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‘혁신적인 조직’과 ‘혁신하는 조직’은 서로 다르다

오늘날 혁신을 정의하려 한다면 ‘디지털’을 빼놓기 어렵다. ‘디지털화와 문제를 해결하기 위한 프로세스와 서비스에 대한 새롭고 더 나은 접근 방법을 찾는 것’ 정도로 서술할 수 있겠다. 브루클린 병원 센터의 CIO이자 최고 의료 정보 책임자인 샘 아머파는 “혁신과 관련해 우리는 3개의 다리라는 개념을 사용한다. 즉, 품질/안전성, 환자 만족도 및 비용 효율성이라는 3개의 다리가 있는 의자라고 생각한다”라고 말했다. 캘리포니아 주립 대학(도밍게즈 힐스 캠퍼스)의 IT 담당 부총장인 크리스 만리케즈는 혁신을 ‘현재와 새로운 요구를 해결하기 위한 디지털 기술의 빠르고 실용적인 적용’으로 보고 있다. 이는 메타버스의 요소를 통합할 수 있는 새로운 디지털 또는 기술 지원 공간을 개발하는 것이라고 그는 전했다. 렉스마크의 글로벌 CTO 및 CIO이자 연결 기술 담당 상무인 비샬 굽타에게 혁신은 더 저렴하고, 더 좋고, 더 빠르게 만드는 것이다. 팬데믹으로 인해 디지털 전환이 더 이상 클라우드로 전환해야 할지가 아니라 언제 어떻게 전환해야 할지에 대한 문제가 되었다고 그는 말했다. 굽타는 IT의 혁신 잠재력이 이미 입증된 상태라고 봤다. 기업들이 마침내 기술을 더욱 진지하게 바라보고 있다는 진단이다. “CIO와 CTO의 기업 내 입지가 상승했다. 이제 기술 기업이 아니더라도 기술을 지원 가능해야 한다는 점에 대한 공감대가 이뤄진 상태다. 기업 세계는 성장과 수익성 및 지속 가능성이 전부다”라고 그는 말했다. 한편으로는 기술만이 혁신의 유일한 초점이 되어서는 안 된다는 주장이 있다. 기술보다 혁신이 더 중요하다고 다트머스 대학의 경영학 교수 론 아드너는 말했다. 그는 <올바른 게임에서 승리하기: 변화하는 세계에서 방해하고 방어하고 전달하는 법(Winning The Right Game)>의 저자다. 아드너는 기업들이 혁신에 대해 이야기할 때 기술에 너무 집중하고 혁신 생태계에 충분히 집중하지 못하는 함정에 빠지는 경우가 많다고 지적했다.   혁...

혁신 태도 협업 변혁

4일 전

오늘날 혁신을 정의하려 한다면 ‘디지털’을 빼놓기 어렵다. ‘디지털화와 문제를 해결하기 위한 프로세스와 서비스에 대한 새롭고 더 나은 접근 방법을 찾는 것’ 정도로 서술할 수 있겠다. 브루클린 병원 센터의 CIO이자 최고 의료 정보 책임자인 샘 아머파는 “혁신과 관련해 우리는 3개의 다리라는 개념을 사용한다. 즉, 품질/안전성, 환자 만족도 및 비용 효율성이라는 3개의 다리가 있는 의자라고 생각한다”라고 말했다. 캘리포니아 주립 대학(도밍게즈 힐스 캠퍼스)의 IT 담당 부총장인 크리스 만리케즈는 혁신을 ‘현재와 새로운 요구를 해결하기 위한 디지털 기술의 빠르고 실용적인 적용’으로 보고 있다. 이는 메타버스의 요소를 통합할 수 있는 새로운 디지털 또는 기술 지원 공간을 개발하는 것이라고 그는 전했다. 렉스마크의 글로벌 CTO 및 CIO이자 연결 기술 담당 상무인 비샬 굽타에게 혁신은 더 저렴하고, 더 좋고, 더 빠르게 만드는 것이다. 팬데믹으로 인해 디지털 전환이 더 이상 클라우드로 전환해야 할지가 아니라 언제 어떻게 전환해야 할지에 대한 문제가 되었다고 그는 말했다. 굽타는 IT의 혁신 잠재력이 이미 입증된 상태라고 봤다. 기업들이 마침내 기술을 더욱 진지하게 바라보고 있다는 진단이다. “CIO와 CTO의 기업 내 입지가 상승했다. 이제 기술 기업이 아니더라도 기술을 지원 가능해야 한다는 점에 대한 공감대가 이뤄진 상태다. 기업 세계는 성장과 수익성 및 지속 가능성이 전부다”라고 그는 말했다. 한편으로는 기술만이 혁신의 유일한 초점이 되어서는 안 된다는 주장이 있다. 기술보다 혁신이 더 중요하다고 다트머스 대학의 경영학 교수 론 아드너는 말했다. 그는 <올바른 게임에서 승리하기: 변화하는 세계에서 방해하고 방어하고 전달하는 법(Winning The Right Game)>의 저자다. 아드너는 기업들이 혁신에 대해 이야기할 때 기술에 너무 집중하고 혁신 생태계에 충분히 집중하지 못하는 함정에 빠지는 경우가 많다고 지적했다.   혁...

4일 전

“화상회의가 창의성 저해한다, 이유는...” 美 연구진

화상회의 앱 사용량이 코로나19 팬데믹 기간 동안 극적으로 증가했다. 이는 많은 사람이 동료 혹은 상사와 관계를 유지하는 데 도움을 줬다. 하지만 이 영상 혁명에는 단점이 있을 수 있다.  코로나19 팬데믹 기간 동안 ‘영상 통화(video calls)’의 인기가 치솟았다. 사무실이 폐쇄되면서 직원들을 연결할 새로운 방법이 필요했기 때문이다. 하지만 화상회의 앱에 단점이 없는 건 아니다. 그 단점은 끝없는 (화상)회의로 인한 줌 피로(Zoom fatigue)만이 아니다.    최근 네이처 紙에 게재된 논문(‘가상 커뮤니케이션이 창의적인 아이디어 생성을 저해한다(Virtual communication curbs creative ideas generation)’)에 따르면 영상을 통해 협업할 때 사람들의 창의성이 타격을 받는 것으로 밝혀졌다. 화상회의가 사람 눈의 초점을 컴퓨터 화면으로 제한하기 때문이다. 그렇게 되면 주변의 나머지 물리적 공간이 사실상 배제된다. 이렇게 좁은 시야는 인지적 초점을 제한하기 때문에 직접 만나서 이야기하는 과정에서 시선이 떠돌 때 자연스럽게 발생하는 창의적 생각이 억압된다.  그렇다고 영상 앱을 버린다거나 혹은 원격근무를 취소할 필요는 없다. 스탠퍼드 경영대학원 마케팅 교수 조너선 레바브와 위 논문을 공동 저술한 컬럼비아 경영대학원 마케팅 조교수 멜라인 브럭스는 해당 연구 결과를 ‘화상회의를 피해야 하는 이유’로 해석하지 말라고 지적했다. 논문에 의하면 줌(Zoom) 등의 (화상회의) 도구는 특정 업무, 특히 강도 높은 집중을 해야 하는 일에 더 적합한 것으로 나타났다. 또 논문은 영상 통화가 아이디어 결정(또는 평가)에서는 직접 대면보다 더 낫다고 언급했다.  가상으로 협업할 때 창의성과 아이디어 생성이 어떤 제약을 받는가?  우선, 코로나19 사태가 발발하기 훨씬 전부터 원격 팀과의 혁신에 어려움을 겪고 있다는 관리자와 경영진의 이야기를 들어왔기 때문에 이 연구 주제가...

팬데믹 원격근무 하이브리드 근무 화상회의 영상 통화 생산성 창의성 혁신

5일 전

화상회의 앱 사용량이 코로나19 팬데믹 기간 동안 극적으로 증가했다. 이는 많은 사람이 동료 혹은 상사와 관계를 유지하는 데 도움을 줬다. 하지만 이 영상 혁명에는 단점이 있을 수 있다.  코로나19 팬데믹 기간 동안 ‘영상 통화(video calls)’의 인기가 치솟았다. 사무실이 폐쇄되면서 직원들을 연결할 새로운 방법이 필요했기 때문이다. 하지만 화상회의 앱에 단점이 없는 건 아니다. 그 단점은 끝없는 (화상)회의로 인한 줌 피로(Zoom fatigue)만이 아니다.    최근 네이처 紙에 게재된 논문(‘가상 커뮤니케이션이 창의적인 아이디어 생성을 저해한다(Virtual communication curbs creative ideas generation)’)에 따르면 영상을 통해 협업할 때 사람들의 창의성이 타격을 받는 것으로 밝혀졌다. 화상회의가 사람 눈의 초점을 컴퓨터 화면으로 제한하기 때문이다. 그렇게 되면 주변의 나머지 물리적 공간이 사실상 배제된다. 이렇게 좁은 시야는 인지적 초점을 제한하기 때문에 직접 만나서 이야기하는 과정에서 시선이 떠돌 때 자연스럽게 발생하는 창의적 생각이 억압된다.  그렇다고 영상 앱을 버린다거나 혹은 원격근무를 취소할 필요는 없다. 스탠퍼드 경영대학원 마케팅 교수 조너선 레바브와 위 논문을 공동 저술한 컬럼비아 경영대학원 마케팅 조교수 멜라인 브럭스는 해당 연구 결과를 ‘화상회의를 피해야 하는 이유’로 해석하지 말라고 지적했다. 논문에 의하면 줌(Zoom) 등의 (화상회의) 도구는 특정 업무, 특히 강도 높은 집중을 해야 하는 일에 더 적합한 것으로 나타났다. 또 논문은 영상 통화가 아이디어 결정(또는 평가)에서는 직접 대면보다 더 낫다고 언급했다.  가상으로 협업할 때 창의성과 아이디어 생성이 어떤 제약을 받는가?  우선, 코로나19 사태가 발발하기 훨씬 전부터 원격 팀과의 혁신에 어려움을 겪고 있다는 관리자와 경영진의 이야기를 들어왔기 때문에 이 연구 주제가...

5일 전

칼럼 | 애플의 운이 다했다. 조니 아이브가 떠난 탓이다...라고?

애플이 더 이상 혁신적이지 않다는 비판은 이제 너무 허다하여 마치 사실처럼 느껴질 정도다.    뉴욕타임스 기술 부문 기자 트립 미클이 쓴 “어떻게 테크노크라트 집단이 애플의 실세로 부상했나”라는 제목의 기사도 마찬가지다. 테크노크라트? 차라리 테크노크라트가 아니라 오토봇이 애플을 장악했다고 써도 될 뻔했다.  --------------------------------------------------------------- THE MACALOPE 인기기사  칼럼 | 5G 호들갑 이후 4년··· 오히려 빛나는 애플의 '타이밍' 블로그 | 올해도 어김 없이 돌아온 '아이폰 수요 하락'이라는 말장난 --------------------------------------------------------------- 이 기사는 미클 기자가 얼마 전 발간한 책 “스티브 잡스, 그 이후: 시가총액 3조 달러의 애플은 어떻게 정체성을 잃었나”의 내용을 기반으로 한 것으로 보인다.  미클 기자는 조니 아이브를 “매우 창의적인 사상가”로 묘사하는 반면 팀쿡은 디자인에는 전혀 관심이 없으며 조금이라도 괴짜 같은 사람은 모조리 쫓아내려 하는, 무미건조한 경영인으로 기술한다. 두 사람의 철학이 충돌하여 결국 아이브가 애플을 퇴사하게 됐다는 것이 기사의 주요 내용이다. 미클 기자는 팀쿡과 아이브가 한 말을 인용까지 하면서 두 사람 사이의 불화에 관해 얘기했다. 단지 팀쿡과의 다툼으로 인해 아이브가 애플을 떠났다고 직접 언급하지는 않았을 뿐이다. 하지만 아이브가 때때로 애플하고 협업하는 것을 보면 두 사람의 사이가 매우 나쁘다고 보기는 힘들다. 그러나 원만한 이별은 세간의 관심을 끌기 힘들지 않은가?  자, 이제 매칼로페가 ‘접시물에 코 박고 익사하기 챌린지’라고 이름 붙인 도전에 시도할 순간이다. 링크의 기사를 읽으면 매문단 머리를 숙이고 싶은 유혹이 다가올 것이다. 팀쿡은 새로운 사업 전략을 추진했다. 그 결과 애플은 ...

애플 팀쿡 스티브잡스 조니아이브 아이맥 아이폰 혁신

2022.05.04

애플이 더 이상 혁신적이지 않다는 비판은 이제 너무 허다하여 마치 사실처럼 느껴질 정도다.    뉴욕타임스 기술 부문 기자 트립 미클이 쓴 “어떻게 테크노크라트 집단이 애플의 실세로 부상했나”라는 제목의 기사도 마찬가지다. 테크노크라트? 차라리 테크노크라트가 아니라 오토봇이 애플을 장악했다고 써도 될 뻔했다.  --------------------------------------------------------------- THE MACALOPE 인기기사  칼럼 | 5G 호들갑 이후 4년··· 오히려 빛나는 애플의 '타이밍' 블로그 | 올해도 어김 없이 돌아온 '아이폰 수요 하락'이라는 말장난 --------------------------------------------------------------- 이 기사는 미클 기자가 얼마 전 발간한 책 “스티브 잡스, 그 이후: 시가총액 3조 달러의 애플은 어떻게 정체성을 잃었나”의 내용을 기반으로 한 것으로 보인다.  미클 기자는 조니 아이브를 “매우 창의적인 사상가”로 묘사하는 반면 팀쿡은 디자인에는 전혀 관심이 없으며 조금이라도 괴짜 같은 사람은 모조리 쫓아내려 하는, 무미건조한 경영인으로 기술한다. 두 사람의 철학이 충돌하여 결국 아이브가 애플을 퇴사하게 됐다는 것이 기사의 주요 내용이다. 미클 기자는 팀쿡과 아이브가 한 말을 인용까지 하면서 두 사람 사이의 불화에 관해 얘기했다. 단지 팀쿡과의 다툼으로 인해 아이브가 애플을 떠났다고 직접 언급하지는 않았을 뿐이다. 하지만 아이브가 때때로 애플하고 협업하는 것을 보면 두 사람의 사이가 매우 나쁘다고 보기는 힘들다. 그러나 원만한 이별은 세간의 관심을 끌기 힘들지 않은가?  자, 이제 매칼로페가 ‘접시물에 코 박고 익사하기 챌린지’라고 이름 붙인 도전에 시도할 순간이다. 링크의 기사를 읽으면 매문단 머리를 숙이고 싶은 유혹이 다가올 것이다. 팀쿡은 새로운 사업 전략을 추진했다. 그 결과 애플은 ...

2022.05.04

‘이러한 디테일’이 성패를 가르더라··· DT 성공의 비밀 7가지

코로나19 팬데믹 중 디지털 트랜스포메이션(DT ; 디지털 전환) 이니셔티브를 강력히 추진했던 몇몇 조직들은 무엇이 잘 되었고 무엇을 다르게 했어야 하는지 심사숙고한 후 뒤늦은 깨달음을 얻을 수 있었다. 그들이 얻은 것들 중 일부는 당연한 것들이다. 성공적인 디지털 트랜스포메이션은 임원의 지원, 현업 부문들과의 지속적인 의사소통, 재무적 지원이 필요하다. 딜로이트가 새롭게 공개한 보고서도 이를 뒷받침하고 있다. 이 보고서는 간단하고 주목하지 않을 수 없는 ‘북극성’ 내러티브(“north star” narrative )가 임원 응답자 중 38%에게 중요했다고 밝혔다. 리더도 시간과 에너지를 투입하여 전환을 진행해야 할 필요도 있었다. 해당 연구에 따르면 최고전환경영자가 자신의 시간의 15%를 추가로 기여하는 경우 성공 가능성이 약 16% 개선됐다. 한편 재무 투자 측면에서는, 소속 조직이 전환 프로그램에 연매출의 1%~5%를 투자한다고 밝힌 응답자가 절반 정도였다. 하지만 덜 알려지고 덜 명확한 성공적인 디지털 프로그램의 속성이 있다. CIO와 다른 IT 리더들이 디지털 트랜스포메이션을 제대로 수행하기 위한 7가지 비밀을 공유한다.   공통 언어를 사용한다 기술 리더가 디지털 프로젝트 내내 의사를 소통하는 것이 중요하지만 의사를 적절히 소통하는 것도 중요하다고 딜로이트 컨설팅의 미국 전략 및 분석 상품 리더 리치 난다가 말했다. 난다는 “많은 조직에서 IT 리더들이 너무 빠르게 기술 요건을 논의하고 있다. 이 접근방식의 문제점은 기업들이 우리가 말하는 ‘디지털 함정’에 빠진다는 것이다. 그들은 AI, 클라우드, (현재 과대광고 사이클에 있는) 메타버스 등 하나의 기술에 집중해 전환 노력을 주도한다”라고 말했다. 초점을 너무 빠르게 좁힘으로써 IT 리더는 디지털 프로그램을 기업 전략과 일치시킬 수 있는 기회를 놓치게 된다고 난다가 말했다. 그들은 CXO팀에서 의사소통 오류와 불일치하는 비즈니스, 기술, 운영 전략의 위험을 떠안게 된다. 난...

혁신 디지털 전환 소통 REP 애자일 협업 실패 변환관리

2022.04.20

코로나19 팬데믹 중 디지털 트랜스포메이션(DT ; 디지털 전환) 이니셔티브를 강력히 추진했던 몇몇 조직들은 무엇이 잘 되었고 무엇을 다르게 했어야 하는지 심사숙고한 후 뒤늦은 깨달음을 얻을 수 있었다. 그들이 얻은 것들 중 일부는 당연한 것들이다. 성공적인 디지털 트랜스포메이션은 임원의 지원, 현업 부문들과의 지속적인 의사소통, 재무적 지원이 필요하다. 딜로이트가 새롭게 공개한 보고서도 이를 뒷받침하고 있다. 이 보고서는 간단하고 주목하지 않을 수 없는 ‘북극성’ 내러티브(“north star” narrative )가 임원 응답자 중 38%에게 중요했다고 밝혔다. 리더도 시간과 에너지를 투입하여 전환을 진행해야 할 필요도 있었다. 해당 연구에 따르면 최고전환경영자가 자신의 시간의 15%를 추가로 기여하는 경우 성공 가능성이 약 16% 개선됐다. 한편 재무 투자 측면에서는, 소속 조직이 전환 프로그램에 연매출의 1%~5%를 투자한다고 밝힌 응답자가 절반 정도였다. 하지만 덜 알려지고 덜 명확한 성공적인 디지털 프로그램의 속성이 있다. CIO와 다른 IT 리더들이 디지털 트랜스포메이션을 제대로 수행하기 위한 7가지 비밀을 공유한다.   공통 언어를 사용한다 기술 리더가 디지털 프로젝트 내내 의사를 소통하는 것이 중요하지만 의사를 적절히 소통하는 것도 중요하다고 딜로이트 컨설팅의 미국 전략 및 분석 상품 리더 리치 난다가 말했다. 난다는 “많은 조직에서 IT 리더들이 너무 빠르게 기술 요건을 논의하고 있다. 이 접근방식의 문제점은 기업들이 우리가 말하는 ‘디지털 함정’에 빠진다는 것이다. 그들은 AI, 클라우드, (현재 과대광고 사이클에 있는) 메타버스 등 하나의 기술에 집중해 전환 노력을 주도한다”라고 말했다. 초점을 너무 빠르게 좁힘으로써 IT 리더는 디지털 프로그램을 기업 전략과 일치시킬 수 있는 기회를 놓치게 된다고 난다가 말했다. 그들은 CXO팀에서 의사소통 오류와 불일치하는 비즈니스, 기술, 운영 전략의 위험을 떠안게 된다. 난...

2022.04.20

2022 인프라·운영 트렌드 진단··· 뜨는 7가지, 지는 7가지

변화와 안정성은 IT팀에게 상충되는 화두다. 기존 플랫폼의 신뢰성이 중요하지만 끝없는 개선을 갈망하기도 한다. 관건은 기업들이 필요로 하는 탄탄한 가용성을 희생하지 않으면서 새로운 것을 제공하는 것이다. 그 방법을 찾아가는 과정은 불여튼튼을 외치는 안정론자와 혁신을 원하는 반항적인 몽상가들 사이의 전쟁이 될 수 있다. 좋은 IT팀에는 두 캐릭터가 모두 필요하다. IT의 중요성을 강조한 팬데믹 사태 이후 그 중요성이 그 어느 때보다 커졌다. 기업들은 신뢰할 수 있는 디지털 네트워크 없이 기능할 수 없다. 하지만 빠르게 움직이고 실험하는 능력이 없다면 선진화를 통해 급변하는 시대의 요구를 충족시킬 수 없다. 신뢰성을 확보하면서도 혁신을 조성하기 위해 IT가 애용하는 접근법을 살펴본다. 이런 트렌드 중 일부는 새로운 혁신에 의한 것이며, 순수한 경제성 측면에 의한 것들도 있다. 또 일부는 정치적 현실에 기인한 것들이다. 이 모든 것들이 IT 인프라팀들이 안정성을 희생하지 않고 추가적인 보안과 더 빠른 속도를 제공해야 한다는 압박감을 상징하고 있다.   인기 : 멀티클라우드(Multicloud) 서버실에서 클라우드로 이전할 때의 장점은 이제 널리 인정받고 있다. 다른 사람이 유지관리하고 임대하는 기기들은 간헐적인 컴퓨팅 및 워크로드에 이상적이다. 신뢰와 보안에 대한 문제는 남아 있겠지만 클라우드 벤더들은 규모의 경제를 통해 이를 신중하게 해결해가고 있다. 1개의 클라우드가 좋다면 2개나 3개는 어떨까? 여러 개의 클라우드를 지원하는 것이 더 수고스러울 수 있지만 개발자가 코드를 신중하게 작성하면 제공업체에의 종속(Lock-in)이라는 위험을 없앨 수 있다. 그리고 기업 회계사들은 여러 클라우드를 벤치마크해 각 워크로드에 가장 저렴한 제공업체를 찾을 수 있다는 점에 기뻐할 것이다. 비인기 : 동적 웹 사이트 월드 와이드 웹(World Wide Web)은 처음부터 정적 파일로 구성되어 있었다. 웹 서버는 URL을 받고 모두에게 같은 파일로 ...

IT 인프라 IT 운영 혁신 안정성 서버리스 관리형 블록체인 멀티클라우드 동적 웹 웹3.0 데이터베이스 NFT

2022.04.08

변화와 안정성은 IT팀에게 상충되는 화두다. 기존 플랫폼의 신뢰성이 중요하지만 끝없는 개선을 갈망하기도 한다. 관건은 기업들이 필요로 하는 탄탄한 가용성을 희생하지 않으면서 새로운 것을 제공하는 것이다. 그 방법을 찾아가는 과정은 불여튼튼을 외치는 안정론자와 혁신을 원하는 반항적인 몽상가들 사이의 전쟁이 될 수 있다. 좋은 IT팀에는 두 캐릭터가 모두 필요하다. IT의 중요성을 강조한 팬데믹 사태 이후 그 중요성이 그 어느 때보다 커졌다. 기업들은 신뢰할 수 있는 디지털 네트워크 없이 기능할 수 없다. 하지만 빠르게 움직이고 실험하는 능력이 없다면 선진화를 통해 급변하는 시대의 요구를 충족시킬 수 없다. 신뢰성을 확보하면서도 혁신을 조성하기 위해 IT가 애용하는 접근법을 살펴본다. 이런 트렌드 중 일부는 새로운 혁신에 의한 것이며, 순수한 경제성 측면에 의한 것들도 있다. 또 일부는 정치적 현실에 기인한 것들이다. 이 모든 것들이 IT 인프라팀들이 안정성을 희생하지 않고 추가적인 보안과 더 빠른 속도를 제공해야 한다는 압박감을 상징하고 있다.   인기 : 멀티클라우드(Multicloud) 서버실에서 클라우드로 이전할 때의 장점은 이제 널리 인정받고 있다. 다른 사람이 유지관리하고 임대하는 기기들은 간헐적인 컴퓨팅 및 워크로드에 이상적이다. 신뢰와 보안에 대한 문제는 남아 있겠지만 클라우드 벤더들은 규모의 경제를 통해 이를 신중하게 해결해가고 있다. 1개의 클라우드가 좋다면 2개나 3개는 어떨까? 여러 개의 클라우드를 지원하는 것이 더 수고스러울 수 있지만 개발자가 코드를 신중하게 작성하면 제공업체에의 종속(Lock-in)이라는 위험을 없앨 수 있다. 그리고 기업 회계사들은 여러 클라우드를 벤치마크해 각 워크로드에 가장 저렴한 제공업체를 찾을 수 있다는 점에 기뻐할 것이다. 비인기 : 동적 웹 사이트 월드 와이드 웹(World Wide Web)은 처음부터 정적 파일로 구성되어 있었다. 웹 서버는 URL을 받고 모두에게 같은 파일로 ...

2022.04.08

벤더 기고ㅣ비즈니스를 위한 IT의 새로운 역할, 지원 부서에서 비즈니스 혁신을 위한 핵심 조직으로

비즈니스의 핵심은 고객가치의 이해에 있다. 어떤 기업이든 비즈니스에 있어서 고객이 혁신적인 아이디어를 발굴하고 제품화하여 경쟁 제품과 차별화할 수 있는 솔루션을 제공할 수 있는 전략이 필요하다. 이러한 전략은 고객이 진정으로 원하는 바를 이해하는 것에서부터 출발한다. 또한 기업이 제공하고자 하는 제품과 서비스를 고객의 니즈와 일치시킬수 있어야 한다. 이러한 과정은 결국 기업이 제공하고자 하는 제품이나 서비스의 특징 보다는 고객이 원하는 가치를 이해 하는 데에 더 많은 노력을 기울여야 함을 의미한다.  고객이 중시하는 가치와 IT 역할의 상관관계는 꽤 오랜 시간 이야기돼 왔다. 오늘날 비즈니스 가치 창출과도 직결되는 IT의 역할은 어떠해야 할까? 이 글을 통해 IT 리더십의 역할과 민첩성을 바탕으로 기업과 IT 조직의 관계를 재정의하여 이러한 가치를 극대화 할 수 있는 방법에 대해 이야기해보고자 한다.     고객 가치는 현업과 IT가 함께 생각해야 한다 대부분의 기업의 이해 관계자가 가지고 있는 가장 큰 오해 중 하나는 이미 고객을 잘 알고 있다고 생각하는 것이다. 현업 부서는 자신의 생각이 고객의 생각과 일치하고 있다는 착각을 바탕으로 현업 부서의 요구사항 또는 비즈니스의 요구사항(Business Requirement)을 다른 협업 부서에 전달하게 된다. 보통 기업내에서 IT 조직을 바라볼 때, 이런 비즈니스의 요구사항(Business Requirement)을 충족 시키기 위한 내부의 “고객-공급업체” 관계 모델, 즉 본질적으로 요구사항을 충족해주는 조직으로만 생각하는 경향이 많다. 그러나 이는 심각한 문제의 시작이 될 수 있다.  이러한 관점에서는 IT 기능을 아웃소싱하는 것이 너무나 당연해 보인다. IT는 이미 정해져 있는 비즈니스의 요구 사항에 대한 기능 구현이므로 정해진 시간과 비용으로 만들어 내야 하는 업무임은 물론, 핵심 비즈니스(core business) 활동으로도 인식되지 않기 때문에 아웃소싱이 효과적...

클라우드 AWS 혁신 IT 리더십 데브옵스

2022.04.01

비즈니스의 핵심은 고객가치의 이해에 있다. 어떤 기업이든 비즈니스에 있어서 고객이 혁신적인 아이디어를 발굴하고 제품화하여 경쟁 제품과 차별화할 수 있는 솔루션을 제공할 수 있는 전략이 필요하다. 이러한 전략은 고객이 진정으로 원하는 바를 이해하는 것에서부터 출발한다. 또한 기업이 제공하고자 하는 제품과 서비스를 고객의 니즈와 일치시킬수 있어야 한다. 이러한 과정은 결국 기업이 제공하고자 하는 제품이나 서비스의 특징 보다는 고객이 원하는 가치를 이해 하는 데에 더 많은 노력을 기울여야 함을 의미한다.  고객이 중시하는 가치와 IT 역할의 상관관계는 꽤 오랜 시간 이야기돼 왔다. 오늘날 비즈니스 가치 창출과도 직결되는 IT의 역할은 어떠해야 할까? 이 글을 통해 IT 리더십의 역할과 민첩성을 바탕으로 기업과 IT 조직의 관계를 재정의하여 이러한 가치를 극대화 할 수 있는 방법에 대해 이야기해보고자 한다.     고객 가치는 현업과 IT가 함께 생각해야 한다 대부분의 기업의 이해 관계자가 가지고 있는 가장 큰 오해 중 하나는 이미 고객을 잘 알고 있다고 생각하는 것이다. 현업 부서는 자신의 생각이 고객의 생각과 일치하고 있다는 착각을 바탕으로 현업 부서의 요구사항 또는 비즈니스의 요구사항(Business Requirement)을 다른 협업 부서에 전달하게 된다. 보통 기업내에서 IT 조직을 바라볼 때, 이런 비즈니스의 요구사항(Business Requirement)을 충족 시키기 위한 내부의 “고객-공급업체” 관계 모델, 즉 본질적으로 요구사항을 충족해주는 조직으로만 생각하는 경향이 많다. 그러나 이는 심각한 문제의 시작이 될 수 있다.  이러한 관점에서는 IT 기능을 아웃소싱하는 것이 너무나 당연해 보인다. IT는 이미 정해져 있는 비즈니스의 요구 사항에 대한 기능 구현이므로 정해진 시간과 비용으로 만들어 내야 하는 업무임은 물론, 핵심 비즈니스(core business) 활동으로도 인식되지 않기 때문에 아웃소싱이 효과적...

2022.04.01

블로그 | 기업의 사고 리더(thought leader)가 되어라

IT 리더들은 독특한 시각을 갖고 있다. 직능 중에서는 유일하게 전체 조직을 프로세스, 데이터, 트랜잭션 단계로 바라본다. 이러한 교차기능적이고 다차원적인 시각은 IT에게 각 부문에 걸친 프로세스와 기술 시너지를 파악할 기회를 제공한다.  또한, 조직 내 특정 부문을 위한 기술을 운영 수요가 비슷한 다른 영역에 활용할 기회, 그리고 새로 출시된 소프트웨어와 하드웨어의 전사적 적용 가능성을 평가할 기회도 제공한다. CIO들은 교차기능적 관점 덕분에 조직 내 사고 리더가 되기에 유리한 위치에 있다. 업무 분야 기반의 혁신(단일 부서나 업무 유형에 영향을 미침)은 물론 기능 기반 혁신(보다 일반적인 프로세스 및 기술 개선)을 내부에서 주도적으로 주장할 수 있다. 즉, CIO들은 비즈니스와 기술의 접점에 있다. 필자는 이를 ‘황금의 삼각형’이라 부른다. • IT 메가트렌드의 이해 • 업계 특유의 비즈니스 문제의 이해 • 위 두 가지의 접점의 이해 IT 메가트렌드의 이해. 비즈니스 목적으로 사용할 수 있는 소프트웨어 및 하드웨어 기술의 움직임이 가속화되는 풍경이 흥미로운 시기다. 예를 들면, 머신러닝, 블록체인, 사이버 보안, 클라우드 컴퓨팅, 가상/증강현실, 엣지 컴퓨팅, 안면 인식, 챗봇 기술 등 무궁무진한 분야의 발전이다.  이러한 혁신을 보면 새로울 것이 없다는 생각이 들 수도 있다. 사실 등장한 지 오래 된 것도 많다. 그러나 시간이 흐르면서 더욱 성숙해지고 기능이 풍부해지고 있으며, 표준 생산 IT 시스템 내에 적용할 수 있게 발전하고 있다. IT 임원으로서 CIO는 소속 회사의 현재 기술이나 파악된 비즈니스 수요, 관련 업계에 맞춤화된 소프트웨어 애플리케이션 등 내부로만 시선을 돌리기 쉽다. 관심 부족이 아닌 시간 부족 때문이다. 그러나, 사고 리더의 역할을 받아들이려면 다음 5가지 범주까지 관심의 범위를 넓혀야 한다. • 다른 업계에서 전통적으로 사용된 기술 • 소속 회사에게 경쟁 우위를 선사할 잠재력이 있는 신흥 기술 • ...

사고 리더 혁신 선구자 선도 사상가 IT 리더

2022.03.17

IT 리더들은 독특한 시각을 갖고 있다. 직능 중에서는 유일하게 전체 조직을 프로세스, 데이터, 트랜잭션 단계로 바라본다. 이러한 교차기능적이고 다차원적인 시각은 IT에게 각 부문에 걸친 프로세스와 기술 시너지를 파악할 기회를 제공한다.  또한, 조직 내 특정 부문을 위한 기술을 운영 수요가 비슷한 다른 영역에 활용할 기회, 그리고 새로 출시된 소프트웨어와 하드웨어의 전사적 적용 가능성을 평가할 기회도 제공한다. CIO들은 교차기능적 관점 덕분에 조직 내 사고 리더가 되기에 유리한 위치에 있다. 업무 분야 기반의 혁신(단일 부서나 업무 유형에 영향을 미침)은 물론 기능 기반 혁신(보다 일반적인 프로세스 및 기술 개선)을 내부에서 주도적으로 주장할 수 있다. 즉, CIO들은 비즈니스와 기술의 접점에 있다. 필자는 이를 ‘황금의 삼각형’이라 부른다. • IT 메가트렌드의 이해 • 업계 특유의 비즈니스 문제의 이해 • 위 두 가지의 접점의 이해 IT 메가트렌드의 이해. 비즈니스 목적으로 사용할 수 있는 소프트웨어 및 하드웨어 기술의 움직임이 가속화되는 풍경이 흥미로운 시기다. 예를 들면, 머신러닝, 블록체인, 사이버 보안, 클라우드 컴퓨팅, 가상/증강현실, 엣지 컴퓨팅, 안면 인식, 챗봇 기술 등 무궁무진한 분야의 발전이다.  이러한 혁신을 보면 새로울 것이 없다는 생각이 들 수도 있다. 사실 등장한 지 오래 된 것도 많다. 그러나 시간이 흐르면서 더욱 성숙해지고 기능이 풍부해지고 있으며, 표준 생산 IT 시스템 내에 적용할 수 있게 발전하고 있다. IT 임원으로서 CIO는 소속 회사의 현재 기술이나 파악된 비즈니스 수요, 관련 업계에 맞춤화된 소프트웨어 애플리케이션 등 내부로만 시선을 돌리기 쉽다. 관심 부족이 아닌 시간 부족 때문이다. 그러나, 사고 리더의 역할을 받아들이려면 다음 5가지 범주까지 관심의 범위를 넓혀야 한다. • 다른 업계에서 전통적으로 사용된 기술 • 소속 회사에게 경쟁 우위를 선사할 잠재력이 있는 신흥 기술 • ...

2022.03.17

‘농업에서 전자상거래까지’··· 英 유기농 기업의 친환경 성장 이야기

리버포드 오가닉 파머스(Riverford Organic Farmers)는 잉글랜드 데본에서 설립된 100% 공동 소유 친환경 농기업이자 영국 전역을 대상으로 하는 유기농 채소 배송 회사이다. 영국 내에 3곳의 자매 농장이 있다. 팬데믹 기간에 걸쳐 이 회사는 전례 없는 성장을 달성했다. 고객 수요가 2배 증가한 가운데, 원격 근무가 표준이 되었고, 지속가능성이 회사 정책의 핵심이 되었다. 이러한 변화는 회사의 CIO인 앤서니 버크를 압박한다. 버크는 “5년 전에 우리는 스스로를 인터넷에서 제품을 판매하는 농장쯤으로 생각했을지 모르겠다”라고 말했다. 이어서 그는 “지난 5년 동안 우리는 전자상거래 회사로 매우 신속히 변신했다. 그러나 한 순간도 우리가 원격 중심적 조직이 될 것이라고 생각하지 않았다”라고 말했다.  버크는 팬데믹을 ‘힘들지만 긍정적인’ 시기라고 평가한다. 2곳의 주요 지점 및 30곳의 작은 지점에서 근무했던 직원들은 전면적인 원격 근무를 하게 됐다. 단 리버포드 농장의 생산은 예외이다. 그리고 180명의 운전자가 영국 전역에 걸쳐 채소를 배송한다. 그러자면 상품을 재배하고 포장하고 집화하고, 고객 주문을 정리하는 리버포드의 1,300명의 공동 소유자 가운데 약 500명에게 IT 지원을 제공해야 한다. 버크는 직원들을 노트북으로 이동시켜야 했고, 가상 데스크톱 인프라(Virtual Desktop Infrastructure, VDI)에 맞춰 수백 대의 노트북과 헤드폰을 확보해야 했다. 디지털 지식을 강화하는 교육 역시 제공해야 했다. 수요 급증을 계기로 전자상거래에 진출  또한 급증하는 고객 수요에도 대응해야 했다. 1차 코로나19 정부 봉쇄가 시작되면서 슈퍼마켓의 클릭-앤-콜렉트(click-and-collect) 서비스의 예약이 완전히 마감되자 고객은 리버포드에게 직접 주문을 하는 등 채소를 구할 수 있는 새 방법을 찾았다.  배송 수요가 급증하면서 노선이 한층 복잡해졌고, 공급망 물류가 더욱 중요해졌...

리버포드 오가닉 파머스 배송 물류 코로나19 ESG 친환경 공급망 지속가능성 혁신

2022.02.11

리버포드 오가닉 파머스(Riverford Organic Farmers)는 잉글랜드 데본에서 설립된 100% 공동 소유 친환경 농기업이자 영국 전역을 대상으로 하는 유기농 채소 배송 회사이다. 영국 내에 3곳의 자매 농장이 있다. 팬데믹 기간에 걸쳐 이 회사는 전례 없는 성장을 달성했다. 고객 수요가 2배 증가한 가운데, 원격 근무가 표준이 되었고, 지속가능성이 회사 정책의 핵심이 되었다. 이러한 변화는 회사의 CIO인 앤서니 버크를 압박한다. 버크는 “5년 전에 우리는 스스로를 인터넷에서 제품을 판매하는 농장쯤으로 생각했을지 모르겠다”라고 말했다. 이어서 그는 “지난 5년 동안 우리는 전자상거래 회사로 매우 신속히 변신했다. 그러나 한 순간도 우리가 원격 중심적 조직이 될 것이라고 생각하지 않았다”라고 말했다.  버크는 팬데믹을 ‘힘들지만 긍정적인’ 시기라고 평가한다. 2곳의 주요 지점 및 30곳의 작은 지점에서 근무했던 직원들은 전면적인 원격 근무를 하게 됐다. 단 리버포드 농장의 생산은 예외이다. 그리고 180명의 운전자가 영국 전역에 걸쳐 채소를 배송한다. 그러자면 상품을 재배하고 포장하고 집화하고, 고객 주문을 정리하는 리버포드의 1,300명의 공동 소유자 가운데 약 500명에게 IT 지원을 제공해야 한다. 버크는 직원들을 노트북으로 이동시켜야 했고, 가상 데스크톱 인프라(Virtual Desktop Infrastructure, VDI)에 맞춰 수백 대의 노트북과 헤드폰을 확보해야 했다. 디지털 지식을 강화하는 교육 역시 제공해야 했다. 수요 급증을 계기로 전자상거래에 진출  또한 급증하는 고객 수요에도 대응해야 했다. 1차 코로나19 정부 봉쇄가 시작되면서 슈퍼마켓의 클릭-앤-콜렉트(click-and-collect) 서비스의 예약이 완전히 마감되자 고객은 리버포드에게 직접 주문을 하는 등 채소를 구할 수 있는 새 방법을 찾았다.  배송 수요가 급증하면서 노선이 한층 복잡해졌고, 공급망 물류가 더욱 중요해졌...

2022.02.11

'고객-엔지니어 거리'가 성공과의 거리··· 실용 조언 6가지

'고객과 마지막으로 대화한 때가 언제인가?', '엔지니어링 팀원이 고객과 마지막으로 대화한 시점은 언제인가?' 조직의 엔지니어들에게 이 질문을 물어보면 “내 일은 고객과 대화하는 것이 아니라 코드를 작성하는 것이다”고 말할 가능성이 높다. 그래서 도어대시(DoorDash)가 직원들에게 식품 배달을 요구할 때 반발이 있었다. “나는 식품을 배달하는 것이 아니라 코드를 작성하기 위해 일한다”라는 응답이 나오곤 했다. 하지만 엔지니어는 스스로에게 “내가 코드를 작성하는 이유는 무엇인가?”라고 질문해야 한다. 이 질문과 답변은 조직의 성공에 중요하다. 왜냐하면 코드는 코딩의 결과를 경험하는 고객을 위한 것이기 때문이다. 그들이 만족하고 있는가? 그들의 문제가 잘 해결되었는가? 식품 배달은 도어대시 직원들이 고객의 앱 경험을 체험하는데 도움이 된다. 인튜잇(Intuit)에서도 직원들이 ‘FMH(Follow Me Homes)’를 통해 고객들이 제품을 사용하는 방식을 관찰하면서 이를 경험하고 있다. 엔지니어로서 또는 직원으로서 자신의 생각과 고객의 경험 사이에 대한 혼란스러운 현실 사이의 격차를 인지할 때 겸손을 배우게 된다. 스타트업은 고객과 긴밀한 관계가 있을 수밖에 없다. 고객을 확보할 수 없다면 폐업해야 한다. 경영진은 고객 공감을 형성해야 하고 이를 위해서는 고객들의 협조를 얻어내야 한다. 애석하게도 기업들이 성공하면서 DNA가 바뀌곤 한다. 고객 지원 부서가 고객 문제를 처리한다. 영업 조직은 새로운 고객을 확보하기 위해 구성된다. 그리고 어디엔가 격리된 엔지니어는 자신의 큐비클 안에서 코드가 어떻게 사용될지에 대한 어렴풋한 아이디어로 코드를 작성한다. 전화 게임을 기억하는가? 옆사람의 귀에 무엇인가를 속삭이면서 몇 사람을 거치면 마지막 사람은 처음에 한 말과 완전히 다른 말을 하게 된다. 우리는 직장에서도 전화 놀이를 하고 있다. 고객이 무엇인가에 대해 불평한다. 고객 지원 에이전트가 개선 요청서를 작성한다. 제품 관리자가 이것을 로드맵에 통합한다. ...

고객 경험 엔지니어 개발자 혁신 인플렉션

2022.02.07

'고객과 마지막으로 대화한 때가 언제인가?', '엔지니어링 팀원이 고객과 마지막으로 대화한 시점은 언제인가?' 조직의 엔지니어들에게 이 질문을 물어보면 “내 일은 고객과 대화하는 것이 아니라 코드를 작성하는 것이다”고 말할 가능성이 높다. 그래서 도어대시(DoorDash)가 직원들에게 식품 배달을 요구할 때 반발이 있었다. “나는 식품을 배달하는 것이 아니라 코드를 작성하기 위해 일한다”라는 응답이 나오곤 했다. 하지만 엔지니어는 스스로에게 “내가 코드를 작성하는 이유는 무엇인가?”라고 질문해야 한다. 이 질문과 답변은 조직의 성공에 중요하다. 왜냐하면 코드는 코딩의 결과를 경험하는 고객을 위한 것이기 때문이다. 그들이 만족하고 있는가? 그들의 문제가 잘 해결되었는가? 식품 배달은 도어대시 직원들이 고객의 앱 경험을 체험하는데 도움이 된다. 인튜잇(Intuit)에서도 직원들이 ‘FMH(Follow Me Homes)’를 통해 고객들이 제품을 사용하는 방식을 관찰하면서 이를 경험하고 있다. 엔지니어로서 또는 직원으로서 자신의 생각과 고객의 경험 사이에 대한 혼란스러운 현실 사이의 격차를 인지할 때 겸손을 배우게 된다. 스타트업은 고객과 긴밀한 관계가 있을 수밖에 없다. 고객을 확보할 수 없다면 폐업해야 한다. 경영진은 고객 공감을 형성해야 하고 이를 위해서는 고객들의 협조를 얻어내야 한다. 애석하게도 기업들이 성공하면서 DNA가 바뀌곤 한다. 고객 지원 부서가 고객 문제를 처리한다. 영업 조직은 새로운 고객을 확보하기 위해 구성된다. 그리고 어디엔가 격리된 엔지니어는 자신의 큐비클 안에서 코드가 어떻게 사용될지에 대한 어렴풋한 아이디어로 코드를 작성한다. 전화 게임을 기억하는가? 옆사람의 귀에 무엇인가를 속삭이면서 몇 사람을 거치면 마지막 사람은 처음에 한 말과 완전히 다른 말을 하게 된다. 우리는 직장에서도 전화 놀이를 하고 있다. 고객이 무엇인가에 대해 불평한다. 고객 지원 에이전트가 개선 요청서를 작성한다. 제품 관리자가 이것을 로드맵에 통합한다. ...

2022.02.07

없으면 어땠을까... ‘아이폰’이 엔터프라이즈 기술을 혁신한 17가지

애플 ‘아이폰(iPhone)’이 탄생 15주년을 맞았다. 지난 15년 동안 엔터프라이즈 기술 영역에서 아이폰이 가져온 변화를 살펴본다.  15년 전, 당시 애플 CEO 스티브 잡스는 아이폰을 소개하면서, “때때로 혁신적인 제품이 등장해 모든 것을 바꾼다”라고 말했다. 이 제품은 그 약속을 지켰고, 완전히 새로운 패러다임(및 문제)을 제시했으며, 계속해서 삶의 모든 방식을 혁신하고 있다.    블랙베리(BlackBerry) 코드 크래킹 블랙베리가 2022년 1월 4일부로 오래된 블랙베리 단말기를 지원하는 모든 서비스를 종료했다. 애플이 아이폰을 선보였을 때 블랙베리는 비즈니스 사용자용 기기에 있어 최고의 선택지였다. 깜찍한 쿼티(QWERTY) 키보드가 달린 이 기기는 ‘크랙베리(CrackBerries; 블랙베리 중독을 빗댄 신조어)’라고 불릴 정도로 인기가 많았다.  아이폰이 이 기기를 대체할 때까지 상당한 시간이 걸리긴 했지만 블랙베리 경영진은 아이폰이 출시된 이후에도 위협이 다가올 것이라고 인지하지 못했다. 블랙베리의 전성기는 8,500만 명의 가입자를 확보했던 2013년이었으며, 아이폰을 필두로 한 스마트폰이 시장을 장악하면서 이 수치는 급격하게 줄어들었다.  기업을 변화시키다 아이폰은 블랙베리를 대체하기 위해 출시된 것은 아니었다. 디지털카메라를 대체하기 위한 기기로 시작된 것도 아니었다. 잡스는 처음에 이 기기를 “터치 컨트롤이 있는 와이드스크린 아이팟, 혁신적인 휴대전화, 혁신적인 인터넷 통신 장치”라고 설명했다. 카메라는 언급조차 하지 않았다. 전면적인 웹 액세스, 유연한 이메일, 상시 연결 등이 터치로 제어되는 하나의 작은 기기에 있다는 점이 주목받았다. 물론 이러한 기능은 제한적이었다. 본래 애플은 웹 앱의 형태로 서드파티 개발을 의도했으며, 이로 인해 처음에는 사용할 수 있는 앱의 수가 제한됐다. 그럼에도 (아이폰은) 곧 인기를 얻게 됐으며, 판매량은 2007년 139만 대에서 2012년 ...

애플 아이폰 엔터프라이즈 기술 블랙베리 스마트폰 모바일 혁신 보안 클라우드 서비스형 모델 지속가능성

2022.01.13

애플 ‘아이폰(iPhone)’이 탄생 15주년을 맞았다. 지난 15년 동안 엔터프라이즈 기술 영역에서 아이폰이 가져온 변화를 살펴본다.  15년 전, 당시 애플 CEO 스티브 잡스는 아이폰을 소개하면서, “때때로 혁신적인 제품이 등장해 모든 것을 바꾼다”라고 말했다. 이 제품은 그 약속을 지켰고, 완전히 새로운 패러다임(및 문제)을 제시했으며, 계속해서 삶의 모든 방식을 혁신하고 있다.    블랙베리(BlackBerry) 코드 크래킹 블랙베리가 2022년 1월 4일부로 오래된 블랙베리 단말기를 지원하는 모든 서비스를 종료했다. 애플이 아이폰을 선보였을 때 블랙베리는 비즈니스 사용자용 기기에 있어 최고의 선택지였다. 깜찍한 쿼티(QWERTY) 키보드가 달린 이 기기는 ‘크랙베리(CrackBerries; 블랙베리 중독을 빗댄 신조어)’라고 불릴 정도로 인기가 많았다.  아이폰이 이 기기를 대체할 때까지 상당한 시간이 걸리긴 했지만 블랙베리 경영진은 아이폰이 출시된 이후에도 위협이 다가올 것이라고 인지하지 못했다. 블랙베리의 전성기는 8,500만 명의 가입자를 확보했던 2013년이었으며, 아이폰을 필두로 한 스마트폰이 시장을 장악하면서 이 수치는 급격하게 줄어들었다.  기업을 변화시키다 아이폰은 블랙베리를 대체하기 위해 출시된 것은 아니었다. 디지털카메라를 대체하기 위한 기기로 시작된 것도 아니었다. 잡스는 처음에 이 기기를 “터치 컨트롤이 있는 와이드스크린 아이팟, 혁신적인 휴대전화, 혁신적인 인터넷 통신 장치”라고 설명했다. 카메라는 언급조차 하지 않았다. 전면적인 웹 액세스, 유연한 이메일, 상시 연결 등이 터치로 제어되는 하나의 작은 기기에 있다는 점이 주목받았다. 물론 이러한 기능은 제한적이었다. 본래 애플은 웹 앱의 형태로 서드파티 개발을 의도했으며, 이로 인해 처음에는 사용할 수 있는 앱의 수가 제한됐다. 그럼에도 (아이폰은) 곧 인기를 얻게 됐으며, 판매량은 2007년 139만 대에서 2012년 ...

2022.01.13

“혁신·마케팅·기술을 모두 맡게 된 이유는...” 호주 부동산 개발회사 CIMTO

‘최고 혁신 책임자, 최고 마케팅 책임자, 최고 기술 책임자’는 조직도에서 흔히 볼 수 있는 직함이다. 하지만 이 세 직함에 한 사람의 이름이 적혀 있는 일은 그리 흔치 않다. 호주의 부동산 개발 회사 스톡랜드(Stockland)의 샤밀라 초달라키스와 함께 이야기를 나눠봤다.    초달라키스가 이렇게 다양한 직함을 갖게 된 이유를 거슬러 올라가보자면 (이는) 그의 대학 전공부터 시작된다. 초달라키스는 호주 시드니 대학교에서 경영 및 법률 학사를 취득했고, 마케팅과 회계를 복수전공 했다.  <CMO>와의 인터뷰에서 그는 “2학년 때 유니레버에서 인턴을 했다”라면서, “영업/마케팅팀에서 처음 일을 했고, 정말 멋진 경험이었다. 제품 디자인, 마케팅 기법, 운영을 내부적으로 살펴보면서 기업이 어떻게 돌아가는지 파악할 수 있었다”라고 말했다.  또한 이 경험을 통해 초달라키스는 변호사로 일한다는 것이 그렇게 매력적이지 않다고 생각하게 됐다고 밝혔다. 그래서 졸업 후 그는 액센츄어(Accenture)에서 컨설턴트로 일했고, 이후 라이튼 컨트랙터스(Leighton Contractors), GPT, 선코프(Suncorp)에서 전략 및 기술 부문의 다양한 역할을 담당했다. 이는 스톡랜드의 최고 혁신, 마케팅, 기술 책임자라는 현재 역할을 맡는데 큰 밑거름이 됐다.  초달라키스는 “일이 광범위한 탓에 바쁘다”라면서, 그렇지만 한 책임자가 여러 책임을 맡게 되면서 스톡랜드의 마케팅 및 고객팀은 비즈니스의 다른 부문과 한층 긴밀하게 협력할 수 있었다고 전했다. 이러한 관계는 특히 팬데믹이 한창이었을 당시 은퇴자산 제품을 출시할 다른 방법을 찾아야 했던 상황에서 빛을 발했다. 그에 따르면 고객팀은 다른 방법을 찾아야 하는 절실한 상황이었고, 기술이 여기서 핵심적인 역할을 했다.  초달라키스는 “멜버른 북부의 카탈리아 종합 신도시를 분양했을 때 이를 완전히 가상으로 진행했다. 디지털 기능을 통해 주택 구매자...

CMO CIO 마케팅 혁신 디지털 트랜스포메이션 팬데믹 디지털 혁신 고객 중심

2021.11.30

‘최고 혁신 책임자, 최고 마케팅 책임자, 최고 기술 책임자’는 조직도에서 흔히 볼 수 있는 직함이다. 하지만 이 세 직함에 한 사람의 이름이 적혀 있는 일은 그리 흔치 않다. 호주의 부동산 개발 회사 스톡랜드(Stockland)의 샤밀라 초달라키스와 함께 이야기를 나눠봤다.    초달라키스가 이렇게 다양한 직함을 갖게 된 이유를 거슬러 올라가보자면 (이는) 그의 대학 전공부터 시작된다. 초달라키스는 호주 시드니 대학교에서 경영 및 법률 학사를 취득했고, 마케팅과 회계를 복수전공 했다.  <CMO>와의 인터뷰에서 그는 “2학년 때 유니레버에서 인턴을 했다”라면서, “영업/마케팅팀에서 처음 일을 했고, 정말 멋진 경험이었다. 제품 디자인, 마케팅 기법, 운영을 내부적으로 살펴보면서 기업이 어떻게 돌아가는지 파악할 수 있었다”라고 말했다.  또한 이 경험을 통해 초달라키스는 변호사로 일한다는 것이 그렇게 매력적이지 않다고 생각하게 됐다고 밝혔다. 그래서 졸업 후 그는 액센츄어(Accenture)에서 컨설턴트로 일했고, 이후 라이튼 컨트랙터스(Leighton Contractors), GPT, 선코프(Suncorp)에서 전략 및 기술 부문의 다양한 역할을 담당했다. 이는 스톡랜드의 최고 혁신, 마케팅, 기술 책임자라는 현재 역할을 맡는데 큰 밑거름이 됐다.  초달라키스는 “일이 광범위한 탓에 바쁘다”라면서, 그렇지만 한 책임자가 여러 책임을 맡게 되면서 스톡랜드의 마케팅 및 고객팀은 비즈니스의 다른 부문과 한층 긴밀하게 협력할 수 있었다고 전했다. 이러한 관계는 특히 팬데믹이 한창이었을 당시 은퇴자산 제품을 출시할 다른 방법을 찾아야 했던 상황에서 빛을 발했다. 그에 따르면 고객팀은 다른 방법을 찾아야 하는 절실한 상황이었고, 기술이 여기서 핵심적인 역할을 했다.  초달라키스는 “멜버른 북부의 카탈리아 종합 신도시를 분양했을 때 이를 완전히 가상으로 진행했다. 디지털 기능을 통해 주택 구매자...

2021.11.30

복잡성이 SW 개발자를 죽인다··· '패러다임의 전환' 올까?

로터스 노츠의 개발자이자 마이크로소프트 베테랑인 레이 오지는 2005년의 내부 문건에 다음과 같이 서술했다.  “복잡성은 살인적이다(Complexity kills). 개발자의 수명을 단축시킨다. 제품을 구상하고 제작하고 테스트하는 일을 어렵게 만든다. 보안 문제를 끌어들인다. 그리고 이용자와 관리자를 좌절시킨다.” Ian Espinosa (CC0) 당시의 소프트웨어 개발 작업이 심각하게 복잡했다면, 클라우드 네이티브 시대에 소프트웨어 개발자가 마주치는 복잡성에 대해 그가 어떻게 말할 것인지 궁금하지 않을 수 없다.  이제 직접 다룰 수 있는 서버에서 동작하는 모놀리식 아키텍처의 애플리케이션을 제작하는 시대가 끝나가고 있다. 다수의 마이크로서비스로 분해하고, 컨테이너 안으로 패키징하고, 쿠버네티스로 오케스트레이션 하고, 분산 클라우드 환경에서 호스팅해야 하는 상황이다. 그리고 이러한 전환은 소프트웨어 복잡성을 다른 차원으로 격상시킨다.  여기에 안전하고 복원력을 확보해야 하는 요구사항과, 풍부한 기능의 소비자 등급의 경험에 대한 기대를 더해보라. 개발자는 지금까지 이런 수준의 부담에 시달려본 적이 없다고 표현해도 과언이 아니다. 아마존의 CIO인 워너 보겔스는 2019년 AWS 서밋 행사 중에 “마이크로서비스가 보편화된 환경으로 이동하면 복잡성이 확연히 증가한다”면서 “모든 것이 모놀리식 아키텍처였던 시절에는 더 단순했을까? 일정 부분에서는 분명히 그랬다”라고 말했다.  반면, 복합적 기술을 API를 통해 기성품처럼 소비하기가 이처럼 쉬운 적이 없었다. 기본적인 라이브러리 및 프레임워크로부터 이미지 인식 기능, 또는 심지어 전체 지불 스택에 이르기까지 그렇다. 단순히 조립해서 비즈니스 로직을 덧씌우면 그만이다.  그러나 이게 진짜 그렇게 단순할까? 월트 디즈니의 기업 기술 전략 총괄이었으며 현재 컨설턴트인 나이젤 심슨은 “소프트웨어 개발자가 되기가 오늘날처럼 어려운 적이 없었다”라고 말했다. 그는 “...

복잡성 소프트웨어 개발 모놀리식 API 혁신 고객 경험

2021.11.29

로터스 노츠의 개발자이자 마이크로소프트 베테랑인 레이 오지는 2005년의 내부 문건에 다음과 같이 서술했다.  “복잡성은 살인적이다(Complexity kills). 개발자의 수명을 단축시킨다. 제품을 구상하고 제작하고 테스트하는 일을 어렵게 만든다. 보안 문제를 끌어들인다. 그리고 이용자와 관리자를 좌절시킨다.” Ian Espinosa (CC0) 당시의 소프트웨어 개발 작업이 심각하게 복잡했다면, 클라우드 네이티브 시대에 소프트웨어 개발자가 마주치는 복잡성에 대해 그가 어떻게 말할 것인지 궁금하지 않을 수 없다.  이제 직접 다룰 수 있는 서버에서 동작하는 모놀리식 아키텍처의 애플리케이션을 제작하는 시대가 끝나가고 있다. 다수의 마이크로서비스로 분해하고, 컨테이너 안으로 패키징하고, 쿠버네티스로 오케스트레이션 하고, 분산 클라우드 환경에서 호스팅해야 하는 상황이다. 그리고 이러한 전환은 소프트웨어 복잡성을 다른 차원으로 격상시킨다.  여기에 안전하고 복원력을 확보해야 하는 요구사항과, 풍부한 기능의 소비자 등급의 경험에 대한 기대를 더해보라. 개발자는 지금까지 이런 수준의 부담에 시달려본 적이 없다고 표현해도 과언이 아니다. 아마존의 CIO인 워너 보겔스는 2019년 AWS 서밋 행사 중에 “마이크로서비스가 보편화된 환경으로 이동하면 복잡성이 확연히 증가한다”면서 “모든 것이 모놀리식 아키텍처였던 시절에는 더 단순했을까? 일정 부분에서는 분명히 그랬다”라고 말했다.  반면, 복합적 기술을 API를 통해 기성품처럼 소비하기가 이처럼 쉬운 적이 없었다. 기본적인 라이브러리 및 프레임워크로부터 이미지 인식 기능, 또는 심지어 전체 지불 스택에 이르기까지 그렇다. 단순히 조립해서 비즈니스 로직을 덧씌우면 그만이다.  그러나 이게 진짜 그렇게 단순할까? 월트 디즈니의 기업 기술 전략 총괄이었으며 현재 컨설턴트인 나이젤 심슨은 “소프트웨어 개발자가 되기가 오늘날처럼 어려운 적이 없었다”라고 말했다. 그는 “...

2021.11.29

"비즈니스 우선 마인드 갖춰라" 퀄컴 CIO가 전하는 커리어 성공 전략

IT 조직이 비즈니스 우선적인 사고방식을 가지고 선도해야 하는 이유에 관해 퀄컴의 CIO 메리 젠드론과 이야기를 나눠봤다.  퀄컴(Qualcomm)의 수석 부사장 겸 CIO 메리 젠드론은 전 세계 2,000명의 IT 전문가 팀을 진두지휘하고 있다. 그는 ‘변혁적 리더(transformational leader)’로서 오랫동안 성공적인 경력을 쌓아왔다.    젠드론의 리더십 스토리를 요약하자면 용기, 자신감, 문화 구축, 인내다. 그는 복잡한 글로벌 조직을 이끄는 한편 고객, 주주, 직원을 위한 가치를 지속적으로 창출하는 선제적 비즈니스 전략을 주도해 왔다. 그 과정에서 직원과 고객 모두를 위해 변화를 일으킬 수 있었던 점이 가장 의미 있었다고 말했다.    또한 젠드론은 온갖 배경을 가진 직원들에게 자율성을 부여하면서 다양하고 포용적인 워크플레이스를 조성 및 유지하고 있다. 그 결과 지난 2019년 STEM 분야에 종사하는 여성의 위상을 높인 공로를 인정받아 ‘아테나 21세기 연례 피너클 어워드(Athena’s 21st Annual Pinnacle Award)’의 ‘기술 분야의 개인(Individual in Technology)’ 부문에서 수상하기도 했다.  그는 포용(inclusion)을 옹호하는 이유가 단순히 옳은 일이어서가 아니라 (이것이) 비즈니스가 번창하는 데 필수적이기 때문이라고 밝혔다.   아울러 젠드론은 어려운 질문과 도전적인 토론을 장려하는 리더다. 그래야 최선의 결정을 내릴 수 있다는 게 그의 설명이다. 이는 리더로서 신뢰를 쌓는 방법이기도 하다. 수많은 자격증으로 CIO 자리에 오를 수 있겠지만 그렇다 하더라도 (CIO는) 여전히 팀의 신뢰를 얻어야 한다.  메리 젠드론과 함께 그의 커리어 여정, 비즈니스를 우선시하는 리더십 철학, 혁신적 선도자가 의미하는 바에 관해 이야기를 나눴다.  Q. 비즈니스 우선적인 사고방식을 갖춘 리더는 어떤 의미인가,...

CIO IT 리더십 혁신 포용 커리어

2021.11.24

IT 조직이 비즈니스 우선적인 사고방식을 가지고 선도해야 하는 이유에 관해 퀄컴의 CIO 메리 젠드론과 이야기를 나눠봤다.  퀄컴(Qualcomm)의 수석 부사장 겸 CIO 메리 젠드론은 전 세계 2,000명의 IT 전문가 팀을 진두지휘하고 있다. 그는 ‘변혁적 리더(transformational leader)’로서 오랫동안 성공적인 경력을 쌓아왔다.    젠드론의 리더십 스토리를 요약하자면 용기, 자신감, 문화 구축, 인내다. 그는 복잡한 글로벌 조직을 이끄는 한편 고객, 주주, 직원을 위한 가치를 지속적으로 창출하는 선제적 비즈니스 전략을 주도해 왔다. 그 과정에서 직원과 고객 모두를 위해 변화를 일으킬 수 있었던 점이 가장 의미 있었다고 말했다.    또한 젠드론은 온갖 배경을 가진 직원들에게 자율성을 부여하면서 다양하고 포용적인 워크플레이스를 조성 및 유지하고 있다. 그 결과 지난 2019년 STEM 분야에 종사하는 여성의 위상을 높인 공로를 인정받아 ‘아테나 21세기 연례 피너클 어워드(Athena’s 21st Annual Pinnacle Award)’의 ‘기술 분야의 개인(Individual in Technology)’ 부문에서 수상하기도 했다.  그는 포용(inclusion)을 옹호하는 이유가 단순히 옳은 일이어서가 아니라 (이것이) 비즈니스가 번창하는 데 필수적이기 때문이라고 밝혔다.   아울러 젠드론은 어려운 질문과 도전적인 토론을 장려하는 리더다. 그래야 최선의 결정을 내릴 수 있다는 게 그의 설명이다. 이는 리더로서 신뢰를 쌓는 방법이기도 하다. 수많은 자격증으로 CIO 자리에 오를 수 있겠지만 그렇다 하더라도 (CIO는) 여전히 팀의 신뢰를 얻어야 한다.  메리 젠드론과 함께 그의 커리어 여정, 비즈니스를 우선시하는 리더십 철학, 혁신적 선도자가 의미하는 바에 관해 이야기를 나눴다.  Q. 비즈니스 우선적인 사고방식을 갖춘 리더는 어떤 의미인가,...

2021.11.24

일문일답 | “팬데믹에서 배운 교훈, '우리는 소비자를 모르고 있다'” PVH의 CIO

비즈니스 성공에 혁신이 필수적인 시대다. IT 리더들은 회사가 기대하게 된 속도로 꾸준히 혁신해야 한다는 압박을 받고 있다. IDG 데릭 헐리츠키는 ‘CIO 100 심포지움 및 어워즈’ 가상 행사에서 PVH 글로벌 CIO 에일린 마호니와 마주 앉아 그녀가 IT 혁신에 접근하는 방식과 그녀의 팀이 비즈니스 성공을 이뤄내는 방식에 대해 이야기를 나눴다. 타미 힐피거(Tommy Hilfiger), 캘빈 클라인(Calvin Klein) 등 유명 브랜드를 소유한 PVH에서 마호니의 역할은 기술 영역을 넘어선다. 비즈니스 프로세스 및 비즈니스 트랜스포메이션에 이른다. PVH는 ‘북미 전자상거래 가속화’ 프로젝트로 ‘2021 CIO 100 상’을 수상했다. 다음은 이 두 사람이 나눈 대화를 발췌하여 정리한 것이다.  Q. 혁신이 매우 중요한 가운데 리더에게 요구되는 자질은 무엇인가? 첫째, 본인이 지원하는 회사/사업을 제대로 이해하는 것이 매우 중요하다고 생각한다. 두번째로는 이상적이거나 본인이 원하는 리더의 모습을 검토하는 자세가 필요하다. 단, 어떻게 그 상태에 단계별로 도달할지 연구해야 한다. 그 결과에 따라 방향을 수정할 수 있어야 한다. 솔루션 기술의 변화에 그치는 것이 아니기 때문에 비즈니스 파트너들을 파악하여 혁신의 여정에 참여토록 해야 한다. 그러한 혁신을 통해 비즈니스 문제나 사용 사례를 발견하여 비교적 빠르게 살리는 것도 중요하다. 그래야 기세가 생기기 때문이다. CIO 100 상을 받은 ‘북미 전자상거래 가속화’ 프로젝트는 무엇이며 어떻게 비즈니스 가치를 제공하는지 소개한다면? 2020년 3월, 이례적인 사태로 세상이 변했고 우리 회사의 소매 매장도 문을 닫았다. 쌓인 재고의 대부분은 문을 닫은 여러 매장에 산재해 있었다. 처음에 ‘매장에서의 주문이 처리되도록 하겠다’라고 제안했을 때 회사 측은 ‘안 된다. 매장 폐쇄 상태가 얼마나 길어질지 모르니 일단 대기해야 한다’라는 반응을 보였다.  그래서 설득에 나서야 했다. ...

PVH 캘빈 클라인 혁신 타미 힐피거 전자상거래 에일린 마호니

2021.11.23

비즈니스 성공에 혁신이 필수적인 시대다. IT 리더들은 회사가 기대하게 된 속도로 꾸준히 혁신해야 한다는 압박을 받고 있다. IDG 데릭 헐리츠키는 ‘CIO 100 심포지움 및 어워즈’ 가상 행사에서 PVH 글로벌 CIO 에일린 마호니와 마주 앉아 그녀가 IT 혁신에 접근하는 방식과 그녀의 팀이 비즈니스 성공을 이뤄내는 방식에 대해 이야기를 나눴다. 타미 힐피거(Tommy Hilfiger), 캘빈 클라인(Calvin Klein) 등 유명 브랜드를 소유한 PVH에서 마호니의 역할은 기술 영역을 넘어선다. 비즈니스 프로세스 및 비즈니스 트랜스포메이션에 이른다. PVH는 ‘북미 전자상거래 가속화’ 프로젝트로 ‘2021 CIO 100 상’을 수상했다. 다음은 이 두 사람이 나눈 대화를 발췌하여 정리한 것이다.  Q. 혁신이 매우 중요한 가운데 리더에게 요구되는 자질은 무엇인가? 첫째, 본인이 지원하는 회사/사업을 제대로 이해하는 것이 매우 중요하다고 생각한다. 두번째로는 이상적이거나 본인이 원하는 리더의 모습을 검토하는 자세가 필요하다. 단, 어떻게 그 상태에 단계별로 도달할지 연구해야 한다. 그 결과에 따라 방향을 수정할 수 있어야 한다. 솔루션 기술의 변화에 그치는 것이 아니기 때문에 비즈니스 파트너들을 파악하여 혁신의 여정에 참여토록 해야 한다. 그러한 혁신을 통해 비즈니스 문제나 사용 사례를 발견하여 비교적 빠르게 살리는 것도 중요하다. 그래야 기세가 생기기 때문이다. CIO 100 상을 받은 ‘북미 전자상거래 가속화’ 프로젝트는 무엇이며 어떻게 비즈니스 가치를 제공하는지 소개한다면? 2020년 3월, 이례적인 사태로 세상이 변했고 우리 회사의 소매 매장도 문을 닫았다. 쌓인 재고의 대부분은 문을 닫은 여러 매장에 산재해 있었다. 처음에 ‘매장에서의 주문이 처리되도록 하겠다’라고 제안했을 때 회사 측은 ‘안 된다. 매장 폐쇄 상태가 얼마나 길어질지 모르니 일단 대기해야 한다’라는 반응을 보였다.  그래서 설득에 나서야 했다. ...

2021.11.23

일문일답 | 트래블러스 CTO가 말하는 비즈니스 혁신의 미래

많은 조직의 디지털 트랜스포메이션의 속도가 팬데믹을 계기로 더욱 빨라졌다. 향후 업무 양태가 하이브리드 방식이 될 것으로 보이는 현재, 사무실 복귀 계획에 관심이 쏠리고 있다. 문제 중 하나는 대면 환경에서 성공적이었던 애자일 팀이 어떻게 새로운 업무 방식에 적응할 것인지다.   CIO닷컴의 메리프란 존슨은 바로 그 문제를 논의하기 위해 트래블러스(Travelers) EVP 겸 최고 기술 및 운영 책임자 모근 르페브르와 마주 앉았다. 2018년 트래블러스에 합류한 르페브르는 기술과 데이터 전략, 사이버보안, 보험 운영 업무, 옴니채널 고객 참여도의 모든 측면을 총괄하는 독특한 리더 역할을 맡고 있다. 그녀의 진두지휘 하에 트래블러스는 CIO닷컴에서 수여하는 ‘CIO 100 기술 혁신 상’을 2년 연속 수상했다. 최근 그녀는 포브스 CIO 넥스트(Forbes CIO Next)에서 새롭게 선정한 혁신적인 기술 리더 50인 명단에 오르기도 했다. 다음은 CIO닷컴의 리더십 라이브(Leadership Liver) 시리즈의 일환으로 르페브르가 트래블러스에서의 고객 경험 및 직원 경험 발전 방식에 대해 존슨과 나눈 대화를 발췌하여 정리한 것이다. 전체 동영상은 아래에서 확인할 수 있다. 제품 팀 중심적 조직 구성에 대하여 몇 년 전 우리회사는 기존의 비즈니스 팀과 기술 전문가를 합친 제품 팀을 결성했다. 각 제품 팀은 당사의 3개 사업 부분과 클레임 업무에 걸친 비즈니스 전략과 맞는 매우 구체적인 결과에 집중한다. (비즈니스) 결과의 성공 여부는 각 그룹이 기술과 데이터로 필요한 기능과 솔루션을 구축해 나가는지, 그리고 그러한 고객 중심적 관점을 제대로 갖췄는지 여부로 측정한다. 또한, 결과로부터 반복 과정을 밟는다. 고객이 원하는 것, 현재 구축 중인 것의 대상이 되는 이해관계자가 원하는 것을 이해한 후 기능을 구축하고, 이에 대한 피드백을 받는 것이다. 그러한 반복적인 접근 방식을 통해 솔루션이 계속 개선되게 된다. 반복적인 접근 방식과 지속적인...

트래블러스 모근 르페브르 하이브리드 워크 원격근무 재택근무 애자일 혁신

2021.11.09

많은 조직의 디지털 트랜스포메이션의 속도가 팬데믹을 계기로 더욱 빨라졌다. 향후 업무 양태가 하이브리드 방식이 될 것으로 보이는 현재, 사무실 복귀 계획에 관심이 쏠리고 있다. 문제 중 하나는 대면 환경에서 성공적이었던 애자일 팀이 어떻게 새로운 업무 방식에 적응할 것인지다.   CIO닷컴의 메리프란 존슨은 바로 그 문제를 논의하기 위해 트래블러스(Travelers) EVP 겸 최고 기술 및 운영 책임자 모근 르페브르와 마주 앉았다. 2018년 트래블러스에 합류한 르페브르는 기술과 데이터 전략, 사이버보안, 보험 운영 업무, 옴니채널 고객 참여도의 모든 측면을 총괄하는 독특한 리더 역할을 맡고 있다. 그녀의 진두지휘 하에 트래블러스는 CIO닷컴에서 수여하는 ‘CIO 100 기술 혁신 상’을 2년 연속 수상했다. 최근 그녀는 포브스 CIO 넥스트(Forbes CIO Next)에서 새롭게 선정한 혁신적인 기술 리더 50인 명단에 오르기도 했다. 다음은 CIO닷컴의 리더십 라이브(Leadership Liver) 시리즈의 일환으로 르페브르가 트래블러스에서의 고객 경험 및 직원 경험 발전 방식에 대해 존슨과 나눈 대화를 발췌하여 정리한 것이다. 전체 동영상은 아래에서 확인할 수 있다. 제품 팀 중심적 조직 구성에 대하여 몇 년 전 우리회사는 기존의 비즈니스 팀과 기술 전문가를 합친 제품 팀을 결성했다. 각 제품 팀은 당사의 3개 사업 부분과 클레임 업무에 걸친 비즈니스 전략과 맞는 매우 구체적인 결과에 집중한다. (비즈니스) 결과의 성공 여부는 각 그룹이 기술과 데이터로 필요한 기능과 솔루션을 구축해 나가는지, 그리고 그러한 고객 중심적 관점을 제대로 갖췄는지 여부로 측정한다. 또한, 결과로부터 반복 과정을 밟는다. 고객이 원하는 것, 현재 구축 중인 것의 대상이 되는 이해관계자가 원하는 것을 이해한 후 기능을 구축하고, 이에 대한 피드백을 받는 것이다. 그러한 반복적인 접근 방식을 통해 솔루션이 계속 개선되게 된다. 반복적인 접근 방식과 지속적인...

2021.11.09

일문일답 | "투지를 존경한다" 뱅가드 CIO 존 마캔티가 말하는 스타트업 정신

모든 업계에 걸쳐 와해의 속도가 빨라지는 가운데 IT 리더들은 ‘새로운 기술을 어떻게 활용해야 향후 소속 조직이 번창할 수 있을까?’라는 문제에 계속 압박을 받고 있다. CIO닷컴의 매리프란 존슨은 바로 그 문제를 논의하기 위해 투자 관리 회사 뱅가드(Vanguard)의 글로벌 CIO 겸 상무이사 존 마캔티와 마주 앉았다. 28년차 베테랑 마캔티는 고액순자산 사업, 자산 관리, 금융 자문 등 뱅가드의 여러 사업 분야에서 임원 직책을 역임했다. 이를 통해 조직 혁신에 대한 교차 기능적인 독특한 관점을 갖게 되었으며, 이를 활용해 뱅가드 혁신 위원회 위원과 뱅가드 혁신 스튜디오 창립 위원으로서 활약하고 있다. 다음은 CIO닷컴의 리더십 라이브(Leadership Live) 시리즈의 일환으로 마캔티와 존슨이 각 조직에 신생기업의 사고 방식을 촉진하는 방법에 대해 나눈 대화를 발췌하여 정리한 것이다.  비즈니스와 기술이 깊이 통합되는 현상에 대하여 오늘날 기술과 기업 전략은 뒤섞여 있다. 기술이 우리 시대 와해의 원인이라는 의미이기도 하다. 이제 기술 리더들에게는 비즈니스에 대한 열정이 있어야 한다. 반면, 비즈니스 리더들은 기술에 대한 열정은 물론 기술로 가능해지는 것에 대한 이해를 갖춰야 한다. 과거 이사회와 최고경영진은 API, API 경제, 클라우드, 마이크로서비스 등을 논하지 않았지만 지금은 놀라울 정도로 그렇지 않다.  뱅가드에서의 스타트업 정신 확립에 대하여 빌 맥냅이 뱅가드 회장이던 시절이 생각난다. 나는 빌에게 보고를 하는 위치였고 당시 최고 투자 책임자였던 팀 벅클리(현 뱅가드 회장)도 마찬가지였다. 거의 10년 전 빌 우리 모두를 서부 해안 지역으로 데리고 간 적이 있다. 우리는 벤처 투자가들, 신생기업들, 선두 기술 회사 사람들과 시간을 보내면서 사람들의 업무 방식과 업무 완수 속도에 매료되었다. 그 후 회사로 복귀했는데 이제 디지털 트랜스포메이션이라고 하는 것을 채택하여 제대로 시행해야 한다는 판단을 내렸다. 그 ...

뱅가드 존 마캔티 현업 설득 혁신 스타트업 리더

2021.11.02

모든 업계에 걸쳐 와해의 속도가 빨라지는 가운데 IT 리더들은 ‘새로운 기술을 어떻게 활용해야 향후 소속 조직이 번창할 수 있을까?’라는 문제에 계속 압박을 받고 있다. CIO닷컴의 매리프란 존슨은 바로 그 문제를 논의하기 위해 투자 관리 회사 뱅가드(Vanguard)의 글로벌 CIO 겸 상무이사 존 마캔티와 마주 앉았다. 28년차 베테랑 마캔티는 고액순자산 사업, 자산 관리, 금융 자문 등 뱅가드의 여러 사업 분야에서 임원 직책을 역임했다. 이를 통해 조직 혁신에 대한 교차 기능적인 독특한 관점을 갖게 되었으며, 이를 활용해 뱅가드 혁신 위원회 위원과 뱅가드 혁신 스튜디오 창립 위원으로서 활약하고 있다. 다음은 CIO닷컴의 리더십 라이브(Leadership Live) 시리즈의 일환으로 마캔티와 존슨이 각 조직에 신생기업의 사고 방식을 촉진하는 방법에 대해 나눈 대화를 발췌하여 정리한 것이다.  비즈니스와 기술이 깊이 통합되는 현상에 대하여 오늘날 기술과 기업 전략은 뒤섞여 있다. 기술이 우리 시대 와해의 원인이라는 의미이기도 하다. 이제 기술 리더들에게는 비즈니스에 대한 열정이 있어야 한다. 반면, 비즈니스 리더들은 기술에 대한 열정은 물론 기술로 가능해지는 것에 대한 이해를 갖춰야 한다. 과거 이사회와 최고경영진은 API, API 경제, 클라우드, 마이크로서비스 등을 논하지 않았지만 지금은 놀라울 정도로 그렇지 않다.  뱅가드에서의 스타트업 정신 확립에 대하여 빌 맥냅이 뱅가드 회장이던 시절이 생각난다. 나는 빌에게 보고를 하는 위치였고 당시 최고 투자 책임자였던 팀 벅클리(현 뱅가드 회장)도 마찬가지였다. 거의 10년 전 빌 우리 모두를 서부 해안 지역으로 데리고 간 적이 있다. 우리는 벤처 투자가들, 신생기업들, 선두 기술 회사 사람들과 시간을 보내면서 사람들의 업무 방식과 업무 완수 속도에 매료되었다. 그 후 회사로 복귀했는데 이제 디지털 트랜스포메이션이라고 하는 것을 채택하여 제대로 시행해야 한다는 판단을 내렸다. 그 ...

2021.11.02

인터뷰ㅣ"비즈니스 사례·혁신 문화·변화 관리가 변혁의 핵심" 美 철강업체 CIO

미국 3위 철강회사 ‘U.S. 스틸(U.S. Steel)’의 CIO 스티브 부가즈스키는 디지털 성공이 탄탄한 비즈니스 사례, 혁신 문화, 변화 관리에서 비롯됐다고 말한다.   유나이티드 헬스 그룹(United Health Group)에서 10년 동안 CIO를 역임하는 등 의료 업계에서 오랜 경력을 쌓은 스티브 부가즈스키는 지난 2008년 업계를 전환해 U.S. 스틸에 글로벌 IT 임원으로 합류했다.  이어서 그는 2019년 U.S. 스틸의 CIO로 취임했으며, 100억 달러 규모 철강업체의 전반적인 디지털 전략을 포함해 글로벌 IT 조직 전체를 담당하게 됐다.  U.S. 스틸에서 진행 중인 많은 디지털 이니셔티브와 (성공을 가능하게 했던) 조직 모델 및 문화에 관해 부가즈스키와 이야기를 나눠봤다.    U.S. 스틸에서 ‘디지털’이란 어떤 의미인가? “U.S. 스틸은 ‘디지털’을 ▲자동화, ▲스마트 제조, ▲모빌리티, ▲고급 애널리틱스로 정의한다. 그리고 운영, 품질, 고객에 관한 향상된 효율성과 인사이트를 얻기 위해 각 영역 내에서 기술을 사용하고 있다. 또 디지털에는 인력 업스킬링, 새로운 역량 개발, 새로운 운영 모델 정의가 포함된다.” “전략은 애자일 접근법을 활용하면서 탄탄한 비즈니스 사례로 이니셔티브를 구축하는 것이다. 이를 통해 실패를 빠르게 인정하고 시정한다. 또 파일럿만 계속해서 반복하는 ‘파일럿 정체 상태(pilot purgatory)’를 방지한다. 글로벌 조직 전체에서 가속화할 수 있을 만큼 충분히 기초적인 비즈니스 사례도 모색한다. 예를 들어 유럽에서 효과가 있다면 항상 ‘이를 미국에서도 사용할 수 있을까?’라고 질문한다.” 디지털 이니셔티브의 예를 들자면? “빅 데이터 레이크를 들 수 있겠다. 초기에 강력한 비즈니스 사례를 구축하여 전사적으로 확장 가능한 데이터 레이크를 구현할 수 있었다. 우선 단일 사용 사례부터 시작했고, 이후 폐기 활용, 유지보수 예측 등 새로운 사용 사례의 ...

디지털 트랜스포메이션 제조 산업 혁신 애널리틱스 RPA 로봇 프로세스 자동화 IT 리더십 CIO

2021.10.05

미국 3위 철강회사 ‘U.S. 스틸(U.S. Steel)’의 CIO 스티브 부가즈스키는 디지털 성공이 탄탄한 비즈니스 사례, 혁신 문화, 변화 관리에서 비롯됐다고 말한다.   유나이티드 헬스 그룹(United Health Group)에서 10년 동안 CIO를 역임하는 등 의료 업계에서 오랜 경력을 쌓은 스티브 부가즈스키는 지난 2008년 업계를 전환해 U.S. 스틸에 글로벌 IT 임원으로 합류했다.  이어서 그는 2019년 U.S. 스틸의 CIO로 취임했으며, 100억 달러 규모 철강업체의 전반적인 디지털 전략을 포함해 글로벌 IT 조직 전체를 담당하게 됐다.  U.S. 스틸에서 진행 중인 많은 디지털 이니셔티브와 (성공을 가능하게 했던) 조직 모델 및 문화에 관해 부가즈스키와 이야기를 나눠봤다.    U.S. 스틸에서 ‘디지털’이란 어떤 의미인가? “U.S. 스틸은 ‘디지털’을 ▲자동화, ▲스마트 제조, ▲모빌리티, ▲고급 애널리틱스로 정의한다. 그리고 운영, 품질, 고객에 관한 향상된 효율성과 인사이트를 얻기 위해 각 영역 내에서 기술을 사용하고 있다. 또 디지털에는 인력 업스킬링, 새로운 역량 개발, 새로운 운영 모델 정의가 포함된다.” “전략은 애자일 접근법을 활용하면서 탄탄한 비즈니스 사례로 이니셔티브를 구축하는 것이다. 이를 통해 실패를 빠르게 인정하고 시정한다. 또 파일럿만 계속해서 반복하는 ‘파일럿 정체 상태(pilot purgatory)’를 방지한다. 글로벌 조직 전체에서 가속화할 수 있을 만큼 충분히 기초적인 비즈니스 사례도 모색한다. 예를 들어 유럽에서 효과가 있다면 항상 ‘이를 미국에서도 사용할 수 있을까?’라고 질문한다.” 디지털 이니셔티브의 예를 들자면? “빅 데이터 레이크를 들 수 있겠다. 초기에 강력한 비즈니스 사례를 구축하여 전사적으로 확장 가능한 데이터 레이크를 구현할 수 있었다. 우선 단일 사용 사례부터 시작했고, 이후 폐기 활용, 유지보수 예측 등 새로운 사용 사례의 ...

2021.10.05

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