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칼럼ㅣ애플의 ‘서비스 사업’ 실적이 의미하는 바

2021.12.22 Jonny Evans  |  Computerworld
애플이 서비스 사업에서 미화 860억 달러(한화 약 102조원)의 매출을 올렸다. 이를 통해 확실하게 알 수 있는 트렌드와 다른 기업들이 배울 수 있는 교훈은 무엇일까? 

애플이 하고 있다. 스포티파이는 항상 해왔다. 심지어는 스타벅스도 이를 하고 싶어 한다. 

고객을 구독자로 전환하려는 시도가 모든 산업에서 모멘텀을 얻고 있다. 그리고 애플은 자사 비즈니스의 상당 부분을 이러한 방식으로 전환하는 데 성공했다. 애플의 이러한 성공에서 얻을 수 있는 교훈은 무엇일까?



애플이 서비스 사업으로 860억 달러를 벌었다 
애플의 서비스 부문에는 애플 뉴스플러스(Apple News+), 애플 뮤직(Apple Music), 애플 티비플러스(Apple TV+), 애플 아케이드(Apple Arcade), 애플 피트니스(Apple Fitness), 아이클라우드(iCloud)만 있는 게 아니다. 

여기에는 애플 케어(AppleCare), 앱 스토어(App Store), 애플 페이(Apple Pay), 애플 카드(Apple Card), 아이튠즈 스토어(iTunes Store)를 비롯해 잘 알려지지 않은 다양한 제품 및 서비스가 포함돼 있다(아마도 구글이 자사의 검색엔진을 애플 전체 제품군에 기본 설정으로 넣기 위해 지불하는 현금도 포함될 것이다). 

애플의 서비스 부문은 지난 6년 동안 3배 성장했으며, 현재 약 860억 달러의 매출을 올리고 있다고 회사 측은 지난 10월 4분기 실적 발표에서 밝혔다. 한 달에 70억 달러가 넘는 예상 수익이다. 

팀 쿡은 인-앱 구독을 포함한 (애플) 서비스 전반에 걸쳐 7억 4,500만 명의 유료 구독자를 보유하고 있다고 말했다. 그는 “전년 대비 1억 6,000만 명이 증가했다. 5년 만에 5배나 늘었다”라고 덧붙였다. 

이러한 애플의 (서비스 부문) 성장은 트렌드를 따른다. 주오라(Zuora)의 구독 경제 지수(Subscription Economy Index)는 구독 비즈니스가 지난 9년 동안 S&P 500보다 6배 더 빠르게 성장했음을 보여준다. 

서비스는 새로운 것이 아니다
자동차부터 부동산 임대, 잡지 구독까지 사람들은 항상 필요한 제품 및 서비스에 접근하기 위해 기꺼이 돈을 지불해왔다. 그리고 인터넷과 이를 사용하는 기술의 발전은 해당 아이디어의 범위를 모든 산업으로 확장했다. 기업이 이러한 방식으로 활용할 수 있는 자산을 식별하거나 또는 용도를 변경하여 이러한 방식으로 쓸 수 있다면 말이다. 

애플은 새로운 서비스 기반 비즈니스(예: ‘애플 비즈니스 에션셜(Apple Business Essentials)’)를 식별하고 도입하는 데 집중하고 있는 것으로 보인다. 아울러 이 회사가 BNPL(Buy Now Pay Later; 선구매 후결제) 시장에 진출할지도 모른다는 추측도 계속되고 있다. 

최근 애플은 서드파티 파트너를 통해 비즈니스 사용자를 위한 기기 임대 형태의 (또 다른 ‘넥스트 빅 씽’이 될 수 있는) 서비스를 선보였다. 아이폰 업그레이드 프로그램(iPhone Upgrade Program)처럼 이 서비스는 애플이 월 사용료를 받는 대가로 서비스형 하드웨어(Hardware as a Service; HaaS)를 제공하는 미래를 시사한다. 

이는 소비자에게 유용하다. 다른 방법으로는 쉽게 구매할 수 없는 솔루션에 접근할 수 있다는 점에서 그렇다. 하지만 비즈니스 사용자에게도 상당한 이점을 제공한다. 

기업도 서비스를 좋아한다
엔터프라이즈 시장은 네트워킹부터 하드웨어, 비즈니스 서비스, 서드파티 클라우드 내 스토리지까지 모든 것을 위한 ‘서비스형(As-a-Service)’ 모델로 매우 빠르게 마이그레이션하고 있다. 

모든 규모의 기업은 이러한 모델을 통해 비즈니스 니즈에 따라 배포를 신속하게 확장할 수 있다는 점을 선호한다. 또한 비용을 훨씬 더 정확하게 예측할 수 있다는 점도 선호한다. 맥킨지는 82%의 기업이 영구 라이선스 구매보다 소프트웨어 구독을 선호한다고 말한 바 있다. 

애플이 애플 비즈니스 에션셜을 비롯해 비즈니스 사용자를 위한 서비스를 제공한다는 사실을 그냥 넘어가선 안 되는 이유다. 시간이 흐를수록 점점 더 중요해질 수 있어서다. 스타벅스가 커피 구독 계층을 만들려는 시도는 이러한 트렌드를 반영한다. 

또 다른 예를 들자면, 네트워크 기술을 실행하는 하드웨어에서 이를 분리하는 방법을 찾고 있는 모바일 네트워크도 이러한 트렌드를 반영하여 월 사용료를 지불하고 사용하는 통합 커뮤니케이션, SD-WAN 또는 네트워크 엔드포인트 보안 솔루션 등의 주요 서비스를 도입했다. 

소유권이 아닌 구독 기반 액세스로의 전환은 모든 산업에서 일어나고 있다. 

이러한 전환을 수행할 수 있을까?
그렇다면 소속 기업의 비즈니스가 구독 기반으로 전환될 수 있을까? 모든 비즈니스가 제각각 다르기에 그렇다고 말할 순 없지만 도전은 좋은 출발점을 만든다고 본다. 

구독 매출을 이끌어내기 위한 서비스를 구축하는 접근방식에서 스타벅스와 애플은 한 가지 공통점을 가지고 있는데, 기존 비즈니스의 매출 감소를 감수할 정도로 ‘용감’했다는 것이다. 

이를테면 애플은 음악 스트리밍 서비스를 출시하기 전에 전 세계에서 가장 큰 음악 매장을 소유하고 있었고, 스타벅스도 이미 커피를 많이 판매하고 있었다. 둘 다 기존의 수익성 있는 사업을 새로운 비즈니스 모델로 바꾸는 위험을 감수해야 했다. 

‘수평적 사고(Lateral thinking)’도 도움이 된다. 애플 케어는 많은 사용자가 기기 서비스 및 유지관리의 대가로 정기 요금을 지불할 수 있다는 것을 보여줬다. 

한편 유연성은 구독의 가장 큰 이점이다. 사용자가 원하는 대로 구독하고, 취소하며, 옵션 및 비용을 확장 및 축소할 수 있어야 한다. 주오라의 회장 에이미 코나리는 “고객이 언제 어디서나 원하는 범위 내에서 제품을 사용할 수 있도록 소비자의 유연성 및 자유를 위해 제품을 설계해야 한다”라고 권고했다. 

하지만 관계도 중요하다 
관계가 중요하다. 애플의 맥, 아이폰, 아이패드 사용자는 고객 만족도 점수가 90점을 상회한다. 이처럼 고객 만족도가 높은 애플 사용자는 새로운 애플 서비스가 출시되는 즉시 기꺼이 투자할 의향이 있다는 게 이미 입증됐다(물론 이를 유지하는 것은 어려운 일이다).

최적의 사용자 경험은 강력한 고객 충성도를 형성하는 데 도움이 된다. 이는 그 자체로 (고객으로 하여금) 회사의 실수를 용인하고 앞으로 나올 서비스에 더 많은 관심을 갖게 할 수 있다. 또한 더 많은 고객 데이터를 수집할 수 있어 향후 제품 개발에도 도움이 된다. 

위험도 존재한다
예를 들면 구독 사업으로 전환하는 동안 서비스 구축에 따라 당분간 매출이 영업 비용 아래로 떨어질 수 있다.  

또한 구독자에게 가치를 창출하는 서비스를 제공하고 있다는 확신을 가져야 한다. 고객의 니즈에 중점을 두는 것은 이러한 전환을 뒷받침하는 데 매우 중요하다. 이는 비즈니스 문화에도 반영돼야 한다. CFO 리서치/세일즈포스 설문조사에 따르면 구독 비즈니스를 구축하려는 기업의 3분의 2가 내부 문화에서 운영상의 문제에 직면했다. 

애플은 고객과의 커뮤니케이션이 비즈니스 성공에 필수적인 요소라는 것을 인지하고 있으며, 고객이 진정으로 필요한 제품 및 서비스를 제공해야 한다는 것도 알고 있다. 마케팅은 고객이 적응하도록 강요하기보다는 고객이 진정으로 필요한 솔루션을 제공하는 애플의 리테일 방식을 적용할 때 가장 원활하게 작동한다. 

이러한 접근방식은 애플의 소매 매장이 지구상에서 가장 수익성 높은 매장으로 자리 잡는 데 도움을 줬다. 이는 또한 회사 문화의 핵심에 뿌리를 두고 있다. 애플의 유명한 휴먼 인터페이스 가이드라인(Human Interface Guidelines)은 항상 사용자를 경험의 중심에 두는 것을 목표로 한다. 

그렇다. 사람들을 데려가려면 사람들이 있는 곳에서 만나야 한다. 

* Jonny Evans는 1999년부터 애플과 기술에 대해 저술해온 전문 기고가다. ciokr@idg.co.kr




 
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