일문일답 | "투지를 존경한다" 뱅가드 CIO 존 마캔티가 말하는 스타트업 정신

모든 업계에 걸쳐 와해의 속도가 빨라지는 가운데 IT 리더들은 ‘새로운 기술을 어떻게 활용해야 향후 소속 조직이 번창할 수 있을까?’라는 문제에 계속 압박을 받고 있다. CIO닷컴의 매리프란 존슨은 바로 그 문제를 논의하기 위해 투자 관리 회사 뱅가드(Vanguard)의 글로벌 CIO 겸 상무이사 존 마캔티와 마주 앉았다.

28년차 베테랑 마캔티는 고액순자산 사업, 자산 관리, 금융 자문 등 뱅가드의 여러 사업 분야에서 임원 직책을 역임했다. 이를 통해 조직 혁신에 대한 교차 기능적인 독특한 관점을 갖게 되었으며, 이를 활용해 뱅가드 혁신 위원회 위원과 뱅가드 혁신 스튜디오 창립 위원으로서 활약하고 있다.

다음은 CIO닷컴의 리더십 라이브(Leadership Live) 시리즈의 일환으로 마캔티와 존슨이 각 조직에 신생기업의 사고 방식을 촉진하는 방법에 대해 나눈 대화를 발췌하여 정리한 것이다. 



비즈니스와 기술이 깊이 통합되는 현상에 대하여
오늘날 기술과 기업 전략은 뒤섞여 있다. 기술이 우리 시대 와해의 원인이라는 의미이기도 하다. 이제 기술 리더들에게는 비즈니스에 대한 열정이 있어야 한다. 반면, 비즈니스 리더들은 기술에 대한 열정은 물론 기술로 가능해지는 것에 대한 이해를 갖춰야 한다. 과거 이사회와 최고경영진은 API, API 경제, 클라우드, 마이크로서비스 등을 논하지 않았지만 지금은 놀라울 정도로 그렇지 않다. 

뱅가드에서의 스타트업 정신 확립에 대하여
빌 맥냅이 뱅가드 회장이던 시절이 생각난다. 나는 빌에게 보고를 하는 위치였고 당시 최고 투자 책임자였던 팀 벅클리(현 뱅가드 회장)도 마찬가지였다. 거의 10년 전 빌 우리 모두를 서부 해안 지역으로 데리고 간 적이 있다. 우리는 벤처 투자가들, 신생기업들, 선두 기술 회사 사람들과 시간을 보내면서 사람들의 업무 방식과 업무 완수 속도에 매료되었다.

그 후 회사로 복귀했는데 이제 디지털 트랜스포메이션이라고 하는 것을 채택하여 제대로 시행해야 한다는 판단을 내렸다. 그 외에도 애자일과 클라우드 컴퓨팅을 채택해야 했고, 단순히 기술적인 부분이 아닌 교차 기능 팀에게 힘을 실어주어야 했으며, 프로젝트 지향에서 제품과 여정 지향으로 방향을 바꿔야 했다.

여기에 가속이 붙은 것은 당사 최대의 소매 운영 그룹에 린(lean) 방식을 시행하면서였다. 린 방식은 생산성에 엄청난 영향을 미쳤다. 생산성에 미친 영향도 중요하지만 그보다도 뱅가드에서의 애자일과 린 움직임이 초기에 직원 참여도에 미친 엄청난 영향이 더 중요하다고 생각한다.

그것은 바로 오늘날 전사적인 의제로서 일명 ‘새로운 업무 방식’이다. 지금은 어느 부서를 가나 마찬가지인데 이를테면 마케팅 부서는 이제 애자일 팟(agile pod) 형태로 조직되어 있고 결과에 집중한다.

‘그린필드 방식’을 활용한 혁신에 대하여
나는 다른 CIO들과의 토론회에 참석하는 경우가 많다. 대화 내용은 우레 ‘주장을 어떻게 펼치나?’…’AI를 지지하는 주장을 어떻게 펼치나?’ ‘클라우드 컴퓨팅을 지지하는 주장을 어떻게 펼치나?’ 등으로 흘러간다. 개인적으로 기술의 역할은 회사의 전략을 통합하고 실행하는 것이라고 굳게 믿는다. 회사에게는 사명과 전략이 있다. 기술의 사명은 그것을 가능하게 하는 핵심 요소라는 점 외에는 다를 것이 없다.

따라서 (주장을 펼침에 있어) 가장 먼저 시작할 지점은 그린필드(미개발) 기회에 있다. 회사에 매우 중요한 것을 클라우드 네이티브 방식으로 구축할 수 있다면 클라우드 네이티브 기술과 함께 오는 모든 것을 활용할 수 있다. 그런데 여러분은 회사를 위한 핵심 부분을 바탕으로 시행하고 있다. 다른 사람들이 그것을 느끼게 해야 한다. 다른 사람들이 일단 느끼면 본인은 굳이 주장을 펼칠 필요가 없다. 주장에 저절로 속도가 붙기 때문이다. 

실제로 뭔가를 실시간으로 확인하고 고객 대응 속도와 변화 창출 속도가 얼마나 빠른지, 확장 범위가 얼마나 넓어지며 제대로만 하면 새로운 시장에 진출하는 것이 사실 얼마나 저렴한지 눈으로 확인하는 것의 장점을 포기할 CFO, CEO, CIO는 아무도 없다.

문화 변화를 유도하는 것에 대하여
아이디어가 있다고 해서 급격한 변화를 시도하는 것은 최악이다. 현실적으로 급격한 변화는 통하지 않기 마련이다. 단계를 차근차근 밟아 나가야 한다. 어떤 CEO나 CIO도 ‘우리는 6개월 내에 애자일이 될 것’이라고 밀어붙일 수 없다. 그러한 상의하달 방식은 통하지 않는다. 실제로 변화를 겪는 사람들이 이야기하게 하는 방식이 통한다. 나보다는 변화를 겪은 사람이 ‘예전에 나의 세계는 이랬고 현재의 나의 세계는 이렇다’고 말하는 것이 훨씬 더 효과적이다.

매우 뛰어난 리더와 좋은 리더 사이의 차별화 요소에 대하여
현실적으로 두 가지 역량이 있는데 그 중 하나는 겸허함이다. 좋은 리더가 되려면 본인이 모르는 것도 있음을 알아야 한다. 그러다 보면 타인의 말을 경청하고 팀들을 하나로 모으고 일선 직원들에게 가장 가까운 의사 결정을 내리도록 맡기고 그 과정에서 사람을 믿게 되는 장점이 있다. 따라서 그것이 첫번째이다.

두 번째 역량은 투지이다. 개인적으로 아주 존경하는 자질이다. 누구나 몇 번이고 넘어질 수 있기 때문이다. 특히 IT계에 있거나 CIO이거나 개발자라면 잘 안다. 우리는 실패도 많이 하고 넘어질 때도 많지만 굴하지 않고 계속 다시 일어선다. 

기술 리더 역할과 비즈니스 리더 역할을 순환하는 것의 가치에 대하여 
순환 근무를 통해 많은 것을 되찾을 수 있다. 특히 기술직은 현업직무로, 현업 직무는 기술직으로 이동하는 등의 순환 근무를 실시하도록 조직을 설득할 수 있다면 넓어진 시야를 얻을 수 있다. 이처럼 넓어진 시야를 통해 광역적인 경험을 하거나 고객을 직접 만날 수 있는 부분이 실제로 사내에서 기술과 기업 전략 말고 어디 있겠는가? 

놀라운 일이지만 정말 피드백을 받고 싶다면 나가서 영업 전화를 돌리고 잠재 고객 및 기존 고객과 통화를 해야 한다. 그런 것들이 중요하다. 손익계산과 관리가 중요하고 양질의 총괄 관리와 운영이 중요하다. 내가 되찾은 것 중 가장 큰 것은 공감 능력과 동전의 양면을 볼 수 있는 능력이라고 생각한다. ciokr@idg.co.kr