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가트너 기고 | 새 시대의 CIO가 갖춰야 할 5가지

CIO들은 과거 어느 때보다 입장이 상충되는 상황에 직면해 있다. 지난 10년 간 CIO들은 전세계적인 경제 침체에 맞서 비용과 관리, 품질에 집중해야만 했다. 이는 여전히 중요하다. 그러나 경영진들이 다음 10년 간의 성장을 고려함에 따라 최근에는 무게중심이 점차 역동적이고 다각화된 디지털기술로 옮겨가고 있다. 향후 10년 동안, CIO 개인의 성공은 기존의 기업 IT 관리의 연속성을 보장하면서 동시에 새로운 비즈니스 요구에 대응할 수 있는 역량에 달려있다 향후 10년은 진정한 디지털 시대가 개화하는 시기일 것이다. 디지털 기술은 개인과 타인, 고객과 공급업체, 그리고 기업과 공급업체의 기술이 상호작용하는 사이에서 새로운 가치를 발견하도록 도울 것이다. 기업의 사고 방식이 빠르게 바뀌고 디지털 기술 도입이 가속화됨에 따라, 자기계발과 직무 역량 개선을 소홀히 한 CIO들은 조직에서 도태되는 위험에 처할 수 있다. 디지털 시대의 첫 10년은 산업마다 다른 속도로 진행될 것이다. 몇몇 기업들은 이미 이런 과제에 직면한 반면, 일부 기업들은 이제 막 디지털 시대의 영향력을 인식하기 시작했을 뿐이다. 그러나 산업 이나 기업의 성숙도를 막론하고 모든 조직의 CIO들은 그저 기다리기만 하는 우를 범해서는 안 된다. 현실에 안주하는 것은 마치 해안을 덮치는 파도를 지켜 보는 바닷가의 어린 아이와 같다. 파도가 예상보다 더 빨리 갑작스럽게 몰아치면 아이는 다급하게 자리를 피하려고 하겠지만, 이미 때는 늦은 뒤일 것이다. 이후 더 빠르고 높은 파도가 또 다시 몰아친다. 아이는 파도가 몰려오는 것을 알지만, 속도를 잘못 예측한 탓에 매번 놀라게 된다. 기업들이 새로운 요구를 가지고 있는 만큼, 새로운 유형의 CIO가 필요하다. 가트너는 CIO들이 해당 과제에 대응하는 데 필요한 5가지 중요한 특성을 규명했다. 디지털 시대의 첫 10년 동안 성공하는 CIO들은, 전통적인 CIO 역할에서 탈피해 다음 5가지 측면의 역량 개발에 시간과 노력을 투입해야 ...

경력 CIO 가트너 린다 프라이스 자질

2014.05.09

CIO들은 과거 어느 때보다 입장이 상충되는 상황에 직면해 있다. 지난 10년 간 CIO들은 전세계적인 경제 침체에 맞서 비용과 관리, 품질에 집중해야만 했다. 이는 여전히 중요하다. 그러나 경영진들이 다음 10년 간의 성장을 고려함에 따라 최근에는 무게중심이 점차 역동적이고 다각화된 디지털기술로 옮겨가고 있다. 향후 10년 동안, CIO 개인의 성공은 기존의 기업 IT 관리의 연속성을 보장하면서 동시에 새로운 비즈니스 요구에 대응할 수 있는 역량에 달려있다 향후 10년은 진정한 디지털 시대가 개화하는 시기일 것이다. 디지털 기술은 개인과 타인, 고객과 공급업체, 그리고 기업과 공급업체의 기술이 상호작용하는 사이에서 새로운 가치를 발견하도록 도울 것이다. 기업의 사고 방식이 빠르게 바뀌고 디지털 기술 도입이 가속화됨에 따라, 자기계발과 직무 역량 개선을 소홀히 한 CIO들은 조직에서 도태되는 위험에 처할 수 있다. 디지털 시대의 첫 10년은 산업마다 다른 속도로 진행될 것이다. 몇몇 기업들은 이미 이런 과제에 직면한 반면, 일부 기업들은 이제 막 디지털 시대의 영향력을 인식하기 시작했을 뿐이다. 그러나 산업 이나 기업의 성숙도를 막론하고 모든 조직의 CIO들은 그저 기다리기만 하는 우를 범해서는 안 된다. 현실에 안주하는 것은 마치 해안을 덮치는 파도를 지켜 보는 바닷가의 어린 아이와 같다. 파도가 예상보다 더 빨리 갑작스럽게 몰아치면 아이는 다급하게 자리를 피하려고 하겠지만, 이미 때는 늦은 뒤일 것이다. 이후 더 빠르고 높은 파도가 또 다시 몰아친다. 아이는 파도가 몰려오는 것을 알지만, 속도를 잘못 예측한 탓에 매번 놀라게 된다. 기업들이 새로운 요구를 가지고 있는 만큼, 새로운 유형의 CIO가 필요하다. 가트너는 CIO들이 해당 과제에 대응하는 데 필요한 5가지 중요한 특성을 규명했다. 디지털 시대의 첫 10년 동안 성공하는 CIO들은, 전통적인 CIO 역할에서 탈피해 다음 5가지 측면의 역량 개발에 시간과 노력을 투입해야 ...

2014.05.09

가트너 기고 | 사냥과 수확

올 해 호주와 뉴질랜드의 CIO 예산은 평균 2.6% 늘어날 전망이다. 하지만, 전 세계 1,959 명 CIO 를 대상으로 실시된 2013 가트너 이그젝큐티브 프로그램(Gartner Executive Programs) 조사에 따르면, 응답자의 52.3%가 예산에 변동이 없을 것이며 27%는 줄어들 것이라고 답했다. 이는 적은 예산으로 더 많은 일을 하거나 같은 양의 일을 하는IT 전략이 추진될 것임을 의미한다. 기술은 늘 새로운 스토리(story)를 필요로 한다. 현재 스토리는 비용, 품질, 서비스를 중심으로 당면 사업 운영에 초점을 맞추고 있다. 이러한 스토리는 레거시 애플리케이션, 운영 상 아웃소싱, 제한된 가치 창출을 정원으로 보고 IT가 그 정원을 ‘돌보는 역할’이라고 정의한다. 그러나 현재 스토리에는 문제가 많다. 전 세계 CIO들은 자사의 기술 잠재력이 평균 43% 달성된 수준이라고 전하고 있다. 기업이 기술을 통해 가치를 창출하고자 한다면 당연히 이 비율은 개선되어야 한다. 정원을 돌보는 역할에서, 사냥하고 수확하는 역할로 전통적으로 CIO의 역할은 비즈니스 프로세스 상 필요한 IT 서비스와 관련 인프라를 제공하고, 레거시 시스템 대체 및 새로운 비즈니스 니즈(Needs)를 지원하기 위한 별도의 프로젝트를 수행하는 것이다. 기존의 패러다임에서 창출된 비즈니스 가치는 자동화, 통합, 표준화 등에 치중해 있다. 이러한 ‘백 오피스 관리’식의 접근법은 두 가지 부분에 허점을 만든다. 첫째는 새로운 디지털 역량과 현실에 기반하여 비즈니스 기회를 적극적으로 모색하는 ‘사냥’ 부분이며, 둘째는 기존의 정보 및 기술 투자를 통해 가치를 확대하는 ‘수확’ 부분이다. CIO의 ‘사냥’ 역할이 커지면 비즈니스에 득이 되는데 이는 파괴적인 디지털 기술로 인한 기회와 위협을 조기에 발견하고 적절히 대...

CIO IT 가트너 역할 린다 프라이스

2013.05.16

올 해 호주와 뉴질랜드의 CIO 예산은 평균 2.6% 늘어날 전망이다. 하지만, 전 세계 1,959 명 CIO 를 대상으로 실시된 2013 가트너 이그젝큐티브 프로그램(Gartner Executive Programs) 조사에 따르면, 응답자의 52.3%가 예산에 변동이 없을 것이며 27%는 줄어들 것이라고 답했다. 이는 적은 예산으로 더 많은 일을 하거나 같은 양의 일을 하는IT 전략이 추진될 것임을 의미한다. 기술은 늘 새로운 스토리(story)를 필요로 한다. 현재 스토리는 비용, 품질, 서비스를 중심으로 당면 사업 운영에 초점을 맞추고 있다. 이러한 스토리는 레거시 애플리케이션, 운영 상 아웃소싱, 제한된 가치 창출을 정원으로 보고 IT가 그 정원을 ‘돌보는 역할’이라고 정의한다. 그러나 현재 스토리에는 문제가 많다. 전 세계 CIO들은 자사의 기술 잠재력이 평균 43% 달성된 수준이라고 전하고 있다. 기업이 기술을 통해 가치를 창출하고자 한다면 당연히 이 비율은 개선되어야 한다. 정원을 돌보는 역할에서, 사냥하고 수확하는 역할로 전통적으로 CIO의 역할은 비즈니스 프로세스 상 필요한 IT 서비스와 관련 인프라를 제공하고, 레거시 시스템 대체 및 새로운 비즈니스 니즈(Needs)를 지원하기 위한 별도의 프로젝트를 수행하는 것이다. 기존의 패러다임에서 창출된 비즈니스 가치는 자동화, 통합, 표준화 등에 치중해 있다. 이러한 ‘백 오피스 관리’식의 접근법은 두 가지 부분에 허점을 만든다. 첫째는 새로운 디지털 역량과 현실에 기반하여 비즈니스 기회를 적극적으로 모색하는 ‘사냥’ 부분이며, 둘째는 기존의 정보 및 기술 투자를 통해 가치를 확대하는 ‘수확’ 부분이다. CIO의 ‘사냥’ 역할이 커지면 비즈니스에 득이 되는데 이는 파괴적인 디지털 기술로 인한 기회와 위협을 조기에 발견하고 적절히 대...

2013.05.16

기고 | 교착 상태의 IT 리더십

IT에 무관심한 중역진과 무력한 IT 거버넌스가 결합되면서, 많은 CIO들이 IT 부문 밖에서 진행되는 IT 프로젝트에 대해 오너십(ownership) 및 책무성이 취약해지는 IT 리더십 문제를 계속해서 겪고 있다. 이 같은 어려운 상황에 직면하게 되면, CIO는 무의식 중에 그 문제의 일부가 되기 쉽다. CIO가 리더십 교착상태를 제어하고, 벗어날 수 있는 기회를 간과하면 그렇게 되는 것이다. 이는 일반적으로 모든 사람들이 이슈가 있다는 것은 알고 있으나, 장기간 동안 해당 이슈 해결에 진전이 거의 이루어 지지 않는 상황을 의미한다. 필자는 이를 교착상태라는 용어로 표현한다. 이는 비즈니스와 IT 조직이 서로를 어떻게 느끼고, 서로에 대한 경험이 어떠한가에 대한 문제이기 때문에 전통적인 경영 관행은 이와 같은 상황에서는 일반적으로 효율적이지 않다.   중역진의 무관심, 효과 없는 IT 거버넌스, 책무성 부재 등 이 상황에는 3가지 요소가 있기는 하지만, 모두가 결합되어 치명적인 상황을 만들어 낸다. 만약 이 3가지 결합된 요소를 분리하고, 각각에 대해 대응할 수 있다면, 교착상태를 깰 수 있다. 이번 글에서는 3가지 중 중역진의 무관심을 해결하는 방안을 집중적으로 다루고자 한다. IT에 대한 관심 및 참여 부재는 여전히 일반적인 문제다. IT 조직 입장에서는 화가 나는 일일 수 있다. 그 결과 차선의 자원이 프로젝트에 할당되고, 중요한 의사 결정을 하는데 적절한 직급의 인사 참여가 부족하게 되며, 벤더 직접적 접근방식의 성공이 늘어나면서 내부 IT 조직이 적절성을 잃고 있다는 개념이 강화된다. 또한 불신과 혼란으로 특징되는 업무 관계를 낳을 수도 있다. 많은 사람들은 “경영 시스템의 조율 부재”가 근본 원인이라고 지적할 수 있다. 이는 HR 관점으로 지적하는 목소리다. 그러나 이러한 관점은 다른 비즈니스 중역들에게 요구되는 성과와는 연결시키지 못하기 십상이다. 필자는 이에 대해 중역들이 정서적으로...

프리젠테이션 커뮤니케이션 리더십 설득 린다 프라이스

2011.11.16

IT에 무관심한 중역진과 무력한 IT 거버넌스가 결합되면서, 많은 CIO들이 IT 부문 밖에서 진행되는 IT 프로젝트에 대해 오너십(ownership) 및 책무성이 취약해지는 IT 리더십 문제를 계속해서 겪고 있다. 이 같은 어려운 상황에 직면하게 되면, CIO는 무의식 중에 그 문제의 일부가 되기 쉽다. CIO가 리더십 교착상태를 제어하고, 벗어날 수 있는 기회를 간과하면 그렇게 되는 것이다. 이는 일반적으로 모든 사람들이 이슈가 있다는 것은 알고 있으나, 장기간 동안 해당 이슈 해결에 진전이 거의 이루어 지지 않는 상황을 의미한다. 필자는 이를 교착상태라는 용어로 표현한다. 이는 비즈니스와 IT 조직이 서로를 어떻게 느끼고, 서로에 대한 경험이 어떠한가에 대한 문제이기 때문에 전통적인 경영 관행은 이와 같은 상황에서는 일반적으로 효율적이지 않다.   중역진의 무관심, 효과 없는 IT 거버넌스, 책무성 부재 등 이 상황에는 3가지 요소가 있기는 하지만, 모두가 결합되어 치명적인 상황을 만들어 낸다. 만약 이 3가지 결합된 요소를 분리하고, 각각에 대해 대응할 수 있다면, 교착상태를 깰 수 있다. 이번 글에서는 3가지 중 중역진의 무관심을 해결하는 방안을 집중적으로 다루고자 한다. IT에 대한 관심 및 참여 부재는 여전히 일반적인 문제다. IT 조직 입장에서는 화가 나는 일일 수 있다. 그 결과 차선의 자원이 프로젝트에 할당되고, 중요한 의사 결정을 하는데 적절한 직급의 인사 참여가 부족하게 되며, 벤더 직접적 접근방식의 성공이 늘어나면서 내부 IT 조직이 적절성을 잃고 있다는 개념이 강화된다. 또한 불신과 혼란으로 특징되는 업무 관계를 낳을 수도 있다. 많은 사람들은 “경영 시스템의 조율 부재”가 근본 원인이라고 지적할 수 있다. 이는 HR 관점으로 지적하는 목소리다. 그러나 이러한 관점은 다른 비즈니스 중역들에게 요구되는 성과와는 연결시키지 못하기 십상이다. 필자는 이에 대해 중역들이 정서적으로...

2011.11.16

기고 | 기술 아닌 가치로 대화하는 법

요즘 자기 회사에 가장 중요한 것이 무엇인지 모르는 IT 임직원을 만나기는 드물다. 대개의 IT 임직원들은 기업의 가치 제안, 고객과의 관계, 경쟁사와의 차별성 등에 대해 잘 파악하고 있다. 그러나, CIO 이하 IT 직원들이 동료들과 이야기하는 경우, 상당수가 기술 중심으로 대화를 이끌어 나간다. 그리고, 바로 이점이 관련된 모든 사람들에게 문제가 된다.   기술 중심으로 대화를 이끌어 나가는 것이 문제가 될 수도 있다는 생각은 분명 많은 IT 직원들에게 선뜻 실감되지 않을 것이다. 사실, 기술이란 IT 직원들이 하는 일 아닌가? IT 직원들은 기술이 무엇이고, 기술로 할 수 있는 것이 무엇인지 알고 있어야 하며 동시에 조직원 모두가 기술을 최대한의 효과로 활용할 수 있도록 도와야 되는 사람들 아닌가? 조직 내 모두가 IT 직원들에게 요구하는 대화가 바로 기술에 대한 것이 아닌가?   마지막 질문에 대한 답은 “그렇다”가 될 수도 있겠지만, 그렇다 할지라도 분명 뭔가가 바뀌어야 한다. IT 직원들뿐만 아니라 다른 사람들을 위해서도 그렇다.  동료들과의 대화에서 가치 있는 비즈니스 성과를 언급하는 것만으로는 충분하지 않다. 대화를 이끌어가는 주제가 암묵적으로 가장 중요한 것을 의미하기 마련이다. 반드시 가치 중심으로 대화를 이끌어야 한다. IT 직원들은 자신에게 가장 중요한 것이 조직의 다른 사람들에게도 가장 중요한 것이라는 점을 보여주어야만 한다.   물론, IT 직원들은 마케팅 전문가들이 마케팅을 알아야 하는 것처럼 기술적인 면에서 전문가이어야 한다. 그렇지만, 회사 건물에 있는 다른 모든 사람들과 마찬가지로, IT 사람들도 고객과 기업을 위한 가치 창출에 기여하기 위해 조직에 있는 것이다. 기술은 가치는 아니다. 기술로 시작하는 대화는 기업이 창출하는 가치에 대한 대화로부터 적어도 한 걸음은 떨어져 있다.   대부분의 IT 직원들은 기업에 중요한 성과가 무엇인지 알고 있다....

IT부서 커뮤니케이션 가트너 비즈니스 가치 린다 프라이스 대화법

2011.09.28

요즘 자기 회사에 가장 중요한 것이 무엇인지 모르는 IT 임직원을 만나기는 드물다. 대개의 IT 임직원들은 기업의 가치 제안, 고객과의 관계, 경쟁사와의 차별성 등에 대해 잘 파악하고 있다. 그러나, CIO 이하 IT 직원들이 동료들과 이야기하는 경우, 상당수가 기술 중심으로 대화를 이끌어 나간다. 그리고, 바로 이점이 관련된 모든 사람들에게 문제가 된다.   기술 중심으로 대화를 이끌어 나가는 것이 문제가 될 수도 있다는 생각은 분명 많은 IT 직원들에게 선뜻 실감되지 않을 것이다. 사실, 기술이란 IT 직원들이 하는 일 아닌가? IT 직원들은 기술이 무엇이고, 기술로 할 수 있는 것이 무엇인지 알고 있어야 하며 동시에 조직원 모두가 기술을 최대한의 효과로 활용할 수 있도록 도와야 되는 사람들 아닌가? 조직 내 모두가 IT 직원들에게 요구하는 대화가 바로 기술에 대한 것이 아닌가?   마지막 질문에 대한 답은 “그렇다”가 될 수도 있겠지만, 그렇다 할지라도 분명 뭔가가 바뀌어야 한다. IT 직원들뿐만 아니라 다른 사람들을 위해서도 그렇다.  동료들과의 대화에서 가치 있는 비즈니스 성과를 언급하는 것만으로는 충분하지 않다. 대화를 이끌어가는 주제가 암묵적으로 가장 중요한 것을 의미하기 마련이다. 반드시 가치 중심으로 대화를 이끌어야 한다. IT 직원들은 자신에게 가장 중요한 것이 조직의 다른 사람들에게도 가장 중요한 것이라는 점을 보여주어야만 한다.   물론, IT 직원들은 마케팅 전문가들이 마케팅을 알아야 하는 것처럼 기술적인 면에서 전문가이어야 한다. 그렇지만, 회사 건물에 있는 다른 모든 사람들과 마찬가지로, IT 사람들도 고객과 기업을 위한 가치 창출에 기여하기 위해 조직에 있는 것이다. 기술은 가치는 아니다. 기술로 시작하는 대화는 기업이 창출하는 가치에 대한 대화로부터 적어도 한 걸음은 떨어져 있다.   대부분의 IT 직원들은 기업에 중요한 성과가 무엇인지 알고 있다....

2011.09.28

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