Offcanvas

������

"자동화, 때로는 악몽이 되더라"··· 현실 전문가들이 전하는 교훈

데브옵스 파이프라인 자동화, 로보틱 프로세스 자동화(RPA)를 도입했거나 검토하는 기업이 늘고 있다. 그러나 자칫 결함을 내포한 상태로 이를 도입하면 끝없는 골칫거리로 이어질 수 있다. 여기 현실 속 사례에서 확인할 수 있는 교훈들을 살펴본다.    2015년, 수석 소프트웨어 엔지니어 벤자민 윌렌브링은 소속 기업 오토데스크가 소프트웨어 테스트에 자동화를 도입하자 흥분의 도가니에 빠졌다. 그러나 흥분은 그리 오래가지 않았다. 소규모 자동화팀은 그의 부서와 제대로 소통하지 않았으며, 업무 현장에 도입된 자동화 테스트는 원하던 결과물을 산출하지 못했다.  윌런브링은 “팀원들이 테스트가 실패했다고 입을 모았다. 실제로 테스트를 실시하기가 매우 어려웠으며 문서화되어 있지 않았고 누군가와 상의를 해야 했다. 그리고 파일의 양이 엄청났으며 그 이유를 알 수 없었다”라고 말했다. 자동화를 통해 윌렌브링의 업무 부담이 감소했어야 했다. 결과는 오히려 반대였다. 이로 인한 문제 때문에 많은 에너지를 쏟아 부어야 했다. 애석하게도 윌렌브링과 같은 사례는 꽤 흔하다. 자동화가 빠르게 확산되면서 늘어나고 있는 사례이기도 하다.  데브옵스 워크플로우 자동화에서부터 RPA까지 자동화된 프로세스의 목표는 쓸모 없는 작업을 줄여 숙련된 직원들이 더 높은 수준의 업무를 처리할 수 있도록 하는 것이다. 하지만 결함이 있는 부분 또는 잘못된 롤아웃 때문에 자동화에 대한 꿈이 악몽이 될 수 있다. 여러 IT전문가로부터 자동화 실패 이야기를 들어봤다. 또 이런 자동화 이니셔티브의 결말을 피하는데 도움이 되는 6계명을 추려봤다. 1. 자동화는 모두의 작업이어야 한다 윌렌브링의 자동화된 시험 지옥은 한 가지 중요한 문제가 있었다. 자동화된 시험에 대해 이해하는 사람들이라고는 이를 구축한 사람들 밖에 없었으며 그들은 윌렌브링의 부서와 다른 도시에 거주하고 있었다. 윌렌브링은 “테스트 프레임워크의 어려움 중 하나는 실패가 발생했을 때 제대로 된 피드백...

교훈 RPA 데브옵스 파이프라인 자동화 실패 사례 자동화 프로젝트

2020.02.26

데브옵스 파이프라인 자동화, 로보틱 프로세스 자동화(RPA)를 도입했거나 검토하는 기업이 늘고 있다. 그러나 자칫 결함을 내포한 상태로 이를 도입하면 끝없는 골칫거리로 이어질 수 있다. 여기 현실 속 사례에서 확인할 수 있는 교훈들을 살펴본다.    2015년, 수석 소프트웨어 엔지니어 벤자민 윌렌브링은 소속 기업 오토데스크가 소프트웨어 테스트에 자동화를 도입하자 흥분의 도가니에 빠졌다. 그러나 흥분은 그리 오래가지 않았다. 소규모 자동화팀은 그의 부서와 제대로 소통하지 않았으며, 업무 현장에 도입된 자동화 테스트는 원하던 결과물을 산출하지 못했다.  윌런브링은 “팀원들이 테스트가 실패했다고 입을 모았다. 실제로 테스트를 실시하기가 매우 어려웠으며 문서화되어 있지 않았고 누군가와 상의를 해야 했다. 그리고 파일의 양이 엄청났으며 그 이유를 알 수 없었다”라고 말했다. 자동화를 통해 윌렌브링의 업무 부담이 감소했어야 했다. 결과는 오히려 반대였다. 이로 인한 문제 때문에 많은 에너지를 쏟아 부어야 했다. 애석하게도 윌렌브링과 같은 사례는 꽤 흔하다. 자동화가 빠르게 확산되면서 늘어나고 있는 사례이기도 하다.  데브옵스 워크플로우 자동화에서부터 RPA까지 자동화된 프로세스의 목표는 쓸모 없는 작업을 줄여 숙련된 직원들이 더 높은 수준의 업무를 처리할 수 있도록 하는 것이다. 하지만 결함이 있는 부분 또는 잘못된 롤아웃 때문에 자동화에 대한 꿈이 악몽이 될 수 있다. 여러 IT전문가로부터 자동화 실패 이야기를 들어봤다. 또 이런 자동화 이니셔티브의 결말을 피하는데 도움이 되는 6계명을 추려봤다. 1. 자동화는 모두의 작업이어야 한다 윌렌브링의 자동화된 시험 지옥은 한 가지 중요한 문제가 있었다. 자동화된 시험에 대해 이해하는 사람들이라고는 이를 구축한 사람들 밖에 없었으며 그들은 윌렌브링의 부서와 다른 도시에 거주하고 있었다. 윌렌브링은 “테스트 프레임워크의 어려움 중 하나는 실패가 발생했을 때 제대로 된 피드백...

2020.02.26

“이렇게 실수로부터 배웠다”··· ‘약 되는’ 실패 사례 7가지

실수는 때로 약이 된다. 여기 초창기 실수가 커리어 성공에 일조한 사례를 정리했다.  실수를 역이용하는 스포츠 코치들이 있다. 실수에 대한 단기 기억을 활용해 다음 플레이에 집중하여 성공할 수 있도록 하는 것이다. 마찬가지로 비즈니스 리더는 빨리 실패하고 다음에 집중하라는 조언을 많이 받는다. 두 경우 모두에 핵심은 압박이 지속되는 가운데 다시 집중하고 시작하여 높은 수준의 결과를 달성하는 것이다. 거의 모든 기술 업적은 초기의 실패를 자양분 삼아 달성된다. CIO닷컴이 만난 IT 전문가들은 치명적인 결과를 피하기 위해 위험을 관리하면서 실수에서 배우고 실시간으로 시정하라고 조언했다.  초기의 휘청거림이 이후 성공의 토대가 될 수 있다면, IT 리더가 참고할 만한 유용한 실수에는 무엇이 있을까? 기술 리더십 측면에서 초기의 실수가 어떻게 긍정적인 결과로 이어졌는지 사례들을 살펴본다.    실수의 교훈을 간과하기 애자일로프트(Agiloft)의 CEO 콜린 얼은 프로젝트 또는 제품을 완성 과정에서 모든 체크포인트를 확인할 수 있겠지만, 그래도 여전히 부족하다고 지적했다.  얼은 “내 팀이 기업 시스템 도입을 담당했을 때 절실히 깨달았다. 우리는 시한과 예산에 맞추어 완수했다. 그리고 사용자가 요청한 모든 기능을 약속한 방식대로 수행했다. 하지만 실제로 사용을 시작한 결과 그들이 원한다고 말했던 것 중 다수가 실제로 필요한 것과 다르다는 점이 드러났다. 결국 새로운 요건을 충족하기 위해 시스템을 재도입해야 했다. 아울러 기존 시스템의 많은 부분을 없애려면 프로젝트의 시한과 예산이 초과될 수밖에 없었다. 그리고 IT가 이 실패에 대한 책임을 져야 했다”라고 말했다. 얼은 실수와 관련해 두 가지가 중요하다고 진단했다. 자신의 실수로부터 배워야 하며, 타인의 실수를 통해서도 배워 그 실수를 반복하지 않아야 한다는 것이다.  그는 “세상에는 많은 지식과 축적된 경험이 있다. 이 모든 것을 간과하는 것은 ...

프로젝트 CIO 실수 실패 교훈 경험담

2020.01.23

실수는 때로 약이 된다. 여기 초창기 실수가 커리어 성공에 일조한 사례를 정리했다.  실수를 역이용하는 스포츠 코치들이 있다. 실수에 대한 단기 기억을 활용해 다음 플레이에 집중하여 성공할 수 있도록 하는 것이다. 마찬가지로 비즈니스 리더는 빨리 실패하고 다음에 집중하라는 조언을 많이 받는다. 두 경우 모두에 핵심은 압박이 지속되는 가운데 다시 집중하고 시작하여 높은 수준의 결과를 달성하는 것이다. 거의 모든 기술 업적은 초기의 실패를 자양분 삼아 달성된다. CIO닷컴이 만난 IT 전문가들은 치명적인 결과를 피하기 위해 위험을 관리하면서 실수에서 배우고 실시간으로 시정하라고 조언했다.  초기의 휘청거림이 이후 성공의 토대가 될 수 있다면, IT 리더가 참고할 만한 유용한 실수에는 무엇이 있을까? 기술 리더십 측면에서 초기의 실수가 어떻게 긍정적인 결과로 이어졌는지 사례들을 살펴본다.    실수의 교훈을 간과하기 애자일로프트(Agiloft)의 CEO 콜린 얼은 프로젝트 또는 제품을 완성 과정에서 모든 체크포인트를 확인할 수 있겠지만, 그래도 여전히 부족하다고 지적했다.  얼은 “내 팀이 기업 시스템 도입을 담당했을 때 절실히 깨달았다. 우리는 시한과 예산에 맞추어 완수했다. 그리고 사용자가 요청한 모든 기능을 약속한 방식대로 수행했다. 하지만 실제로 사용을 시작한 결과 그들이 원한다고 말했던 것 중 다수가 실제로 필요한 것과 다르다는 점이 드러났다. 결국 새로운 요건을 충족하기 위해 시스템을 재도입해야 했다. 아울러 기존 시스템의 많은 부분을 없애려면 프로젝트의 시한과 예산이 초과될 수밖에 없었다. 그리고 IT가 이 실패에 대한 책임을 져야 했다”라고 말했다. 얼은 실수와 관련해 두 가지가 중요하다고 진단했다. 자신의 실수로부터 배워야 하며, 타인의 실수를 통해서도 배워 그 실수를 반복하지 않아야 한다는 것이다.  그는 “세상에는 많은 지식과 축적된 경험이 있다. 이 모든 것을 간과하는 것은 ...

2020.01.23

성공하는 기업 문화를 만드는 CIO의 6가지 임무

문화는 매우 중요하다. 성공하는 기업 문화를 만드는 방법을 알아보자. 가트너는 2018 CIO 의제에서 기업 성공의 가장 큰 장벽으로 문화와 사람에 대한 도전을 선정했다. CIO는 직원에게 변화하도록 동기를 부여하는 원동력이 되고자 하는데, 이러한 조직 안에 행동과 문화적인 문제가 탑재돼 있다. 올해 초 <CIOUK>는 클리버 우드워드 경과 성공하는 문화를 창출하는 단계에 관해 이야기를 나눴다. 그는 기업을 성공으로 이끄는 몇 가지 방법과 인재를 발굴하는 방법을 제시했다. 이 주제를 가지고 CIO가 비즈니스를 변화시키고 성공하는 문화를 만들 수 있는 단계를 알아보자. 1. 경험을 통해 배우자 일과 생활에서 CIO는 경험을 통해 배울 수 있으며 자신이 저지른 실수를 다시 생각할 수 있다. 영국 우정공사 CIO인 캐서린 도란은 팀원들의 참여도 얻지 못하고 회사 업무 문화를 퇴보시키는 등 어려움을 겪었다. 도란은 "CIO로서 나는 처음부터 다시 시작해야 했다"고 말했다. 이어서 "우리는 모든 직원이 참여하는 일련의 워크숍을 개최해 사람들이 문화에 대해 좋아하는 것을 열거하고, 그들이 무엇을 바꿀 것인지, 성공을 측정하는 방법을 열거하도록 했다. 그리고 긍정적인 부분이 될 수 있는 것, 부분적으로 긍정적인 것, 훌륭하게 될 수 있는 것 등 3가지 범주로 생각을 정리했다"고 덧붙였다. 2. 팀과 잘 맞는 직원을 찾자 CIO는 채용시 회사 문화를 소개하는 상세한 직무 설명서를 작성해야 한다. 조직이 원하는 바를 알면 채용 절차에서 후보자가 비즈니스에서 무엇을 기대해야 하는지 파악하는 데 도움이 된다. 문화는 인격, 행동, 가치로 만들어진다. 오늘날 CIO는 건전한 직장 문화를 조성하기 위해 다양한 기술과 경험을 쌓기를 원한다. 개인의 강점과 약점을 파악하면 재능을 발휘하고 성공한 문화를 홍보하는 데 도움이 될 수 있다. 3. 리더로서 행동하라 ...

협업 CIO 채용 가트너 경험 문화 교훈 변혁

2018.01.03

문화는 매우 중요하다. 성공하는 기업 문화를 만드는 방법을 알아보자. 가트너는 2018 CIO 의제에서 기업 성공의 가장 큰 장벽으로 문화와 사람에 대한 도전을 선정했다. CIO는 직원에게 변화하도록 동기를 부여하는 원동력이 되고자 하는데, 이러한 조직 안에 행동과 문화적인 문제가 탑재돼 있다. 올해 초 <CIOUK>는 클리버 우드워드 경과 성공하는 문화를 창출하는 단계에 관해 이야기를 나눴다. 그는 기업을 성공으로 이끄는 몇 가지 방법과 인재를 발굴하는 방법을 제시했다. 이 주제를 가지고 CIO가 비즈니스를 변화시키고 성공하는 문화를 만들 수 있는 단계를 알아보자. 1. 경험을 통해 배우자 일과 생활에서 CIO는 경험을 통해 배울 수 있으며 자신이 저지른 실수를 다시 생각할 수 있다. 영국 우정공사 CIO인 캐서린 도란은 팀원들의 참여도 얻지 못하고 회사 업무 문화를 퇴보시키는 등 어려움을 겪었다. 도란은 "CIO로서 나는 처음부터 다시 시작해야 했다"고 말했다. 이어서 "우리는 모든 직원이 참여하는 일련의 워크숍을 개최해 사람들이 문화에 대해 좋아하는 것을 열거하고, 그들이 무엇을 바꿀 것인지, 성공을 측정하는 방법을 열거하도록 했다. 그리고 긍정적인 부분이 될 수 있는 것, 부분적으로 긍정적인 것, 훌륭하게 될 수 있는 것 등 3가지 범주로 생각을 정리했다"고 덧붙였다. 2. 팀과 잘 맞는 직원을 찾자 CIO는 채용시 회사 문화를 소개하는 상세한 직무 설명서를 작성해야 한다. 조직이 원하는 바를 알면 채용 절차에서 후보자가 비즈니스에서 무엇을 기대해야 하는지 파악하는 데 도움이 된다. 문화는 인격, 행동, 가치로 만들어진다. 오늘날 CIO는 건전한 직장 문화를 조성하기 위해 다양한 기술과 경험을 쌓기를 원한다. 개인의 강점과 약점을 파악하면 재능을 발휘하고 성공한 문화를 홍보하는 데 도움이 될 수 있다. 3. 리더로서 행동하라 ...

2018.01.03

"전직 CIO 6인이 전하는 '후회와 교훈' 담았다" 미 정보관리학회 보고서 발간

CIO에서 은퇴한 이들의 속내는 어떨까? 미 정보관리학회가 공개한 보고서에는 전직 CIO 들의 후회와 회한, 커리어 레슨이 담겨 있다. ‘후회’가 없을 수 있을까? 6인의 전직 CIO들은 ‘있다’라고 인정했다. 그들은 최근 인터뷰에서 비즈니스 전략에 더 깊이 개입하고 인간의 마음에 대해 더 공부하며, MBA을 수료했으면 좋았을 것이라고 말했다. 캐나다 퀸즈 대학 스미스 비즈니스 스쿨 헤드 스미스 연구원이 진행한 이번 인터뷰는, 성공적인 CIO 경력을 마무리하고 은퇴하거나 다른 직책으로 승진한 이들을 대상으로 경력 전반에 대한 교훈을 탐색하려는 목적으로 실행됐다. 인터뷰이들은 오늘날의 IT 리더들에게 전하는 조언을 묻는 질문에 이들 전직 CIO들은 “IT 외부에서 비즈니스 동료나 고객들과 시간을 보내라”라고 입을 모았다. 또 “미래를 감안해 역량을 개발하고 직무를 선택하라”라는 조언을 남겼다. ‘Wisdom of CIOs,’라는 제목의 이번 보고서는 정보관리 학회 산하의 어드밴스드 프랙티스 카운슬을 위해 제작된 것으로 32쪽 분량이다. 저자인 스마스 연구원은 6인치 전직 CIO이 모두 동의한 성공적 CIO의 특성이 있었다며, 변화관리에 효율적이고 전략적 비즈니스 역량을 갖췄으며 직원의 창의성과 생산성을 이끌어내는 리더십을 갖추는 것이라고 설명했다. 그러나 CIO 경력은 밟기에 쉬운 경로가 아니라는 이야기도 있었다. 펜스케 코퍼레이션 CIO를 18년 동안 역임한 스티브 피케트는 이와 관련해 어려운 결정을 내리고 그를 실행하는 것을 두려워 말라고 강조했다. 그는 “만약 커리어에 손상이 갈지라도, 한번 밖에 더 잘리겠는가?”라고 말했다. 인터뷰에 참여한 다른 전직 CIO로는 암스트롱 월드 인더스트리 CIO였던 토니 롬바디, 레비톤 매뉴팩처링의 밥 맥타거트, 서던 캘리포니아 가스의 에드 트레이노어 등이 있...

경력 CIO 커리어 조언 교훈

2016.11.22

CIO에서 은퇴한 이들의 속내는 어떨까? 미 정보관리학회가 공개한 보고서에는 전직 CIO 들의 후회와 회한, 커리어 레슨이 담겨 있다. ‘후회’가 없을 수 있을까? 6인의 전직 CIO들은 ‘있다’라고 인정했다. 그들은 최근 인터뷰에서 비즈니스 전략에 더 깊이 개입하고 인간의 마음에 대해 더 공부하며, MBA을 수료했으면 좋았을 것이라고 말했다. 캐나다 퀸즈 대학 스미스 비즈니스 스쿨 헤드 스미스 연구원이 진행한 이번 인터뷰는, 성공적인 CIO 경력을 마무리하고 은퇴하거나 다른 직책으로 승진한 이들을 대상으로 경력 전반에 대한 교훈을 탐색하려는 목적으로 실행됐다. 인터뷰이들은 오늘날의 IT 리더들에게 전하는 조언을 묻는 질문에 이들 전직 CIO들은 “IT 외부에서 비즈니스 동료나 고객들과 시간을 보내라”라고 입을 모았다. 또 “미래를 감안해 역량을 개발하고 직무를 선택하라”라는 조언을 남겼다. ‘Wisdom of CIOs,’라는 제목의 이번 보고서는 정보관리 학회 산하의 어드밴스드 프랙티스 카운슬을 위해 제작된 것으로 32쪽 분량이다. 저자인 스마스 연구원은 6인치 전직 CIO이 모두 동의한 성공적 CIO의 특성이 있었다며, 변화관리에 효율적이고 전략적 비즈니스 역량을 갖췄으며 직원의 창의성과 생산성을 이끌어내는 리더십을 갖추는 것이라고 설명했다. 그러나 CIO 경력은 밟기에 쉬운 경로가 아니라는 이야기도 있었다. 펜스케 코퍼레이션 CIO를 18년 동안 역임한 스티브 피케트는 이와 관련해 어려운 결정을 내리고 그를 실행하는 것을 두려워 말라고 강조했다. 그는 “만약 커리어에 손상이 갈지라도, 한번 밖에 더 잘리겠는가?”라고 말했다. 인터뷰에 참여한 다른 전직 CIO로는 암스트롱 월드 인더스트리 CIO였던 토니 롬바디, 레비톤 매뉴팩처링의 밥 맥타거트, 서던 캘리포니아 가스의 에드 트레이노어 등이 있...

2016.11.22

'비록 실패했지만…' 창업 경험자들의 뼈아픈 교훈

실제로 사업을 말아먹는 데는 별다른 기술이 필요하지 않을 수 있지만, 그런 실패의 여파를 처리하는 데는 품격, 자비, 그리고 어느 정도의 겸손이 필요하다. 존경 받는 철학자 엘렌 드제네러스는 “성공에 대한 적절한 시각을 가지게 해주는 게 바로 실패”라고 이야기하기도 했다. 이 점을 아는 사람은 얼마 되지 않는다. 특히 신생기업 창업자들 중에서도 더 그렇다. 신생기업은 아기보다도 더 쉽고 빠르게 넘어진다. 그리고 로고와 웹사이트는 빠르게 사라질지 몰라도 상처받은 자존심을 치유하는 데는 상당히 오랜 시간이 필요하다. 다행히도 실패의 자기성찰은 자주 공개 포럼에서 표출되곤 한다. 벤처캐피탈 데이터베이스 기업 CB 인사이트(CB Insights)는 지난 2년 동안 실패한 창업자들의 회고를 통해 우리가 이 경험에서 배울 수 있는 몇 가지 중요한 교훈들을 수집했다. ciokr@idg.co.kr

실패 창업 교훈 신생벤처 벤처캐피탈 스타트업 CB 인사이트

2016.01.18

실제로 사업을 말아먹는 데는 별다른 기술이 필요하지 않을 수 있지만, 그런 실패의 여파를 처리하는 데는 품격, 자비, 그리고 어느 정도의 겸손이 필요하다. 존경 받는 철학자 엘렌 드제네러스는 “성공에 대한 적절한 시각을 가지게 해주는 게 바로 실패”라고 이야기하기도 했다. 이 점을 아는 사람은 얼마 되지 않는다. 특히 신생기업 창업자들 중에서도 더 그렇다. 신생기업은 아기보다도 더 쉽고 빠르게 넘어진다. 그리고 로고와 웹사이트는 빠르게 사라질지 몰라도 상처받은 자존심을 치유하는 데는 상당히 오랜 시간이 필요하다. 다행히도 실패의 자기성찰은 자주 공개 포럼에서 표출되곤 한다. 벤처캐피탈 데이터베이스 기업 CB 인사이트(CB Insights)는 지난 2년 동안 실패한 창업자들의 회고를 통해 우리가 이 경험에서 배울 수 있는 몇 가지 중요한 교훈들을 수집했다. ciokr@idg.co.kr

2016.01.18

'보안 위험을 최고경영진에 보고할 때' CISO가 기억해야 할 5가지

정직이 최선책일 수 있다. 하지만 CISO가 경영 회의에서 보안 상황에 대해 사실을 보고할 때 몇 가지 주의사항이 있다. 이미지 출처 : Tim Green 한 대형 제조기업의 CISO가 지난해 이사회에 참석해 보안 문제에 관한 프레젠테이션을 진행했다. 그리고 그날 이후 며칠 동안 그는 “이제 회사를 그만둬야 하나?”라는 걱정에 많은 밤 잠을 설쳐야 했다. 당시 그는 CISO 직을 맡은 지 1년 여가 지난 시점이었고, 이사회 회의 참석 전까진 자신의 행동이 적절한 것이라 생각했다. 그가 진행한 프레젠테이션의 내용은, 자사 정보보안 활동의 문제들을 정말 솔직하게 설명하는 것이었다. 그는 “그들이 내게 원하는 것은 ‘걱정 마세요. 제가 다 해결할 수 있습니다’라는 확신이었던 것 같다. 우리 기업은 보안에 관심도, 관련 자원도 별로 없는 그리 성숙하지 못한 곳이었다”라고 당시를 회상했다. 교훈 1. 솔직함과 더불어 요령도 필요하다 그가 저지른 두 번째 실수는(지금은 그 자신도 그것이 실수였음을 잘 알고 있지만) 상황 판단에 이어 곧바로 “하지만 제겐 이 문제를 해결할 계획이 있습니다”라는 말을 덧붙이며 계획을 설명한 것이었다. 이후 실제로 문제는 해결됐지만, 이사회가 기대한 것만큼 신속하게는 아니었다. 그는 “이사회가 내게 만족하지 않았다는 것을 직감으로 알 수 있었다”고 말했다. 그리고 그의 예상대로 그는 같은 해 9월 해임 조치됐다. 교훈 2. 언제나 해결책을 준비해둬야 한다 이사회와의 긴장 속에서 CISO가 배울 수 있는 교훈은 이 뿐만이 아니다. 타깃, 소니, JP 모건 체이스 등 주요 기업들의 보안 유출 사고가 보도된 이후 연방 규제 당국의 압박 수준도 한 층 강화됐고, 이는 사고 발생 시 실질적인 책임자의 위치에 놓이는 의사결정권자들에겐 견디기 힘든 부담으로 작용하고 있다. 이...

CSO 가트너 CISO 이사회 경영진 교훈 보안 위험 이사회 안건 대책

2015.11.23

정직이 최선책일 수 있다. 하지만 CISO가 경영 회의에서 보안 상황에 대해 사실을 보고할 때 몇 가지 주의사항이 있다. 이미지 출처 : Tim Green 한 대형 제조기업의 CISO가 지난해 이사회에 참석해 보안 문제에 관한 프레젠테이션을 진행했다. 그리고 그날 이후 며칠 동안 그는 “이제 회사를 그만둬야 하나?”라는 걱정에 많은 밤 잠을 설쳐야 했다. 당시 그는 CISO 직을 맡은 지 1년 여가 지난 시점이었고, 이사회 회의 참석 전까진 자신의 행동이 적절한 것이라 생각했다. 그가 진행한 프레젠테이션의 내용은, 자사 정보보안 활동의 문제들을 정말 솔직하게 설명하는 것이었다. 그는 “그들이 내게 원하는 것은 ‘걱정 마세요. 제가 다 해결할 수 있습니다’라는 확신이었던 것 같다. 우리 기업은 보안에 관심도, 관련 자원도 별로 없는 그리 성숙하지 못한 곳이었다”라고 당시를 회상했다. 교훈 1. 솔직함과 더불어 요령도 필요하다 그가 저지른 두 번째 실수는(지금은 그 자신도 그것이 실수였음을 잘 알고 있지만) 상황 판단에 이어 곧바로 “하지만 제겐 이 문제를 해결할 계획이 있습니다”라는 말을 덧붙이며 계획을 설명한 것이었다. 이후 실제로 문제는 해결됐지만, 이사회가 기대한 것만큼 신속하게는 아니었다. 그는 “이사회가 내게 만족하지 않았다는 것을 직감으로 알 수 있었다”고 말했다. 그리고 그의 예상대로 그는 같은 해 9월 해임 조치됐다. 교훈 2. 언제나 해결책을 준비해둬야 한다 이사회와의 긴장 속에서 CISO가 배울 수 있는 교훈은 이 뿐만이 아니다. 타깃, 소니, JP 모건 체이스 등 주요 기업들의 보안 유출 사고가 보도된 이후 연방 규제 당국의 압박 수준도 한 층 강화됐고, 이는 사고 발생 시 실질적인 책임자의 위치에 놓이는 의사결정권자들에겐 견디기 힘든 부담으로 작용하고 있다. 이...

2015.11.23

블로그 | 가위바위보에서 배우는 6가지 비즈니스 교훈

가위바위보의 승부는 우연히 결정되는 것 같지만 치밀한 전략에 의해 좌우된다. IT 리더들이 가위바위보에서 배울 수 있는 6가지 교훈을 소개한다. 가위바위보는 기원전 206년부터 기원후 220년 사이 중국 한나라에서 생겨난 것으로 알려졌다. 간단하고 공정한 규칙 덕에 현재까지 사랑받고 있는 게임이다. 로봇이나 컴퓨터 등 기계들이 겨루는 가위바위보는 승부가 사실상 무작위로 결정된다. 그러나 인간들이 펼치는 가위바위보는 승부가 반드시 무작위로 결정되지는 않는다. 대결에 앞서 인간은 다양한 알고리즘과 경험치를 활용해 전략을 모색하기 때문이다. 가위바위보에서 무조건 이기는 로봇이 최근 일본 이시카와 오쿠 연구소에서 개발되고 있다. 이 로봇은 고속 카메라로 상대방 손의 움직임을 순식간에 포착해 상대의 패를 읽는다. 상대의 패를 간파해 승리를 쟁취하는 이 로봇처럼 비즈니스 세계의 가위바위보에도 백전백승의 전략이 있기 마련이다. 가위바위보가 선사하는 6가지 교훈을 소개한다. 1. 무승부보다는 승리를 목표로 가위바위보는 기본적으로 상대방을 이기겠다는 목적으로 겨루는 대결이다. 물론 비기면 서로 기분 좋게 마무리되는 것 같지만 이는 승부를 미루는 것에 불과하다. 승부를 봐야 한다면 확실하게 이기겠다고 마음먹기를 권한다. 2. 신속하게 대응하라 빠르게 대응할 수 없다면 대결에서 이기기 어렵다. 승부에서 이기려면 빠른 분석은 필수다. 3. 상대의 패턴을 읽어라 상대가 특정 패턴대로 움직이는가? 상대가 변화에 기민한지 둔한지 알 수 있는가? 그렇다면 승리에 한 걸음 가까워졌다. 상대의 패턴을 치밀하게 분석할수록 이길 확률이 높아진다. 4. 한 가지 패턴에 갇히지 말라 반대로 당신이 반복되는 행동 패턴을 내보일 수 있다. 명심하라! 재빠르게 움직이는 자가 승리를 가져간다! 트렌드를 읽고, 행동 패턴에 변화를 주라. 상대가 당신의 패를 간파하는 순간 패배할 것이니 방심은 금물이다. 5. 경험이 전부는 아니다 상대방이 잔뼈가...

CIO 전략 비즈니스 교훈 사업 전략 비즈니스 전략 가위바위보

2015.10.28

가위바위보의 승부는 우연히 결정되는 것 같지만 치밀한 전략에 의해 좌우된다. IT 리더들이 가위바위보에서 배울 수 있는 6가지 교훈을 소개한다. 가위바위보는 기원전 206년부터 기원후 220년 사이 중국 한나라에서 생겨난 것으로 알려졌다. 간단하고 공정한 규칙 덕에 현재까지 사랑받고 있는 게임이다. 로봇이나 컴퓨터 등 기계들이 겨루는 가위바위보는 승부가 사실상 무작위로 결정된다. 그러나 인간들이 펼치는 가위바위보는 승부가 반드시 무작위로 결정되지는 않는다. 대결에 앞서 인간은 다양한 알고리즘과 경험치를 활용해 전략을 모색하기 때문이다. 가위바위보에서 무조건 이기는 로봇이 최근 일본 이시카와 오쿠 연구소에서 개발되고 있다. 이 로봇은 고속 카메라로 상대방 손의 움직임을 순식간에 포착해 상대의 패를 읽는다. 상대의 패를 간파해 승리를 쟁취하는 이 로봇처럼 비즈니스 세계의 가위바위보에도 백전백승의 전략이 있기 마련이다. 가위바위보가 선사하는 6가지 교훈을 소개한다. 1. 무승부보다는 승리를 목표로 가위바위보는 기본적으로 상대방을 이기겠다는 목적으로 겨루는 대결이다. 물론 비기면 서로 기분 좋게 마무리되는 것 같지만 이는 승부를 미루는 것에 불과하다. 승부를 봐야 한다면 확실하게 이기겠다고 마음먹기를 권한다. 2. 신속하게 대응하라 빠르게 대응할 수 없다면 대결에서 이기기 어렵다. 승부에서 이기려면 빠른 분석은 필수다. 3. 상대의 패턴을 읽어라 상대가 특정 패턴대로 움직이는가? 상대가 변화에 기민한지 둔한지 알 수 있는가? 그렇다면 승리에 한 걸음 가까워졌다. 상대의 패턴을 치밀하게 분석할수록 이길 확률이 높아진다. 4. 한 가지 패턴에 갇히지 말라 반대로 당신이 반복되는 행동 패턴을 내보일 수 있다. 명심하라! 재빠르게 움직이는 자가 승리를 가져간다! 트렌드를 읽고, 행동 패턴에 변화를 주라. 상대가 당신의 패를 간파하는 순간 패배할 것이니 방심은 금물이다. 5. 경험이 전부는 아니다 상대방이 잔뼈가...

2015.10.28

"실패해도 괜찮다" 익스피디아의 실험-학습 문화

온라인 여행업체 익스피디아에게는 좋은 아이디어도 나쁜 아이디어도 없다. 모든 아이디어는 테스트라는 검증 과정을 거쳐 옥석이 가려지기 때문이다. 익스피디아의 호주 지사 설립 10주년을 기념하며 지난해 새로 인수한 브랜드 왓이프(Wotif)에 대한 청사진을 그리기 위해 시드니를 방문한 익스피디아 CEO 겸 글로벌 사장인 다라 코스로우샤이가 빠른 혁신의 비결을 공개했다. 익스피디아는 50개 버전의 웹사이트를 운영하며 매일같이 고객들에게 정보를 업데이트 하고 있다. 익스피디아의 엔지니어링 팀에서는 작은 변화도 놓치지 않고 데이터 인사이트(data insights)를 활용하여 고객들이 가장 선호하는 버전이 무엇인지 알아낸 후 그 요구에 맞추기 위해 노력한다. “추측할 필요 없다. 궁금하면 테스트 해보면 알 수 있기 때문이다”라고 코스로우샤이는 말했다. “우리의 경험에 따르면, 전체 아이디어 중 효과가 있는 것이 1/3, 소비자의 별다른 관심을 받지 못하는 것이 1/3, 그리고 실패로 돌아가는 것이 나머지 1/3이다. 아주 작은 차이로도 아이디어의 성패가 갈린다. 중요한 건 어떤 기능이 좋고 어떤 기능이 나쁜지에 대한 피드백을 해 줄 수 있는 사용자를 찾는 것이다”고 코스로우샤이는 밝혔다. 익스피디아의 이러한 실험-학습 문화에서 배울만한 5가지 교훈들을 추려보았다. 1. 실패를 피할 수는 없다. 테스트 결과를 투명하게 공개하라 코스로우샤이에 따르면 익스피디아가 진행하는 테스트의 2/3은 실패로 돌아간다. 하지만 괜찮다. “항상 실패를 포용하려고 노력함으로써 실패를 수용하는 문화를 만들기 위해 노력하고 있다. 중요한 건 속도와 혁신이다. 때문에 어떤 실험이 실패할 때마다 리더십팀의 모두에게 이 사실을 알린다. 또 투명한 문화를 만들기 위해 노력한다”고 그는 말했다. 특히 매달 열리는 ‘프로덕트 데이(product day)’를 통해 이런 투명...

혁신 온라인 여행 실험 마케터 IT개발 교훈 도전 학습 CMO 실패 테스트 익스피디아

2015.10.23

온라인 여행업체 익스피디아에게는 좋은 아이디어도 나쁜 아이디어도 없다. 모든 아이디어는 테스트라는 검증 과정을 거쳐 옥석이 가려지기 때문이다. 익스피디아의 호주 지사 설립 10주년을 기념하며 지난해 새로 인수한 브랜드 왓이프(Wotif)에 대한 청사진을 그리기 위해 시드니를 방문한 익스피디아 CEO 겸 글로벌 사장인 다라 코스로우샤이가 빠른 혁신의 비결을 공개했다. 익스피디아는 50개 버전의 웹사이트를 운영하며 매일같이 고객들에게 정보를 업데이트 하고 있다. 익스피디아의 엔지니어링 팀에서는 작은 변화도 놓치지 않고 데이터 인사이트(data insights)를 활용하여 고객들이 가장 선호하는 버전이 무엇인지 알아낸 후 그 요구에 맞추기 위해 노력한다. “추측할 필요 없다. 궁금하면 테스트 해보면 알 수 있기 때문이다”라고 코스로우샤이는 말했다. “우리의 경험에 따르면, 전체 아이디어 중 효과가 있는 것이 1/3, 소비자의 별다른 관심을 받지 못하는 것이 1/3, 그리고 실패로 돌아가는 것이 나머지 1/3이다. 아주 작은 차이로도 아이디어의 성패가 갈린다. 중요한 건 어떤 기능이 좋고 어떤 기능이 나쁜지에 대한 피드백을 해 줄 수 있는 사용자를 찾는 것이다”고 코스로우샤이는 밝혔다. 익스피디아의 이러한 실험-학습 문화에서 배울만한 5가지 교훈들을 추려보았다. 1. 실패를 피할 수는 없다. 테스트 결과를 투명하게 공개하라 코스로우샤이에 따르면 익스피디아가 진행하는 테스트의 2/3은 실패로 돌아간다. 하지만 괜찮다. “항상 실패를 포용하려고 노력함으로써 실패를 수용하는 문화를 만들기 위해 노력하고 있다. 중요한 건 속도와 혁신이다. 때문에 어떤 실험이 실패할 때마다 리더십팀의 모두에게 이 사실을 알린다. 또 투명한 문화를 만들기 위해 노력한다”고 그는 말했다. 특히 매달 열리는 ‘프로덕트 데이(product day)’를 통해 이런 투명...

2015.10.23

시스템 관리자를 위한 18가지 금언

좋은 시스템 관리자라면 그저 서버를 셋업하고 관리하는 방법을 알거나 시스템 명령어를 이해하는 것 이상이 필요하다. 무언가 고장났을 때 고치는 방법, 성능을 모니터링하는 방법, 백업을 관리하는 방법, 탁월한 스크립트를 만드는 방법을 알아야 한다고 말하려는 것이 아니다. 시스템이 매끄럽게 동작하고 사용자들이 행복할 수 있도록 하기 위해서는 기본적인 다른 규칙 세트가 필요하다. 시스템 관리자라면 여기 소개하는 규칙에 대해 여러 차례 들었을 수 있다. 몇몇은 어렵게 직접 깨우친 것일 수도 있다. 시스템 관리자들이 다시 한 번 읽어둘 만한 기본적인 규칙들을 정리한다. ciokr@idg.co.kr 

교훈 시스템 관리자 서버 관리자 네트워크 관리자 규칙 시스 어드민 금언

2015.10.02

좋은 시스템 관리자라면 그저 서버를 셋업하고 관리하는 방법을 알거나 시스템 명령어를 이해하는 것 이상이 필요하다. 무언가 고장났을 때 고치는 방법, 성능을 모니터링하는 방법, 백업을 관리하는 방법, 탁월한 스크립트를 만드는 방법을 알아야 한다고 말하려는 것이 아니다. 시스템이 매끄럽게 동작하고 사용자들이 행복할 수 있도록 하기 위해서는 기본적인 다른 규칙 세트가 필요하다. 시스템 관리자라면 여기 소개하는 규칙에 대해 여러 차례 들었을 수 있다. 몇몇은 어렵게 직접 깨우친 것일 수도 있다. 시스템 관리자들이 다시 한 번 읽어둘 만한 기본적인 규칙들을 정리한다. ciokr@idg.co.kr 

2015.10.02

보잉 CIO가 말하는 리더십 철학 '균형과 조화'

보잉 CIO 테드 콜버트는 비교적 젊은 나이에 C-레벨의 자리에 오를 수 있었던 이유에 대해 ‘균형과 조화’를 추구했기 때문이라고 밝혔다. '지금의 위치에 오르도록 만든 능력만으로는 그 자리를 유지할 수 없다(What got you here won’t keep you here)'는 조언에 고개를 끄덕이는 사람이 많다. 그러나 이 조언에는 단점이 있다. '그렇지 않다'고 말할 수 있는 부분이 있다는 이야기다. 물론 기술 노하우만 가지고 C-레벨 경영진 자리에 오를 수 없다. 그러나 리더십에 도달하는 여정 동안 노력하고 투자했다면 경영진 직급에 올랐을 때 큰 보상을 받을 수 있다. 40세 생일을 앞두고 보잉의 CIO로 임명된 테드 콜버트는 CIO가 되는 과정이 아주 힘들지는 않았다고 회상했다. 그는 최근 필자들과 리더십 철학에 관해 토론하면서 처음 매니저가 됐을 때, IT 애널리스트로 일했을 때를 떠올려 이야기했다. "내가 어떤 대우를 받았는지 기억합니다. 효과가 있었던 부분과 없었던 부분 역시 기억합니다. 나는 조직 구조, 운영 모델, 조직의 리듬에 영향을 주는 수준까지 역량을 높이려 애썼습니다. 이는 내가 빠르게 커리어의 계단을 오를 수 있도록 도움을 준 재능 중 하나입니다." 그가 CIO에 오르는 여정에 도움을 준 노력 중 하나는 관계 구축이었다. 우주항공 및 방위 산업을 상징하는 회사로 2014년 매출이 900억 달러에 달하며, 미국 최대 수출사인 보잉이 창립 2세기를 맞아 새로운 전략 방향을 정하는 동안, 콜버트는 관계 구축을 반드시 추구해야 할 최우선 전략으로 유지했다.   --------------------------------------------------------------- 조직관리/리더십 인기기사 ->인사가 만사라거늘··· 인재들이 떠나는 9가지...

CIO 40세 마흔 설립 2세기 군수 조화 균형 교훈 항공 조언 보잉 IT부서 리더십 철학

2015.07.21

보잉 CIO 테드 콜버트는 비교적 젊은 나이에 C-레벨의 자리에 오를 수 있었던 이유에 대해 ‘균형과 조화’를 추구했기 때문이라고 밝혔다. '지금의 위치에 오르도록 만든 능력만으로는 그 자리를 유지할 수 없다(What got you here won’t keep you here)'는 조언에 고개를 끄덕이는 사람이 많다. 그러나 이 조언에는 단점이 있다. '그렇지 않다'고 말할 수 있는 부분이 있다는 이야기다. 물론 기술 노하우만 가지고 C-레벨 경영진 자리에 오를 수 없다. 그러나 리더십에 도달하는 여정 동안 노력하고 투자했다면 경영진 직급에 올랐을 때 큰 보상을 받을 수 있다. 40세 생일을 앞두고 보잉의 CIO로 임명된 테드 콜버트는 CIO가 되는 과정이 아주 힘들지는 않았다고 회상했다. 그는 최근 필자들과 리더십 철학에 관해 토론하면서 처음 매니저가 됐을 때, IT 애널리스트로 일했을 때를 떠올려 이야기했다. "내가 어떤 대우를 받았는지 기억합니다. 효과가 있었던 부분과 없었던 부분 역시 기억합니다. 나는 조직 구조, 운영 모델, 조직의 리듬에 영향을 주는 수준까지 역량을 높이려 애썼습니다. 이는 내가 빠르게 커리어의 계단을 오를 수 있도록 도움을 준 재능 중 하나입니다." 그가 CIO에 오르는 여정에 도움을 준 노력 중 하나는 관계 구축이었다. 우주항공 및 방위 산업을 상징하는 회사로 2014년 매출이 900억 달러에 달하며, 미국 최대 수출사인 보잉이 창립 2세기를 맞아 새로운 전략 방향을 정하는 동안, 콜버트는 관계 구축을 반드시 추구해야 할 최우선 전략으로 유지했다.   --------------------------------------------------------------- 조직관리/리더십 인기기사 ->인사가 만사라거늘··· 인재들이 떠나는 9가지...

2015.07.21

반백의 개발자가 전하는 '7가지 프로그래밍 레슨'

소프트웨어 업계에서는 젊은이들이 환영 받는다. 처자식이 있다면 이미 코딩(Coding)을 하기에 너무 늙은 것이다. 30살만 되어도 이미 꺾인 나이 취급을 받기도 한다. 하지만, 똘똘한 애송이가 항상 모든 문제를 해결할 수 있는 것은 아니다. 머리 속에 최신 유행 아키텍처(Architecture), 프레임워크(Framework), 스택(Stack)이 들어 있지만 소프트웨어의 동작 방식에 대한 근본적인 경험이 부족하다. 이런 경험은 괴상한 버그로 인해 몇 주 정도는 고생한 이후에야 얻을 수 있는 것들이다. 많은 프로그래밍 '선배'들은 선배의 말을 듣지 않았기 때문에 결국 엄청난 양의 코드를 작성하는 젊은이들을 보면서 약간의 통쾌함을 느끼곤 한다. 오늘은 공유 정신에 입각해 몇 주 만에 지식으로는 배울 수 없는 여러 교훈에 관해 생각해 보도록 하겠다. 다음 교훈은 자신의 나이를 표시하려면 2 자리의 16 진수가 필요한 이들만이 알고 있는 내용이다. - 메모리가 중요하다 - 컴퓨터 네트워크는 느리다 - 컴파일러(Compiler)에는 버그가 있다 - 사용자에게는 속도가 중요하다 - 현실의 웹은 절대로 오피스 네트워크만큼 빠르지 않다 - 알고리즘의 복잡성이 중요하다 - 라이브러리가 문제일 수 있다 메모리가 중요하다 불과 몇 년 전까지만 해도 컴퓨터 RAM 을 기가바이트가 아닌 메가바이트 단위로 표시했었다. 필자가 첫 컴퓨터(Sol-20)를 조립했을 때는 킬로바이트 단위였다. 보드에는 약 64개의 RAM 칩이 있었고 각각 핀이 18개였다. 정확한 숫자는 기억나지 않지만 필자가 직접 납땜을 했던 기억이 난다. 실수라도 하면 메모리 시험을 통과할 때까지 다시 납땜해야 했다. 이런 식으로 RAM을 만지다 보면 RAM을 금처럼 소중하게 다루는 법을 배우게 된다. 그러나 요즘은 RAM을 아무렇게나 할당한다. 조언을 무시하고 메모리가 싸 보인다는 이유로 데이터 구조를 정리하지 않는다. 버튼만 클릭하면 하이...

개발자 교훈 프로그래밍 코딩

2015.03.11

소프트웨어 업계에서는 젊은이들이 환영 받는다. 처자식이 있다면 이미 코딩(Coding)을 하기에 너무 늙은 것이다. 30살만 되어도 이미 꺾인 나이 취급을 받기도 한다. 하지만, 똘똘한 애송이가 항상 모든 문제를 해결할 수 있는 것은 아니다. 머리 속에 최신 유행 아키텍처(Architecture), 프레임워크(Framework), 스택(Stack)이 들어 있지만 소프트웨어의 동작 방식에 대한 근본적인 경험이 부족하다. 이런 경험은 괴상한 버그로 인해 몇 주 정도는 고생한 이후에야 얻을 수 있는 것들이다. 많은 프로그래밍 '선배'들은 선배의 말을 듣지 않았기 때문에 결국 엄청난 양의 코드를 작성하는 젊은이들을 보면서 약간의 통쾌함을 느끼곤 한다. 오늘은 공유 정신에 입각해 몇 주 만에 지식으로는 배울 수 없는 여러 교훈에 관해 생각해 보도록 하겠다. 다음 교훈은 자신의 나이를 표시하려면 2 자리의 16 진수가 필요한 이들만이 알고 있는 내용이다. - 메모리가 중요하다 - 컴퓨터 네트워크는 느리다 - 컴파일러(Compiler)에는 버그가 있다 - 사용자에게는 속도가 중요하다 - 현실의 웹은 절대로 오피스 네트워크만큼 빠르지 않다 - 알고리즘의 복잡성이 중요하다 - 라이브러리가 문제일 수 있다 메모리가 중요하다 불과 몇 년 전까지만 해도 컴퓨터 RAM 을 기가바이트가 아닌 메가바이트 단위로 표시했었다. 필자가 첫 컴퓨터(Sol-20)를 조립했을 때는 킬로바이트 단위였다. 보드에는 약 64개의 RAM 칩이 있었고 각각 핀이 18개였다. 정확한 숫자는 기억나지 않지만 필자가 직접 납땜을 했던 기억이 난다. 실수라도 하면 메모리 시험을 통과할 때까지 다시 납땜해야 했다. 이런 식으로 RAM을 만지다 보면 RAM을 금처럼 소중하게 다루는 법을 배우게 된다. 그러나 요즘은 RAM을 아무렇게나 할당한다. 조언을 무시하고 메모리가 싸 보인다는 이유로 데이터 구조를 정리하지 않는다. 버튼만 클릭하면 하이...

2015.03.11

CMO가 애자일 기법에서 배워야 하는 것

‘실패하려거든 빨리 하는 게 낫다’는 애자일 소프트웨어 기법에 담긴 개념이기도 하다. 하지만 이 개념이 마케팅에도 적용될 수 있을까? CMO가 애자일 방법론을 테스팅해야 봐는 이유에 대해 알아보자. '실패는 성공의 어머니다'는 기술 분야의 신생창업 회사들에게는 경구와 같은 표현이다. 무언가를 시도하다 실패하는 것이 아무 것도 시도하지 않은 사람이나 실패를 모르는 사람보다 낫다는 뜻이다. 이는 아마존과 자포스(Zappos) 등 무수히 많은 혁신기업의 소프트웨어 개발 팀이 활용하는 애자일 기법(Agile Methodology)에 반영된 철학이기도 하다. 애자일 기법은 짧은 개발 주기와 지속적인 테스트, 테스트에서 배운 내용을 다시 개발에 반영하는 것을 강조하고 있다. 이런 '테스트하면서 학습한다' 방식을 가장 분명히 보여주는 회사 중 하나가 바로 아마존이다. 지난 해, 아마존의 CTO인 워너 보겔스 박사는 아마존은 언제든지 최대 250개 변수를 테스트할 수 있다고 주장했다. 그러나 많은 마케팅 회사들은 이를 수용하는데 어려움을 겪고 있다. 이를 성공적으로 수용하는 회사들은 애자일 소프트웨어 개발 기법을 도입한 회사들이기도 하다. 이들은 SEEK, 왓이프(Wotif, 최근 엑스피디아에 인수됨), REA 그룹 등 온라인 사업에 초점을 맞춘 기업들이다. REA 그룹: '테스트와 학습'을 철학으로 만들기 REA 그룹의 마케팅 전략 그룹 매니저인 나탈리 피한은 디지털 광고 최적화, 전자 DM(Direct Mail), 이벤트 및 야외 캠페인 기획 등 모든 분야에서 ‘테스트하면서 배운다’ 원칙을 활용하고 있다고 말했다. 그녀는 또 이런 원칙이 마케팅 부서의 프로세스가 아닌 '철학'이라고 강조했다. 피한은 "기존 방식을 고수하지 않고, 뭔가 다른 것을 시도하게끔 만드는 문화를 지향한다"고 말했...

실패 CMO 교훈 애자일 방법론 애자일 기법 조기 실패

2015.02.09

‘실패하려거든 빨리 하는 게 낫다’는 애자일 소프트웨어 기법에 담긴 개념이기도 하다. 하지만 이 개념이 마케팅에도 적용될 수 있을까? CMO가 애자일 방법론을 테스팅해야 봐는 이유에 대해 알아보자. '실패는 성공의 어머니다'는 기술 분야의 신생창업 회사들에게는 경구와 같은 표현이다. 무언가를 시도하다 실패하는 것이 아무 것도 시도하지 않은 사람이나 실패를 모르는 사람보다 낫다는 뜻이다. 이는 아마존과 자포스(Zappos) 등 무수히 많은 혁신기업의 소프트웨어 개발 팀이 활용하는 애자일 기법(Agile Methodology)에 반영된 철학이기도 하다. 애자일 기법은 짧은 개발 주기와 지속적인 테스트, 테스트에서 배운 내용을 다시 개발에 반영하는 것을 강조하고 있다. 이런 '테스트하면서 학습한다' 방식을 가장 분명히 보여주는 회사 중 하나가 바로 아마존이다. 지난 해, 아마존의 CTO인 워너 보겔스 박사는 아마존은 언제든지 최대 250개 변수를 테스트할 수 있다고 주장했다. 그러나 많은 마케팅 회사들은 이를 수용하는데 어려움을 겪고 있다. 이를 성공적으로 수용하는 회사들은 애자일 소프트웨어 개발 기법을 도입한 회사들이기도 하다. 이들은 SEEK, 왓이프(Wotif, 최근 엑스피디아에 인수됨), REA 그룹 등 온라인 사업에 초점을 맞춘 기업들이다. REA 그룹: '테스트와 학습'을 철학으로 만들기 REA 그룹의 마케팅 전략 그룹 매니저인 나탈리 피한은 디지털 광고 최적화, 전자 DM(Direct Mail), 이벤트 및 야외 캠페인 기획 등 모든 분야에서 ‘테스트하면서 배운다’ 원칙을 활용하고 있다고 말했다. 그녀는 또 이런 원칙이 마케팅 부서의 프로세스가 아닌 '철학'이라고 강조했다. 피한은 "기존 방식을 고수하지 않고, 뭔가 다른 것을 시도하게끔 만드는 문화를 지향한다"고 말했...

2015.02.09

기고 | 직함과 직무에 얽매이면 '혁신은 없다'

매튜 모란은 직무 분석표를 상세하게 설명하고 직책을 상세하게 구분하는 게 오히려 IT에서 혁신을 죽일 수 있다고 언급하며, 개념에 충실하며 가치 주도형 IT부서로 거듭날 수 있는 조언을 전했다. 필자는 예전에 보험 회사에서 일한 적이 있다. 소위 대기업이라는 하는 큰 회사였다. 거기서 문서 자동화 시스템(document assembly systems)를 만들었다. 워드퍼펙트와 워드 포 DOS를 사용하던 1988년부터 그런 일을 했었다. 당시엔 통합 오피스 애플리케이션 같은 것도 없었다. 한마디로 거친 황야, 야생과도 같았다고 할까? 커맨드 라인을 통해 키스트로크를 보내기도 했다. 강력 접착 테이프와 철사로 물건들을 묶어놓는 일도 있었다. 솔루션을 개발하는 것만큼이나 재미있는 일이었다. 진심이다. 그 때를 기억하는 사람이 아직도 있을까? 직함은 변해도 업무는 바뀌지 않는다 처음 필자의 직책은 ‘주니어 데이터 리포팅 클러크(Jr. Data Reporting Clerk)’였다. 대체 그게 무슨 뜻인지, 나도 잘 모른다. 당시 내 업무는 우리 팀 다른 직원들이 매주 나에게 가져다 주는 프린트 양식에서 데이터를 추출해 컴파일링 하는 것이었다. 이름도 기억나지 않는 단순한 파일 리포팅 애플리케이션을 썼던 것 같다. 취직하고 얼마 지나지 않아 나는 네트워크로 연결된 클리퍼 앱(Clipper app)을 만들었고 데이터 입력 일을 그만두게 되었다. 내가 회사를 떠날 무렵에는 VB/SQL 서버 애플리케이션을 사용하고 있었다. 그 후 내 직책은 비즈니스 애널리스트, 시니어 비즈니스 애널리스트, 프로젝트 매니저 등으로 다양하게 변했다. 그것이 결국 몇 건의 계약으로 이어졌고, 파트너십을 맺었던 회사로 가더니 어느새 필자는 금융서비스 기업의 CIO가 되었다. 이후 나는 줄곧 몇몇 기업의 CIO, 또는 가상 CIO로 일해오고 있다. 이렇게 다...

혁신 팀워크 직함 신생벤처 교훈 팀웍 프로젝트 관리 가치 보상 책임 직책 IT부서 CIO 직무 분석표

2015.02.04

매튜 모란은 직무 분석표를 상세하게 설명하고 직책을 상세하게 구분하는 게 오히려 IT에서 혁신을 죽일 수 있다고 언급하며, 개념에 충실하며 가치 주도형 IT부서로 거듭날 수 있는 조언을 전했다. 필자는 예전에 보험 회사에서 일한 적이 있다. 소위 대기업이라는 하는 큰 회사였다. 거기서 문서 자동화 시스템(document assembly systems)를 만들었다. 워드퍼펙트와 워드 포 DOS를 사용하던 1988년부터 그런 일을 했었다. 당시엔 통합 오피스 애플리케이션 같은 것도 없었다. 한마디로 거친 황야, 야생과도 같았다고 할까? 커맨드 라인을 통해 키스트로크를 보내기도 했다. 강력 접착 테이프와 철사로 물건들을 묶어놓는 일도 있었다. 솔루션을 개발하는 것만큼이나 재미있는 일이었다. 진심이다. 그 때를 기억하는 사람이 아직도 있을까? 직함은 변해도 업무는 바뀌지 않는다 처음 필자의 직책은 ‘주니어 데이터 리포팅 클러크(Jr. Data Reporting Clerk)’였다. 대체 그게 무슨 뜻인지, 나도 잘 모른다. 당시 내 업무는 우리 팀 다른 직원들이 매주 나에게 가져다 주는 프린트 양식에서 데이터를 추출해 컴파일링 하는 것이었다. 이름도 기억나지 않는 단순한 파일 리포팅 애플리케이션을 썼던 것 같다. 취직하고 얼마 지나지 않아 나는 네트워크로 연결된 클리퍼 앱(Clipper app)을 만들었고 데이터 입력 일을 그만두게 되었다. 내가 회사를 떠날 무렵에는 VB/SQL 서버 애플리케이션을 사용하고 있었다. 그 후 내 직책은 비즈니스 애널리스트, 시니어 비즈니스 애널리스트, 프로젝트 매니저 등으로 다양하게 변했다. 그것이 결국 몇 건의 계약으로 이어졌고, 파트너십을 맺었던 회사로 가더니 어느새 필자는 금융서비스 기업의 CIO가 되었다. 이후 나는 줄곧 몇몇 기업의 CIO, 또는 가상 CIO로 일해오고 있다. 이렇게 다...

2015.02.04

기고 | 자동차업계에서 배우는 고객 불만 대응 방법

올해 자동차업계가 전반적으로 어려운 상황이었지만, IT관리자는 이 업계에서 모범적인 사용자 활용 사례를 많이 배울 수 있다. 이번 달 초 미국 내슈빌(Nashville)에서 열린 테라데이타 파트너스(Teradata Partners) 연례 컨퍼런스에서 ‘IT업계가 자동차업계로부터 배울 수 있는 흥미로운 교훈’을 제시했다. 특히 IT관리자는 고객 상호작용에 대한 모범 사례와 최악의 사례에서 교훈을 얻을 수 있었다. 일반적인 자동차 회사들의 약속을 생각해 보자. 많은 고객들이 자신의 자동차 경험에 불만을 느끼고 있지만, 이런 불만은 자동차 구매와 소유 프로세스를 둘러싸고 있는 데이터 장벽으로 손쉽게 해결할 수 없는 문제다. 한 예로, 동네 정비소에서는 정식 센터에서의 과거 정비 이력에 관해 아무 것도 모를 수 있다. 또는 제조사의 콜센터에 전화해 결함이 있는 부품에 관해 이야기했지만, 판매점에서 해당 통화에 관해 모를 수 있다. 많은 사람들이 배우자나 자녀들을 위해 차량을 구매하고 있기 때문에 고객 경험은 특정 차량의 소유자와 운전자를 구분하여 추적하지 않고 있다. 판매점의 서류에는 이에 대한 언급이 전혀 없다. 자동차업계와 유사하면서 덜 최적화된 고객 경험을 피하는 방법에 관해 알아보도록 하자. 기업 내에서 데이터 소유자와 좀 더 긴밀히 협력하고 적절한 프로젝트 그룹과 이 데이터를 공유할 수 있는 방법을 살펴 보아야 한다. 과거 필자가 텍사스 레인저스(Texas Rangers) 야구팀에 대해서 언급했듯이, 이는 데이터 대시보드 보급의 원동력 중 하나다. 대시보드는 트렌드를 보여주고 모두에게 공급선의 판매량 변화와 문제를 지속적으로 알려줄 때 아주 유용하다. 아마도 모든 종류의 데이터 출처가 종횡 무진하고 있을 것이기 때문에, 초점을 맞추는 것이 중요하다. 자신의 데이터 소유권을 활용한 웰스 파고(Wells Fargo)의 IT 관리자와 대화를 나누었다. 대시보드를 이용해 은행 내에서 IT부서가 도울 수...

CRM 자동차 고객 컨퍼런스 테라데이타 사용자 경청 교훈 선제 대응

2014.10.28

올해 자동차업계가 전반적으로 어려운 상황이었지만, IT관리자는 이 업계에서 모범적인 사용자 활용 사례를 많이 배울 수 있다. 이번 달 초 미국 내슈빌(Nashville)에서 열린 테라데이타 파트너스(Teradata Partners) 연례 컨퍼런스에서 ‘IT업계가 자동차업계로부터 배울 수 있는 흥미로운 교훈’을 제시했다. 특히 IT관리자는 고객 상호작용에 대한 모범 사례와 최악의 사례에서 교훈을 얻을 수 있었다. 일반적인 자동차 회사들의 약속을 생각해 보자. 많은 고객들이 자신의 자동차 경험에 불만을 느끼고 있지만, 이런 불만은 자동차 구매와 소유 프로세스를 둘러싸고 있는 데이터 장벽으로 손쉽게 해결할 수 없는 문제다. 한 예로, 동네 정비소에서는 정식 센터에서의 과거 정비 이력에 관해 아무 것도 모를 수 있다. 또는 제조사의 콜센터에 전화해 결함이 있는 부품에 관해 이야기했지만, 판매점에서 해당 통화에 관해 모를 수 있다. 많은 사람들이 배우자나 자녀들을 위해 차량을 구매하고 있기 때문에 고객 경험은 특정 차량의 소유자와 운전자를 구분하여 추적하지 않고 있다. 판매점의 서류에는 이에 대한 언급이 전혀 없다. 자동차업계와 유사하면서 덜 최적화된 고객 경험을 피하는 방법에 관해 알아보도록 하자. 기업 내에서 데이터 소유자와 좀 더 긴밀히 협력하고 적절한 프로젝트 그룹과 이 데이터를 공유할 수 있는 방법을 살펴 보아야 한다. 과거 필자가 텍사스 레인저스(Texas Rangers) 야구팀에 대해서 언급했듯이, 이는 데이터 대시보드 보급의 원동력 중 하나다. 대시보드는 트렌드를 보여주고 모두에게 공급선의 판매량 변화와 문제를 지속적으로 알려줄 때 아주 유용하다. 아마도 모든 종류의 데이터 출처가 종횡 무진하고 있을 것이기 때문에, 초점을 맞추는 것이 중요하다. 자신의 데이터 소유권을 활용한 웰스 파고(Wells Fargo)의 IT 관리자와 대화를 나누었다. 대시보드를 이용해 은행 내에서 IT부서가 도울 수...

2014.10.28

현직 CIO들이 전하는 클라우드 성공 팁

<CIO닷컴>은 16명의 CIO 및 IT책임자들을 만나 퍼블릭 클라우도와 프라이빗 클라우드 도입, 사용 동향, 기술 요건, 지속적인 장애물, 미래의 계획 등에 관해 이야기를 나눈 후 이들이 깨달은 교훈을 정리했다. 1. 비용 절감에 너무 목매지 마라 캠프벨 숩(Campbell Soup)의 CIO 조 스파그놀레티는 "돈과 관련시킨다면 실수하는 것이다"고 지적했다. "클라우드는 기능을 제공할 수 있는 하나의 옵션일 뿐이다. 기능에 걸맞은 비용을 지불해야 한다. 비용 절감이나 관리 효율성을 위한 것이 아니다"고 스파그놀레티는 강조했다. 2. 단순한 시스템 이전으로 여기지 마라 기존에 사내에 있던 IT인프라를 그대로 클라우드로 옮겨서는 안 된다는 의미다. GE의 클라우드 서비스 담당 COO인 크리스 드럼굴은 "단순히 유행이라는 이유로 클라우드로 눈을 돌려서는 안 된다"고 말했다. "물론, 약간의 비용은 절감할 수 있겠지만 비즈니스 방식을 변화시킬 수 있는 기회를 잃게 될 것이며, 그런 기회는 자주 찾아오는 것이 아니다"고 드럼굴은 첨언했다. 3. 반복적인 학습 프로세스라는 사실을 이해하라 맥케슨(McKesson)의 CIO 겸 CTO 랜디 스프래트는 "성공이 꼭 기술과 관련돼 있는 것은 아니다. 기술은 이미 존재하며 꽤 효과적이기도 하다. 해결하려는 문제가 무엇인지 파악하는 것이 어렵다"고 말했다. 그는 이어서 "만능은 없다. 사용자들이 무엇을 하려고 하는지 파악해야 한다"고 강조했다. 4. 변화 관리를 도입하라 사람과 조직에서 클라우드는 큰 변화라는 게 스프래트의 생각이다. 변화 관리는 ‘확산적인’ 기능이라고 그는 전했다. "단순히 구축과 배치만으로는 부족하다. 반드시 교육이 수반돼야 한다. 이는 마치 내부 임직원을 대상으로 한 영업 활동과도 같다"고 스...

CIO 마이그레이션 조언 IT리더 비용 절감 교훈 인프라 이전

2014.10.16

<CIO닷컴>은 16명의 CIO 및 IT책임자들을 만나 퍼블릭 클라우도와 프라이빗 클라우드 도입, 사용 동향, 기술 요건, 지속적인 장애물, 미래의 계획 등에 관해 이야기를 나눈 후 이들이 깨달은 교훈을 정리했다. 1. 비용 절감에 너무 목매지 마라 캠프벨 숩(Campbell Soup)의 CIO 조 스파그놀레티는 "돈과 관련시킨다면 실수하는 것이다"고 지적했다. "클라우드는 기능을 제공할 수 있는 하나의 옵션일 뿐이다. 기능에 걸맞은 비용을 지불해야 한다. 비용 절감이나 관리 효율성을 위한 것이 아니다"고 스파그놀레티는 강조했다. 2. 단순한 시스템 이전으로 여기지 마라 기존에 사내에 있던 IT인프라를 그대로 클라우드로 옮겨서는 안 된다는 의미다. GE의 클라우드 서비스 담당 COO인 크리스 드럼굴은 "단순히 유행이라는 이유로 클라우드로 눈을 돌려서는 안 된다"고 말했다. "물론, 약간의 비용은 절감할 수 있겠지만 비즈니스 방식을 변화시킬 수 있는 기회를 잃게 될 것이며, 그런 기회는 자주 찾아오는 것이 아니다"고 드럼굴은 첨언했다. 3. 반복적인 학습 프로세스라는 사실을 이해하라 맥케슨(McKesson)의 CIO 겸 CTO 랜디 스프래트는 "성공이 꼭 기술과 관련돼 있는 것은 아니다. 기술은 이미 존재하며 꽤 효과적이기도 하다. 해결하려는 문제가 무엇인지 파악하는 것이 어렵다"고 말했다. 그는 이어서 "만능은 없다. 사용자들이 무엇을 하려고 하는지 파악해야 한다"고 강조했다. 4. 변화 관리를 도입하라 사람과 조직에서 클라우드는 큰 변화라는 게 스프래트의 생각이다. 변화 관리는 ‘확산적인’ 기능이라고 그는 전했다. "단순히 구축과 배치만으로는 부족하다. 반드시 교육이 수반돼야 한다. 이는 마치 내부 임직원을 대상으로 한 영업 활동과도 같다"고 스...

2014.10.16

리더십 교훈 '발머에게 배울 점 VS. 배우지 말아야 할 점'

스티브 발머는 마이크로소프트의 이사회에서 물러났지만, 쉽게 잊혀지지 않을 리더로 기억될 것이다. 필자는 발머가 마이크로소프트를 운영하는 과정을 되짚어 보면서 그의 성공과 실패에서 많은 교훈을 얻었다. 우리는 종종 스티브 잡스와 잭 웰치 등의 성공적인 CEO를 보면서 그들이 똑똑하다고 생각하고 그들이 했던 모든 것을 모방하려 한다. 이런 식으로 우리는 웰치가 직원들의 성과로 평가해 매년 성과가 낮은 직원들을 내보내는 것을 배웠는데, 이것이 바로 마이크로소프트가 실패한 주요 원인 중 하나였다. 타삭지석은 때로는 그들의 성공에서 배우는 것보다 더욱 값지며, 그 이유는 이를 통해 그들의 고통스러운 경험을 피해갈 수 있기 때문이다. 우선 발머에게 얻은 교훈을 살펴보고 다른 경영자들을 위한 조언을 해 볼까 한다. 100% 새롭게 단장하거나 아무 것도 하지 마라 발머가 마이크로소프트를 이끌기 전에는 그가 마이크로소프트의 영업팀 앞에서 ‘개발자’에 집중하도록 이야기할 때 촬영된 그리 유명하지 않은 ‘몽키 보이(Monkey Boy)’ 영상이 있었다. 이 전략은 동기를 부여하고자 하는 이야기의 주제로 자주 등장하는 것이다. 연설자들은 열정적이면서 생기가 넘쳐야 한다. 게다가 그는 선견지명이 있었다. 애플과 구글은 더 많은 개발자들이 있었기 때문에 iOS 와 안드로이드로 마이크로소프트를 눌렀다. 사람들은 발머의 성과와 선견지명을 칭찬하는 대신에 그를 놀렸다. 그는 이것 때문에 마음이 상했다. 발머는 개선을 단행했고 열정을 잃은, 능숙하지만 지루한 연설가가 됐다. 발머는 개인적으로 자신의 열정을 유지했지만 소리를 지르거나 물건을 집어 던진 이야기 속에서 이런 점들이 드러났다. 이 때문에 그는 대중 앞에서 점잖은 척 하지만 혼자 있을 때는 정신이 나간 것처럼 인식됐으며, 그의 이미지에 전혀 도움이 되지 않았다. 그의 열정은 책임보다는 자산에 가까웠다고 생각하지만, 어떤 행동을 숨길 때...

CIO CEO 마이크로소프트 스티브 발머 교훈 타산지석

2014.08.26

스티브 발머는 마이크로소프트의 이사회에서 물러났지만, 쉽게 잊혀지지 않을 리더로 기억될 것이다. 필자는 발머가 마이크로소프트를 운영하는 과정을 되짚어 보면서 그의 성공과 실패에서 많은 교훈을 얻었다. 우리는 종종 스티브 잡스와 잭 웰치 등의 성공적인 CEO를 보면서 그들이 똑똑하다고 생각하고 그들이 했던 모든 것을 모방하려 한다. 이런 식으로 우리는 웰치가 직원들의 성과로 평가해 매년 성과가 낮은 직원들을 내보내는 것을 배웠는데, 이것이 바로 마이크로소프트가 실패한 주요 원인 중 하나였다. 타삭지석은 때로는 그들의 성공에서 배우는 것보다 더욱 값지며, 그 이유는 이를 통해 그들의 고통스러운 경험을 피해갈 수 있기 때문이다. 우선 발머에게 얻은 교훈을 살펴보고 다른 경영자들을 위한 조언을 해 볼까 한다. 100% 새롭게 단장하거나 아무 것도 하지 마라 발머가 마이크로소프트를 이끌기 전에는 그가 마이크로소프트의 영업팀 앞에서 ‘개발자’에 집중하도록 이야기할 때 촬영된 그리 유명하지 않은 ‘몽키 보이(Monkey Boy)’ 영상이 있었다. 이 전략은 동기를 부여하고자 하는 이야기의 주제로 자주 등장하는 것이다. 연설자들은 열정적이면서 생기가 넘쳐야 한다. 게다가 그는 선견지명이 있었다. 애플과 구글은 더 많은 개발자들이 있었기 때문에 iOS 와 안드로이드로 마이크로소프트를 눌렀다. 사람들은 발머의 성과와 선견지명을 칭찬하는 대신에 그를 놀렸다. 그는 이것 때문에 마음이 상했다. 발머는 개선을 단행했고 열정을 잃은, 능숙하지만 지루한 연설가가 됐다. 발머는 개인적으로 자신의 열정을 유지했지만 소리를 지르거나 물건을 집어 던진 이야기 속에서 이런 점들이 드러났다. 이 때문에 그는 대중 앞에서 점잖은 척 하지만 혼자 있을 때는 정신이 나간 것처럼 인식됐으며, 그의 이미지에 전혀 도움이 되지 않았다. 그의 열정은 책임보다는 자산에 가까웠다고 생각하지만, 어떤 행동을 숨길 때...

2014.08.26

美 건강보험 사이트 문제에서 얻는 IT아웃소싱 교훈

미 연방정부의 의료정보 교환시스템(Healthcare.gov)의 접속 폭주와 시스템 다운 문제는 IT아웃소싱이 잘못될 수 있음을 명확히 보여주는 사례라 할 수 있다. 의료보험을 원하는 미국인들을 위한 원스톱 온라인 샵을 구축하는 이 4억 달러 규모의 프로젝트는 버그와 사소한 결함으로 인해 신문의 머리기사를 장식했다. 해당 계획은 세계 최고의 경영진이 지지한 것으로, 조달 기간이 충분했고 지시사항은 상대적으로 간소했다. 하지만 최근 뉴욕타임즈에서 지적했듯이 문제는 사양 조건을 너무 늦게 제공한 정부 기관부터 Healthcare.gov의 주요 기능을 마지막 순간에 변경한 것까지 여러 가지 이유로 이 다중계약자는 프로젝트의 마감 기한을 지키지 못했다는 데 있다. 아웃소싱 컨설팅 및 조사기업 에버레스트 그룹(Everest Group)의 CEO인 피터 벤더-사무엘은 이 프로젝트에 문제가 있는 것은 너무나도 당연하다고 지적했다. "이렇게 한 번에 큰 변화를 추구하고 처음으로 시스템과 프로세스를 이행하면 의도하지 않은 결과가 폭포수처럼 쏟아져 나온다"고 벤더-사무엘이 말했다. "이런 일은 규모가 작기는 하지만 업계에서 흔하게 발생하고 있다. 한 가지 놀라운 점은 전혀 제 기능을 발휘하지 못했다는 것이다"라고 그는 덧붙였다. 아웃소싱 분석기업 HfS 리서치(HfS Research)의 수석 애널리스트인 아담 루치아노는 "Healthcare.gov 같은 시스템을 설계할 때는 사용자의 경험을 염두에 두는 것이 중요하다. 중요한 것은 프로세스를 간소화하고 사용자 경험을 염두에 두는 것이다. 의료 자체가 복잡한데 복잡성을 굳이 가중시킬 필요가 있을까?"라고 반박했다. 하지만 이런 순조롭지 못한 출발은 IT아웃소싱 고객이 원활한 출발을 위해 밟아야 하는 여러 가지 단계를 상기시켜 준다. 1. 탄탄한 역량 기획. 아웃소싱 컨설팅 기업 페이스 하몬(Pace Harmon)의 수석 애널리스트 크레이그 ...

아웃소싱 정부 의료 공공 교훈 보험 Healthcare.gov

2013.10.17

미 연방정부의 의료정보 교환시스템(Healthcare.gov)의 접속 폭주와 시스템 다운 문제는 IT아웃소싱이 잘못될 수 있음을 명확히 보여주는 사례라 할 수 있다. 의료보험을 원하는 미국인들을 위한 원스톱 온라인 샵을 구축하는 이 4억 달러 규모의 프로젝트는 버그와 사소한 결함으로 인해 신문의 머리기사를 장식했다. 해당 계획은 세계 최고의 경영진이 지지한 것으로, 조달 기간이 충분했고 지시사항은 상대적으로 간소했다. 하지만 최근 뉴욕타임즈에서 지적했듯이 문제는 사양 조건을 너무 늦게 제공한 정부 기관부터 Healthcare.gov의 주요 기능을 마지막 순간에 변경한 것까지 여러 가지 이유로 이 다중계약자는 프로젝트의 마감 기한을 지키지 못했다는 데 있다. 아웃소싱 컨설팅 및 조사기업 에버레스트 그룹(Everest Group)의 CEO인 피터 벤더-사무엘은 이 프로젝트에 문제가 있는 것은 너무나도 당연하다고 지적했다. "이렇게 한 번에 큰 변화를 추구하고 처음으로 시스템과 프로세스를 이행하면 의도하지 않은 결과가 폭포수처럼 쏟아져 나온다"고 벤더-사무엘이 말했다. "이런 일은 규모가 작기는 하지만 업계에서 흔하게 발생하고 있다. 한 가지 놀라운 점은 전혀 제 기능을 발휘하지 못했다는 것이다"라고 그는 덧붙였다. 아웃소싱 분석기업 HfS 리서치(HfS Research)의 수석 애널리스트인 아담 루치아노는 "Healthcare.gov 같은 시스템을 설계할 때는 사용자의 경험을 염두에 두는 것이 중요하다. 중요한 것은 프로세스를 간소화하고 사용자 경험을 염두에 두는 것이다. 의료 자체가 복잡한데 복잡성을 굳이 가중시킬 필요가 있을까?"라고 반박했다. 하지만 이런 순조롭지 못한 출발은 IT아웃소싱 고객이 원활한 출발을 위해 밟아야 하는 여러 가지 단계를 상기시켜 준다. 1. 탄탄한 역량 기획. 아웃소싱 컨설팅 기업 페이스 하몬(Pace Harmon)의 수석 애널리스트 크레이그 ...

2013.10.17

IDG 설문조사

회사명:한국IDG 제호: ITWorld 주소 : 서울시 중구 세종대로 23, 4층 우)04512
등록번호 : 서울 아00743 등록일자 : 2009년 01월 19일

발행인 : 박형미 편집인 : 박재곤 청소년보호책임자 : 한정규
사업자 등록번호 : 214-87-22467 Tel : 02-558-6950

Copyright © 2022 International Data Group. All rights reserved.

10.5.0.8