'2022년에도' DT 이니셔티브가 실패하는 8가지 이유

디지털 트랜스포메이션은 늘 어려운 과정이었다. 그러나 지난 2년 동안의 혼란은 어려움을 부채질했다. 그럼에도 불구하고 디지털 트랜스포메이션 프로젝트를 성공적으로 추진해야 할 필요성은 더욱 커지고 있다. IDC의 ‘2023 퓨처스케이프: 월드와이드 CIO 아젠다 전망’은 “이제 기업의 DNA에 트랜스포메이션이 일부로 존재해야 하는 시대”라고 기술했다. 

IDC는 디지털 비즈니스를 “운영 모델과 운영을 뒷받침하는 디지털 플랫폼을 지속적으로 발전시키는 역동적인 기업”이라고 정의하며, “이 새로운 세상에서 IT는 특정 조직이 아니라 기업의 씨줄과 날줄(very fabric)이다”라고 강조했다. 오늘날 기업들이 디지털 트랜스포메이션에 여전히 실패하곤 한는 8가지 이유를 살펴본다. 
 

임기응변으로 전환하기
2020년 3월 팬데믹이 닥쳤을 때, 해켓 그룹(Hackett Group)의 수석 겸 기술 전환 책임자 마이클 스파이어스는 “사람들은 문제를 보고 (해결하기 위해) 임시 솔루션을 생각해 냈다”라고 말했다.

즉, 그들은 근본적인 기술 문제 또는 업무를 처리하는 방법을 해결한 것이 아니라 ‘위기가 발생했기 때문에 대응한다’라는 태도를 적용했다고 그가 말했다. 해켓의 조사에 따르면 IT가 재택근무 능력을 제공함에 따라 CIO의 위상이 올라갔지만 “최적이 아닌 플랫폼을 기반으로 구축하면서 희생이 발생했다.”

여러 기업의 IT 부문이 통합되지 않은 오래된 기반 기술을 여전히 사용한다. 때로는 인수 때문에 그랬을 수 있다. 어쨌든 많은 IT가 이질적인 기술을 공통의 플랫폼으로 마이그레이션하지 않았다고 스파이어스가 말했다.

그는 “하지만 합리화되거나 최적화되지 않은 기술을 활용하며, 이로 인해 플랫폼이 안정적이지 못하다”라고 지적했다.

위기 중 성과를 내기 위해 문제에 리소스를 투입할 수 있지만 지속 가능성이 문제가 된다. 스파이어스는 “코로나19로 인한 문제를 해결하기 위해 6~18개월 동안은 그렇게 할 수 있지만 장기적으로 전환된 기술 플랫폼을 구축하지 않으며 이해관계자들을 만족시키기 점점 더 어려워진다”라고 말했다. 이런 활동으로 인해 많은 IT 리더들이 현재 팬데믹의 기술적 부채를 떠안고 있다.

명확한 비전의 부재
조직들이 소속 산업에 맞춰진 유형의 전환을 수행하기로 선택한 경우 보상은 거의 없다고 MIT 슬로언 CISR의 책임자 겸 수석 연구 과학자 스테파니 워너가 말했다. 이는 SAP 시스템 또는 핵심 뱅킹 플랫폼의 구현을 의미할 수 있다.

워너는 또 디지털 전환이 근간 인프라의 변화에 그쳐선 안 된다고 강조했다. 디지털화와 자동화를 추구함과 동시에 구성요소 또는 프로세스를 이상적으로 재사용하는 것도 잊지 말아야 한다는 주문이다. 그는 최근 출판된 저서 ‘미래 준비: 디지털 가치를 획득하기 위한 4가지 경로(Future Ready: Four Pathways to Capturing Digital Value)’의 공동 저자이기도 하다.

예를 들어, 고객 온보딩 시 기업들은 최선의 방법을 확인한 후 해당 프로세스를 재사용해야 한다. 또한 매번 처음부터 재생성 하는 대신에 데이터를 재사용해야 한다고 그녀가 말했다.

고위 임원들이 (디지털 이니셔티브를 위한 디지털 기반을 마련할 때) 고객에 주의를 기울이지 않는 함정에 빠지는 것이 문제라고 워너가 말했다. 

CISR의 조사에 따르면 기업들이 디지털 트랜스포메이션을 추구할 때 “운영 기반뿐 아니라 고객을 만족시키는 것도 중요하다.”

BHSF(Baptist Health South Florida)의 수석 부사장 겸 CDO 겸 CIO 토니 앰브로지는 “디지털 이니셔티브는 명확한 비전과 전략의 부재가 있을 때 잔인하게 실패한다”라고 말했다.

하지만 비전, 전략, 이사회의 지원이 크더라도 “모두가 성공을 이루고 있는지 그리고 전환이 성공적인지 파악할 수 있도록 그 과정에서 명확하고 확실한 목표와 목적”이 없다면 실패가 발생할 수 있다고 앰브로지가 말했다.

여정에 고객을 참여시키는 것을 잊어버리기
고객을 새로운 비즈니스 수행 방식으로 유도하는 방법을 파악하지 못한 경우에도 디지털 전환이 실패할 수 있다고 워너가 말했다.

“예를 들어 디지털 은행은 매우 흥미롭다. 그러나 고객들이 이 새로운 은행을 이용하도록 하는 방법을 파악하지 못한 경우 같은 일을 위해 두 사업부가 존재하게 된다. 즉, 하나는 여전히 거래를 직접 수행하고 다른 하나는 온라인 뱅킹으로 담당한다는 의미다”라고 그녀는 말했다.

CISR은 특히 은행들에게서 이런 실수를 종종 확인한다고. 그들은 전환에 대한 좋은 아이디어가 있지만 “고객을 참여시키는 것을 잊었다는 사실을 깨닫는다”라고 워너가 말했다.

그녀는 직원들을 위해 많은 교육을 수행하듯이 고객들을 위해서도 조직 교육을 제공해야 한다며, 이는 커뮤니케이션의 방식으로 나타난다고 전했다. 

문화 충격 문제
LGA(Legal&General America)의 보험 사업부 IT 및 전환 수석 부사장 라주 시타라만에 따르면 디지털 전환에는 아키텍처 및 기술 솔루션 문제가 나타날 수 있지만 가장 큰 문제는 문화 변화일 것이라고 말했다.

시타라만은 “이해관계자들은 기존의 방식에 익숙해져 있으며 저항이 있다. 당신이 그 변화를 관리해야 한다”라며 “중요한 것은 그들을 여정에 참여시키고” 변화를 관리하는 방법을 파악하는 것이다”라고 말했다.

그는 직원들에게 전환되고 있는 제품의 조기 릴리즈를 제공하라고 조언했다. 대대적인 플랫폼 변화인 경우 그들이 피드백을 제공하고 여정에 참여하고 있다고 느낄 수 있도록 최소한 성공할 수 있는 제품 또는 데모를 제공하라는 주문이다. 또한 IT는 이해관계자들이 무엇인가를 좋아하지 않는 경우 신속한 개선을 제공해야 한다. 그렇지 않으면 제품이 실패할 수밖에 없을 수 있다.

워너도 이에 동의하면서 자신의 조사에서 대부분의 실패는 참여 대신 교육 프로그램만으로 디지털로 인한 문화 변화에 대응할 때 발생했다고 말했다.

그녀는 “문화를 변화시키려면 자신의 습관을 바꾸어야 하며, 이는 사람들이 일하는 방식을 바꾸는 것을 의미한다. 실패할 가능성이 높다. 직원들이 애자일에 익숙해지도록, 데이터를 프로세스에 적용하도록 하는 기업마다의 새로운 방식을 개발할 필요가 있다”라고 말했다.

장기적인 헌신의 부재
충분한 재정과 비즈니스 감각의 부재는 디지털 이니셔티브가 실패할 수 있는 또 다른 확실한 방법이라고 MFC(MorganFranklin Consulting)의 CIO 프란주하 버드가 말했다.

버드는 “기술 리더는 기술 구현에 뛰어나지만 디지털 전환 프로젝트를 재무 용어로 설명해달라고 요청하면 대부분은 기대에 미치지 못한다. 비현실적인 기대치가 출현할 때가 많다”라고 말했다.

이런 이니셔티브는 언제든지 유지할 수 있는 전용 다개년 예산과 노력이 있어야 한다고 앰브로지가 말했다.

그는 “조직, 특히 CFO는 표현 방법과 시기 등 투자수익에 대해 명확히 이해해야 하며, ROI가 즉각적일 것이라는 기대치가 없어야 한다. 장기적인 성공의 시작이 실패의 시작으로 간주될 위험이 있다”라고 말했다.

도구에 관해 전략적으로 생각하지 않기
디지털 도입 및 기술 구현에 필요한 도구와 관련해 많은 조직들이 한 걸음 물러나 먼저 조직에 무엇이 필요한지 고려하지 않았다고 스파이어스가 말했다. 

스파이어스는 “여러 도구에 대한 분열된 전문지식을 가질 수 있다. 전환 노력에 무엇이 필요한지 생각하지 않고 그 순간에 서둘러 결정을 내리기 때문이다”라고 말했다.

그는 이어 “많은 IT 부서가 도구를 전체론적으로 관리하지 않고 있다. 이는 도구의 확산과 보편적인 도구의 부재로 이어진다”라고 말했다.

리더십 지원의 부재
대부분의 기술 이니셔티브는 임원진의 지원이 없는 경우 실패하며, 디지털 전환도 다르지 않다. 특히, 모든 직원에게 미치는 지대한 영향을 고려할 때 더욱 그렇다고 국영 회계 및 재무 서비스 기업 보나디오 그룹(Bonadio Group)의 CIO 존 로만이 말했다. 

사업부가 자신의 역할을 이해하지 못한다
비즈니스 부문이 디지털 전환의 역할을 명확히 표현하고 수행하지 않을 때, 기술 팀은 개입한다. “그러나 IT 부문은 비즈니스가 원하는 것에 대한 적절한 지식이 없는 경우”가 많다고 스파이어스가 말했다. 기술 팀은 적절히 참여하지 않는 사업부를 대신하여 결정을 내리는 것이다. “이런 일이 많이 발생하고 있다”라고 스파이어스가 말했다.
때로는 IT 부문이 전환의 ‘이유’와 이점을 전달하지 못할 수도 있다고 로만이 말했다.

그는 “때로는 IT가 직원들에게 이점과 ‘나에게 도움이 되는 점’을 효과적으로 전달하지 못한다. 효과적이고 일관된 의사소통이 없을 때 디지털 전환 노력은 실패하거나 IT가 바라는 도입률을 달성하지 못하는 경우가 많다”라고 말했다.

모두가 디지털화를 추진하도록 조직 전체 안에서 협업해야 한다고 시타라만이 덧붙였다. “밀물은 모든 배를 띄운다. 지난 2년 동안 배운 중요한 교훈 중 하나다”라고 그는 말했다. ciokr@idg.co.kr