주는지 밝혀냈다. 뉴욕 타임즈 선정 베스트셀러 작가이기도 한 바이탈스마트의 조사 담당 데이빗 맥스필드 부사장은 지난 30년간 포춘 500대 기업을 대상으로 사회 과학 연구를 수행했다. 그는 조사 결과를 토대로, 특히 IT 업계에 소속된 기업들이 바꿔야 할 부분, 바꾸는 방법을 제안했다. 가령 첨단 사무실을 구현하고, 최고의 혜택(직원 특전)을 제공함으로써 기업 문화를 개선할 수 있다고 생각하고 있다면, 잘못 생각하고 있는 것이다. Image Credit : Getty Images Bank '쿨'함을 유지 조사 결과에 따르면, 직원들은 '쿨'한 회사에서 일하고 싶어한다. 그러나 '쿨'함이란 무료로 간식을 주고, 낮잠을 잘 수 있는 공간을 제공하는 것 이상의 의미를 갖고 있다. 눈에 보이지 않는 장점이 '쿨'한 회사를 결정하는 때가 많다. 혁신과 성장, 사회에 미치는 긍정적인 영향 등을 예로 들 수 있다. 직원 특전이 많은 회사보다 '의미(Sense of meaning)'를 주는 회사가 더 ‘쿨’하다. 때론 혁신을 유지하고, 가능한 빨리 고객에게 품질 높은 제품을 전달하려고 노력하는 과정에서 '의미'가 탄생하기도 한다. 맥스필드는 2012년 초 페이스북을 이에 대한 사례로 제시했다. 당시 페이스북은 모바일을 수용해야 했었다. 그는 "쇄신(Re...

2016.06.29

누가 조직 문화를 주도하는가··· 인사팀·경영진·사원의 '동상이몽'

일터의 분위기를 이끌어 나가는 주체는 누구일까? 크로노스(Kronos)의 워크포스 인스티튜트(The Workforce Institute)와 리서치 및 컨설팅 업체 워크플레이스닷컴(WorkplaceTrends.com)이 진행한 설문 조사 결과가 흥미롭다. 인사부는 인사부가, 매니저나 관리직은 자신이, 사원은 그들 나름대로 자신이 일터의 분위기와 문화를 형성하는 데 가장 핵심적인 역할을 하고 있다고 믿고 있었다. 일터의 문화를 창조하고 이끌어 나가는 주체가 누구인가에 대해서는 의견이 분분했지만, 그 문화 자체가 매우 중요하다는 것에 대해서는 모두가 동의했다. 이 문제에 대해 응답자마다 시각이 다르다는 건 아이러니하면서도 심각한 문제다. 직장의 업무 문화를 누가, 어떻게, 왜 만들고 유지해 나가는지, 그리고 그것이 어떻게 직원의 참여나 회사에 대한 충성도, 이직률 등에 영향을 미치는지를 이해해야 인재가 유출되는 것을 막을 수 있기 때문이다. 이 설문조사는 미국 내 1,800여 명의 성인 직장인을 대상으로 ‘여러분 일터의 문화를 이끌어 나가는 사람은?’이라는 제목으로 시행됐다. 설문조사 대상은 크게 인사 담당자(601명), 매니저(604명), 그리고 일반 정규직 사원(602명) 등 세 그룹으로 나누어졌으며 각 그룹이 직장 문화나 직원 참여의 다양한 측면에 대한 질문에 어떻게 대답했는가를 비교했다. ‘그들’이 아닌 ‘우리’ 현재 일하는 기업에서 가장 업무 분위기, 문화를 주도해가는 사람이 누구인가를 물었을 때 인사 담당자 그룹과 매니저 그룹, 그리고 사원 그룹의 상당수가 '자신'이 그 주체라고 꼽았다. 인사 담당자 그룹의 약 1/3이 인사과가 기업 문화를 이끌어간다고 응답했다. 반면 매니저나 사원 중 인사과가 기업 문화를 주도한다고 답한 이는 각각 10%와 3%밖에 되지 않았다. 마찬가지로, 매니저 그룹의 26%는 매니저를 비롯한 관리자 그룹이 그 주체라 ...

CIO 기업 문화

2016.04.08

일터의 분위기를 이끌어 나가는 주체는 누구일까? 크로노스(Kronos)의 워크포스 인스티튜트(The Workforce Institute)와 리서치 및 컨설팅 업체 워크플레이스닷컴(WorkplaceTrends.com)이 진행한 설문 조사 결과가 흥미롭다. 인사부는 인사부가, 매니저나 관리직은 자신이, 사원은 그들 나름대로 자신이 일터의 분위기와 문화를 형성하는 데 가장 핵심적인 역할을 하고 있다고 믿고 있었다. 일터의 문화를 창조하고 이끌어 나가는 주체가 누구인가에 대해서는 의견이 분분했지만, 그 문화 자체가 매우 중요하다는 것에 대해서는 모두가 동의했다. 이 문제에 대해 응답자마다 시각이 다르다는 건 아이러니하면서도 심각한 문제다. 직장의 업무 문화를 누가, 어떻게, 왜 만들고 유지해 나가는지, 그리고 그것이 어떻게 직원의 참여나 회사에 대한 충성도, 이직률 등에 영향을 미치는지를 이해해야 인재가 유출되는 것을 막을 수 있기 때문이다. 이 설문조사는 미국 내 1,800여 명의 성인 직장인을 대상으로 ‘여러분 일터의 문화를 이끌어 나가는 사람은?’이라는 제목으로 시행됐다. 설문조사 대상은 크게 인사 담당자(601명), 매니저(604명), 그리고 일반 정규직 사원(602명) 등 세 그룹으로 나누어졌으며 각 그룹이 직장 문화나 직원 참여의 다양한 측면에 대한 질문에 어떻게 대답했는가를 비교했다. ‘그들’이 아닌 ‘우리’ 현재 일하는 기업에서 가장 업무 분위기, 문화를 주도해가는 사람이 누구인가를 물었을 때 인사 담당자 그룹과 매니저 그룹, 그리고 사원 그룹의 상당수가 '자신'이 그 주체라고 꼽았다. 인사 담당자 그룹의 약 1/3이 인사과가 기업 문화를 이끌어간다고 응답했다. 반면 매니저나 사원 중 인사과가 기업 문화를 주도한다고 답한 이는 각각 10%와 3%밖에 되지 않았다. 마찬가지로, 매니저 그룹의 26%는 매니저를 비롯한 관리자 그룹이 그 주체라 ...

2016.04.08

위임형 리더가 능동적인 직원을 만든다

직원들이 보다 생산적이고 능동적으로 업무에 참여하길 원한다면, 모든 일을 완벽하게 통제하려는 관리자의 습관을 먼저 버리는 게 좋다. 다시 말해 직원들의 자율성을 보장해줘야 한다는 의미다. 갤럽이 최근 진행한 한 연구에 따르면, 자신의 업무에 ‘열중하고 있지 않다’고 응답한 직장인이 전체의 51%에 달했다. 반면 이 문항에 ‘매우 열중하고 있다’라 응답한 비율은 17%에 불과했다. 코펜하겐 비즈니스 스쿨의 겸임 강사인 루이즈 하더 박사는 “직원들이 업무에 열중하지 못하는 것은 언제나 관리자의 책임이다”라고 말했다. 구성원들의 자율성을 보장하고 업무에 필요한 적절한 문화와 테크놀로지를 지원하는 것이 고용주와 관리자의 역할이라는 게 하더의 설명이다. 하더는 “직원들이 직장을 ‘가야 하는’ 곳이 아닌, ‘자신의 일을 하는’ 공간으로 인식할 수 있어야 한다. 세계화와 정보화로 인재를 영입하거나 인재가 유출되는 일은 과거 그 어느 때보다 자유로워졌다. 이런 상황 속에서 능력 있는 직원들을 끌어 모으기 위해서는, 그들의 동기에 귀를 기울이는 노력이 필수적이다. 모든 것을 통제 안에 두려는 욕심은 조금 내려놓고, 대신 직원들이 그들의 재능을 한껏 발휘할 수 있는 문화를 조성해보라”라고 조언했다. 자율성은 ‘심리학적 소유권’이라는 용어로도 표현될 수 있다. 네브라스카 대학 연구진은 2009년 미국의 노동자들을 대상으로 진행한 한 연구를 통해 심리학적 소유권이 직장에서의 자기 효능감, 책임감, 소속감 등과 정의 상관관계를 지님을 확인한 바 있다. 또한 직원들의 업무 열중도와 직업 만족도, 고용주에 대한 감정 또한 심리학적 소유권과 상관 관계를 지녔으며, 심리학적 소유권이 높은 기업일수록 직원들의 이직률 역시 낮다는 사실을 확인했다. 돈이 전부가 아니다 물론 직장을 선택하는데 가장 중요한 요소는 급여다...

생산성 리더십 기업 문화 자율

2016.01.08

직원들이 보다 생산적이고 능동적으로 업무에 참여하길 원한다면, 모든 일을 완벽하게 통제하려는 관리자의 습관을 먼저 버리는 게 좋다. 다시 말해 직원들의 자율성을 보장해줘야 한다는 의미다. 갤럽이 최근 진행한 한 연구에 따르면, 자신의 업무에 ‘열중하고 있지 않다’고 응답한 직장인이 전체의 51%에 달했다. 반면 이 문항에 ‘매우 열중하고 있다’라 응답한 비율은 17%에 불과했다. 코펜하겐 비즈니스 스쿨의 겸임 강사인 루이즈 하더 박사는 “직원들이 업무에 열중하지 못하는 것은 언제나 관리자의 책임이다”라고 말했다. 구성원들의 자율성을 보장하고 업무에 필요한 적절한 문화와 테크놀로지를 지원하는 것이 고용주와 관리자의 역할이라는 게 하더의 설명이다. 하더는 “직원들이 직장을 ‘가야 하는’ 곳이 아닌, ‘자신의 일을 하는’ 공간으로 인식할 수 있어야 한다. 세계화와 정보화로 인재를 영입하거나 인재가 유출되는 일은 과거 그 어느 때보다 자유로워졌다. 이런 상황 속에서 능력 있는 직원들을 끌어 모으기 위해서는, 그들의 동기에 귀를 기울이는 노력이 필수적이다. 모든 것을 통제 안에 두려는 욕심은 조금 내려놓고, 대신 직원들이 그들의 재능을 한껏 발휘할 수 있는 문화를 조성해보라”라고 조언했다. 자율성은 ‘심리학적 소유권’이라는 용어로도 표현될 수 있다. 네브라스카 대학 연구진은 2009년 미국의 노동자들을 대상으로 진행한 한 연구를 통해 심리학적 소유권이 직장에서의 자기 효능감, 책임감, 소속감 등과 정의 상관관계를 지님을 확인한 바 있다. 또한 직원들의 업무 열중도와 직업 만족도, 고용주에 대한 감정 또한 심리학적 소유권과 상관 관계를 지녔으며, 심리학적 소유권이 높은 기업일수록 직원들의 이직률 역시 낮다는 사실을 확인했다. 돈이 전부가 아니다 물론 직장을 선택하는데 가장 중요한 요소는 급여다...

2016.01.08

혁신을 가로막는 7가지 걸림돌 '그리고 해결책'

혁신은 성공적인 비즈니스를 위한 주춧돌 역할을 한다. 그러나 혁신을 달성하지 못한 기업들이 많다. 이유가 뭘까? 컨설팅 업체인 이매지내틱 (Imaginatik) 은 혁신을 가로막는 가장 큰 장애물을 파악하기 위해 200여 전문가를 조사, '글로벌 혁신 현황(State of Global Innovation)'이라는 보고서를 발표했다. 조사 대상의 35%는 고위 관리직, 이사, C급 경영진이었으며, 조사 대상자가 소속된 기업의 76%는 직원 1,000명 이상의 중견 기업이었다. 조사 결과는 중견 기업과 대기업에서 혁신을 정체시키는 장애물에 대한 통찰력 있는 정보를 제공하고 있다 비즈니스 리더들은 혁신에 큰 가치를 둔다. 응답자의 95%가 혁신이 C급 경영진의 중요한 우선순위라고 대답했다. 이렇게 거의 모든 사람들이 혁신이 아주 중요하다고 대답했지만, 연간 운영 예산 가운데 혁신에 2% 이하를 투자한다고 대답한 비율은 44%, 공식적으로 혁신 관리 체계를 구축해 운영하고 있지는 않다고 대답한 비율이 63%에 달했다 이매지내틱의 크리스 타운센드 (Chris Townsend) CMO는 "비즈니스와 관리 체계가 혁신과 미래가 아닌 성숙기 시장을 대상으로 하고 있다는 증거, 지표가 많다"고 지적했다. 타운센드에 따르면, 기업은 혁신을 '수정 가능한' 것으로 여긴다. 그러나 실제는 아래에서 위로, 때론 전사적으로 장애물을 극복하고, 프로세스를 재창조하면서, 기업이 보유한 자산을 통합하는 것이 혁신이다 기업이 혁신을 촉진하는 환경을 창조하지 못하도록 가로막는 요소는 뭘까? 이매지내틱은 이번 보고서에서 기업이 반드시 극복해야 할 7가지 혁신 위협 요소를 밝혀냈다 잘못된 문화 '기업 조직 문화'는 자주 회자되는 말이다. 그런데 그 진짜 의미는 뭘까? 예를 들어, 무료 간식과 음료, 금요일의 간편한 복장, 매월 부서 단합 행사 등도 기업 조직 문화에 해당하는 활동이다. 즉 기업 조직 문화란 기...

혁신 조사 조직 기업 문화 기업 IT 기업 문화 이매지내틱 Imaginatik 기업 조직 문화

2015.10.27

혁신은 성공적인 비즈니스를 위한 주춧돌 역할을 한다. 그러나 혁신을 달성하지 못한 기업들이 많다. 이유가 뭘까? 컨설팅 업체인 이매지내틱 (Imaginatik) 은 혁신을 가로막는 가장 큰 장애물을 파악하기 위해 200여 전문가를 조사, '글로벌 혁신 현황(State of Global Innovation)'이라는 보고서를 발표했다. 조사 대상의 35%는 고위 관리직, 이사, C급 경영진이었으며, 조사 대상자가 소속된 기업의 76%는 직원 1,000명 이상의 중견 기업이었다. 조사 결과는 중견 기업과 대기업에서 혁신을 정체시키는 장애물에 대한 통찰력 있는 정보를 제공하고 있다 비즈니스 리더들은 혁신에 큰 가치를 둔다. 응답자의 95%가 혁신이 C급 경영진의 중요한 우선순위라고 대답했다. 이렇게 거의 모든 사람들이 혁신이 아주 중요하다고 대답했지만, 연간 운영 예산 가운데 혁신에 2% 이하를 투자한다고 대답한 비율은 44%, 공식적으로 혁신 관리 체계를 구축해 운영하고 있지는 않다고 대답한 비율이 63%에 달했다 이매지내틱의 크리스 타운센드 (Chris Townsend) CMO는 "비즈니스와 관리 체계가 혁신과 미래가 아닌 성숙기 시장을 대상으로 하고 있다는 증거, 지표가 많다"고 지적했다. 타운센드에 따르면, 기업은 혁신을 '수정 가능한' 것으로 여긴다. 그러나 실제는 아래에서 위로, 때론 전사적으로 장애물을 극복하고, 프로세스를 재창조하면서, 기업이 보유한 자산을 통합하는 것이 혁신이다 기업이 혁신을 촉진하는 환경을 창조하지 못하도록 가로막는 요소는 뭘까? 이매지내틱은 이번 보고서에서 기업이 반드시 극복해야 할 7가지 혁신 위협 요소를 밝혀냈다 잘못된 문화 '기업 조직 문화'는 자주 회자되는 말이다. 그런데 그 진짜 의미는 뭘까? 예를 들어, 무료 간식과 음료, 금요일의 간편한 복장, 매월 부서 단합 행사 등도 기업 조직 문화에 해당하는 활동이다. 즉 기업 조직 문화란 기...

2015.10.27

입사 전 조직 문화를 알 수 있는 '구체적인 방법'

업무에 최선을 다하도록 동기를 부여해 주고 마음 맞는 동료와 관리자가 있는 직장에서 일하고 싶은 마음은 모든 직장인들의 공통된 바램일 것이다. 하지만 그런 직장은 우연히 만날 수 있는 게 아니다. 적성에도 맞고 조직 문화도 잘 맞는 회사를 찾기 위한 방법을 소개한다. 이미지 출처: Thinkstock 그동안 <CIO>는 기술 면접, 지원자 관리 시스템 통과, 인맥관리 등 구직 활동과 관련한 거의 모든 측면을 다뤘다. 하지만 기업의 사내 문화가 자신에게 잘 맞는지, 입사하기 전에 미리 알 수 있는 방법은 없을까? <CIO>는 이에 대해 채용 담당자, CIO, 커리어 코치 등에게 ‘내가 성장할 수 있는 회사인지, 아니면 들어가면 안 되는 회사인지 분별할 수 있는 방법’에 대해 질문을 던졌다. 나와 ‘궁합’이 잘 맞는 회사를 찾아서 기업 문화란 양날의 칼과 같다. 내 안의 열정을 끌어내 줄 엔진이 될 수도, 아니면 내 정신을 산산조각 내고 불면증에 걸리게 만드는 골치거리가 될 수도 있다. 그리고 새 직장에 가기 전 과연 그곳이 둘 중 어떤 곳일지, 혹은 그 중간 어디엔가 위치한 직장일지 알아내는 건 쉽지 않다. 그렇지만 충분히 알아볼 만한 가치가 있는 문제다. 과연 내가 그 기업의 문화에 잘 적응할 수 있을 지 생각해 보지 않고 취업을 결정했다가는 지옥을 맛보게 될 수도 있다. 미국 암치료센터 CIO 크리스틴 다비는 “일자리 제안을 수락하기 전 그 회사의 문화에 대해 먼저 아는 것이 중요하다”고 밝혔다. 다비에 따르면, 사내 문화는 직원의 참여에 막대한 영향을 끼치는 변수며 직원들이 회사에 얼마나 오래 머무는지도 기업 문화에 영향을 많이 받는다. “나에게 꼭 맞는 회사가 아닐 경우 일에서 최선을 다하기도 어렵고 중간에 이직을 하게 될 수도 있다”고 다비는 전했다. 기업 문화란 무엇이며 어때야 하는가 레...

CIO 채용 담당자 질문 기업 문화 면접 소셜미디어 고용 이직 채용 조직 문화

2015.04.08

업무에 최선을 다하도록 동기를 부여해 주고 마음 맞는 동료와 관리자가 있는 직장에서 일하고 싶은 마음은 모든 직장인들의 공통된 바램일 것이다. 하지만 그런 직장은 우연히 만날 수 있는 게 아니다. 적성에도 맞고 조직 문화도 잘 맞는 회사를 찾기 위한 방법을 소개한다. 이미지 출처: Thinkstock 그동안 <CIO>는 기술 면접, 지원자 관리 시스템 통과, 인맥관리 등 구직 활동과 관련한 거의 모든 측면을 다뤘다. 하지만 기업의 사내 문화가 자신에게 잘 맞는지, 입사하기 전에 미리 알 수 있는 방법은 없을까? <CIO>는 이에 대해 채용 담당자, CIO, 커리어 코치 등에게 ‘내가 성장할 수 있는 회사인지, 아니면 들어가면 안 되는 회사인지 분별할 수 있는 방법’에 대해 질문을 던졌다. 나와 ‘궁합’이 잘 맞는 회사를 찾아서 기업 문화란 양날의 칼과 같다. 내 안의 열정을 끌어내 줄 엔진이 될 수도, 아니면 내 정신을 산산조각 내고 불면증에 걸리게 만드는 골치거리가 될 수도 있다. 그리고 새 직장에 가기 전 과연 그곳이 둘 중 어떤 곳일지, 혹은 그 중간 어디엔가 위치한 직장일지 알아내는 건 쉽지 않다. 그렇지만 충분히 알아볼 만한 가치가 있는 문제다. 과연 내가 그 기업의 문화에 잘 적응할 수 있을 지 생각해 보지 않고 취업을 결정했다가는 지옥을 맛보게 될 수도 있다. 미국 암치료센터 CIO 크리스틴 다비는 “일자리 제안을 수락하기 전 그 회사의 문화에 대해 먼저 아는 것이 중요하다”고 밝혔다. 다비에 따르면, 사내 문화는 직원의 참여에 막대한 영향을 끼치는 변수며 직원들이 회사에 얼마나 오래 머무는지도 기업 문화에 영향을 많이 받는다. “나에게 꼭 맞는 회사가 아닐 경우 일에서 최선을 다하기도 어렵고 중간에 이직을 하게 될 수도 있다”고 다비는 전했다. 기업 문화란 무엇이며 어때야 하는가 레...

2015.04.08

BYOD 도입 속도, "문화적 요인에 좌우된다"

빅데이터나 클라우드와 같은 ‘글로벌’한 IT트렌드와는 달리, BYOD(Bring Your Own Device)는 해당 국가의 문화와 규범과 밀접하게 연관되어 있다. 미국, “BYOD 선두주자” 델, 인텔, TNS와 캐스케이드 인사이츠(Cascade Insights)가 20여명의 워크포스 전문가들을 인터뷰한 결과, 전체 실무자 가운데 약 반 이상이 “BYOD를 업체에서 도입하거나 개인적으로 진행하고 있다”고 답했다. 하지만 중국이나 아랍에미리트가 BYOD를 활발히 도입하고 있는 것과는 달리, 브라지이나 독일은 비교적 소극적인 자세를 보였다. BYOD에 대해 국가에 따라 상이한 반응을 보이는 것은 왜일까? 델 미국 부사장이자 총괄 책임자인 스티브 랄라는 “그 이유는 문화적 요인, 그리고 ‘성숙도’에서 찾을 수 있다”고 설명했다. 미국의 경우를 살펴보자. 미국은 현재 BYOD 도입에 있어 가장 선두에서 달리고 있다. 많은 미국인들이 일과 사생활의 경계가 모호한 환경을 받아들이고 있으며 기업들도 원격 사무 업무를 전격적으로 지원하고 있다. 게다가, 근무자들 각각은 한 사람의 소비자로서 최신 스마트폰과 태블릿, 노트북 등의 모바일 기기를 구매해 업무 이동성을 향상시키는데 적극적이었다. 현재 미국 기업들은 앞다투어 BYOD를 도입하고 있는 추세다. 유럽, “업무용 기기는 당연이 회사가 제공해야” 하지만 미국과 비교했을 때, 유럽은 상대적으로 BYOD 도입이 활발하지 않다. 그 이유 중 하나로는 바로 개인이 직접 기기를 장만하는 미국과는 달리, 유럽에서는 사원들이 회사 측에서 모바일 기기를 제공하길 바라고 있기 때문이다. IDC 모빌리티 부문 부사장 존 델라니는 “유럽의 업무 문화를 살펴보면, 회사 측이 업무에 필요한 모든 것을 제공해야 한다는 의식이 만연해 있다&rdqu...

BYOD 기업 문화

2014.12.04

빅데이터나 클라우드와 같은 ‘글로벌’한 IT트렌드와는 달리, BYOD(Bring Your Own Device)는 해당 국가의 문화와 규범과 밀접하게 연관되어 있다. 미국, “BYOD 선두주자” 델, 인텔, TNS와 캐스케이드 인사이츠(Cascade Insights)가 20여명의 워크포스 전문가들을 인터뷰한 결과, 전체 실무자 가운데 약 반 이상이 “BYOD를 업체에서 도입하거나 개인적으로 진행하고 있다”고 답했다. 하지만 중국이나 아랍에미리트가 BYOD를 활발히 도입하고 있는 것과는 달리, 브라지이나 독일은 비교적 소극적인 자세를 보였다. BYOD에 대해 국가에 따라 상이한 반응을 보이는 것은 왜일까? 델 미국 부사장이자 총괄 책임자인 스티브 랄라는 “그 이유는 문화적 요인, 그리고 ‘성숙도’에서 찾을 수 있다”고 설명했다. 미국의 경우를 살펴보자. 미국은 현재 BYOD 도입에 있어 가장 선두에서 달리고 있다. 많은 미국인들이 일과 사생활의 경계가 모호한 환경을 받아들이고 있으며 기업들도 원격 사무 업무를 전격적으로 지원하고 있다. 게다가, 근무자들 각각은 한 사람의 소비자로서 최신 스마트폰과 태블릿, 노트북 등의 모바일 기기를 구매해 업무 이동성을 향상시키는데 적극적이었다. 현재 미국 기업들은 앞다투어 BYOD를 도입하고 있는 추세다. 유럽, “업무용 기기는 당연이 회사가 제공해야” 하지만 미국과 비교했을 때, 유럽은 상대적으로 BYOD 도입이 활발하지 않다. 그 이유 중 하나로는 바로 개인이 직접 기기를 장만하는 미국과는 달리, 유럽에서는 사원들이 회사 측에서 모바일 기기를 제공하길 바라고 있기 때문이다. IDC 모빌리티 부문 부사장 존 델라니는 “유럽의 업무 문화를 살펴보면, 회사 측이 업무에 필요한 모든 것을 제공해야 한다는 의식이 만연해 있다&rdqu...

2014.12.04

발머가 MS를 변화시킬 가능성? "희박하다"

마이크로소프트 스티브 발머가 서로 잡아먹고 잡아 먹히는 기업 문화에서 더 우호적이고 친절한 기업 환경으로의 변화를 꾀하고 있다. 그러나 마이크로소프트의 이러한 노력이 성과를 거둘 가능성은 희박하다고 한 기업 전략 전문가가 말했다. 데블스 애드버킷 그룹(Devil's Advocate Group)의 공동 창업자이자 수십억 달러의 교훈: 지난 25년 동안의 용납할 수 없는 비즈니스 실패로부터 우리가 배울 수 있는 것(Billion-Dollar Lessons: What You Can Learn from the Most Inexcusable Business Failures of the Last 25 Years)의 공동저자인 폴 캐롤은 "실패에 대한 연구를 살펴보면, 문화는 변화에 대단히 탄력적임을 알 수 있다. 문화는 전략을 가볍게 무산시키곤 한다"라고 말했다. 캐롤은 비즈니스 실패를 파헤치고 2,500여 개의 기업 실패사례를 연구했다. 데블스 애드버킷은 기업 평가전략 변화를 지원하는 전문가 집단이다. 해당 연구를 진행하고 월 스트리트 저널에 근무하면서 CEO인 스티브 발머를 여러 차례 만나고 프로필을 작성하는 등 리포터로 쌓은 17년 간의 경력을 통해 그는 발머가 언급한 변화에서 흥미로운 사실을 발견했다고 밝혔다. 그는 먼저 비관적인 견해를 피력했다. 캐롤은 "발머가 해결하려고 하는 문제를 해결할 수 있었던 기업의 예를 찾지 못했다"라며, "마이크로소프트의 기존의 틀을 벗어나지 못한다면 결과도 별반 다르지 않을 것"이라고 말했다. 지난 주, 발머는 상당한 자율성을 통해 하나의 소규모 기업으로 운용하는 "부서단위" 기관을, 하나의 그룹이 모든 제품 개발을 처리하고 마케팅과 재무 등 기타 책임이 집중되는 "기능" 구조로 변모시키는 기업 구조조정 계획을 공개했다. 캐롤에 따르면 복수의 제품을 제공하면서 기능적으로 구조화된 기...

마이크로소프트 스티브 발머 기업 문화 구조 조정 조직 개편

2013.07.22

마이크로소프트 스티브 발머가 서로 잡아먹고 잡아 먹히는 기업 문화에서 더 우호적이고 친절한 기업 환경으로의 변화를 꾀하고 있다. 그러나 마이크로소프트의 이러한 노력이 성과를 거둘 가능성은 희박하다고 한 기업 전략 전문가가 말했다. 데블스 애드버킷 그룹(Devil's Advocate Group)의 공동 창업자이자 수십억 달러의 교훈: 지난 25년 동안의 용납할 수 없는 비즈니스 실패로부터 우리가 배울 수 있는 것(Billion-Dollar Lessons: What You Can Learn from the Most Inexcusable Business Failures of the Last 25 Years)의 공동저자인 폴 캐롤은 "실패에 대한 연구를 살펴보면, 문화는 변화에 대단히 탄력적임을 알 수 있다. 문화는 전략을 가볍게 무산시키곤 한다"라고 말했다. 캐롤은 비즈니스 실패를 파헤치고 2,500여 개의 기업 실패사례를 연구했다. 데블스 애드버킷은 기업 평가전략 변화를 지원하는 전문가 집단이다. 해당 연구를 진행하고 월 스트리트 저널에 근무하면서 CEO인 스티브 발머를 여러 차례 만나고 프로필을 작성하는 등 리포터로 쌓은 17년 간의 경력을 통해 그는 발머가 언급한 변화에서 흥미로운 사실을 발견했다고 밝혔다. 그는 먼저 비관적인 견해를 피력했다. 캐롤은 "발머가 해결하려고 하는 문제를 해결할 수 있었던 기업의 예를 찾지 못했다"라며, "마이크로소프트의 기존의 틀을 벗어나지 못한다면 결과도 별반 다르지 않을 것"이라고 말했다. 지난 주, 발머는 상당한 자율성을 통해 하나의 소규모 기업으로 운용하는 "부서단위" 기관을, 하나의 그룹이 모든 제품 개발을 처리하고 마케팅과 재무 등 기타 책임이 집중되는 "기능" 구조로 변모시키는 기업 구조조정 계획을 공개했다. 캐롤에 따르면 복수의 제품을 제공하면서 기능적으로 구조화된 기...

2013.07.22

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10.5.0.9