Offcanvas

������

"그저 요구를 들어주는 접근법 아니다"··· 서번트 리더십 'Do & Don't'

서번트 리더십이 기존의 지휘-통제식의 리더십을 대신하는 경영 방식으로 부상하고 있다. 공감 및 권한 위임을 중시하는 이 접근법은 성장, 웰빙, 그리고 직원에게 권한 부여를 우선으로 한다. 서번트 리더십은 또 구성원들이 성장할 수 있는 통합적 환경을 조성하는 것을 목표로 한다.  즉 전통적인 리더십은 회사나 조직의 성공에 집중하는 반면, 서번트 리더십은 직원들의 헌신과 참여를 통해 조직을 성장시키기 위해 직원을 우선시한다. 제대로 수행될 경우, 서번트 리더십은 직장 내에서의 신뢰, 책임, 성장 및 포용 문화를 육성하는 데 도움을 줄 수 있다. 난해하게 들린다면 실제로 그렇기 때문이다. 공감과 권한 부여가 성과를 희생함으로써 창출된다고 통념이 존재한다. 실제로 일부 서번트 리더들은 생산에 대한 압력이 클 경우 종종 공감과 생산성 독려가 서로 상충된다는 점을 인정하기도 한다. 특히 핵심 미션에 대한 직원들의 집중력이 부족하다면 역효과가 나타날 수도 있다. 그럼에도 불구하고 노력할 만한 가치가 있다고 주장하는 리더들이 많다. 서번트 리더십의 실행은 직원들의 만족도를 향상시킬 뿐만 아니라, 직원들을 유지하는 데 도움을 준다. 때로는 급여를 넘어서는 위력을 보이기도 하다. IT리더 및 HR전문가들이 서번트 리더십과 관련해 해야 할 일들과 하지 말아야 할 일들을 정리해 제시했다.    Do : 직원들이 회사의 미션을 이해하도록 독려 콘 페리의 사장과 고위 임원 클라이언트 파트너인 데이비드 도틀리치는 직원들이 권한을 부여받기 전에, 우선 팀의 미션과 자신의 역할을 반드시 이해하고 동의해야 한다고 강조했다. 미션에 동의하고 나면, 관리자는 직원에게 “그 임무를 달성하도록 어떻게 도와줄 수 있을까요?”하고 물어보아야 한다.  서번트 리더는 또한 직원에게 “당신이 우리 회사에 적응하도록 어떻게 도울까요?”라는 질문 대신 “당신의 직업의 포부를 어떻게 충족시킬 수 있을까요?”라고 물어야 한다고 말했다. Do : 더 많이 듣고, 적게 ...

서번트 리더십 팔로우십 경영 관리자 공감 성장

2022.07.14

서번트 리더십이 기존의 지휘-통제식의 리더십을 대신하는 경영 방식으로 부상하고 있다. 공감 및 권한 위임을 중시하는 이 접근법은 성장, 웰빙, 그리고 직원에게 권한 부여를 우선으로 한다. 서번트 리더십은 또 구성원들이 성장할 수 있는 통합적 환경을 조성하는 것을 목표로 한다.  즉 전통적인 리더십은 회사나 조직의 성공에 집중하는 반면, 서번트 리더십은 직원들의 헌신과 참여를 통해 조직을 성장시키기 위해 직원을 우선시한다. 제대로 수행될 경우, 서번트 리더십은 직장 내에서의 신뢰, 책임, 성장 및 포용 문화를 육성하는 데 도움을 줄 수 있다. 난해하게 들린다면 실제로 그렇기 때문이다. 공감과 권한 부여가 성과를 희생함으로써 창출된다고 통념이 존재한다. 실제로 일부 서번트 리더들은 생산에 대한 압력이 클 경우 종종 공감과 생산성 독려가 서로 상충된다는 점을 인정하기도 한다. 특히 핵심 미션에 대한 직원들의 집중력이 부족하다면 역효과가 나타날 수도 있다. 그럼에도 불구하고 노력할 만한 가치가 있다고 주장하는 리더들이 많다. 서번트 리더십의 실행은 직원들의 만족도를 향상시킬 뿐만 아니라, 직원들을 유지하는 데 도움을 준다. 때로는 급여를 넘어서는 위력을 보이기도 하다. IT리더 및 HR전문가들이 서번트 리더십과 관련해 해야 할 일들과 하지 말아야 할 일들을 정리해 제시했다.    Do : 직원들이 회사의 미션을 이해하도록 독려 콘 페리의 사장과 고위 임원 클라이언트 파트너인 데이비드 도틀리치는 직원들이 권한을 부여받기 전에, 우선 팀의 미션과 자신의 역할을 반드시 이해하고 동의해야 한다고 강조했다. 미션에 동의하고 나면, 관리자는 직원에게 “그 임무를 달성하도록 어떻게 도와줄 수 있을까요?”하고 물어보아야 한다.  서번트 리더는 또한 직원에게 “당신이 우리 회사에 적응하도록 어떻게 도울까요?”라는 질문 대신 “당신의 직업의 포부를 어떻게 충족시킬 수 있을까요?”라고 물어야 한다고 말했다. Do : 더 많이 듣고, 적게 ...

2022.07.14

'우린 제법 잘 어울려요'··· ‘린 식스 시그마’ 기법 가이드

린 식스 시그마(Lean Six Sigma)는 린(Lean)과 식스 시그마(Six Sigma)라는 두 가지 방법론을 결합하여 조직이 더 많은 고객 가치를 창출하면서 문제를 더 빠르게 해결하고 낭비를 줄일 수 있도록 특정 프로세스를 가속화한다는 목표를 지향한다. 좀더 구체적으로는 린 방법론의 폐기물 감소 사고방식(waste-reducing mentality)과 식스 시그마의 결함 및 변종 감소 중시(defect and variance reduction focus)를 결합한다. 이에 더불어, 린 식스 시그마는 일정을 앞당기고 예산보다 적은 비용으로 비즈니스를 유지하기 위한 강력한 방법론을 개발하여 조직이 비용을 절감하고 가치를 추가하며 생산성을 향상시키면서 조직과 직원을 지원할 수 있도록 하는데 초점을 맞춘다. 린 식스 시그마의 주요 중점은 비즈니스 프로세스의 변동성을 최소화하고 각 단계 간 지속적인 흐름을 만들어 낭비를 줄이는 것이다. 이 방법론은 8가지 형태의 폐기물, 즉, 결함, 과잉 생산, 대기, 비활용 인재, 운송, 재고, 동작, 추가 처리를 유형화한다. 조직이 이러한 형태의 낭비를 줄이기만 하면 문제를 더 빨리 해결하고, 프로세스의 비효율성을 줄이며, 생산성을 높일 수 있다는 기대에서다.   원칙 린과 식스 시그마는 자체 원칙 세트를 가지고 있지만, 린 식스 시그마는 두 프레임워크의 요소를 결합하는 별도의 원칙 세트를 제공한다. 퍼듀 대학에 따르면, 린 식스 시그마의 5가지 주요 원칙은 다음과 같다 :  ● 고객을 위해 일하라 : 당신이 이행하는 변경이 고객에게 이익이 되고 시장의 수요에 따라 최고 수준의 품질을 제공할 것이라는 점을 보장하라. ● 당신의 문제를 찾아내서 집중하라 : 조직의 프로세스를 수정하는 동안 다른 문제로 인해 산만해지는 것을 피하라. 문제를 해결하기로 결정하면, 해당 비즈니스 영역에 집중하고 주요 문제를 다 해결하고 나면 다른 문제로 넘어가라. ● 변이와 병목현상을 없애라 : 결점을 줄이는 방법을 찾...

린 식스 시그마 경영

2021.12.01

린 식스 시그마(Lean Six Sigma)는 린(Lean)과 식스 시그마(Six Sigma)라는 두 가지 방법론을 결합하여 조직이 더 많은 고객 가치를 창출하면서 문제를 더 빠르게 해결하고 낭비를 줄일 수 있도록 특정 프로세스를 가속화한다는 목표를 지향한다. 좀더 구체적으로는 린 방법론의 폐기물 감소 사고방식(waste-reducing mentality)과 식스 시그마의 결함 및 변종 감소 중시(defect and variance reduction focus)를 결합한다. 이에 더불어, 린 식스 시그마는 일정을 앞당기고 예산보다 적은 비용으로 비즈니스를 유지하기 위한 강력한 방법론을 개발하여 조직이 비용을 절감하고 가치를 추가하며 생산성을 향상시키면서 조직과 직원을 지원할 수 있도록 하는데 초점을 맞춘다. 린 식스 시그마의 주요 중점은 비즈니스 프로세스의 변동성을 최소화하고 각 단계 간 지속적인 흐름을 만들어 낭비를 줄이는 것이다. 이 방법론은 8가지 형태의 폐기물, 즉, 결함, 과잉 생산, 대기, 비활용 인재, 운송, 재고, 동작, 추가 처리를 유형화한다. 조직이 이러한 형태의 낭비를 줄이기만 하면 문제를 더 빨리 해결하고, 프로세스의 비효율성을 줄이며, 생산성을 높일 수 있다는 기대에서다.   원칙 린과 식스 시그마는 자체 원칙 세트를 가지고 있지만, 린 식스 시그마는 두 프레임워크의 요소를 결합하는 별도의 원칙 세트를 제공한다. 퍼듀 대학에 따르면, 린 식스 시그마의 5가지 주요 원칙은 다음과 같다 :  ● 고객을 위해 일하라 : 당신이 이행하는 변경이 고객에게 이익이 되고 시장의 수요에 따라 최고 수준의 품질을 제공할 것이라는 점을 보장하라. ● 당신의 문제를 찾아내서 집중하라 : 조직의 프로세스를 수정하는 동안 다른 문제로 인해 산만해지는 것을 피하라. 문제를 해결하기로 결정하면, 해당 비즈니스 영역에 집중하고 주요 문제를 다 해결하고 나면 다른 문제로 넘어가라. ● 변이와 병목현상을 없애라 : 결점을 줄이는 방법을 찾...

2021.12.01

나쁜 리더십이 조직을 망친다··· CIO가 피해야 할 6가지 덫

IT 리더의 지위는 무겁다. 일정 예산 상에서 최대의 비즈니스 가치를 창출하는 기술 전략을 개발해야 할 뿐 아니라 다양한 기술 문제에 대처할 수 있는 생산성 높은 팀을 확립하고 지휘해야 하고, 나아가 IT에 대한 자신의 비전도 실현해야 한다.  이러한 과중한 업무 성격으로 인해 우수한 IT 리더조차 때로는 해로운 습관 및 경영 철학에 휘둘릴 수 있다. 팀을 지휘하는 데 있어 피해야 할 함정 6가지를 살펴본다.   게이트키핑 관점 20 세기의 저명한 경영 학자인 커트 레빈은 게이트키퍼(gatekeepers) 유형의 리더는 ‘배제할 사람과 수용할 사람’으로 외부를 바라본다는 사실을 관찰했다. IT 리서치 회사인 인포-테크 리서치 그룹(Info-Tech Research Group)의 리서치 디렉터이자 애널리스트인 브라이언 잭슨에 따르면 이런 유형의 리더는 달갑지 않은 현업 침입자로부터 ‘IT 요새’를 꾸준히 방어하고 자신의 부서가 개발한 역량이 혁신과 성공의 열쇠라고 생각한다. 게이트키핑(gatekeeping)이, 끝없는, 때에 따라 불필요한, 비즈니스 요청으로부터 IT의 무결성과 가치를 보장하는 수단처럼 보일 수 있지만, 이는 궁극적으로 IT와 직업 경력에 함정으로 작용할 수 있다. 즉 게이트키퍼는 경영진과 협력을 추구하기보다 IT 리소스를 통제하고 액세스를 제한하려고 한다. 게이트키퍼의 시각에서는 비즈니스에 대해 더 많은 것을 배우고, 아울러 현업 리더가 목표를 달성하는 데 도움을 주는 법을 파악하는 일은 IT의 의무가 아니다. 오히려, IT가 작용하는 방식과 IT 역할을 이해하는 일은 현업이 해야 할 일이다.  또한 잭슨은 게이트키퍼가 자신의 팀이 지극히 바쁘다는 사실을 표출하는 데 광적으로 집착하고 IT가 회사에게 긍정적인 결과를 가져올 것인지에는 전혀 무관심하다고 지적했다. 그는 이어 “이들 관리자는 인프라 연관 지표를 측정하고, 직원의 업무 시간을 계산하면서, 생산성 모니터링에 집중한다”라고 설명했다. 이는 팀 신...

마이크로 관리 게이트키퍼 직원 관리 IT 관리 경영 커뮤니케이션 팀 관리 방임

2021.07.14

IT 리더의 지위는 무겁다. 일정 예산 상에서 최대의 비즈니스 가치를 창출하는 기술 전략을 개발해야 할 뿐 아니라 다양한 기술 문제에 대처할 수 있는 생산성 높은 팀을 확립하고 지휘해야 하고, 나아가 IT에 대한 자신의 비전도 실현해야 한다.  이러한 과중한 업무 성격으로 인해 우수한 IT 리더조차 때로는 해로운 습관 및 경영 철학에 휘둘릴 수 있다. 팀을 지휘하는 데 있어 피해야 할 함정 6가지를 살펴본다.   게이트키핑 관점 20 세기의 저명한 경영 학자인 커트 레빈은 게이트키퍼(gatekeepers) 유형의 리더는 ‘배제할 사람과 수용할 사람’으로 외부를 바라본다는 사실을 관찰했다. IT 리서치 회사인 인포-테크 리서치 그룹(Info-Tech Research Group)의 리서치 디렉터이자 애널리스트인 브라이언 잭슨에 따르면 이런 유형의 리더는 달갑지 않은 현업 침입자로부터 ‘IT 요새’를 꾸준히 방어하고 자신의 부서가 개발한 역량이 혁신과 성공의 열쇠라고 생각한다. 게이트키핑(gatekeeping)이, 끝없는, 때에 따라 불필요한, 비즈니스 요청으로부터 IT의 무결성과 가치를 보장하는 수단처럼 보일 수 있지만, 이는 궁극적으로 IT와 직업 경력에 함정으로 작용할 수 있다. 즉 게이트키퍼는 경영진과 협력을 추구하기보다 IT 리소스를 통제하고 액세스를 제한하려고 한다. 게이트키퍼의 시각에서는 비즈니스에 대해 더 많은 것을 배우고, 아울러 현업 리더가 목표를 달성하는 데 도움을 주는 법을 파악하는 일은 IT의 의무가 아니다. 오히려, IT가 작용하는 방식과 IT 역할을 이해하는 일은 현업이 해야 할 일이다.  또한 잭슨은 게이트키퍼가 자신의 팀이 지극히 바쁘다는 사실을 표출하는 데 광적으로 집착하고 IT가 회사에게 긍정적인 결과를 가져올 것인지에는 전혀 무관심하다고 지적했다. 그는 이어 “이들 관리자는 인프라 연관 지표를 측정하고, 직원의 업무 시간을 계산하면서, 생산성 모니터링에 집중한다”라고 설명했다. 이는 팀 신...

2021.07.14

칼럼 | 떠나야 할 때 떠나는 빌 게이츠에게 갈채를!

빌 게이츠가 마이크로소프트와의 거리를 다시 벌렸다. 다른 설립가들에게서는 찾아보기 힘든 현명한 결정이다.    (알림 : 마이크로소프트는 필자의 클라이언트이고, 필자는 초보 애널리스트 시절 빌 게이츠로부터 도움 받은 적 있다. 그러나 게이츠는 약속했던 하우스 투어를 시켜주지 않았다.) 지난주 빌 게이츠는 마이크로소프트 이사회에서 사임했다. 자신이 공동 설립자였던 마이크로소프트와의 공식적 연계를 사실상 마감한 것이다. 게이츠는 CEO인 사트야 나델라와 여타 임원에 대해 기술 고문 역할을 계속할 것이라고 말했지만, 그 외에는 자신이 추진하는 자선 사업에 전념할 계획이다.  게이츠, 그리고 거의 45년 전에 게이츠와 폴 앨런이 설립한 마이크로소프트는 컴퓨팅 세계를 완전히 변화시켰다. 게이츠는 마이크로소프트의 초기 성장부터 성숙까지의 기간 동안 CEO로 일하면서 리더십과 경쟁력을 보여주었고, 이는 회사의 성공에 결정적이었다.  단 회사의 성공은 궁극적으로 마이크로소프트에게 반독점 문제를 가져왔다. IT 세계는 변화하고 있었고 (이는 잠시 후 이야기하겠다), 마이크로소프트를 IT 거대 기업으로 만든 게이츠는 과거와 달리 변화에 더 이상 어울리지 않은 듯했다. 이는 설립자에게 자주 일어나는 일이다. 자주 일어나지 않은 일은 설립자가 이를 인정하고 물러나는 것이다. 그러나 게이츠는 그같이 했다. 그는 CEO에서 사임하고, 이사회 회장으로 남았다.  게이츠가 했던 일이 언제나 눈부신 것은 아니었다. 인터넷이 IT 세계의 대세가 될 무렵, 게이츠와 마이크로소프트는 회사를 거의 도태시킬뻔한 실수를 연발했다. 게이츠는 CEO에서 물러나면서 스티브 발머에서 CEO 책임을 맡겼다. 발머는 CEO로서 마이크로소프트를 지휘할 권한을 가졌지만 그는 CEO로서 적합한 사람이 아니었다. 게이츠는 결국 그를 퇴임시켜야 했다. 두 사람은 언제나 가까운 사이였기 때문에 그렇게 하기는 쉽지 않았을 것이다. 그러나 게이츠는 그렇게 했다. ...

경영 마이크로소프트 은퇴 사임 빌 게이츠 퇴임 설립자

2020.03.18

빌 게이츠가 마이크로소프트와의 거리를 다시 벌렸다. 다른 설립가들에게서는 찾아보기 힘든 현명한 결정이다.    (알림 : 마이크로소프트는 필자의 클라이언트이고, 필자는 초보 애널리스트 시절 빌 게이츠로부터 도움 받은 적 있다. 그러나 게이츠는 약속했던 하우스 투어를 시켜주지 않았다.) 지난주 빌 게이츠는 마이크로소프트 이사회에서 사임했다. 자신이 공동 설립자였던 마이크로소프트와의 공식적 연계를 사실상 마감한 것이다. 게이츠는 CEO인 사트야 나델라와 여타 임원에 대해 기술 고문 역할을 계속할 것이라고 말했지만, 그 외에는 자신이 추진하는 자선 사업에 전념할 계획이다.  게이츠, 그리고 거의 45년 전에 게이츠와 폴 앨런이 설립한 마이크로소프트는 컴퓨팅 세계를 완전히 변화시켰다. 게이츠는 마이크로소프트의 초기 성장부터 성숙까지의 기간 동안 CEO로 일하면서 리더십과 경쟁력을 보여주었고, 이는 회사의 성공에 결정적이었다.  단 회사의 성공은 궁극적으로 마이크로소프트에게 반독점 문제를 가져왔다. IT 세계는 변화하고 있었고 (이는 잠시 후 이야기하겠다), 마이크로소프트를 IT 거대 기업으로 만든 게이츠는 과거와 달리 변화에 더 이상 어울리지 않은 듯했다. 이는 설립자에게 자주 일어나는 일이다. 자주 일어나지 않은 일은 설립자가 이를 인정하고 물러나는 것이다. 그러나 게이츠는 그같이 했다. 그는 CEO에서 사임하고, 이사회 회장으로 남았다.  게이츠가 했던 일이 언제나 눈부신 것은 아니었다. 인터넷이 IT 세계의 대세가 될 무렵, 게이츠와 마이크로소프트는 회사를 거의 도태시킬뻔한 실수를 연발했다. 게이츠는 CEO에서 물러나면서 스티브 발머에서 CEO 책임을 맡겼다. 발머는 CEO로서 마이크로소프트를 지휘할 권한을 가졌지만 그는 CEO로서 적합한 사람이 아니었다. 게이츠는 결국 그를 퇴임시켜야 했다. 두 사람은 언제나 가까운 사이였기 때문에 그렇게 하기는 쉽지 않았을 것이다. 그러나 게이츠는 그렇게 했다. ...

2020.03.18

전 구글 네스트 CEO가 말하는 '기술 리더의 자세'

네스트 CEO를 역임했고 현재 구글과 알파벳의 경영 자문인 마르완 파와즈에게 있어서 ‘기술은 변화의 견인차’다.   CEO로서 네스트 스마트홈 브랜드를 육성하고 임기 중 매출을 3배나 신장시켰던 바 있는 그는 기술을 전 세계 사람들의 삶을 개선시키는 수단으로 본다. 그는 자신에 대해 ‘생산성, 건강, 안전, 가시성, 연결성을 높여주는’ 도구를 개발하는 임무에 지속적으로 집중하고 있다며, 멋져 보인다는 이유만으로 기술을 도입하려는 충동에 저항한다고 설명했다 그에 따르면 이것이 엔지니어링 배경을 가진 리더의 훈련받은 접근방식이다. 또한 이것이 리더로서 그의 성공의 핵심일 수도 있다.  하지만 케이블/브로드밴드 통신산업 베테랑인 마르완은 곧 좋은 리더가 되는 여정이 쉽고 빠르게 이뤄지지 않는다고 강조했다. “나는 어렵게 교훈을 얻었다”라고 마르완이 처음에 경영진이 되었을 때를 회상했다.  팟캐스트 인터뷰 중 마르완은 자신이 실리콘밸리에서 겪은 기복과 그 과정에서 도움이 되었던 이정표에 대해 이야기했다. 1. 어느 곳에서나 배우기 마르완은 레바논에서 10남매 중 막대로 태어나 자랐다. 그의 아버지는 부패가 난무하던 당시에 ‘매우 윤리적인’ 경찰관이었다고 그가 말했다. 대가족을 부양하느라 고생했지만 마르완의 아버지는 아이들에게 정직, 노력, 스스로 기회를 만드는 법에 대해 가르치는 것이 중요하다고 생각했다. 그는 “이런 중요한 교훈은 학교에서 가르치지 않는다”라고 말했다. 그의 아버지가 생계를 꾸리는 동안 어머니는 “힘든 상황 속에서 살림을 했다”라며 그는, “학교에 가지 못했고 읽고 쓸 줄도 모르는 어머니였지만 나는 많은 것을 배웠다. 요즈음은 더욱 그렇다. 어머니는 놀라운 멀티태스커였고 시간과 자원관리 능력이 뛰어났다” 라고 말했다. 마르완이 아직 어릴 때 레바논 내전이 발발했다. 1979년, 그가 15살일 때 확대되는 전쟁으로 인해 집을 떠났다. 그는 “부모님은 우리의 안전을 위해 최선을 다했다. 하지만 우리가 떠나 꿈,...

경영 리더 관리자 네스트 마르완 파와즈

2019.12.09

네스트 CEO를 역임했고 현재 구글과 알파벳의 경영 자문인 마르완 파와즈에게 있어서 ‘기술은 변화의 견인차’다.   CEO로서 네스트 스마트홈 브랜드를 육성하고 임기 중 매출을 3배나 신장시켰던 바 있는 그는 기술을 전 세계 사람들의 삶을 개선시키는 수단으로 본다. 그는 자신에 대해 ‘생산성, 건강, 안전, 가시성, 연결성을 높여주는’ 도구를 개발하는 임무에 지속적으로 집중하고 있다며, 멋져 보인다는 이유만으로 기술을 도입하려는 충동에 저항한다고 설명했다 그에 따르면 이것이 엔지니어링 배경을 가진 리더의 훈련받은 접근방식이다. 또한 이것이 리더로서 그의 성공의 핵심일 수도 있다.  하지만 케이블/브로드밴드 통신산업 베테랑인 마르완은 곧 좋은 리더가 되는 여정이 쉽고 빠르게 이뤄지지 않는다고 강조했다. “나는 어렵게 교훈을 얻었다”라고 마르완이 처음에 경영진이 되었을 때를 회상했다.  팟캐스트 인터뷰 중 마르완은 자신이 실리콘밸리에서 겪은 기복과 그 과정에서 도움이 되었던 이정표에 대해 이야기했다. 1. 어느 곳에서나 배우기 마르완은 레바논에서 10남매 중 막대로 태어나 자랐다. 그의 아버지는 부패가 난무하던 당시에 ‘매우 윤리적인’ 경찰관이었다고 그가 말했다. 대가족을 부양하느라 고생했지만 마르완의 아버지는 아이들에게 정직, 노력, 스스로 기회를 만드는 법에 대해 가르치는 것이 중요하다고 생각했다. 그는 “이런 중요한 교훈은 학교에서 가르치지 않는다”라고 말했다. 그의 아버지가 생계를 꾸리는 동안 어머니는 “힘든 상황 속에서 살림을 했다”라며 그는, “학교에 가지 못했고 읽고 쓸 줄도 모르는 어머니였지만 나는 많은 것을 배웠다. 요즈음은 더욱 그렇다. 어머니는 놀라운 멀티태스커였고 시간과 자원관리 능력이 뛰어났다” 라고 말했다. 마르완이 아직 어릴 때 레바논 내전이 발발했다. 1979년, 그가 15살일 때 확대되는 전쟁으로 인해 집을 떠났다. 그는 “부모님은 우리의 안전을 위해 최선을 다했다. 하지만 우리가 떠나 꿈,...

2019.12.09

기고 | FAQ로 풀어본 ‘OKR’ 현장 이야기

OKR이 확실히 핫(HOT)하다. 적지 않은 조직들이 OKR 도입을 본격적으로 검토하고 있거나 실행을 시작했다. 필자가 기업들로부터 받는 질문이 달라 졌다는 점이 그 근거다. 작년과 올해 초만해도 “OKR 이 뭔가요”라는 질문이 많았지만 최근에는 실행에 대한 질문들이 많다. 이 중 도입과 실행 단계별 질문 몇 가지를 소개하고 그 질문의 이유를 분석하는 한편, 해결 방안(why & how)을 제시해본다.   -> OKR을 아시나요?··· ‘큰 그림’ 구체화를 위한 목표-설정 프레임워크 -> 유대감이 직장 만족도와 직결!··· ‘팀 빌딩’ 베스트 프랙티스 3가지 여전한 질문, OKR 이란 무엇인가요? OKR은 목표(Objective)와 핵심결과(Key Result)이다. 목표는 성취해야 할 대상이고, 핵심결과는 달성 여부를 확인할 수 있는 결과들을 말한다. 핵심결과가 모두 이뤄지면 목표가 성취되었다고 말할 수 있어야 잘 수립된 핵심결과이다. 전설의 투자자이자 OKR을 구글에 소개한 존 도어는 구글을 창업한 젊은이들에게 OKR을 소개하 면서 OKR 이란 조직 전체가 동일한 사안에 집중하게 만드는 경영 도구이고 비즈니스 운영방식이다라고 말했다. 단순히 목표와 핵심결과를 적는 것을 넘어서 성취할 것에 집중하고 전념하여 성취하도록 하는 비스니스 도구가 바로 OKR이다. 바쁜데 OKR까지 해야하나요? 어떤 스타트업 CEO가 OKR을 도입하고 싶은데, 구성원들의 반대가 심하다고 하소연했다. 또 다른 스타트업에서는 대표가 일방적으로 OKR을 도입할 것이라고 발표하면서, 직원들이 도입에는 반대한다는 입장으로 돌아서는 현상이 나타났다. Why - 단순한 이유 중 하나는 바쁜 직원들에게 무언가 또 하라고 하니 도움의 여부를 떠나서 하기 싫은 것이다. 사람은 자기가 하고 싶은 일이 아닌 누가 하라고 시키는 일에는 부정적 반응(낮은동기)을 나타내게 된다. 또 다른 이유는 OKR이 본인에게 어떤 의미가 되는지 모르기 때문이다. CEO는 도움이...

경영 OKR 이길상

2019.07.08

OKR이 확실히 핫(HOT)하다. 적지 않은 조직들이 OKR 도입을 본격적으로 검토하고 있거나 실행을 시작했다. 필자가 기업들로부터 받는 질문이 달라 졌다는 점이 그 근거다. 작년과 올해 초만해도 “OKR 이 뭔가요”라는 질문이 많았지만 최근에는 실행에 대한 질문들이 많다. 이 중 도입과 실행 단계별 질문 몇 가지를 소개하고 그 질문의 이유를 분석하는 한편, 해결 방안(why & how)을 제시해본다.   -> OKR을 아시나요?··· ‘큰 그림’ 구체화를 위한 목표-설정 프레임워크 -> 유대감이 직장 만족도와 직결!··· ‘팀 빌딩’ 베스트 프랙티스 3가지 여전한 질문, OKR 이란 무엇인가요? OKR은 목표(Objective)와 핵심결과(Key Result)이다. 목표는 성취해야 할 대상이고, 핵심결과는 달성 여부를 확인할 수 있는 결과들을 말한다. 핵심결과가 모두 이뤄지면 목표가 성취되었다고 말할 수 있어야 잘 수립된 핵심결과이다. 전설의 투자자이자 OKR을 구글에 소개한 존 도어는 구글을 창업한 젊은이들에게 OKR을 소개하 면서 OKR 이란 조직 전체가 동일한 사안에 집중하게 만드는 경영 도구이고 비즈니스 운영방식이다라고 말했다. 단순히 목표와 핵심결과를 적는 것을 넘어서 성취할 것에 집중하고 전념하여 성취하도록 하는 비스니스 도구가 바로 OKR이다. 바쁜데 OKR까지 해야하나요? 어떤 스타트업 CEO가 OKR을 도입하고 싶은데, 구성원들의 반대가 심하다고 하소연했다. 또 다른 스타트업에서는 대표가 일방적으로 OKR을 도입할 것이라고 발표하면서, 직원들이 도입에는 반대한다는 입장으로 돌아서는 현상이 나타났다. Why - 단순한 이유 중 하나는 바쁜 직원들에게 무언가 또 하라고 하니 도움의 여부를 떠나서 하기 싫은 것이다. 사람은 자기가 하고 싶은 일이 아닌 누가 하라고 시키는 일에는 부정적 반응(낮은동기)을 나타내게 된다. 또 다른 이유는 OKR이 본인에게 어떤 의미가 되는지 모르기 때문이다. CEO는 도움이...

2019.07.08

OKR을 아시나요?··· ‘큰 그림’ 구체화를 위한 목표-설정 프레임워크

목표 및 핵심 결과지표(Objectives and key results), 즉 ‘OKR’은 조직적 차원에서 목표를 설정하고, 그 결과를 추적할 수 있도록 도와주는 목표 설정 프레임워크다. OKR은 목표 설정에 수 개월 걸릴 시간을 수 일로 단축해줄 수 있다. OKR의 역사는 1970년대로 거슬러 올라간다. OKR개념을 처음 생각해 낸 인물은 앤디 그로브(Andry Grove)였지만, 이를 널리 알린 것은 구글의 초기 투자자 중 한 명이기도 했던 존 도어(John Doerr)였다. OKR은 오래 지나지 않아 구글의 핵심 목표설정 프레임워크가 되었고, 링크드인, 트위터, 드롭박스, 스포티파이, 에어비앤비, 그리고 우버 등의 회사가 그 뒤를 따랐다. 존 도어의 OKR 공식은 다음과 같다: 첫째, 목표를 세울 것, 그리고 둘째, 주요 결과를 생각할 것. 여기서 목표란 “내가 성취를 바라는 것들”이며, 주요 결과란 “그 목표를 어떻게 달성할 것인지”를 말한다. 즉 OKR 프레임워크에서 ‘목표’는 단순히 내가 달성코자 하는 무언가가 아니며, 그 성과를 측정할 수 있는 방법이 존재하는 것이어야 한다. 수많은 테크놀로지 기업들에서 도입한 OKR 프레임워크는 빠르게 변화하는 산업 현실 속에서 기업에 혁신을 장려하면서도 뒤쳐지지 않도록 일조해왔다. OKR은 목표 및 비전을 지원한다. 여기서 ‘목표’와 ‘결과’는 측정 가능해야 하고, 유연해야 하며, 투명하면서도 큰 야망을 품은 것이어야 한다. 주로 기업의 리더들이 설정한 목표인 경우가 많으며, 성과금이나 인사고과에 얽매여서는 안 된다. 궁극적으로, OKR은 기업이 야심 찬 목표를 설정할 수 있도록 도와주며 분기 별로 원하는 결과를 달성하도록 해준다. OKRs vs. KPIs OKR과 KPI(key performance indicators, 핵심 성과 지...

경영 KPI 아틀라시안 OKR 목표 및 핵심 결과지표

2018.09.06

목표 및 핵심 결과지표(Objectives and key results), 즉 ‘OKR’은 조직적 차원에서 목표를 설정하고, 그 결과를 추적할 수 있도록 도와주는 목표 설정 프레임워크다. OKR은 목표 설정에 수 개월 걸릴 시간을 수 일로 단축해줄 수 있다. OKR의 역사는 1970년대로 거슬러 올라간다. OKR개념을 처음 생각해 낸 인물은 앤디 그로브(Andry Grove)였지만, 이를 널리 알린 것은 구글의 초기 투자자 중 한 명이기도 했던 존 도어(John Doerr)였다. OKR은 오래 지나지 않아 구글의 핵심 목표설정 프레임워크가 되었고, 링크드인, 트위터, 드롭박스, 스포티파이, 에어비앤비, 그리고 우버 등의 회사가 그 뒤를 따랐다. 존 도어의 OKR 공식은 다음과 같다: 첫째, 목표를 세울 것, 그리고 둘째, 주요 결과를 생각할 것. 여기서 목표란 “내가 성취를 바라는 것들”이며, 주요 결과란 “그 목표를 어떻게 달성할 것인지”를 말한다. 즉 OKR 프레임워크에서 ‘목표’는 단순히 내가 달성코자 하는 무언가가 아니며, 그 성과를 측정할 수 있는 방법이 존재하는 것이어야 한다. 수많은 테크놀로지 기업들에서 도입한 OKR 프레임워크는 빠르게 변화하는 산업 현실 속에서 기업에 혁신을 장려하면서도 뒤쳐지지 않도록 일조해왔다. OKR은 목표 및 비전을 지원한다. 여기서 ‘목표’와 ‘결과’는 측정 가능해야 하고, 유연해야 하며, 투명하면서도 큰 야망을 품은 것이어야 한다. 주로 기업의 리더들이 설정한 목표인 경우가 많으며, 성과금이나 인사고과에 얽매여서는 안 된다. 궁극적으로, OKR은 기업이 야심 찬 목표를 설정할 수 있도록 도와주며 분기 별로 원하는 결과를 달성하도록 해준다. OKRs vs. KPIs OKR과 KPI(key performance indicators, 핵심 성과 지...

2018.09.06

성공의 근간!··· IT 미션·비전·가치 선언문 수립 가이드

강력한 비전, 미션, 가치 선언(Vison, Mission, Value statements)은 기업에게 그리고 IT 부문에게 일종의 닻(anchor)이다. 이는 목적의 명확성, 조직의 효율성, 종업원의 동기를 강화함으로써 강력한 미래상을 생성하는데 기여한다. 애석하게도 많은 기업들이 유력한 비전, 미션 및 가치 선언들을 만드는데 실패하며, 결과적으로 조직의 추진력, 방향, 성과를 훼손한다. 5-10년 전만 해도 비전, 미션, 가치 선언은 진부하고 원론적인 언어에 그치는 것이 대부분이었다. 이를테면 올란도 공항의 2011년 사명 선언인 “안전하고 확실하고 고객 친화적이고 경제적인 운송 서비스 및 시설을 제공하여 올란도 경험을 촉진한다”는 도시 이름만 빼면 사실상 어느 공항, 항구, 철도역에도 적용될 만한 것이다. 사명 또는 비전 선언 측며7ㄴ에서 ‘최악 목록’에 오른 대다수 기업은 자사 웹사이트에서 공격적 선언들을 삭제하고 이를 야망, 운영 방식, 역사 등을 서술하는 ‘소개’ 문구로 대체하곤 했다. 이러한 행보는 나름 유익하지만, 비전 또는 사명 선언만큼의 깊이가 없다. 따라서 정교하게 다듬어진 비전, 미션, 가치 선언이 그러한 것처럼 유의미한 조직 문화를 확립하지 못한다. 아래에서는 효과적인 비전, 미션, 가치 선언을 도출해 기업 성과에 기여하도록 하는 방법을 설명한다. 출처 : https://pixabay.com/en/vision-mission-goal-target-2372177/ 비젼, 미션 및 가치 선언이란? 비전 선언(vision statemen)과 사명 선언(mission statement)간에 서로 무슨 차이가 있는지는 혼란스러울 수 있다. 실제로 기업에 따라 비전 선언이 사명 선언이고, 반대로 사명 선언이 비전 선언인 경우도 있다. 우수한 비전은 소망하는 미래상을 묘사한다. 이는 직원, 고객 및 여타 이해관계자를 감동시켜...

경영 사명 미션 선언문 미션 스테이트먼트 비전 선언문 가치 선언문 VMV

2018.07.02

강력한 비전, 미션, 가치 선언(Vison, Mission, Value statements)은 기업에게 그리고 IT 부문에게 일종의 닻(anchor)이다. 이는 목적의 명확성, 조직의 효율성, 종업원의 동기를 강화함으로써 강력한 미래상을 생성하는데 기여한다. 애석하게도 많은 기업들이 유력한 비전, 미션 및 가치 선언들을 만드는데 실패하며, 결과적으로 조직의 추진력, 방향, 성과를 훼손한다. 5-10년 전만 해도 비전, 미션, 가치 선언은 진부하고 원론적인 언어에 그치는 것이 대부분이었다. 이를테면 올란도 공항의 2011년 사명 선언인 “안전하고 확실하고 고객 친화적이고 경제적인 운송 서비스 및 시설을 제공하여 올란도 경험을 촉진한다”는 도시 이름만 빼면 사실상 어느 공항, 항구, 철도역에도 적용될 만한 것이다. 사명 또는 비전 선언 측며7ㄴ에서 ‘최악 목록’에 오른 대다수 기업은 자사 웹사이트에서 공격적 선언들을 삭제하고 이를 야망, 운영 방식, 역사 등을 서술하는 ‘소개’ 문구로 대체하곤 했다. 이러한 행보는 나름 유익하지만, 비전 또는 사명 선언만큼의 깊이가 없다. 따라서 정교하게 다듬어진 비전, 미션, 가치 선언이 그러한 것처럼 유의미한 조직 문화를 확립하지 못한다. 아래에서는 효과적인 비전, 미션, 가치 선언을 도출해 기업 성과에 기여하도록 하는 방법을 설명한다. 출처 : https://pixabay.com/en/vision-mission-goal-target-2372177/ 비젼, 미션 및 가치 선언이란? 비전 선언(vision statemen)과 사명 선언(mission statement)간에 서로 무슨 차이가 있는지는 혼란스러울 수 있다. 실제로 기업에 따라 비전 선언이 사명 선언이고, 반대로 사명 선언이 비전 선언인 경우도 있다. 우수한 비전은 소망하는 미래상을 묘사한다. 이는 직원, 고객 및 여타 이해관계자를 감동시켜...

2018.07.02

"CIO가 CEO 되려면..." 경험자 2인이 전하는 8가지 귀뜸

컨설턴트들과 기업 임원들은 “모든 회사가 IT 기업으로 변모하고 있다”는 류의 말을 매우 좋아한다. 어떤 회사는 한술 더 떠 아예 CIO를 CEO로 채용하기도 한다. 딜로이트의 CIO 프로그램 관리책임자 칼리드 카크에 따르면, IT 책임자를 최고 경영자로 활용하는 움직임이 아직 대세라고 할 수 없다. 그러나 단기간에 대규모 변신을 이끈 경험이 있는 CIO라면 CEO로 승진할 가능성이 존재한다. 어쩌면 디지털 사고 방식을 갖춘 CIO라면 요구되는 변화의 속도를 감당할 수 있는 유일한 임원일 수도 있다.  “적절한 맥락과 배경이 있다면 이들은 회사 내 최고 지도부 자리를 이끌기에 꽤 적절한 후보”라고 카크는 말했다. 더 높은 곳을 바라보는 CIO라면 운영, 영업, 마케팅, 그리고 가장 중요한 사업 전략을 감당할 능력을 입증해야 한다. 피프스 써드 뱅크(Fifth Third Bank)에서 CIO 및 COO로 재직하다가 2015년 CEO 겸 사장이 된 그렉 카마이클은 멀티태스킹 능력도 강조했다. 최고의 자리에 오른 2명의 전직 CIO들이 CEO 자리를 노리는 CIO들을 위해 남긴 조언을 소개한다. 최고의 자리에 이를 때까지 새로운 과제에 도전 마이크 카포네(Mike Capone)는 메디데이터 솔루션즈(Medidata Solutions)라는 임상실험 소프트웨어 제조사에서 COO로 3년간 재직하면서 회사의 매출을 2억6,000만 달러에서 5억5,000만 달러로 늘리는 성과를 발휘한 후 지난 1월 분석 소프트웨어 회사 클릭(Qlik)의 최고 책임자로 부임했다. 카포네는 클릭에 대해 꽤 잘 알고 있었다. 메디데이터로 이직하기 전 ADP에서 CIO 등 IT지도부 역할을 하면서 클릭을 이용해 보았기 때문이다. 그는 클릭을 하이브리드 클라우드 환경으로 확대시킬 수 있는 잠재력에 강한 흥미를 느꼈다. 카포네는 2016년 클릭을 인수한 사모펀드 회사 토마 브라보(Thoma Bravo)의 지도...

CIO 경영 CEO 승진 디지털 변혁 디지털 파괴

2018.04.17

컨설턴트들과 기업 임원들은 “모든 회사가 IT 기업으로 변모하고 있다”는 류의 말을 매우 좋아한다. 어떤 회사는 한술 더 떠 아예 CIO를 CEO로 채용하기도 한다. 딜로이트의 CIO 프로그램 관리책임자 칼리드 카크에 따르면, IT 책임자를 최고 경영자로 활용하는 움직임이 아직 대세라고 할 수 없다. 그러나 단기간에 대규모 변신을 이끈 경험이 있는 CIO라면 CEO로 승진할 가능성이 존재한다. 어쩌면 디지털 사고 방식을 갖춘 CIO라면 요구되는 변화의 속도를 감당할 수 있는 유일한 임원일 수도 있다.  “적절한 맥락과 배경이 있다면 이들은 회사 내 최고 지도부 자리를 이끌기에 꽤 적절한 후보”라고 카크는 말했다. 더 높은 곳을 바라보는 CIO라면 운영, 영업, 마케팅, 그리고 가장 중요한 사업 전략을 감당할 능력을 입증해야 한다. 피프스 써드 뱅크(Fifth Third Bank)에서 CIO 및 COO로 재직하다가 2015년 CEO 겸 사장이 된 그렉 카마이클은 멀티태스킹 능력도 강조했다. 최고의 자리에 오른 2명의 전직 CIO들이 CEO 자리를 노리는 CIO들을 위해 남긴 조언을 소개한다. 최고의 자리에 이를 때까지 새로운 과제에 도전 마이크 카포네(Mike Capone)는 메디데이터 솔루션즈(Medidata Solutions)라는 임상실험 소프트웨어 제조사에서 COO로 3년간 재직하면서 회사의 매출을 2억6,000만 달러에서 5억5,000만 달러로 늘리는 성과를 발휘한 후 지난 1월 분석 소프트웨어 회사 클릭(Qlik)의 최고 책임자로 부임했다. 카포네는 클릭에 대해 꽤 잘 알고 있었다. 메디데이터로 이직하기 전 ADP에서 CIO 등 IT지도부 역할을 하면서 클릭을 이용해 보았기 때문이다. 그는 클릭을 하이브리드 클라우드 환경으로 확대시킬 수 있는 잠재력에 강한 흥미를 느꼈다. 카포네는 2016년 클릭을 인수한 사모펀드 회사 토마 브라보(Thoma Bravo)의 지도...

2018.04.17

IT 생산성 킬러!··· '관리자가 문제'인 8가지 상황

오늘날 직장과 일터의 ‘생산성 킬러(저해 요소)’는 크게 2가지로 나뉜다. 집중력을 방해하는 작은 방해 요소들이 하나라면, 다른 하나는 엉뚱한 곳에 노력과 시간을 낭비하도록 만드는 진짜배기 ‘생산성 킬러’다. 좋든 싫든 가장 치명적인 ‘생산성 킬러’ 중 하나는 잘못된 IT 관리 업무 방식이다. IT부서의 발목을 붙잡는 8가지 잘못된 IT업무 방식과 이를 조정해 성과를 일궈내는 방법을 소개한다. 1. 전략 프로젝트의 우선순위 책정 미흡 IT는 때때로 발등의 불을 꺼야 한다. 예를 들어, 온라인 금융 서버가 정지된 경우는 긴급 상황이다. 그러나 이런 긴급 상황이 발생하는 경우는 드물다. 그보다는 사용자가 끊임 없이 질문을 하고, 변경을 요청하는 데, 이것이 훨씬 더 중요한 문제이다. 사용자를 만족시키는 것은 중요한 목표이다. 그러나 ‘짧은 생각’이 문제를 일으키곤 한다. 프로젝트 매니지먼트 에센셜스(Project Management Essentials)를 창업한 앨런 저커는 “생산성을 가장 크게 해치는 실수는 IT관리자와 리더들이 우선순위를 경시하는 것이다. 애플리케이션과 인프라 유지관리, 서비스 중단을 비롯한 문제 대응, 변화하는 비즈니스 요구사항 대응 등 수 많은 중요한 일에 압도당하는 IT조직들이 너무 많다. 업무에 우선순위를 정해 처리하는 대신, 계속해서 더 많은 일을 맡아 처리하곤 한다. 해야 할 일과 프로젝트의 수가 늘어나면서, 완수하는 과업의 수도 감소한다. 또는 품질이 하락한다. 경험 많고 동기가 부여된 전문가들도 당황을 하게 된다”라고 말했다. IT관리자 스스로 솔선수범, 가치가 높은 프로젝트에 초점을 맞춰야 한다. 그렇지 않으면 전략적으로 중요한 목표에서 성과를 일궈내지 못한다. 전략적으로 중요한 목표를 달성하기 위해서는 프로젝트 관리 스킬(역량)을 강화해야 한다. 2. 관리진이 되었을 때 &l...

CIO 경영 IT 관리자 생산성 현업 IT 관리 KPI

2018.04.04

오늘날 직장과 일터의 ‘생산성 킬러(저해 요소)’는 크게 2가지로 나뉜다. 집중력을 방해하는 작은 방해 요소들이 하나라면, 다른 하나는 엉뚱한 곳에 노력과 시간을 낭비하도록 만드는 진짜배기 ‘생산성 킬러’다. 좋든 싫든 가장 치명적인 ‘생산성 킬러’ 중 하나는 잘못된 IT 관리 업무 방식이다. IT부서의 발목을 붙잡는 8가지 잘못된 IT업무 방식과 이를 조정해 성과를 일궈내는 방법을 소개한다. 1. 전략 프로젝트의 우선순위 책정 미흡 IT는 때때로 발등의 불을 꺼야 한다. 예를 들어, 온라인 금융 서버가 정지된 경우는 긴급 상황이다. 그러나 이런 긴급 상황이 발생하는 경우는 드물다. 그보다는 사용자가 끊임 없이 질문을 하고, 변경을 요청하는 데, 이것이 훨씬 더 중요한 문제이다. 사용자를 만족시키는 것은 중요한 목표이다. 그러나 ‘짧은 생각’이 문제를 일으키곤 한다. 프로젝트 매니지먼트 에센셜스(Project Management Essentials)를 창업한 앨런 저커는 “생산성을 가장 크게 해치는 실수는 IT관리자와 리더들이 우선순위를 경시하는 것이다. 애플리케이션과 인프라 유지관리, 서비스 중단을 비롯한 문제 대응, 변화하는 비즈니스 요구사항 대응 등 수 많은 중요한 일에 압도당하는 IT조직들이 너무 많다. 업무에 우선순위를 정해 처리하는 대신, 계속해서 더 많은 일을 맡아 처리하곤 한다. 해야 할 일과 프로젝트의 수가 늘어나면서, 완수하는 과업의 수도 감소한다. 또는 품질이 하락한다. 경험 많고 동기가 부여된 전문가들도 당황을 하게 된다”라고 말했다. IT관리자 스스로 솔선수범, 가치가 높은 프로젝트에 초점을 맞춰야 한다. 그렇지 않으면 전략적으로 중요한 목표에서 성과를 일궈내지 못한다. 전략적으로 중요한 목표를 달성하기 위해서는 프로젝트 관리 스킬(역량)을 강화해야 한다. 2. 관리진이 되었을 때 &l...

2018.04.04

"사이코패스 직원, 관리자 학대에 잘 견딘다"

'사이코패스'(psychopaths)라는 단어에는 부정적인 의미가 담겨 있다. 도끼를 휘두르는 영화 속 미친 범죄자를 떠올리게 한다. 그러나 심리학적 측면에서 인간 모두는 이 성격 특성의 스펙트럼 어딘가에 존재한다.  법의학 심리학자 네이선 브룩스에 따르면 특히 높은 수준의 사이코패스 기질은 기업 고위직에서 흔히 나타난다. 그는 최고위 경영진의 약 21%가 높은 사이코패스 특성을 지닌다고 전했다. 참고로 일반 대중에서는 약 100명 중 1명이, 교도소에서는 5명 중 1명이다. 지난주 노트르담 대학(University of Notre Dame)이 비즈니스 윤리 저널에 공개한 연구에 따르면, 사이코패스 기질을 가진 경영진이 기업에게 딱히 나쁘다고만 볼 수 없다. 직원들도 이같은 기질을 가지고 있을 때는 특히 그랬다. 사이코패스의 2가지 차원 이 대학의 멘도자 비즈니스 스쿨 찰리 허스트는 "사이코패드에는 1차 및 2차 차원이 있다"라며 설명하며 "이 두가지는 모두 높은 수준의 반사회적 행동 특성을 가진다. 그러나 1차 사이코패스에서 높은 점수를 얻은 사람은 감정 이입 수준이 낮고 냉담하며 두려움이 없다. 그들은 다른 사람들이 스트레스를 받고 두려워하고 화를 내는 원인에 덜 반응적이다. 반면 2차 사이코패스들은 열렬하고 충동적인 경향을 보인다"라고 말했다. 허스트와 그의 동료들은 2가지 실험을 진행했다. 첫번째 실험은 피험자들에게 허구의 관리자 특성을 제시하고 이에 대한 반응을 물어봤다. 그 결과 높은 사이코패스 기질을 가진 피험자들은 학대적인 관리자 아래에서 일하는 것을 상상한 후 행복감을 느꼈다고 보고했다. 두번째 실험에서 피험자들은 그들을 실제 상사가 얼마나 학대적인지를 평가하도록 하고 관리자들의 무례함, 험담, 사생활 침해, 업무 결과 불신, 약속 위반 등의 행동에 대해 물었다. 그 결과 1차적 사이코패스 기질을 가진 피험자들은 해당 행동에 대해 화를 적게 느끼...

경영 심리학 관리자 모욕 사이코패스 학대

2018.01.25

'사이코패스'(psychopaths)라는 단어에는 부정적인 의미가 담겨 있다. 도끼를 휘두르는 영화 속 미친 범죄자를 떠올리게 한다. 그러나 심리학적 측면에서 인간 모두는 이 성격 특성의 스펙트럼 어딘가에 존재한다.  법의학 심리학자 네이선 브룩스에 따르면 특히 높은 수준의 사이코패스 기질은 기업 고위직에서 흔히 나타난다. 그는 최고위 경영진의 약 21%가 높은 사이코패스 특성을 지닌다고 전했다. 참고로 일반 대중에서는 약 100명 중 1명이, 교도소에서는 5명 중 1명이다. 지난주 노트르담 대학(University of Notre Dame)이 비즈니스 윤리 저널에 공개한 연구에 따르면, 사이코패스 기질을 가진 경영진이 기업에게 딱히 나쁘다고만 볼 수 없다. 직원들도 이같은 기질을 가지고 있을 때는 특히 그랬다. 사이코패스의 2가지 차원 이 대학의 멘도자 비즈니스 스쿨 찰리 허스트는 "사이코패드에는 1차 및 2차 차원이 있다"라며 설명하며 "이 두가지는 모두 높은 수준의 반사회적 행동 특성을 가진다. 그러나 1차 사이코패스에서 높은 점수를 얻은 사람은 감정 이입 수준이 낮고 냉담하며 두려움이 없다. 그들은 다른 사람들이 스트레스를 받고 두려워하고 화를 내는 원인에 덜 반응적이다. 반면 2차 사이코패스들은 열렬하고 충동적인 경향을 보인다"라고 말했다. 허스트와 그의 동료들은 2가지 실험을 진행했다. 첫번째 실험은 피험자들에게 허구의 관리자 특성을 제시하고 이에 대한 반응을 물어봤다. 그 결과 높은 사이코패스 기질을 가진 피험자들은 학대적인 관리자 아래에서 일하는 것을 상상한 후 행복감을 느꼈다고 보고했다. 두번째 실험에서 피험자들은 그들을 실제 상사가 얼마나 학대적인지를 평가하도록 하고 관리자들의 무례함, 험담, 사생활 침해, 업무 결과 불신, 약속 위반 등의 행동에 대해 물었다. 그 결과 1차적 사이코패스 기질을 가진 피험자들은 해당 행동에 대해 화를 적게 느끼...

2018.01.25

IBM 지니 로메티 "안락과 성장은 공존 불가··· 위기감이 성장 열쇠다"

IBM의 수장이 다가오는 데이터의 시대와 인공지능 기술, 이와 관련한 기술 기업의 책임 등에 대해 논했다. IBM 회장이자 사장 겸 CEO 지니 로메티(Ginni Rometty)는 편안함과 성장이 절대 공존할 수 없다고 주장한다. 사람이든 조직이든 끊임없이 위험을 감수할 의사가 있어야 현재는 물론 앞으로도 성공할 수 있다는 것이다. 올해 드림포스(Dreamforce)에서 세일즈포스 CEO 마크 베니오프와 나눈 대화에서 로메티는 위기감을 크게 느낄 때 큰 성공을 거둘 수 있다고 말했다. 로메티는 참석자들에게 “익숙하지 않은 것에 익숙해져야 한다”고 당부했다. 이는 특히 여성들에게 해당되는 말이며 그녀 역시 직장 생활에서 계속 경험해 온 것이라고 덧붙였다. 그녀는 “가장 많이 성장했을 때 위기감을 느꼈는지 자문해 본다면 거의 100%가 그렇다고 대답할 것”이라고 전했다. 로메티는 이어 “사람들은 물론, 회사, 국가도 마찬가지”라고 덧붙였다. 로메티는 IBM은 106년 전 창립 이래 끊임없는 자기 혁신과 위험 감수를 통해 선도적인 업무 기술 업체로서의 위상을 유지해 왔다고 강조했다. 실제로 IBM에서 현재 제공하는 제품과 서비스의 45%가 지난 2년간 도입된 것이라는 설명이다. 또한, 이러한 변화의 과정에서 핵심 가치를 견지하는 것이 필수적이었다고 강조하며, IBM의 핵심 가치는 기업과 사회에 혁신적인 기술을 제공하는 것이라고 설명했다. 로메티는 “누구에게나 가치가 있지만 아무도 주목하지 않을 때 하는 일이 중요하다. IBM은 모든 고객이 의미 있는 혁신에 성공하도록 하는 것과 모든 관계에서 신뢰와 책임을 증진하는 것에 전념하고 있다”라고 말했다. -> 세일즈포스 드림포스 2017 이모저모 데이터 시대 그녀에 따르면 데이터가 당대 가장 큰 이슈이자 기회로 자리 잡았다. 또한 기계 기...

경영 IBM 변화 성장 드림포스 변신 지니 로메티

2017.11.14

IBM의 수장이 다가오는 데이터의 시대와 인공지능 기술, 이와 관련한 기술 기업의 책임 등에 대해 논했다. IBM 회장이자 사장 겸 CEO 지니 로메티(Ginni Rometty)는 편안함과 성장이 절대 공존할 수 없다고 주장한다. 사람이든 조직이든 끊임없이 위험을 감수할 의사가 있어야 현재는 물론 앞으로도 성공할 수 있다는 것이다. 올해 드림포스(Dreamforce)에서 세일즈포스 CEO 마크 베니오프와 나눈 대화에서 로메티는 위기감을 크게 느낄 때 큰 성공을 거둘 수 있다고 말했다. 로메티는 참석자들에게 “익숙하지 않은 것에 익숙해져야 한다”고 당부했다. 이는 특히 여성들에게 해당되는 말이며 그녀 역시 직장 생활에서 계속 경험해 온 것이라고 덧붙였다. 그녀는 “가장 많이 성장했을 때 위기감을 느꼈는지 자문해 본다면 거의 100%가 그렇다고 대답할 것”이라고 전했다. 로메티는 이어 “사람들은 물론, 회사, 국가도 마찬가지”라고 덧붙였다. 로메티는 IBM은 106년 전 창립 이래 끊임없는 자기 혁신과 위험 감수를 통해 선도적인 업무 기술 업체로서의 위상을 유지해 왔다고 강조했다. 실제로 IBM에서 현재 제공하는 제품과 서비스의 45%가 지난 2년간 도입된 것이라는 설명이다. 또한, 이러한 변화의 과정에서 핵심 가치를 견지하는 것이 필수적이었다고 강조하며, IBM의 핵심 가치는 기업과 사회에 혁신적인 기술을 제공하는 것이라고 설명했다. 로메티는 “누구에게나 가치가 있지만 아무도 주목하지 않을 때 하는 일이 중요하다. IBM은 모든 고객이 의미 있는 혁신에 성공하도록 하는 것과 모든 관계에서 신뢰와 책임을 증진하는 것에 전념하고 있다”라고 말했다. -> 세일즈포스 드림포스 2017 이모저모 데이터 시대 그녀에 따르면 데이터가 당대 가장 큰 이슈이자 기회로 자리 잡았다. 또한 기계 기...

2017.11.14

신임 CEO 물색중인 우버··· 6명 후보자 중 멕 휘트먼도

HPE CEO 멕 휘트먼이 우버의 신임 CEO 후보 6명 가운데 한 사람으로 알려졌다. 블룸버그통신은 휘트먼이 6주 안에 발표될 새로운 리더와 관련해 우버의 수석 대표와 이미 회의를 가졌다고 보도했다. 우버가 현재 단계에서 어떻게 움직인다고 구체적으로 알려진 바가 없지만, 블룸버그통신은 우버가 "CEO 후보를 6명 이하로 압축했다"고 밝혔다고 보도했다. 이 6명의 명단에는 휘트먼이 있고, 내부적으로 그녀는 퇴임한 CEO 겸 설립자인 트래비스 칼라닉의 이상적인 대변자로 간주됐다. 이 소문이 사실이라면 휘트먼은 6월 칼라닉의 퇴임, 성희롱 혐의, 20명 이상의 직원 해고 혐의 등으로 위기에 처한 우버에 합류하게 된다. 블롬버그통신의 보도 이후 휴렛팩커드엔터프라이즈는 휘트먼이 장기적으로 노력한다고 주장하면서 이 뉴스를 부인했다. HPE 대변인은 "멕이 전에 몇 차례 말했듯이, 그녀는 HPE에 전념하고 있으며 업무가 끝날 때까지 회사와 함께할 계획이다"라고 말했다. 휘트먼은 2011년부터 2015년까지 HP의 사장 겸 CEO로 근무하면서 내부적으로 회사의 턴어라운드를 끌어내고 두 회사로 분리하는 임무를 맡았다. 또한, 1998년부터 2008년까지 이베이의 사장 겸 CEO로 재직하면서 직원 30명으로 연간 매출 400만 달러를 달성했던 회사에서 직원 1만 5,000명 이상으로 연간 매출 80억 달러를 돌파한 회사로 성장하는 데 기여했다. ciokr@idg.co.kr  

경영 성희롱 블롬버그통신 HPE 트래비스 칼라닉 우버 퇴임 멕 휘트먼 이베이 HP 해고 CEO 혐의

2017.07.27

HPE CEO 멕 휘트먼이 우버의 신임 CEO 후보 6명 가운데 한 사람으로 알려졌다. 블룸버그통신은 휘트먼이 6주 안에 발표될 새로운 리더와 관련해 우버의 수석 대표와 이미 회의를 가졌다고 보도했다. 우버가 현재 단계에서 어떻게 움직인다고 구체적으로 알려진 바가 없지만, 블룸버그통신은 우버가 "CEO 후보를 6명 이하로 압축했다"고 밝혔다고 보도했다. 이 6명의 명단에는 휘트먼이 있고, 내부적으로 그녀는 퇴임한 CEO 겸 설립자인 트래비스 칼라닉의 이상적인 대변자로 간주됐다. 이 소문이 사실이라면 휘트먼은 6월 칼라닉의 퇴임, 성희롱 혐의, 20명 이상의 직원 해고 혐의 등으로 위기에 처한 우버에 합류하게 된다. 블롬버그통신의 보도 이후 휴렛팩커드엔터프라이즈는 휘트먼이 장기적으로 노력한다고 주장하면서 이 뉴스를 부인했다. HPE 대변인은 "멕이 전에 몇 차례 말했듯이, 그녀는 HPE에 전념하고 있으며 업무가 끝날 때까지 회사와 함께할 계획이다"라고 말했다. 휘트먼은 2011년부터 2015년까지 HP의 사장 겸 CEO로 근무하면서 내부적으로 회사의 턴어라운드를 끌어내고 두 회사로 분리하는 임무를 맡았다. 또한, 1998년부터 2008년까지 이베이의 사장 겸 CEO로 재직하면서 직원 30명으로 연간 매출 400만 달러를 달성했던 회사에서 직원 1만 5,000명 이상으로 연간 매출 80억 달러를 돌파한 회사로 성장하는 데 기여했다. ciokr@idg.co.kr  

2017.07.27

신간 | 경영을 살리는 IT, IT를 살리는 경영 2

제 4차 산업혁명 시대에 필요한 IT와 경영을 소개한 책이 출판됐다. <경영을 살리는 IT, IT를 살리는 경영 2>는 BC카드와 하나SK카드 사장을 역임하고 현 국가정보화포럼 수석 부회장, 정보산업연합회 CIO포럼 명예회장으로 산업계를 진두지휘하며 명지대 컴퓨터공학과 교수로 학계에 ‘IT 경영’의 중요성을 강조하는 이강태 교수가 집필한 책이다. 이 책은 <경영을 살리는 IT, IT를 살리는 경영>에 이은 두 번째 단행본이다. 파괴적 혁신으로 세상이 빠르게 변화하는 가운데 ‘제 4차 산업혁명’이라는 새로운 물결이 경제, 국제, 사회, 정치 등 모든 영역에서 요동치고 있다. 저자는 전 세계를 휩쓴 새로운 화두, 제 4차 산업혁명의 미래가 오직 ‘IT 경영’에 달려 있다고 주장하고 있다. IT를 모르면 생존이 불가능해졌다. 이제 경영에서 재무, 기획, 영업, 생산 그 자체보다 IT를 기반으로 한 사업 영역의 중요성이 더 부각되고 있다. 경영에 IT를 적극적으로 활용해야 하고, 그러기 위해서는 ‘IT 경영’을 공부해야 한다. 국내에서 손꼽히는 IT전문가인 저자가 ‘IT 경영’을 강조하는 이유도 바로 여기에 있다. <경영을 살리는 IT, IT를 살리는 경영 2>에서 저자는 30여 년간 축적해온 IT경영의 노하우를 공개하고, 다양한 실천 방법을 제시했다. 또한 현장에 즉각 적용할 수 있는 실질적인 IT경영 전략을 소개했다. 이 책은 총 4개 파트로 구성돼 있다. 첫번째 파트 ‘나는 어떻게 경영자가 되었는가’에서는 저자가 일반 사원에서 출발해 국내 금융계를 이끈 구루가 되기까지의 실전 노하우가 집대성돼 있다. 경영자로서 누구나 가지는 고민, 실천전략이 그만의 가치관을 통해 재해석됐다. 두번째 파트 ‘성공법칙 = IT X 경영’에서는 성공의 원동력을 ‘I...

CIO 경영 CEO 신간 이강태 4차 산업혁명 저서 경영을 살리는 IT IT를 살리는 경영

2017.02.09

제 4차 산업혁명 시대에 필요한 IT와 경영을 소개한 책이 출판됐다. <경영을 살리는 IT, IT를 살리는 경영 2>는 BC카드와 하나SK카드 사장을 역임하고 현 국가정보화포럼 수석 부회장, 정보산업연합회 CIO포럼 명예회장으로 산업계를 진두지휘하며 명지대 컴퓨터공학과 교수로 학계에 ‘IT 경영’의 중요성을 강조하는 이강태 교수가 집필한 책이다. 이 책은 <경영을 살리는 IT, IT를 살리는 경영>에 이은 두 번째 단행본이다. 파괴적 혁신으로 세상이 빠르게 변화하는 가운데 ‘제 4차 산업혁명’이라는 새로운 물결이 경제, 국제, 사회, 정치 등 모든 영역에서 요동치고 있다. 저자는 전 세계를 휩쓴 새로운 화두, 제 4차 산업혁명의 미래가 오직 ‘IT 경영’에 달려 있다고 주장하고 있다. IT를 모르면 생존이 불가능해졌다. 이제 경영에서 재무, 기획, 영업, 생산 그 자체보다 IT를 기반으로 한 사업 영역의 중요성이 더 부각되고 있다. 경영에 IT를 적극적으로 활용해야 하고, 그러기 위해서는 ‘IT 경영’을 공부해야 한다. 국내에서 손꼽히는 IT전문가인 저자가 ‘IT 경영’을 강조하는 이유도 바로 여기에 있다. <경영을 살리는 IT, IT를 살리는 경영 2>에서 저자는 30여 년간 축적해온 IT경영의 노하우를 공개하고, 다양한 실천 방법을 제시했다. 또한 현장에 즉각 적용할 수 있는 실질적인 IT경영 전략을 소개했다. 이 책은 총 4개 파트로 구성돼 있다. 첫번째 파트 ‘나는 어떻게 경영자가 되었는가’에서는 저자가 일반 사원에서 출발해 국내 금융계를 이끈 구루가 되기까지의 실전 노하우가 집대성돼 있다. 경영자로서 누구나 가지는 고민, 실천전략이 그만의 가치관을 통해 재해석됐다. 두번째 파트 ‘성공법칙 = IT X 경영’에서는 성공의 원동력을 ‘I...

2017.02.09

'업의 본질'에 대한 IT 기업 4곳의 이야기

모든 기업은 각자의 비전과 미션을 가지고 있다. 기사에서 소개하는 4곳의 거대 IT 기업들도 다르지 않다. 하지만 이들 기업은 고유의 핵심 가치(core value ; 기업 정신, 기업 철학)가 성공에 일조했다는 점에서 차별화된다. 스타트업(Startup)에서 시작하여 대기업이 되기 위해서는 지속적인 집중과 노력이 필요다. 일반적으로 기업의 강령(mission statement)에서 이를 견인하는 원칙을 찾아볼 수 있다. 일반적으로 강령은 투자자 또는 직원을 대상으로 하는 것이지만 외부에서 눈여겨보는 기업의 가치를 파악하기에도 좋은 요소다. 다음의 기업 4곳이 소기업에서 대기업으로 성장하면서 도움이 되었던 일련의 특별한 기업 지침과 그로부터 비롯된 기업 가치를 살펴본다. 트위터(Twitter) "모두가 장벽 없이 즉각적으로 아이디어와 정보를 생성하고 공유할 수 있는 힘을 제공한다." 이 기업의 강령은 단순한 하나의 문장으로 구성되어 있다. 트윗(Tweet)의 140자 제한이라는 장벽이 존재한다고 말할 수도 있지만 지나치게 따지지는 말자. 궁극적으로 트위터는 "자유로운 지구적인 대화"를 구성하는데 분명히 일조하고 있으며 이런 논의를 저해하기보다는 지속적으로 개선하려 한다. 트위터는 대화를 나누거나 유명인들과 소통하기에 좋지만 사회적인 문제와 정책에 있어서 국가적인 담론을 구성하는 소셜 네트워크의 장으로도 부상했다. 예를 들어, 2011년 트위터는 이집트에서의 시위자들과 혁명에 중요한 역할을 감당했다. 일각에서는 폭동을 가속화시켰다고 말하지만 해당 국가의 국민들이 목소리를 낼 수 있는 기회를 제공했다고 보는 사람들도 있다. 외부 세계에 그 실태를 알리는데 도움이 된 측면도 분명히 있다. 최근에는 대통령 당선인 도널드 트럼프(Donald Trump)가 트위터 사랑으로 많은 관심과 비판을 받기도 했다. 트위터가 미션과 핵심 가치를 정립했다는 사실은 이 기업에게 꽤 바람직하다. 왜냐하면 오늘...

경영 선언문 본질 사명 피트비트 기업 강령 에어비앤비 핏빗 철학 문화 어도비 트위터 정신

2017.01.19

모든 기업은 각자의 비전과 미션을 가지고 있다. 기사에서 소개하는 4곳의 거대 IT 기업들도 다르지 않다. 하지만 이들 기업은 고유의 핵심 가치(core value ; 기업 정신, 기업 철학)가 성공에 일조했다는 점에서 차별화된다. 스타트업(Startup)에서 시작하여 대기업이 되기 위해서는 지속적인 집중과 노력이 필요다. 일반적으로 기업의 강령(mission statement)에서 이를 견인하는 원칙을 찾아볼 수 있다. 일반적으로 강령은 투자자 또는 직원을 대상으로 하는 것이지만 외부에서 눈여겨보는 기업의 가치를 파악하기에도 좋은 요소다. 다음의 기업 4곳이 소기업에서 대기업으로 성장하면서 도움이 되었던 일련의 특별한 기업 지침과 그로부터 비롯된 기업 가치를 살펴본다. 트위터(Twitter) "모두가 장벽 없이 즉각적으로 아이디어와 정보를 생성하고 공유할 수 있는 힘을 제공한다." 이 기업의 강령은 단순한 하나의 문장으로 구성되어 있다. 트윗(Tweet)의 140자 제한이라는 장벽이 존재한다고 말할 수도 있지만 지나치게 따지지는 말자. 궁극적으로 트위터는 "자유로운 지구적인 대화"를 구성하는데 분명히 일조하고 있으며 이런 논의를 저해하기보다는 지속적으로 개선하려 한다. 트위터는 대화를 나누거나 유명인들과 소통하기에 좋지만 사회적인 문제와 정책에 있어서 국가적인 담론을 구성하는 소셜 네트워크의 장으로도 부상했다. 예를 들어, 2011년 트위터는 이집트에서의 시위자들과 혁명에 중요한 역할을 감당했다. 일각에서는 폭동을 가속화시켰다고 말하지만 해당 국가의 국민들이 목소리를 낼 수 있는 기회를 제공했다고 보는 사람들도 있다. 외부 세계에 그 실태를 알리는데 도움이 된 측면도 분명히 있다. 최근에는 대통령 당선인 도널드 트럼프(Donald Trump)가 트위터 사랑으로 많은 관심과 비판을 받기도 했다. 트위터가 미션과 핵심 가치를 정립했다는 사실은 이 기업에게 꽤 바람직하다. 왜냐하면 오늘...

2017.01.19

칼럼 | 나 정도면 괜찮은 관리자일까?

자기상이 왜곡되지 않은 이는 드물다. 관리자들도 예외가 아니다. 관리자들이 흔히 빠지는 자기 왜곡 메커니즘은 2가지가 있다. Image Credit : Getty Images Bank 거의 모든 사람들이 자신의 성과가 평균 이상이라고 생각한다. 굳이 통계학자가 아닐지라도 그들 중 절반 가까이가 틀렸다는 사실을 이내 알 수 있을 것이다. 왜곡된 자기상을 가지는 오류는 관리자들에게서도 예외가 아니다. 문제는 관리자들의 학습과 피드백을 통해 더 나은 성과를 낼 여지가 적다는 점이다. 또 그들의 결점이 하급자, 동료, 감독자, 외부 이해 당사자 등에게 끼치는 영향은 실로 크며, 결국 많은 타인들이 부담을 지게 된다. 즉 관리자라면 자신의 장단점을 정확히 파악하기 위해 일정 에너지를 투자할 이유가 충분하다.  전 세계의 여러 기술 관리자들과 대화할 기회가 있었던 IT관리 컨설턴트로써 필자는 대부분의 관리자들이 흔히 2가지 지표를 이용해 스스로를 정당화한다는 사실을 발견했다. 스스로가 괜찮은 관리자라고 믿게 하는 지표가 2가지 있다는 이야기다. 애석하게도 둘 다 딱히 신뢰할 만한 지표가 아니다. 과업의 성공 관리자들이 자신의 팀이 과업을 완료했는지 여부에 기초해 스스로를 긍정적으로 평가하는 경우를 많이 보았다. “우리는 프로젝트를 끝냈기 때문에 나는 좋은 관리자임에 틀림 없다.” “우리는 이번 달의 서비스 수준 목표를 달성했기 때문에 나는 좋은 관리자임에 틀림 없다.” “우리는 다운타임(Downtime) 위기를 관리하고 서비스를 복원했기 때문에 나는 좋은 관리자임에 틀림 없다.” 그러나  이 지표를 중점적으로 중시하는 관리자들은 일반적으로 다른 이들을 무시하는 경향성을 보인다.  또 목표를 달성한 팀은 칭찬 받아 마땅하지만 팀의 성공이 반드시 관리자 때문이라고 할 수 있을까? 어떤 집단은 주변의 혼란을 차단할 수 있는 소수의 성과가 높은 기여자...

경영 리더십 관리자 운영 팀워크 자기상

2016.12.16

자기상이 왜곡되지 않은 이는 드물다. 관리자들도 예외가 아니다. 관리자들이 흔히 빠지는 자기 왜곡 메커니즘은 2가지가 있다. Image Credit : Getty Images Bank 거의 모든 사람들이 자신의 성과가 평균 이상이라고 생각한다. 굳이 통계학자가 아닐지라도 그들 중 절반 가까이가 틀렸다는 사실을 이내 알 수 있을 것이다. 왜곡된 자기상을 가지는 오류는 관리자들에게서도 예외가 아니다. 문제는 관리자들의 학습과 피드백을 통해 더 나은 성과를 낼 여지가 적다는 점이다. 또 그들의 결점이 하급자, 동료, 감독자, 외부 이해 당사자 등에게 끼치는 영향은 실로 크며, 결국 많은 타인들이 부담을 지게 된다. 즉 관리자라면 자신의 장단점을 정확히 파악하기 위해 일정 에너지를 투자할 이유가 충분하다.  전 세계의 여러 기술 관리자들과 대화할 기회가 있었던 IT관리 컨설턴트로써 필자는 대부분의 관리자들이 흔히 2가지 지표를 이용해 스스로를 정당화한다는 사실을 발견했다. 스스로가 괜찮은 관리자라고 믿게 하는 지표가 2가지 있다는 이야기다. 애석하게도 둘 다 딱히 신뢰할 만한 지표가 아니다. 과업의 성공 관리자들이 자신의 팀이 과업을 완료했는지 여부에 기초해 스스로를 긍정적으로 평가하는 경우를 많이 보았다. “우리는 프로젝트를 끝냈기 때문에 나는 좋은 관리자임에 틀림 없다.” “우리는 이번 달의 서비스 수준 목표를 달성했기 때문에 나는 좋은 관리자임에 틀림 없다.” “우리는 다운타임(Downtime) 위기를 관리하고 서비스를 복원했기 때문에 나는 좋은 관리자임에 틀림 없다.” 그러나  이 지표를 중점적으로 중시하는 관리자들은 일반적으로 다른 이들을 무시하는 경향성을 보인다.  또 목표를 달성한 팀은 칭찬 받아 마땅하지만 팀의 성공이 반드시 관리자 때문이라고 할 수 있을까? 어떤 집단은 주변의 혼란을 차단할 수 있는 소수의 성과가 높은 기여자...

2016.12.16

'시장 설계' 개념에 주목해야 할 시점··· MS 최고 경제학자의 제언

많은 기업들이 제품과 서비스를 판매할 시장을 분석하기 위해 각종 자원을 소비하곤 한다. 하지만 기존의 시장을 분석하기보다는 아예 원하는 시장을 만들어내는 방법은 없을까? 비교적 생소한 분야인 행동 경제학과 마켓 디자인 분야의 전문가들에 따르면 “충분히 가능한 접근법이다.” 마이크로소프트의 프레스톤 맥아피 최고 경제학자(chief economist)는 "원하는 결과를 얻을 수 없다면 시장 자체를 바꿔버리는 것. 이것이 시장을 설계한다는 개념이다”라며 이야기를 시작했다. 그는 “마켓 디자인 개념은 시장 행동을 설명하는 원리들로 구성돼 있다. 이를 통해, 그리고 인센티브와 도구들을 이용해 시장을 예측하고 바꾸려 시도한다. 공학이 물리학을 품고 있는 것처럼 마켓 디자인은 기존 경제학과 연결돼 있다"라고 설명했다. 이 개념은 1980년대 등장했다. 과거 수련의 배치나 주파수 경매(맥아피가 FCC에 활용을 제안) 등의 분야에 이미 활용됐다. 맥아피는 "일각에서 수용된 기술이다. 그러나 거의 알려지지 않았다"라고 말했다. 하지만 변화가 시작됐다. 구글과 아마존 모두 최고 경제학자 직책을 보유하고 있다. 맥아피 자신 또한 구글과 야후에서 유사한 역할을 한 경력이 있다. 과거 마켓 디자인은 주류화 되기에 아주 많은 투자가 필요했던 최신 개념이었지만 상황이 달라지고 있다. 맥아피는 “"과거에는 능숙하게 시장을 설계할 수 있는 우수 인재를 채용해야 했지만 빅데이터 덕분에 변화하고 있다. 센서와 데이터, 머신러닝이 새로운 형태의 마켓 디자인을 탄생시키려는 찰나다. 마켓 디자인의 자동화라고 표현할 수 있겠다"라고 말했다. 맥아피에 따르면, 우버(Uber)와 에어비엔비(AirBnB) 같은 서비스가 이러한 움직임의 선두에 있다. 맥아피는 "이들 기업이 마켓 디자이너를 채용한 이유는 그에 어울리는 사업을 하고 있기 때문이다. 네트...

데이터 경영 경제학 머신러닝 마켓 디자인 시장 설계 프레스톤 맥아피

2016.12.14

많은 기업들이 제품과 서비스를 판매할 시장을 분석하기 위해 각종 자원을 소비하곤 한다. 하지만 기존의 시장을 분석하기보다는 아예 원하는 시장을 만들어내는 방법은 없을까? 비교적 생소한 분야인 행동 경제학과 마켓 디자인 분야의 전문가들에 따르면 “충분히 가능한 접근법이다.” 마이크로소프트의 프레스톤 맥아피 최고 경제학자(chief economist)는 "원하는 결과를 얻을 수 없다면 시장 자체를 바꿔버리는 것. 이것이 시장을 설계한다는 개념이다”라며 이야기를 시작했다. 그는 “마켓 디자인 개념은 시장 행동을 설명하는 원리들로 구성돼 있다. 이를 통해, 그리고 인센티브와 도구들을 이용해 시장을 예측하고 바꾸려 시도한다. 공학이 물리학을 품고 있는 것처럼 마켓 디자인은 기존 경제학과 연결돼 있다"라고 설명했다. 이 개념은 1980년대 등장했다. 과거 수련의 배치나 주파수 경매(맥아피가 FCC에 활용을 제안) 등의 분야에 이미 활용됐다. 맥아피는 "일각에서 수용된 기술이다. 그러나 거의 알려지지 않았다"라고 말했다. 하지만 변화가 시작됐다. 구글과 아마존 모두 최고 경제학자 직책을 보유하고 있다. 맥아피 자신 또한 구글과 야후에서 유사한 역할을 한 경력이 있다. 과거 마켓 디자인은 주류화 되기에 아주 많은 투자가 필요했던 최신 개념이었지만 상황이 달라지고 있다. 맥아피는 “"과거에는 능숙하게 시장을 설계할 수 있는 우수 인재를 채용해야 했지만 빅데이터 덕분에 변화하고 있다. 센서와 데이터, 머신러닝이 새로운 형태의 마켓 디자인을 탄생시키려는 찰나다. 마켓 디자인의 자동화라고 표현할 수 있겠다"라고 말했다. 맥아피에 따르면, 우버(Uber)와 에어비엔비(AirBnB) 같은 서비스가 이러한 움직임의 선두에 있다. 맥아피는 "이들 기업이 마켓 디자이너를 채용한 이유는 그에 어울리는 사업을 하고 있기 때문이다. 네트...

2016.12.14

회사명:한국IDG 제호: ITWorld 주소 : 서울시 중구 세종대로 23, 4층 우)04512
등록번호 : 서울 아00743 등록일자 : 2009년 01월 19일

발행인 : 박형미 편집인 : 박재곤 청소년보호책임자 : 한정규
사업자 등록번호 : 214-87-22467 Tel : 02-558-6950

Copyright © 2022 International Data Group. All rights reserved.

10.4.0.6