기고 | 직함과 직무에 얽매이면 '혁신은 없다'

내가 만난 최고의 IT 임원
한 번은 필자가 ‘개념 주도형 혁신(concept-driving innovation)’이라고 하는 것의 전형을 실천하는 그런 CIO와 일할 기회가 있었다.

당시 나는 문서 자동화 프로젝트를 진행하고 있었다. 그런데 그 CIO가 팀에게 프로젝트를 소개하는 방식이 매우 인상 깊었다.

중요 투자자나 회사 임원과 통화를 마친 후, 그는 자신의 사무실에서 나와 팀 전체에게 다음과 같이 말하곤 했다.

“모두들 주목해주세요. 우리에게 도전 과제가 하나 주어졌습니다.”

그는 과제가 무엇인지 대략적으로 설명하고는 어떻게 이 과제를 해결하면 좋을지에 대해 팀의 의견을 물었다.

결과는 놀라웠다.

처음엔 애플리케이션 프로젝트로 시작했던 것이라도 나중에 가서는 인프라나 지원, 애플리케이션 개발, 직원 교육 등 다양한 분야에서 일하는 이들의 피드백을 받을 수 있었다.

직원들의 피드백을 전부 종합하고, 그 중 괜찮아 보이는 인풋을 제공한 직원 3~4명을 따로 사무실로 불러 의견을 물었다. 물론 가장 확실해 보이는 솔루션과 관계된 일을 하는 직원도 꼭 1명 이상은 포함시켰다.

그렇게 모인 직원들과 그 CIO는 논의를 거쳐 프로젝트의 뼈대를 만들어냈다. 이 과정에 참여한 직원들, 혹은 해당 프로젝트에 적합하다 싶은 직원들의 프로젝트에 동참해 프로젝트를 다음 단계로 이끌어갔다.

신생기업처럼 사고하라
신생벤처에서 일해 본 경험이 있다면, 전 직원이 개발자이거나 영업사원인, 다소 거칠지만 활기찬 분위기에서 일해 본 사람이라면 무슨 이야기인지 이해할 것이다. 내가 만난 최고의 IT임원은 부서를 마치 신생벤처처럼 운영했다.

물론 그 부서에도 각자 맡은 일의 직함이며 역할은 있었다. 처리해야 할 업무 량이나 기한, 자원 할당을 고려하지 않은 것도 아니었다.

그렇지만 어떤 직원이 프로젝트에 도움이 될 것 같다 싶으면 그는 과감히 그 직원이 주 업무나 책임에 시간을 좀 덜 쓰더라도 해당 프로젝트를 맡을 수 있게 해줬던 것이다.

물론 ‘주 업무’에 대한 건 어디까지나 추측일 뿐이다. 앞서 말했듯, 필자는 직무 분석표를 주의 깊게 읽은 적이 없으니 말이다.

큰 책임, 많은 요구사항
그는 직원들에게 요구하는 것도 많았다.

뉴욕 시 사무실과의 대화가 생각난다. 문제가 생겨 급하게 프로젝트가 하나 생긴 상황이었다.

뉴욕 사무실에서는 외부 컨설턴트들과 문제를 논의한 결과 이 문제를 해결하려면 6주 동안 4사람이 프로젝트를 진행해야 한다는 답변을 들었다. 그렇지만 그들에게 주어진 시간은 2주뿐이었다.

나는 이 대화를 듣고 있다가 “저희가 어떻게든 할 수 있을 것 같습니다”라고 말했다.
그는 전화기 무음 버튼을 누르고는 내게 돌아서서 “ ‘같습니다’로는 부족해. 할 수 있다는 답변이 필요해”라고 말했다.

결국 나는 할 수 있다는 확답을 하고 그날 오후 바로 뉴욕 행 비행기에 올랐다. 12일 후 우리는 특수 애플리케이션을 만들어냈고 프로젝트는 성공적으로 끝났다.

그가 준 3가지 중요한 가르침
1) 답은 어디에나 있다
팀이 괜히 있는 게 아니다. 팀원들을 활용하라. 그 중 누군가가 최근 읽은 기사 속에 답이 있는지도 모른다. 직원들 중 누군가의 관심사가, 혹은 혼자 집에서 하던 프로젝트가 일에 도움이 될 수도 있다.

직원들과 문제와 솔루션에 대한 포괄적으로 논의하지 못한다면 팀으로부터 혁신적인 아이디어를 기대하기도 어렵다.

참고로, 내가 ‘섀도우 IT(shadow IT)’를 좋아하는 것도 이런 이유에서다. 비록 그 용어 자체는 싫지만 말이다. 그렇지만 이건 다른 주제니 넘어가도록 하자.

2) 다양성만큼 훌륭한 도구는 없다
성별이나 인종의 다양성을 말하는 게 아니다. 생각, 경험, 아이디어의 다양성을 말하는 것이다. 생각과 경험의 다양성이야 말로 혁신에서 가장 중요한 요소다.

어쩌면 갓 대학을 졸업한 그 신입 사원이 당신을 깜짝 놀라게 할 생각을 가지고 있을 지도 모른다. 기회를 주자.

3) 혁신에는 혁신적인 보상으로
부서간 협력을 통한 혁신을 원하는가? 그렇다면 혁신적인 생각을 알아보고 그것을 발휘할 기회를 주자.

팀원들이 혁신적 아이디어를 눈치채고 틀에서 벗어난 생각이 용인될수록 그런 생각을 떠올리려는 팀원들도 많아 질 것이다. 무엇보다, 직원들은 회사에서 자신의 가치가 직함으로만 정해지는 것이 아니라는 생각을 하게 될 것이다.

그는 이런 환경을 조성해 줌으로써 대담한 솔루션을 생각해 낼 수 있는 마음가짐을 가능케 했던 것이다. 그는 직원들에게 많은 것을 요구하기도 했지만 그만큼 자신감 넘치는 직원들 덕에 그 모든 일을 해낼 수 있었다.

자신감이라는 단어가 무엇을 뜻하는지 곰곰이 생각해 보라.

그는 직원들이 세운 목표를 이룰 수 있도록 직원들을 채근질 했다. 문제 해결을 하는 방법에 있어 융통성을 발휘해줬고 무엇보다 성공에 필요한 자원이 무엇인지 직원 스스로 결정할 수 있게 해줬다.

직함이 정말 중요할까?
물론 중요하다. 왜냐하면 직함이란 자신의 주요 업무가 무엇인지 나타내 주기 때문이다. 게다가 사람들은 틀을 좋아한다. 전체 집단에서, 혹은 팀에서 자신의 위치가 어디인지 나타내 주기 때문이다.

그렇지만 직무 분석표에 그 이야기는 꼭 포함시키기 바란다. “우리 회사에 가치를 더하는 직원이 될 것!”

필자라면 그것을 첫 줄에 넣을 것이다.

*Matthew Moran은 컨설팅 회사인 펄스인포매틱스(Pulse Infomatics, Inc)의 창업자 겸 사장이다. ciokr@idg.co.kr