데이빗 비도니는 모든 직원들이 IT의 비즈니스 혁신 가능성을 이해해야 한다고 본다. 페가시스템의 IT 부사장인 그는 이를 위해 각종 보고서에서 대시보드에 이르는 각종 채널을 활용해 메시지를 전파한다. 또 기술 팁, 사용 가능한 기술 도구에 대한 정보, 새 이니셔티브를 소개하는 분기별 뉴스레터를 발행하고 있다. 비도니는 “우리가 하는 일, IT가 개별 직원과 부서에 미치는 영향, IT가 회사 운영을 개선하는 데 어떻게 도움이 될 수 있는지를 알리고 있다”라고 말했다. 이어 그는 “맥락에 맞춰 IT 스토리를 알리고 모든 직원들이 이해할 수 있는 용어를 사용한다”라고 덧붙였다. 비도니의 이러한 행보는 CIO의 오랜 과제와 맞닿아 있다. IT의 가치를 효과적으로 입증하는 방법이 무엇이냐는 과제다. 가트너의 조사에 따르면 CIO의 63%는 IT 가치를 전달하는 데 어려움을 겪고 있다고 밝혔으며, 그들 중 14%는 전달에 실패했다고 응답했다. 인포테크 리서치 그룹의 설문조사도 비슷한 결론을 제시하고 있다. 이에 따르면 CIO 및 CEO의 80%는 IT의 가치 전달 실패로 인해 좌절감을 경험했다. 인포테크 리서치 그룹의 로스 암스트롱 수석 리서치 디렉터는 “CIO가 가치가 실제로 무엇을 의미하는지 알아내고 이를 지속적으로 추적하며 입증을 위한 숫자를 제시할 수 있어야 한다”라고 말했다. IT가 합당한 신뢰를 얻도록 하기 위해 취할 수 있는 몇몇 단계를 살펴본다. 일단, 비즈니스와 IT의 정렬을 확인한다 IT가 비즈니스에 가치를 제공하는 방법을 보다 효과적으로 전달하고자 한다면, CIO가 그 가치를 실제로 제공해야 한다. 웨스트 먼로의 수석 파트너인 앤디 시록은 “단지 이야기를 하는 것보다 실제 가치를 제공하는 것이 훨씬 더 강력하다”라고 말했다. 하지만, 쉽지 않은 작업이다. 예를 들어, 인포테크 리서치 그룹의 조사에 따르면, CIO의 3분의 2는 IT의 목표 역할에 대해 CEO와 다른 의견을 가지고 있었다. “...
2022.09.28
데이빗 비도니는 모든 직원들이 IT의 비즈니스 혁신 가능성을 이해해야 한다고 본다. 페가시스템의 IT 부사장인 그는 이를 위해 각종 보고서에서 대시보드에 이르는 각종 채널을 활용해 메시지를 전파한다. 또 기술 팁, 사용 가능한 기술 도구에 대한 정보, 새 이니셔티브를 소개하는 분기별 뉴스레터를 발행하고 있다. 비도니는 “우리가 하는 일, IT가 개별 직원과 부서에 미치는 영향, IT가 회사 운영을 개선하는 데 어떻게 도움이 될 수 있는지를 알리고 있다”라고 말했다. 이어 그는 “맥락에 맞춰 IT 스토리를 알리고 모든 직원들이 이해할 수 있는 용어를 사용한다”라고 덧붙였다. 비도니의 이러한 행보는 CIO의 오랜 과제와 맞닿아 있다. IT의 가치를 효과적으로 입증하는 방법이 무엇이냐는 과제다. 가트너의 조사에 따르면 CIO의 63%는 IT 가치를 전달하는 데 어려움을 겪고 있다고 밝혔으며, 그들 중 14%는 전달에 실패했다고 응답했다. 인포테크 리서치 그룹의 설문조사도 비슷한 결론을 제시하고 있다. 이에 따르면 CIO 및 CEO의 80%는 IT의 가치 전달 실패로 인해 좌절감을 경험했다. 인포테크 리서치 그룹의 로스 암스트롱 수석 리서치 디렉터는 “CIO가 가치가 실제로 무엇을 의미하는지 알아내고 이를 지속적으로 추적하며 입증을 위한 숫자를 제시할 수 있어야 한다”라고 말했다. IT가 합당한 신뢰를 얻도록 하기 위해 취할 수 있는 몇몇 단계를 살펴본다. 일단, 비즈니스와 IT의 정렬을 확인한다 IT가 비즈니스에 가치를 제공하는 방법을 보다 효과적으로 전달하고자 한다면, CIO가 그 가치를 실제로 제공해야 한다. 웨스트 먼로의 수석 파트너인 앤디 시록은 “단지 이야기를 하는 것보다 실제 가치를 제공하는 것이 훨씬 더 강력하다”라고 말했다. 하지만, 쉽지 않은 작업이다. 예를 들어, 인포테크 리서치 그룹의 조사에 따르면, CIO의 3분의 2는 IT의 목표 역할에 대해 CEO와 다른 의견을 가지고 있었다. “...
2022.09.28
동료 임원들에게 디지털 비즈니스 계획에 지지를 구하는CIO라면 가치를 전달하는 일이 매우 중요하다. 그저 유행어 잔치로 동료 최고임원과 이사회의 관심을 끌려고 한다면 아무리 훌륭하게 수립한 기술 계획도 끝장날 수 있다. 콜럼비아 대학교 기술 관리 석사 프로그램 학술 책임자 아트 랭어는 IT 리더들이 기술의 비즈니스 가치를 명확히 설명하려면 비즈니스 지도자들처럼 생각하고 말해야 한다고 강조했다. 보다 듣기 좋고 비즈니스 친화적인 주제를 위해 기술적인 수사법은 누그러뜨려야 한다는 뜻이다. 랭어는 “기술에 관한 이야기를 하는 것에는 아무도 관심 없다”라고 단언했다. 코로나 대유행으로 전세계 기업들이 흔들리는 상황에서 CIO들은 디지털 기술을 사용하여 수준 높은 EX 및 CX를 제공하는 것의 가치를 명확히 설명하는 데 도움이 될 개념들을 잘 알고 있어야 한다. IT 리더들이 익숙해져야 할 핵심 비즈니스 개념을 살펴본다. 어디서나 운영(Anywhere operations) 코로나 대유행은 종전부터 진행되어 온 모바일 장치 및 주변기기, 소프트웨어의 기업 내 확산뿐 아니라 새로운 협업 시나리오에도 박차를 가했다. 2020년에 CIO들은 용이한 원격 업무를 돕는 화상 회의, 가상 화이트보드 등의 도구들에 대한 투자를 늘렸다. 그러나 이러한 ‘어디서나 업무’ 패러다임으로 인해 CIO들의 자산 관리 능력이 시험대에 오르게 된다. 보안 소프트웨어 업체 맥아피에서 바로 그런 작업과 씨름 중인 CIO 스콧 하우윗은 “직원들이 역대 최대로 흩어져 있는 상황이므로 CIO들은 보안과 생산성 같은 요소를 다시 생각하지 않을 수 없었다”고 말했다. 그러나 가트너에 따르면 그러한 ‘어디서나 운영’을 완벽하게 구현할 때의 장점은 매우 크다. 가트너는 “디지털 우선, 원격 우선 운영 모델은 운영 효율성과 근무자 생산성을 높여주며, 지리적으로 분산된 다양한 노동력에 대한 접근을 민주화한다. 이는 결국 다양한 기술과 서비스를 활용해 새로운 형태의 혁신을 창출하는 ...
비즈니스 탄력성 어디서나 운영 디지털 비즈니스 모델 KPI OKR 현업 이사회 커뮤니케이션
2021.02.16
동료 임원들에게 디지털 비즈니스 계획에 지지를 구하는CIO라면 가치를 전달하는 일이 매우 중요하다. 그저 유행어 잔치로 동료 최고임원과 이사회의 관심을 끌려고 한다면 아무리 훌륭하게 수립한 기술 계획도 끝장날 수 있다. 콜럼비아 대학교 기술 관리 석사 프로그램 학술 책임자 아트 랭어는 IT 리더들이 기술의 비즈니스 가치를 명확히 설명하려면 비즈니스 지도자들처럼 생각하고 말해야 한다고 강조했다. 보다 듣기 좋고 비즈니스 친화적인 주제를 위해 기술적인 수사법은 누그러뜨려야 한다는 뜻이다. 랭어는 “기술에 관한 이야기를 하는 것에는 아무도 관심 없다”라고 단언했다. 코로나 대유행으로 전세계 기업들이 흔들리는 상황에서 CIO들은 디지털 기술을 사용하여 수준 높은 EX 및 CX를 제공하는 것의 가치를 명확히 설명하는 데 도움이 될 개념들을 잘 알고 있어야 한다. IT 리더들이 익숙해져야 할 핵심 비즈니스 개념을 살펴본다. 어디서나 운영(Anywhere operations) 코로나 대유행은 종전부터 진행되어 온 모바일 장치 및 주변기기, 소프트웨어의 기업 내 확산뿐 아니라 새로운 협업 시나리오에도 박차를 가했다. 2020년에 CIO들은 용이한 원격 업무를 돕는 화상 회의, 가상 화이트보드 등의 도구들에 대한 투자를 늘렸다. 그러나 이러한 ‘어디서나 업무’ 패러다임으로 인해 CIO들의 자산 관리 능력이 시험대에 오르게 된다. 보안 소프트웨어 업체 맥아피에서 바로 그런 작업과 씨름 중인 CIO 스콧 하우윗은 “직원들이 역대 최대로 흩어져 있는 상황이므로 CIO들은 보안과 생산성 같은 요소를 다시 생각하지 않을 수 없었다”고 말했다. 그러나 가트너에 따르면 그러한 ‘어디서나 운영’을 완벽하게 구현할 때의 장점은 매우 크다. 가트너는 “디지털 우선, 원격 우선 운영 모델은 운영 효율성과 근무자 생산성을 높여주며, 지리적으로 분산된 다양한 노동력에 대한 접근을 민주화한다. 이는 결국 다양한 기술과 서비스를 활용해 새로운 형태의 혁신을 창출하는 ...
2021.02.16
프론트라인 관리자가 되기란 쉽지 않다. 특히 ‘엔지니어’에서 ‘프론트라인 관리자’로 승진한 경우라면 깨닫는 사실이 있다. 사실상 승진한 것이 아니라 완전히 다른 업무를 맡게 됐다는 것이다. 이 전환에서 가장 어려운 과제는 엔지니어들의 요구를 수용하면서도 기업을 대표하는 역할을 해내야 한다는 점이다. 백로그(Backlog) 조직 구성원이라면 누구나 기업의 니즈를 이해해야 한다. 프론트라인 관리자가 기업을 대표하는 역할이라고 생각할지도 모른다. 하지만 프론트라인 관리자만 ‘그런 사고방식’을 가져서는 안 된다. 엔지니어의 임무는 단순히 코드 작성이 아니다. 바로 기업의 니즈 해결이다. 2019 데브옵스 현황(State of DevOps) 보고서에 따르면 소프트웨어를 잘 전달하는 조직은 목표를 달성할 가능성이 2배 이상 높다. 즉 기업의 니즈에 부응하고자 하는 사고방식이 조직 전반에 스며들어 있어야 한다. 그러나 만약 비즈니스 요구가 많다면? 해야 할 일이 많다면? 무엇부터 먼저 해야 하는지 어떻게 알 수 있을까? 애자일 소프트웨어 개발을 하고 있는 팀이라면 그 해답은 백로그에서 찾을 수 있다. ‘백로그’란 한 팀이 일정 기간 또는 일정 시간 안에 해야 할 모든 업무를 작성한 문서이다. 이를테면 업무 개선 아이디어부터 제품 개발 관련 업무, 회고, 학습 리뷰, 사후 분석까지 모두 백로그에 들어간다. 이로 인해 백로그가 엄청나게 길어질 수 있다. 그렇다면 어떻게 해야 할까? 포기(Give up) 여기서의 ‘포기’는 두 손 들고 패배를 선언하면서 물러나라는 뜻이 아니다. 백로그 내의 모든 업무를 완수하겠다는 생각을 팀 차원에서 포기해야 한다는 뜻이다. 모든 아이디어, 모든 프로젝트가 백로그에 포함되기 마련이다. 그러나 우선순위를 비롯해 기술, 계획은 모두 변화한다. 무한한 자원과 시간이 있지 않는 한, 결코 백로그에 있는 모든 업무를 완료할 수 없다. 즉 첫 번째 단계는 모든 업무를 해내겠다는 생각을...
프론트라인 관리자 엔지니어 백로그 정렬 애자일 스프레드시트 우선순위 스크럼 OKR V2MOM 세일즈포스
2020.07.07
프론트라인 관리자가 되기란 쉽지 않다. 특히 ‘엔지니어’에서 ‘프론트라인 관리자’로 승진한 경우라면 깨닫는 사실이 있다. 사실상 승진한 것이 아니라 완전히 다른 업무를 맡게 됐다는 것이다. 이 전환에서 가장 어려운 과제는 엔지니어들의 요구를 수용하면서도 기업을 대표하는 역할을 해내야 한다는 점이다. 백로그(Backlog) 조직 구성원이라면 누구나 기업의 니즈를 이해해야 한다. 프론트라인 관리자가 기업을 대표하는 역할이라고 생각할지도 모른다. 하지만 프론트라인 관리자만 ‘그런 사고방식’을 가져서는 안 된다. 엔지니어의 임무는 단순히 코드 작성이 아니다. 바로 기업의 니즈 해결이다. 2019 데브옵스 현황(State of DevOps) 보고서에 따르면 소프트웨어를 잘 전달하는 조직은 목표를 달성할 가능성이 2배 이상 높다. 즉 기업의 니즈에 부응하고자 하는 사고방식이 조직 전반에 스며들어 있어야 한다. 그러나 만약 비즈니스 요구가 많다면? 해야 할 일이 많다면? 무엇부터 먼저 해야 하는지 어떻게 알 수 있을까? 애자일 소프트웨어 개발을 하고 있는 팀이라면 그 해답은 백로그에서 찾을 수 있다. ‘백로그’란 한 팀이 일정 기간 또는 일정 시간 안에 해야 할 모든 업무를 작성한 문서이다. 이를테면 업무 개선 아이디어부터 제품 개발 관련 업무, 회고, 학습 리뷰, 사후 분석까지 모두 백로그에 들어간다. 이로 인해 백로그가 엄청나게 길어질 수 있다. 그렇다면 어떻게 해야 할까? 포기(Give up) 여기서의 ‘포기’는 두 손 들고 패배를 선언하면서 물러나라는 뜻이 아니다. 백로그 내의 모든 업무를 완수하겠다는 생각을 팀 차원에서 포기해야 한다는 뜻이다. 모든 아이디어, 모든 프로젝트가 백로그에 포함되기 마련이다. 그러나 우선순위를 비롯해 기술, 계획은 모두 변화한다. 무한한 자원과 시간이 있지 않는 한, 결코 백로그에 있는 모든 업무를 완료할 수 없다. 즉 첫 번째 단계는 모든 업무를 해내겠다는 생각을...
2020.07.07
OKR이 확실히 핫(HOT)하다. 적지 않은 조직들이 OKR 도입을 본격적으로 검토하고 있거나 실행을 시작했다. 필자가 기업들로부터 받는 질문이 달라 졌다는 점이 그 근거다. 작년과 올해 초만해도 “OKR 이 뭔가요”라는 질문이 많았지만 최근에는 실행에 대한 질문들이 많다. 이 중 도입과 실행 단계별 질문 몇 가지를 소개하고 그 질문의 이유를 분석하는 한편, 해결 방안(why & how)을 제시해본다. -> OKR을 아시나요?··· ‘큰 그림’ 구체화를 위한 목표-설정 프레임워크 -> 유대감이 직장 만족도와 직결!··· ‘팀 빌딩’ 베스트 프랙티스 3가지 여전한 질문, OKR 이란 무엇인가요? OKR은 목표(Objective)와 핵심결과(Key Result)이다. 목표는 성취해야 할 대상이고, 핵심결과는 달성 여부를 확인할 수 있는 결과들을 말한다. 핵심결과가 모두 이뤄지면 목표가 성취되었다고 말할 수 있어야 잘 수립된 핵심결과이다. 전설의 투자자이자 OKR을 구글에 소개한 존 도어는 구글을 창업한 젊은이들에게 OKR을 소개하 면서 OKR 이란 조직 전체가 동일한 사안에 집중하게 만드는 경영 도구이고 비즈니스 운영방식이다라고 말했다. 단순히 목표와 핵심결과를 적는 것을 넘어서 성취할 것에 집중하고 전념하여 성취하도록 하는 비스니스 도구가 바로 OKR이다. 바쁜데 OKR까지 해야하나요? 어떤 스타트업 CEO가 OKR을 도입하고 싶은데, 구성원들의 반대가 심하다고 하소연했다. 또 다른 스타트업에서는 대표가 일방적으로 OKR을 도입할 것이라고 발표하면서, 직원들이 도입에는 반대한다는 입장으로 돌아서는 현상이 나타났다. Why - 단순한 이유 중 하나는 바쁜 직원들에게 무언가 또 하라고 하니 도움의 여부를 떠나서 하기 싫은 것이다. 사람은 자기가 하고 싶은 일이 아닌 누가 하라고 시키는 일에는 부정적 반응(낮은동기)을 나타내게 된다. 또 다른 이유는 OKR이 본인에게 어떤 의미가 되는지 모르기 때문이다. CEO는 도움이...
2019.07.08
OKR이 확실히 핫(HOT)하다. 적지 않은 조직들이 OKR 도입을 본격적으로 검토하고 있거나 실행을 시작했다. 필자가 기업들로부터 받는 질문이 달라 졌다는 점이 그 근거다. 작년과 올해 초만해도 “OKR 이 뭔가요”라는 질문이 많았지만 최근에는 실행에 대한 질문들이 많다. 이 중 도입과 실행 단계별 질문 몇 가지를 소개하고 그 질문의 이유를 분석하는 한편, 해결 방안(why & how)을 제시해본다. -> OKR을 아시나요?··· ‘큰 그림’ 구체화를 위한 목표-설정 프레임워크 -> 유대감이 직장 만족도와 직결!··· ‘팀 빌딩’ 베스트 프랙티스 3가지 여전한 질문, OKR 이란 무엇인가요? OKR은 목표(Objective)와 핵심결과(Key Result)이다. 목표는 성취해야 할 대상이고, 핵심결과는 달성 여부를 확인할 수 있는 결과들을 말한다. 핵심결과가 모두 이뤄지면 목표가 성취되었다고 말할 수 있어야 잘 수립된 핵심결과이다. 전설의 투자자이자 OKR을 구글에 소개한 존 도어는 구글을 창업한 젊은이들에게 OKR을 소개하 면서 OKR 이란 조직 전체가 동일한 사안에 집중하게 만드는 경영 도구이고 비즈니스 운영방식이다라고 말했다. 단순히 목표와 핵심결과를 적는 것을 넘어서 성취할 것에 집중하고 전념하여 성취하도록 하는 비스니스 도구가 바로 OKR이다. 바쁜데 OKR까지 해야하나요? 어떤 스타트업 CEO가 OKR을 도입하고 싶은데, 구성원들의 반대가 심하다고 하소연했다. 또 다른 스타트업에서는 대표가 일방적으로 OKR을 도입할 것이라고 발표하면서, 직원들이 도입에는 반대한다는 입장으로 돌아서는 현상이 나타났다. Why - 단순한 이유 중 하나는 바쁜 직원들에게 무언가 또 하라고 하니 도움의 여부를 떠나서 하기 싫은 것이다. 사람은 자기가 하고 싶은 일이 아닌 누가 하라고 시키는 일에는 부정적 반응(낮은동기)을 나타내게 된다. 또 다른 이유는 OKR이 본인에게 어떤 의미가 되는지 모르기 때문이다. CEO는 도움이...
2019.07.08
조직 문화가 직원 인게이지먼트(참여 및 몰입)에 미치는 영향은 지대하다. 그리고 직원 간 관계가 강화되도록 도움을 주는 가장 효과적인 방법 중 하나가 팀 빌딩이다. 팀 빌딩은 그러나 통상적인 ‘캐주얼 금요일’, ‘펍 크롤(Pub Crawl, 술집 순례)’, ‘피자 점심’ 같은 활동에 그치지 않는다. 어드밴스드 디스포잘(Advanced Disposal)의 더그 손더스 CIO에 따르면, 팀 빌딩은 업무와 놀이, 사무실 내부와 외부에서 사람들을 결집시키는 형태로 진화했다. 그는 다음과 같이 설명했다. “우리는 팀이 열심히 일하고, 동시에 약간의 재미를 즐기고, 업무 공간 밖에서 서로를 알아갈 수 있도록 시도하고 있다. 업무 시간이 아닌 시간을 이용, 벤더 및 운송업체와 함께 ‘에스케이프 룸’ 같은 여가 활동을 한다. 동시에 사무실의 자리 배치 등도 사려 깊게 생각을 한다. 실리콘 밸리 방식으로 접근하고 있다. 협력을 하는 공간, 사적인 공간을 동시에 준비하는 것이다. 우리는 이런 균형을 인식하고 있으며, 사람들이 업무 공간 안과 밖에서 유대감을 다지도록 노력하고 장려한다.” 다음은 몇몇 CIO와 임원들이 팀 빌딩에 사용하는 방법, 팀 경험(환경)을 성공시키는 방법에 대한 팁을 정리한 내용이다. 공식적인 체계와 구조로 모든 사람을 한 배에 태운다 팀 빌딩 활동과 중요성에 있어, 조직의 모든 사람을 한 배에 태우는 것이 아주 중요하다. WSSC 워터의 베나드 라이트CIO에 따르면, 이 회사는 전체 경영진이 지원 및 후원하는 가운데 ‘사기 및 동기 부여 위원회’를 통해 조직의 활동을 ‘브레인스토밍’, ‘계획’, ‘실행’한다. 그는 “우리 회사 CEO는 과거 치어리더였다. 그녀는 이런 활동과 인게이지먼트가 전체 조직에 스며들도록 많은 노력...
2019.05.14
조직 문화가 직원 인게이지먼트(참여 및 몰입)에 미치는 영향은 지대하다. 그리고 직원 간 관계가 강화되도록 도움을 주는 가장 효과적인 방법 중 하나가 팀 빌딩이다. 팀 빌딩은 그러나 통상적인 ‘캐주얼 금요일’, ‘펍 크롤(Pub Crawl, 술집 순례)’, ‘피자 점심’ 같은 활동에 그치지 않는다. 어드밴스드 디스포잘(Advanced Disposal)의 더그 손더스 CIO에 따르면, 팀 빌딩은 업무와 놀이, 사무실 내부와 외부에서 사람들을 결집시키는 형태로 진화했다. 그는 다음과 같이 설명했다. “우리는 팀이 열심히 일하고, 동시에 약간의 재미를 즐기고, 업무 공간 밖에서 서로를 알아갈 수 있도록 시도하고 있다. 업무 시간이 아닌 시간을 이용, 벤더 및 운송업체와 함께 ‘에스케이프 룸’ 같은 여가 활동을 한다. 동시에 사무실의 자리 배치 등도 사려 깊게 생각을 한다. 실리콘 밸리 방식으로 접근하고 있다. 협력을 하는 공간, 사적인 공간을 동시에 준비하는 것이다. 우리는 이런 균형을 인식하고 있으며, 사람들이 업무 공간 안과 밖에서 유대감을 다지도록 노력하고 장려한다.” 다음은 몇몇 CIO와 임원들이 팀 빌딩에 사용하는 방법, 팀 경험(환경)을 성공시키는 방법에 대한 팁을 정리한 내용이다. 공식적인 체계와 구조로 모든 사람을 한 배에 태운다 팀 빌딩 활동과 중요성에 있어, 조직의 모든 사람을 한 배에 태우는 것이 아주 중요하다. WSSC 워터의 베나드 라이트CIO에 따르면, 이 회사는 전체 경영진이 지원 및 후원하는 가운데 ‘사기 및 동기 부여 위원회’를 통해 조직의 활동을 ‘브레인스토밍’, ‘계획’, ‘실행’한다. 그는 “우리 회사 CEO는 과거 치어리더였다. 그녀는 이런 활동과 인게이지먼트가 전체 조직에 스며들도록 많은 노력...
2019.05.14
목표 및 핵심 결과지표(Objectives and key results), 즉 ‘OKR’은 조직적 차원에서 목표를 설정하고, 그 결과를 추적할 수 있도록 도와주는 목표 설정 프레임워크다. OKR은 목표 설정에 수 개월 걸릴 시간을 수 일로 단축해줄 수 있다. OKR의 역사는 1970년대로 거슬러 올라간다. OKR개념을 처음 생각해 낸 인물은 앤디 그로브(Andry Grove)였지만, 이를 널리 알린 것은 구글의 초기 투자자 중 한 명이기도 했던 존 도어(John Doerr)였다. OKR은 오래 지나지 않아 구글의 핵심 목표설정 프레임워크가 되었고, 링크드인, 트위터, 드롭박스, 스포티파이, 에어비앤비, 그리고 우버 등의 회사가 그 뒤를 따랐다. 존 도어의 OKR 공식은 다음과 같다: 첫째, 목표를 세울 것, 그리고 둘째, 주요 결과를 생각할 것. 여기서 목표란 “내가 성취를 바라는 것들”이며, 주요 결과란 “그 목표를 어떻게 달성할 것인지”를 말한다. 즉 OKR 프레임워크에서 ‘목표’는 단순히 내가 달성코자 하는 무언가가 아니며, 그 성과를 측정할 수 있는 방법이 존재하는 것이어야 한다. 수많은 테크놀로지 기업들에서 도입한 OKR 프레임워크는 빠르게 변화하는 산업 현실 속에서 기업에 혁신을 장려하면서도 뒤쳐지지 않도록 일조해왔다. OKR은 목표 및 비전을 지원한다. 여기서 ‘목표’와 ‘결과’는 측정 가능해야 하고, 유연해야 하며, 투명하면서도 큰 야망을 품은 것이어야 한다. 주로 기업의 리더들이 설정한 목표인 경우가 많으며, 성과금이나 인사고과에 얽매여서는 안 된다. 궁극적으로, OKR은 기업이 야심 찬 목표를 설정할 수 있도록 도와주며 분기 별로 원하는 결과를 달성하도록 해준다. OKRs vs. KPIs OKR과 KPI(key performance indicators, 핵심 성과 지...
2018.09.06
목표 및 핵심 결과지표(Objectives and key results), 즉 ‘OKR’은 조직적 차원에서 목표를 설정하고, 그 결과를 추적할 수 있도록 도와주는 목표 설정 프레임워크다. OKR은 목표 설정에 수 개월 걸릴 시간을 수 일로 단축해줄 수 있다. OKR의 역사는 1970년대로 거슬러 올라간다. OKR개념을 처음 생각해 낸 인물은 앤디 그로브(Andry Grove)였지만, 이를 널리 알린 것은 구글의 초기 투자자 중 한 명이기도 했던 존 도어(John Doerr)였다. OKR은 오래 지나지 않아 구글의 핵심 목표설정 프레임워크가 되었고, 링크드인, 트위터, 드롭박스, 스포티파이, 에어비앤비, 그리고 우버 등의 회사가 그 뒤를 따랐다. 존 도어의 OKR 공식은 다음과 같다: 첫째, 목표를 세울 것, 그리고 둘째, 주요 결과를 생각할 것. 여기서 목표란 “내가 성취를 바라는 것들”이며, 주요 결과란 “그 목표를 어떻게 달성할 것인지”를 말한다. 즉 OKR 프레임워크에서 ‘목표’는 단순히 내가 달성코자 하는 무언가가 아니며, 그 성과를 측정할 수 있는 방법이 존재하는 것이어야 한다. 수많은 테크놀로지 기업들에서 도입한 OKR 프레임워크는 빠르게 변화하는 산업 현실 속에서 기업에 혁신을 장려하면서도 뒤쳐지지 않도록 일조해왔다. OKR은 목표 및 비전을 지원한다. 여기서 ‘목표’와 ‘결과’는 측정 가능해야 하고, 유연해야 하며, 투명하면서도 큰 야망을 품은 것이어야 한다. 주로 기업의 리더들이 설정한 목표인 경우가 많으며, 성과금이나 인사고과에 얽매여서는 안 된다. 궁극적으로, OKR은 기업이 야심 찬 목표를 설정할 수 있도록 도와주며 분기 별로 원하는 결과를 달성하도록 해준다. OKRs vs. KPIs OKR과 KPI(key performance indicators, 핵심 성과 지...
2018.09.06
호주의 온라인 리테일 기업 코알라의 공동설립자이자 마케팅 책임자 대니 밀햄이 해킹 기법과 애자일 방법론을 접목시킨 자신의 조직관리 노하우를 공유했다. 스타트업 이었던 코알라(Koala)는 불과 2년 만에 전자상거래 판매량 차트 상위권을 기록하는 쾌거를 이루었다. 장애 방지 기술을 적용한 ‘상자형 매트릭스’(in-a-box mattress)라는 방법을 통해서였다. 코알라는 뿐만 아니라 4시간 배송 제도와 120일 트라이얼 기간 제도를 운영했다. 첫 해에만 1,400만 달러의 매출을 기록한 코알라는 이후 직원수가 2배 가까이 늘어 현재 호주, 뉴질랜드, 홍콩 등지에서 빠르게 팽창해나가고 있다. 일본 시장까지 사업 진출을 앞둔 현 시점에서 코알라는 단일 제품 전략을 버리고 베개, 베드 케이스, 소파 등 상품 다각화 전략을 채택하며 성장의 추진력을 확보하고 있다. 코알라의 목표는 향후 12개월 동안 제품 가짓수를 20여 개로 늘리는 동시에 민첩성과 고객 서비스 품질을 지금 수준으로 유지하는 것이다. 코알라는 마케팅 전략 및 접근 역시 이러한 높은 목표를 달성하기 위해 파격적으로 설정하고 있다. 이는 특히 전직 소프트웨어 개발자이자 데이터 주도형 에이전시 컨설턴트였으며 현재는 코알라의 공동 창립자 겸 CMO인 대니 밀햄(Dany Milham)의 주도 하에 이뤄지고 있다. 지난 12개월 동안 밀햄은 기업의 일거수 일투족이 ‘애자일’이라는 대원칙에서 벗어나지 않도록 기업 구조를 관리해 왔다. 그러나 애자일 전략은 효율성과 빠른 성장을 지속하기 위해서 뿐 아니라 팀 간 협업을 촉진하고 고객의 불만 해결이라는 공동의 작업을 함께 해 나가도록 하기 위해 밀햄이 선택한 여러 가지 수단 중의 한 가지일 뿐이었다. 그가 코알라의 성장과 성공을 위해 사용한 다양한 방법들에 대해 자세히 알아본다. ‘애자일’을 핵심 가치로 받아들이다 “소프트웨어 ...
2017.09.05
호주의 온라인 리테일 기업 코알라의 공동설립자이자 마케팅 책임자 대니 밀햄이 해킹 기법과 애자일 방법론을 접목시킨 자신의 조직관리 노하우를 공유했다. 스타트업 이었던 코알라(Koala)는 불과 2년 만에 전자상거래 판매량 차트 상위권을 기록하는 쾌거를 이루었다. 장애 방지 기술을 적용한 ‘상자형 매트릭스’(in-a-box mattress)라는 방법을 통해서였다. 코알라는 뿐만 아니라 4시간 배송 제도와 120일 트라이얼 기간 제도를 운영했다. 첫 해에만 1,400만 달러의 매출을 기록한 코알라는 이후 직원수가 2배 가까이 늘어 현재 호주, 뉴질랜드, 홍콩 등지에서 빠르게 팽창해나가고 있다. 일본 시장까지 사업 진출을 앞둔 현 시점에서 코알라는 단일 제품 전략을 버리고 베개, 베드 케이스, 소파 등 상품 다각화 전략을 채택하며 성장의 추진력을 확보하고 있다. 코알라의 목표는 향후 12개월 동안 제품 가짓수를 20여 개로 늘리는 동시에 민첩성과 고객 서비스 품질을 지금 수준으로 유지하는 것이다. 코알라는 마케팅 전략 및 접근 역시 이러한 높은 목표를 달성하기 위해 파격적으로 설정하고 있다. 이는 특히 전직 소프트웨어 개발자이자 데이터 주도형 에이전시 컨설턴트였으며 현재는 코알라의 공동 창립자 겸 CMO인 대니 밀햄(Dany Milham)의 주도 하에 이뤄지고 있다. 지난 12개월 동안 밀햄은 기업의 일거수 일투족이 ‘애자일’이라는 대원칙에서 벗어나지 않도록 기업 구조를 관리해 왔다. 그러나 애자일 전략은 효율성과 빠른 성장을 지속하기 위해서 뿐 아니라 팀 간 협업을 촉진하고 고객의 불만 해결이라는 공동의 작업을 함께 해 나가도록 하기 위해 밀햄이 선택한 여러 가지 수단 중의 한 가지일 뿐이었다. 그가 코알라의 성장과 성공을 위해 사용한 다양한 방법들에 대해 자세히 알아본다. ‘애자일’을 핵심 가치로 받아들이다 “소프트웨어 ...
2017.09.05
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