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인터뷰 | "CIO도 기댈 곳 필요..." IT 리더 출신 경영코치 2명이 전하는 경험담

CIO 출신의 경영진 코치 짐 리날디와 짐 디마지오가 커리어를 발전시키고 리더로 성장하고자 하는 CIO에게 경험에서 우러나온 조언을 전했다.    로드맵, 일반적인 접근 방식, 필수 자격증은 물론이고 누가 먼저 닦아 놓은 길조차 없는 일이 있다. 바로 경영진 코치라는 직업이다. 이 일은 CIO의 역할과 전혀 다르다고 생각하기 쉽다. CIO 직위에 있다가 경영진 코치로 전업한 두 사람은 이 같은 생각에 동의하지 않는다고 밝혔다.  나사(NASA) 제트 추진 연구소의 前 CIO 짐 리날디와 토요 타이어(Toyo Tires) 및 마쯔다(Mazda) 북미 운영팀의 CIO였던 짐 디마지오는 수십년 동안 직원의 멘토와도 같은 CIO로서 활동한 뒤, 코치라는 직종으로의 전환이 당연한 다음 단계처럼 느껴졌다고 전했다.    디마지오는 2021년 7월 토요에서 은퇴한 뒤 현재 IDG의 CIO 임원위원회에서 IT 임원 코치로 일하고 있다. 그는 “코칭은 매우 개인적인 일이다. 진심으로 상대방의 생각을 같이 고민해보고, 커리어적으로 그가 누구인지 알아가는 과정이다. 초급 관리자에서부터 중간급 IT 관리자까지모두 고객이다. 가장 만족하는 점은, 이들이 코치의 도움을 받아 성장하기를 원하기 때문에 시작부터 적극적인 자세를 취한다는 것이다”라고 말했다.   리날디는 올해 초 나사 제트추진연구소에서 은퇴한 뒤 현재 이노베이트 엣 UCLA(Innovate@UCLA)의 전무이사로 재직 중이다. 그는 “더 많은 IT 관리자가 경영 방법뿐만 아니라 코칭 기법을 배우길 바란다. 요즘 업계가 원하는 인재는 뛰어난 디지털 역량을 보유하고 있을지라도 경험이 부족해 멘토가 필요하다”라고 말했다. 여기서는 오랫동안 CIO직을 맡아왔던 코치 2명에게 코칭이라는 새로운 일을 하면서 직면했던 어려움, 그리고 코칭을 하며 전해 들은 오늘날 IT 리더들의 여러 고민에 대해 이야기해봤다.  오늘날 하이브리드/원격근무 환경이 확...

조직관리 리더십 코칭 리더십코칭 경영진 원격근무

2022.07.13

CIO 출신의 경영진 코치 짐 리날디와 짐 디마지오가 커리어를 발전시키고 리더로 성장하고자 하는 CIO에게 경험에서 우러나온 조언을 전했다.    로드맵, 일반적인 접근 방식, 필수 자격증은 물론이고 누가 먼저 닦아 놓은 길조차 없는 일이 있다. 바로 경영진 코치라는 직업이다. 이 일은 CIO의 역할과 전혀 다르다고 생각하기 쉽다. CIO 직위에 있다가 경영진 코치로 전업한 두 사람은 이 같은 생각에 동의하지 않는다고 밝혔다.  나사(NASA) 제트 추진 연구소의 前 CIO 짐 리날디와 토요 타이어(Toyo Tires) 및 마쯔다(Mazda) 북미 운영팀의 CIO였던 짐 디마지오는 수십년 동안 직원의 멘토와도 같은 CIO로서 활동한 뒤, 코치라는 직종으로의 전환이 당연한 다음 단계처럼 느껴졌다고 전했다.    디마지오는 2021년 7월 토요에서 은퇴한 뒤 현재 IDG의 CIO 임원위원회에서 IT 임원 코치로 일하고 있다. 그는 “코칭은 매우 개인적인 일이다. 진심으로 상대방의 생각을 같이 고민해보고, 커리어적으로 그가 누구인지 알아가는 과정이다. 초급 관리자에서부터 중간급 IT 관리자까지모두 고객이다. 가장 만족하는 점은, 이들이 코치의 도움을 받아 성장하기를 원하기 때문에 시작부터 적극적인 자세를 취한다는 것이다”라고 말했다.   리날디는 올해 초 나사 제트추진연구소에서 은퇴한 뒤 현재 이노베이트 엣 UCLA(Innovate@UCLA)의 전무이사로 재직 중이다. 그는 “더 많은 IT 관리자가 경영 방법뿐만 아니라 코칭 기법을 배우길 바란다. 요즘 업계가 원하는 인재는 뛰어난 디지털 역량을 보유하고 있을지라도 경험이 부족해 멘토가 필요하다”라고 말했다. 여기서는 오랫동안 CIO직을 맡아왔던 코치 2명에게 코칭이라는 새로운 일을 하면서 직면했던 어려움, 그리고 코칭을 하며 전해 들은 오늘날 IT 리더들의 여러 고민에 대해 이야기해봤다.  오늘날 하이브리드/원격근무 환경이 확...

2022.07.13

인재를 떠나게 하는 9가지 흔한 실수

대퇴직(Great Resignation)의 시대가 열렸다는 진단이 나온다. 좋은 직원들이 떠나면 악순환이 시작된다. 생산성이 떨어지고 사기가 저하되며 동료들은 업무량 증가로 어려움을 겪는다. 채용 및 교육 비용이 추가되고, 신입 사원 직무교육이 어렵고 비용이 많이 드는 전환이 될 수 있다.   -> ‘대규모 퇴직·이직’의 시대··· CIO들의 해법 모색 이야기 좋은 해결책은 직원들이 떠나지 않도록 조치하는 것이다. 그러나 직원 유지율을 높이기 위한 계획을 실행하기 전에 중요한 직원이 떠나는 이유를 파악해야 한다. 직원들이 새로운 고용주로 갈아타는 흔한 이유는 다음과 같다.   참여가 저조하다 2018년 8월 갤럽 보고서에 따르면, 직원 참여(worker engagement)가 늘어나고 있으며, 현재 참여 직원 대 적극적인 비참여 직원의 비율은 2.6대 1으로 갤럽이 추적을 시작한 이후 최고치다.  그럼에도 불구하고 보고서에 따르면, 낮은 참여도의 직원들이 15%에 이른다. 갤럽은 “그들은 일반적으로 만족하지만 인지적으로나 감정적으로 그들의 업무 및 작업장과 연결되어 있지 않다. 그들은 보통 출근해서 최소한의 요구사항만 처리한다. 조금 더 나은 제안이 있다면 금방 회사를 떠날 것이다”라고 말했다. 직원이 참여하고 있지 않은지 어떻게 구별할 수 있을까? 글로번트에서 조직 미래 분야를 이끌고 있는 산자 리시나 박사는 미묘한 징후에 주의를 기울여야 한다고 말했다. 이러한 징후는 전통적인 지표인 재직 기간과 관련성이 낮을 수 있다.  리시나에 따르면 많은 조직들은 직원을 채용할 때 ‘유예 기간(grace period)’이 있다고 생각한다. 그러나 기술과 투명성으로 인해 직원들이 회사, 문화, 기회를 더 쉽게 조사하고 취업 지원을 훨씬 더 단순하게 만들 수 있게 됨에 따라 이러한 기간이 줄어들고 있다. 그녀는 “사람들이 얼마나 오래 일터에 머무르는지에 대한 대화를 많이 듣는다. ‘아! 인원 감소는 X개월이 지나...

인재 조직관리 직원 참여 관리자 실수 번아웃

2021.10.22

대퇴직(Great Resignation)의 시대가 열렸다는 진단이 나온다. 좋은 직원들이 떠나면 악순환이 시작된다. 생산성이 떨어지고 사기가 저하되며 동료들은 업무량 증가로 어려움을 겪는다. 채용 및 교육 비용이 추가되고, 신입 사원 직무교육이 어렵고 비용이 많이 드는 전환이 될 수 있다.   -> ‘대규모 퇴직·이직’의 시대··· CIO들의 해법 모색 이야기 좋은 해결책은 직원들이 떠나지 않도록 조치하는 것이다. 그러나 직원 유지율을 높이기 위한 계획을 실행하기 전에 중요한 직원이 떠나는 이유를 파악해야 한다. 직원들이 새로운 고용주로 갈아타는 흔한 이유는 다음과 같다.   참여가 저조하다 2018년 8월 갤럽 보고서에 따르면, 직원 참여(worker engagement)가 늘어나고 있으며, 현재 참여 직원 대 적극적인 비참여 직원의 비율은 2.6대 1으로 갤럽이 추적을 시작한 이후 최고치다.  그럼에도 불구하고 보고서에 따르면, 낮은 참여도의 직원들이 15%에 이른다. 갤럽은 “그들은 일반적으로 만족하지만 인지적으로나 감정적으로 그들의 업무 및 작업장과 연결되어 있지 않다. 그들은 보통 출근해서 최소한의 요구사항만 처리한다. 조금 더 나은 제안이 있다면 금방 회사를 떠날 것이다”라고 말했다. 직원이 참여하고 있지 않은지 어떻게 구별할 수 있을까? 글로번트에서 조직 미래 분야를 이끌고 있는 산자 리시나 박사는 미묘한 징후에 주의를 기울여야 한다고 말했다. 이러한 징후는 전통적인 지표인 재직 기간과 관련성이 낮을 수 있다.  리시나에 따르면 많은 조직들은 직원을 채용할 때 ‘유예 기간(grace period)’이 있다고 생각한다. 그러나 기술과 투명성으로 인해 직원들이 회사, 문화, 기회를 더 쉽게 조사하고 취업 지원을 훨씬 더 단순하게 만들 수 있게 됨에 따라 이러한 기간이 줄어들고 있다. 그녀는 “사람들이 얼마나 오래 일터에 머무르는지에 대한 대화를 많이 듣는다. ‘아! 인원 감소는 X개월이 지나...

2021.10.22

인터뷰ㅣ"아래부터의 문화 변화가 실질적 혁신 이끈다" 美 보험사 CIO

美 보험사 CNO 파이낸셜(CNO Financial)의 CIO 마이크 미드에 따르면 기업이 변화하는 비즈니스에 필요한 것을 제공하고자 나아가기 전에 문화부터 혁신하는 게 무엇보다 중요하다.  지난 2018년 마이크 미드는 CNO 파이낸셜의 CIO로 합류했다. 그는 전문 역량은 뛰어나지만 주요 아웃소싱 파트너와 약간의 마찰이 있던 IT 조직을 담당하게 됐다고 당시를 회고하면서, “IT의 많은 부분을 아웃소싱하고 있었으며 양측 모두 서로에게 불만이 있었다”라고 말했다.  내부 IT 조직의 사일로도 몇 가지 문제를 초래했다. 그는 “애플리케이션, 보안, 인프라 사이에 경계가 있었다. 협력할 수 없었던 건 아니지만 이들을 모두 아우를 만한 응집력 있는 문화가 없었다”라고 설명했다.    코로나19 사태가 CNO의 주요 고객층에 타격을 입히자 경영진은 새로운 상품 출시를 가속하는 한편 소비자 직거래 채널을 확장해야 할 필요성을 인식했다. 그 결과 IT에 큰 압박이 가해졌다. 미드는 “과거보다 더 빠르게 대응해야 했다”라면서, “CEO의 질문은 ‘고객에게 새로운 상품을 얼마나 빠르게 제공할 수 있는가?’라는 것이었다”라고 언급했다.  이 새로운 비즈니스 과제로 인해 CNO의 IT 팀 그리고 내부 IT와 아웃소싱 파트너 간의 긴밀하고 원활한 관계가 요구됐다. 이는 모든 CIO에게 가장 중요하면서도 어려운 문제인 IT 문화를 변화시키는 것을 의미했다고 미드는 덧붙였다.  ‘문화 변화’를 위한 전략 250명의 내부 직원과 1,400명의 외부 직원으로 구성된 CNO 파이낸셜의 IT 조직에서 문화적 변화를 달성하기 위해 미드는 다음의 5단계 단계를 이행했다고 밝혔다. 1. 학습하라 미드는 CNO 파이낸셜에 비교적 최근 합류했기 때문에 업무 및 조직 문화 등을 집중적으로 숙지해야 했다. 그는 “하지만 한 역할에서 오랫동안 근무해왔더라도 현재의 문화 그리고 필요한 변화를 제대로 파악하려면 배우려는 자세를 가져야 한다”...

문화적 변화 IT CIO 사일로 IT 문화 조직관리 디지털 트랜스포메이션 코로나19

2021.05.10

美 보험사 CNO 파이낸셜(CNO Financial)의 CIO 마이크 미드에 따르면 기업이 변화하는 비즈니스에 필요한 것을 제공하고자 나아가기 전에 문화부터 혁신하는 게 무엇보다 중요하다.  지난 2018년 마이크 미드는 CNO 파이낸셜의 CIO로 합류했다. 그는 전문 역량은 뛰어나지만 주요 아웃소싱 파트너와 약간의 마찰이 있던 IT 조직을 담당하게 됐다고 당시를 회고하면서, “IT의 많은 부분을 아웃소싱하고 있었으며 양측 모두 서로에게 불만이 있었다”라고 말했다.  내부 IT 조직의 사일로도 몇 가지 문제를 초래했다. 그는 “애플리케이션, 보안, 인프라 사이에 경계가 있었다. 협력할 수 없었던 건 아니지만 이들을 모두 아우를 만한 응집력 있는 문화가 없었다”라고 설명했다.    코로나19 사태가 CNO의 주요 고객층에 타격을 입히자 경영진은 새로운 상품 출시를 가속하는 한편 소비자 직거래 채널을 확장해야 할 필요성을 인식했다. 그 결과 IT에 큰 압박이 가해졌다. 미드는 “과거보다 더 빠르게 대응해야 했다”라면서, “CEO의 질문은 ‘고객에게 새로운 상품을 얼마나 빠르게 제공할 수 있는가?’라는 것이었다”라고 언급했다.  이 새로운 비즈니스 과제로 인해 CNO의 IT 팀 그리고 내부 IT와 아웃소싱 파트너 간의 긴밀하고 원활한 관계가 요구됐다. 이는 모든 CIO에게 가장 중요하면서도 어려운 문제인 IT 문화를 변화시키는 것을 의미했다고 미드는 덧붙였다.  ‘문화 변화’를 위한 전략 250명의 내부 직원과 1,400명의 외부 직원으로 구성된 CNO 파이낸셜의 IT 조직에서 문화적 변화를 달성하기 위해 미드는 다음의 5단계 단계를 이행했다고 밝혔다. 1. 학습하라 미드는 CNO 파이낸셜에 비교적 최근 합류했기 때문에 업무 및 조직 문화 등을 집중적으로 숙지해야 했다. 그는 “하지만 한 역할에서 오랫동안 근무해왔더라도 현재의 문화 그리고 필요한 변화를 제대로 파악하려면 배우려는 자세를 가져야 한다”...

2021.05.10

'강력한 무언의 규칙' CIO를 위한 기업 문화 혁신 팁

많은 CIO가 디지털 전략을 이행하는 데 있어 최대 장애 중 하나로 변화에 저항하는 기업 문화를 꼽는다. 기존의 습관과 익숙한 업무 방식을 바꾸도록 하는 것은 극심한 마찰을 낳을 수도 있다. 실제로 문화를 바꾸는 것은 매우 어렵다. IDG가 CIO 700명을 대상으로 조사한 '2019년 CIO 현황'을 보면, 응답자 80%는 기업 문화가 CIO의 역할을 결정한다고 답했다. 문화가 CIO의 업무를 좌지우지하는 상황에서 역으로 CIO가 기업 문화 변화를 추진하기는 쉽지 않다. 단, 이는 논리적으로 합당하지만, 변화의 매개체가 되고자 하는 진보적이고 진취적인 CIO라면 다른 방안을 찾아야 한다. 이럴 때 활용할 수 있는 것이 HR 부서다. 이들은 일반적으로 조직의 사명과 가치를 책임진다. 가트너의 애널리스트인 엘리스 올딩은 "CIO가 최고인력자원임원(chief human resources officers, CHROs)과 협력해야 한다. 그러면 기술과 프로세스 설계 결정을 내리는 방법을 배울 수 있고, 새로운 조직 문화를 만드는 데 큰 도움이 될 수 있다"라고 말했다. 예를 들어 기업은 문화 특성에 따라 원칙을 채택한다. 사업 분석 전문가(business analysts)는 프로세스를 설계할 때 의도하는 문화적 특성을 염두에 두면서 프로세스를 만든다. CIO는 HR과 협력해 다양성과 포용 현황을 체크할 수 있고, 투명한 목표를 설정하거나 그 영향을 측정할 수 있다. 올딩은 "HR과 협력하면 IT는 더 투명하고 데이터 지향적인 문화를 만들 수 있다"라고 말했다. 변화를 위한 모멘텀 구축  구체적인 변화를 위해서는 작은 것부터 시작해야 한다. 올딩은 “문화가 방 안의 코끼리라면 가장 나쁜 것은 코끼리를 한 번에 먹으려는 것이다. CIO와 HR은 ‘문화 타파’를 시도해야 한다. 의지를 가진 작은 팀부터 시작해 이를 신속한 성과를 보여주는 사례로 삼아야 한다"라고 ...

협업 조직관리 CIO

2019.03.11

많은 CIO가 디지털 전략을 이행하는 데 있어 최대 장애 중 하나로 변화에 저항하는 기업 문화를 꼽는다. 기존의 습관과 익숙한 업무 방식을 바꾸도록 하는 것은 극심한 마찰을 낳을 수도 있다. 실제로 문화를 바꾸는 것은 매우 어렵다. IDG가 CIO 700명을 대상으로 조사한 '2019년 CIO 현황'을 보면, 응답자 80%는 기업 문화가 CIO의 역할을 결정한다고 답했다. 문화가 CIO의 업무를 좌지우지하는 상황에서 역으로 CIO가 기업 문화 변화를 추진하기는 쉽지 않다. 단, 이는 논리적으로 합당하지만, 변화의 매개체가 되고자 하는 진보적이고 진취적인 CIO라면 다른 방안을 찾아야 한다. 이럴 때 활용할 수 있는 것이 HR 부서다. 이들은 일반적으로 조직의 사명과 가치를 책임진다. 가트너의 애널리스트인 엘리스 올딩은 "CIO가 최고인력자원임원(chief human resources officers, CHROs)과 협력해야 한다. 그러면 기술과 프로세스 설계 결정을 내리는 방법을 배울 수 있고, 새로운 조직 문화를 만드는 데 큰 도움이 될 수 있다"라고 말했다. 예를 들어 기업은 문화 특성에 따라 원칙을 채택한다. 사업 분석 전문가(business analysts)는 프로세스를 설계할 때 의도하는 문화적 특성을 염두에 두면서 프로세스를 만든다. CIO는 HR과 협력해 다양성과 포용 현황을 체크할 수 있고, 투명한 목표를 설정하거나 그 영향을 측정할 수 있다. 올딩은 "HR과 협력하면 IT는 더 투명하고 데이터 지향적인 문화를 만들 수 있다"라고 말했다. 변화를 위한 모멘텀 구축  구체적인 변화를 위해서는 작은 것부터 시작해야 한다. 올딩은 “문화가 방 안의 코끼리라면 가장 나쁜 것은 코끼리를 한 번에 먹으려는 것이다. CIO와 HR은 ‘문화 타파’를 시도해야 한다. 의지를 가진 작은 팀부터 시작해 이를 신속한 성과를 보여주는 사례로 삼아야 한다"라고 ...

2019.03.11

"맛은 의욕, 움직임은 성취감"··· IT 팀원을 바꾸는 메타포의 힘

회사에서 일하다 보면 이런저런 ‘메타포(metaphors)’를 자주 접한다. ‘마케팅 전쟁’, ‘전진 기지’ 같은 표현이다. 이런 메타포는 우리가 알게 모르게 기업 내 의사소통을 지배하고 있다. 메타포란 사람이 가진 ‘사전 지식’에 의존한 표현이다. 적재적소에 사용하면 메시지의 전달력을 높이고 더 기억에 남게 만들 수 있다. 또한 직원이 평상시에 솔직하게 털어놓지 못하는 생각이나 의견을 끌어내는 데도 사용할 수 있다. 우리는 이런 메타포를 별생각 없이 사용하지만 사실 무척 주의해야 한다. 실제로 매니저가 특정 주제나 맥락과 관련한 메타포를 사용해 팀원의 관점이 바뀌기도 하고, 프로젝트 결과에 부정적 영향을 줄 수도 있다. 전투를 준비하다 지난 2016년 헬싱키의 알토 대학(Aalto University)과 코펜하겐 비즈니스 스쿨 연구팀은 핀란드의 공공 부문 IT 프로젝트에 투입된 각기 다른 팀원이 사용한 메타포를 주의 깊게 분석했다. 연구 대상에는 이해 관계자, 소프트웨어 개발자, 매니저 등이 포함됐다. 연구팀은 이 프로젝트에서 사용된 다양한 메타포 표현을 기록하고 주제별로 분류했다. 그 결과 각 팀원의 역할과 직위, 그리고 프로젝트의 진행 단계에 따라 사용하는 메타포의 테마가 달라지는 것을 확인했다. 예를 들어 프로젝트의 준비 단계에서 매니저는 마치 전쟁터를 떠올릴 표현을 많이 사용했다. ‘방어선 구축’이라던가, 어느 곳을 ‘진지’로 삼는다던가, 혹은 ‘전투 준비를 한다’ 같은 표현이다. 반면 개발자는 더 가족과 관련된 메타포를 많이 사용했다. 팀원 중 누구누구가 ‘결혼한 부부 같다’라거나, ‘신혼 기간’이라는 표현을 사용하기도 했고 ‘앞으로 나아가며,’ ‘추적해 가며’ 혹은 ‘달리는 기차’ 같은...

조직관리 CIO 메타포 은유

2019.01.21

회사에서 일하다 보면 이런저런 ‘메타포(metaphors)’를 자주 접한다. ‘마케팅 전쟁’, ‘전진 기지’ 같은 표현이다. 이런 메타포는 우리가 알게 모르게 기업 내 의사소통을 지배하고 있다. 메타포란 사람이 가진 ‘사전 지식’에 의존한 표현이다. 적재적소에 사용하면 메시지의 전달력을 높이고 더 기억에 남게 만들 수 있다. 또한 직원이 평상시에 솔직하게 털어놓지 못하는 생각이나 의견을 끌어내는 데도 사용할 수 있다. 우리는 이런 메타포를 별생각 없이 사용하지만 사실 무척 주의해야 한다. 실제로 매니저가 특정 주제나 맥락과 관련한 메타포를 사용해 팀원의 관점이 바뀌기도 하고, 프로젝트 결과에 부정적 영향을 줄 수도 있다. 전투를 준비하다 지난 2016년 헬싱키의 알토 대학(Aalto University)과 코펜하겐 비즈니스 스쿨 연구팀은 핀란드의 공공 부문 IT 프로젝트에 투입된 각기 다른 팀원이 사용한 메타포를 주의 깊게 분석했다. 연구 대상에는 이해 관계자, 소프트웨어 개발자, 매니저 등이 포함됐다. 연구팀은 이 프로젝트에서 사용된 다양한 메타포 표현을 기록하고 주제별로 분류했다. 그 결과 각 팀원의 역할과 직위, 그리고 프로젝트의 진행 단계에 따라 사용하는 메타포의 테마가 달라지는 것을 확인했다. 예를 들어 프로젝트의 준비 단계에서 매니저는 마치 전쟁터를 떠올릴 표현을 많이 사용했다. ‘방어선 구축’이라던가, 어느 곳을 ‘진지’로 삼는다던가, 혹은 ‘전투 준비를 한다’ 같은 표현이다. 반면 개발자는 더 가족과 관련된 메타포를 많이 사용했다. 팀원 중 누구누구가 ‘결혼한 부부 같다’라거나, ‘신혼 기간’이라는 표현을 사용하기도 했고 ‘앞으로 나아가며,’ ‘추적해 가며’ 혹은 ‘달리는 기차’ 같은...

2019.01.21

CIO가 별나고 불편한 팀원을 가까이 해야 하는 이유

팀 내에 정말 화나게 만드는 사람이 있을 때의 고통을 누구나 잘 알고 있을 것이다. 몇 년 전, 가트너의 조사 디렉터인 다니엘 산체스 레이나는 한 기업에서 일했고, 임시로 한 팀을 관리하게 됐다. 규모가 크면서도 다양한 사람으로 구성된 팀이었다. 동시에 정말 통솔하기 힘든 팀이었다. 소니 유럽(Sony Europe)의 CIO를 지낸 산체스 레이나는 “당시에는 매일 팀원 사이에, 또 나와 팀원들 사이에 마찰이 있었다”라고 말했다. 이런 경우 자신이 직접 만들어 통솔했던 팀과 큰 차이가 있기 마련이다. 실제로 기존에 레이나가 통솔했던 팀은 자신과 닮은 IT 분야 사람들로 구성됐다. 그는 “나처럼 생각하고 느끼는 그런 사람들로 구성된 팀이었다”라고 말했다. 그 첫 번째 팀은 최적화된 팀이었고, 기존 프로세스 개선에도 많은 성과를 냈다. 그러나 두 번째 팀은 ‘혁신적인(트랜스포메이션)’ 팀이었고, 새로운 것을 창조하는 데 특화된 조직이었다. 혁신과 ‘틀에 박히지 않은 사고’ 측면에서는 자신처럼 생각하지 않는 직원으로 구성된 것이 유리할 수 있다. 그러나 산체스 레이나는 이달 초 골드 코스트에서 열린 가트너 심포지엄에서 자신을 정말 화나게 만드는 직장 동료와 일하면 범죄를 저지르고 싶은 생각이 든다고 농담을 했다. 그는 “혼자 일하기 좋아하고 다른 사람에게 무례하게 굴면서 마찰을 빚는 팀원이 있었다. 그러나 문제를 해결할 때 접근하는 방식인 ‘사고의 다양성’ 측면에서는 아주 비범한 인재였다. 그는 아주 빨리 연결고리를 찾아 사고했고 실용적인 해법을 많이 만들어냈다”라고 말했다. 웃으며 견디기 다양성이 주는 장점은 명확하다. 매켄지 조사 결과를 보면, 인종적으로 다양한 기업은 생산성과 수익성이 그렇지 않은 기업보다 각각 35%와 9% 더 높다. 모건 스탠리에 따르면, 성별의 다양성에 초점을 맞추는 기업...

조직관리 CIO

2018.11.23

팀 내에 정말 화나게 만드는 사람이 있을 때의 고통을 누구나 잘 알고 있을 것이다. 몇 년 전, 가트너의 조사 디렉터인 다니엘 산체스 레이나는 한 기업에서 일했고, 임시로 한 팀을 관리하게 됐다. 규모가 크면서도 다양한 사람으로 구성된 팀이었다. 동시에 정말 통솔하기 힘든 팀이었다. 소니 유럽(Sony Europe)의 CIO를 지낸 산체스 레이나는 “당시에는 매일 팀원 사이에, 또 나와 팀원들 사이에 마찰이 있었다”라고 말했다. 이런 경우 자신이 직접 만들어 통솔했던 팀과 큰 차이가 있기 마련이다. 실제로 기존에 레이나가 통솔했던 팀은 자신과 닮은 IT 분야 사람들로 구성됐다. 그는 “나처럼 생각하고 느끼는 그런 사람들로 구성된 팀이었다”라고 말했다. 그 첫 번째 팀은 최적화된 팀이었고, 기존 프로세스 개선에도 많은 성과를 냈다. 그러나 두 번째 팀은 ‘혁신적인(트랜스포메이션)’ 팀이었고, 새로운 것을 창조하는 데 특화된 조직이었다. 혁신과 ‘틀에 박히지 않은 사고’ 측면에서는 자신처럼 생각하지 않는 직원으로 구성된 것이 유리할 수 있다. 그러나 산체스 레이나는 이달 초 골드 코스트에서 열린 가트너 심포지엄에서 자신을 정말 화나게 만드는 직장 동료와 일하면 범죄를 저지르고 싶은 생각이 든다고 농담을 했다. 그는 “혼자 일하기 좋아하고 다른 사람에게 무례하게 굴면서 마찰을 빚는 팀원이 있었다. 그러나 문제를 해결할 때 접근하는 방식인 ‘사고의 다양성’ 측면에서는 아주 비범한 인재였다. 그는 아주 빨리 연결고리를 찾아 사고했고 실용적인 해법을 많이 만들어냈다”라고 말했다. 웃으며 견디기 다양성이 주는 장점은 명확하다. 매켄지 조사 결과를 보면, 인종적으로 다양한 기업은 생산성과 수익성이 그렇지 않은 기업보다 각각 35%와 9% 더 높다. 모건 스탠리에 따르면, 성별의 다양성에 초점을 맞추는 기업...

2018.11.23

첫 6개월이 중요··· 신임 CIO를 위한 (쉽지 않은) 플레이북

IT 부문을 총괄하는 책임자로 임명됐다면 첫 6개월이 중요하다. 여기 험난한 업무 전환을 돕고 미래의 커리어를 도와줄 10가지 단계별 조언을 정리했다. CIO들이 자주 이야기 하는 씁쓸한 농담이 있다. CIO란 ‘Career Is Over(커리어가 끝났다!)’의 약자라는 농담이다. CIO의 평균 임기가 약 4년에 불과하다는 점을 감안하면 고개가 끄덕여지기도 한다. IT리더에 대한 비즈니스의 요구 사항과 불만 사항이 바뀌고 있지만 앞으로도 평균 임기 측면에서는 큰 변화가 없을지 모른다. 새로운 회사에 CIO로 합류하면, 또는 신임 CIO로 임명됐다면 여러 장애물이 나타난다. 특히 기술이 비즈니스 성장에서 차지하는 역할이 커지면서 많은 CIO들이 어려움을 겪고 있다. 딜로이트(Deloitte) CIO 프로그램의 칼리드 카크 조사 디렉터에 따르면, 비즈니스 운영과 성장 견인에 기술을 활용하는 활동을 주도해야 하기 때문이다. 카크는 “기업들은 단순히 기술 리더를 찾는 것이 아니다. IT조직을 리드 및 고무하고, 고성과 인재들로 가득한 문화를 개발할 수 있는 능력 있는 비즈니스 리더를 찾고 있다”라고 강조했다. 신임 CIO로의 역할 변화가 특히 힘든 이유는 비즈니스 부문의 이해 관계자들은 신임 CIO가 그 즉시 비즈니스 전략에 초점을 맞추는 것을 기대하기 때문이다. 그러나 실제는 IT의 질서를 잡는 데 몇 개월을 투자해야 하는 경우가 많다. 더 나아가 기업 문화에 딱 맞는 CIO를 임명하기 위해 오랜 기간 CIO 자리를 공석으로 유지하는 경우도 있다. 예를 들어, 어도비 시스템(Adobe Sysem)은 CIO 자리를 7개월 간 공석으로 비워뒀다.그리고 신디아 스토다드 CIO에게 IT의 정체성을 쇄신하라고 요구했다. -> 어도비 CIO가 IT 조직의 정체성을 재정의한 방법 모든 신임 CIO들에게 적용되는 ‘원-사이즈-핏-올’ 플레이북은 없다. 그러나 지난 5년 동안 신...

조직관리 CIO HR 디지털 혁신

2017.10.11

IT 부문을 총괄하는 책임자로 임명됐다면 첫 6개월이 중요하다. 여기 험난한 업무 전환을 돕고 미래의 커리어를 도와줄 10가지 단계별 조언을 정리했다. CIO들이 자주 이야기 하는 씁쓸한 농담이 있다. CIO란 ‘Career Is Over(커리어가 끝났다!)’의 약자라는 농담이다. CIO의 평균 임기가 약 4년에 불과하다는 점을 감안하면 고개가 끄덕여지기도 한다. IT리더에 대한 비즈니스의 요구 사항과 불만 사항이 바뀌고 있지만 앞으로도 평균 임기 측면에서는 큰 변화가 없을지 모른다. 새로운 회사에 CIO로 합류하면, 또는 신임 CIO로 임명됐다면 여러 장애물이 나타난다. 특히 기술이 비즈니스 성장에서 차지하는 역할이 커지면서 많은 CIO들이 어려움을 겪고 있다. 딜로이트(Deloitte) CIO 프로그램의 칼리드 카크 조사 디렉터에 따르면, 비즈니스 운영과 성장 견인에 기술을 활용하는 활동을 주도해야 하기 때문이다. 카크는 “기업들은 단순히 기술 리더를 찾는 것이 아니다. IT조직을 리드 및 고무하고, 고성과 인재들로 가득한 문화를 개발할 수 있는 능력 있는 비즈니스 리더를 찾고 있다”라고 강조했다. 신임 CIO로의 역할 변화가 특히 힘든 이유는 비즈니스 부문의 이해 관계자들은 신임 CIO가 그 즉시 비즈니스 전략에 초점을 맞추는 것을 기대하기 때문이다. 그러나 실제는 IT의 질서를 잡는 데 몇 개월을 투자해야 하는 경우가 많다. 더 나아가 기업 문화에 딱 맞는 CIO를 임명하기 위해 오랜 기간 CIO 자리를 공석으로 유지하는 경우도 있다. 예를 들어, 어도비 시스템(Adobe Sysem)은 CIO 자리를 7개월 간 공석으로 비워뒀다.그리고 신디아 스토다드 CIO에게 IT의 정체성을 쇄신하라고 요구했다. -> 어도비 CIO가 IT 조직의 정체성을 재정의한 방법 모든 신임 CIO들에게 적용되는 ‘원-사이즈-핏-올’ 플레이북은 없다. 그러나 지난 5년 동안 신...

2017.10.11

IT부서를 느리게 하는 악성 관행 12가지

IT부서는 너무 느리다. 솔직히 부정할 수 없는 현실이다. 선의가 변질돼 나타난 결과가 대부분이지만 비즈니스에서 의도는 중요하지 않다. 특히 IT부서가 너무 느릴 때가 언제인가 하면 다른 부서가 IT부서의 결과물을 기다려야 할 때다. ‘가치 창출 시간’(time to value)라는 용어가 유행하지만 실제 업무를 지배하는 용어은 ‘경쟁사보다 먼저’다. IT부서 때문에 차질이 생긴다면 회사 간부는 이를 참지 못할 것이다. IT부서의 속도를 올리려면 속도 저하의 원인, 즉 병목부터 제거해야 한다. 제일 먼저 살펴보아야 할 12가지 사례를 소개한다. 이를 무시한다면 심각한 위험을 자초하게 된다. IT병목 1번: 관리 통제 오랫동안 관리 통제 역할을 한 주체로는 각종 위원회가 있다. 위원회의 관리 통제에 따라 IT 부서에서 하는 모든 일의 속도가 정해진다. 위원회가 건드리면 무엇이든 발목이 잡힌다. 관리 통제의 중심에 위원회가 있으면 아무리 다른 부분에서 노력을 하더라도 IT부서는 굼벵이처럼 느려질 수밖에 없다. 규모부터 줄여야 한다. 위원 수가 늘어나면 늘어날수록 의사결정은 더 느려진다. 다섯 명이 넘어가면 진척 속도는 굼벵이 수준으로 떨어진다. 합의에 이를 가능성이 완전히 사라지기 때문이다. 위원들이 자신을 IT리더가 아닌 어떻게든 한 몫을 챙기려는 지역구 대표쯤으로 여긴다면 사태는 더 심각하다. 이런 종류의 위원회는 공동의 문제를 해결하는 게 아니라 끝없이 논쟁만 벌인다. 회의 일정도 문제다. 위원회가 관장하는 모든 프로젝트의 속도가 회의 일정에 따라 결정되기 때문이다. 예를 들어 회의가 매달 열린다면 모든 사안에 대한 의사 결정도 한 달이 걸린다. 이러한 병목이 있는 한 제대로 굴러갈 프로젝트는 많지 않다. 이 문제를 어떻게 해결할까? 문화를 정착시켜 새로운 관리 통제 역할을 하게 만드는 것이다. 차선 도색 작업자라고 생각하고 운영 위원회에는 가드레일...

조직관리 CIO IT 부서 현업 베스트 프랙티스 셰도우 IT 데브옵스 IT 부문

2017.08.30

IT부서는 너무 느리다. 솔직히 부정할 수 없는 현실이다. 선의가 변질돼 나타난 결과가 대부분이지만 비즈니스에서 의도는 중요하지 않다. 특히 IT부서가 너무 느릴 때가 언제인가 하면 다른 부서가 IT부서의 결과물을 기다려야 할 때다. ‘가치 창출 시간’(time to value)라는 용어가 유행하지만 실제 업무를 지배하는 용어은 ‘경쟁사보다 먼저’다. IT부서 때문에 차질이 생긴다면 회사 간부는 이를 참지 못할 것이다. IT부서의 속도를 올리려면 속도 저하의 원인, 즉 병목부터 제거해야 한다. 제일 먼저 살펴보아야 할 12가지 사례를 소개한다. 이를 무시한다면 심각한 위험을 자초하게 된다. IT병목 1번: 관리 통제 오랫동안 관리 통제 역할을 한 주체로는 각종 위원회가 있다. 위원회의 관리 통제에 따라 IT 부서에서 하는 모든 일의 속도가 정해진다. 위원회가 건드리면 무엇이든 발목이 잡힌다. 관리 통제의 중심에 위원회가 있으면 아무리 다른 부분에서 노력을 하더라도 IT부서는 굼벵이처럼 느려질 수밖에 없다. 규모부터 줄여야 한다. 위원 수가 늘어나면 늘어날수록 의사결정은 더 느려진다. 다섯 명이 넘어가면 진척 속도는 굼벵이 수준으로 떨어진다. 합의에 이를 가능성이 완전히 사라지기 때문이다. 위원들이 자신을 IT리더가 아닌 어떻게든 한 몫을 챙기려는 지역구 대표쯤으로 여긴다면 사태는 더 심각하다. 이런 종류의 위원회는 공동의 문제를 해결하는 게 아니라 끝없이 논쟁만 벌인다. 회의 일정도 문제다. 위원회가 관장하는 모든 프로젝트의 속도가 회의 일정에 따라 결정되기 때문이다. 예를 들어 회의가 매달 열린다면 모든 사안에 대한 의사 결정도 한 달이 걸린다. 이러한 병목이 있는 한 제대로 굴러갈 프로젝트는 많지 않다. 이 문제를 어떻게 해결할까? 문화를 정착시켜 새로운 관리 통제 역할을 하게 만드는 것이다. 차선 도색 작업자라고 생각하고 운영 위원회에는 가드레일...

2017.08.30

기업에 CEO가 정말 필요할까?

숀 무어는 지난 2007년 웹 디자인 및 콘텐츠 관리 소프트웨어 기업인 솔로디브(Solodev)를 창업했을 때 CEO가 되고 싶지 않았다. 그의 공동 창업자도 마찬가지였다. 그래서 두 사람은 '상식'에 따라 CEO를 채용했다. 그러나 얼마 지나지 않아 잘못된 결정이었음을 깨달았다. 채용한 CEO를 어떻게 활용해야 할지 몰랐기 때문이다. 솔로디브의 CEO 대신 CTO가 된 무어는 "통상 창업자가 CEO가 된다. 일부는 자연스럽게 받아들인다. 그러나 소프트웨어 개발자이자 제품 개발자인 나에겐 해당하지 않았다. 직접 제품을 개발해 시장에 내놓는 일에서 손을 떼고 싶지 않았다. 그러나 만나는 벤처 투자가(VC)와 투자가는 한결 같이 CEO가 있어야 한다고 했다"라고 말했다. 결국 무어는 CEO를 채용했는데 문제가 발생했다. 그의 역할이 애매했던 것이다. 상장을 추진할 단계가 아니므로, 이사회와 주주간 소통을 책임지는 일반적인 CEO 역할은 필요가 없었다. 결국 그는 최고 영업(세일즈) 책임자가 됐지만, 영업 책임자도 이미 있었다. 무어는 "우리에겐 CEO가 필요 없었던 것이다"라고 말했다. 민주적 조직 구조 솔로디브는 지난 몇 년 간 고속 성장해 아마존 같은 대형 회사와 체결한 제휴 관계를 활용하는 SaaS(Software as a Service) 기업이 됐다. 그러나 여전히 CEO 없이도 기업 활동을 잘 하고 있다. 솔로디브는 CEO 대신 다소 느슨한 민주적 조직 구조를 도입했다. 필요한 경우에는 무어가 최종 의사결정자로 개입했다. 그는 "기술과 엔지니어링, 영업, 제품 개발 부서 직원을 모두 참여시켜 '경영 위원회(Executive Committee)'를 만들었다. 여기에는 일종의 CEO 역할을 하는 이그제큐티브 디렉터가 있다. 경영 위원회가 회사의 성장에 큰 도움이 됐다. 모든 직원이 회사 경영에 필요한 정보와 의견을 내고 있으며, 모든 직원이 올바른 의사 결...

조직관리 CIO CEO

2017.04.06

숀 무어는 지난 2007년 웹 디자인 및 콘텐츠 관리 소프트웨어 기업인 솔로디브(Solodev)를 창업했을 때 CEO가 되고 싶지 않았다. 그의 공동 창업자도 마찬가지였다. 그래서 두 사람은 '상식'에 따라 CEO를 채용했다. 그러나 얼마 지나지 않아 잘못된 결정이었음을 깨달았다. 채용한 CEO를 어떻게 활용해야 할지 몰랐기 때문이다. 솔로디브의 CEO 대신 CTO가 된 무어는 "통상 창업자가 CEO가 된다. 일부는 자연스럽게 받아들인다. 그러나 소프트웨어 개발자이자 제품 개발자인 나에겐 해당하지 않았다. 직접 제품을 개발해 시장에 내놓는 일에서 손을 떼고 싶지 않았다. 그러나 만나는 벤처 투자가(VC)와 투자가는 한결 같이 CEO가 있어야 한다고 했다"라고 말했다. 결국 무어는 CEO를 채용했는데 문제가 발생했다. 그의 역할이 애매했던 것이다. 상장을 추진할 단계가 아니므로, 이사회와 주주간 소통을 책임지는 일반적인 CEO 역할은 필요가 없었다. 결국 그는 최고 영업(세일즈) 책임자가 됐지만, 영업 책임자도 이미 있었다. 무어는 "우리에겐 CEO가 필요 없었던 것이다"라고 말했다. 민주적 조직 구조 솔로디브는 지난 몇 년 간 고속 성장해 아마존 같은 대형 회사와 체결한 제휴 관계를 활용하는 SaaS(Software as a Service) 기업이 됐다. 그러나 여전히 CEO 없이도 기업 활동을 잘 하고 있다. 솔로디브는 CEO 대신 다소 느슨한 민주적 조직 구조를 도입했다. 필요한 경우에는 무어가 최종 의사결정자로 개입했다. 그는 "기술과 엔지니어링, 영업, 제품 개발 부서 직원을 모두 참여시켜 '경영 위원회(Executive Committee)'를 만들었다. 여기에는 일종의 CEO 역할을 하는 이그제큐티브 디렉터가 있다. 경영 위원회가 회사의 성장에 큰 도움이 됐다. 모든 직원이 회사 경영에 필요한 정보와 의견을 내고 있으며, 모든 직원이 올바른 의사 결...

2017.04.06

성향·세대 다른 팀원들을 어떻게 관리할까? 4가지 팁

관리자의 직무에는 일상적인 업무 외에도, 팀원들이 각자의 역량을 최대로 발휘하도록 돕는 것도 포함된다. 그래서 성향이 다른 여러 팀을 함께 관리하는 관리자의 머릿속은 더욱 복잡할 수밖에 없다. 이러한 관리자를 위한 4가지 팁을 소개한다. 직무 성과 및 피드백 소프트웨어 업체인 베러웍스(Betterworks)의 CEO 킴 더건은 “관리자가 하는 일은 절대 쉽지 않다. 팀원 개개인의 역량을 끌어내는 것은 관리자의 몫이다. 그뿐인가? 각 직원에게 도움이 필요할 때 가르쳐주고, 팀 전체의 성공을 이끌어 가는 것도 관리자의 일이다”고 말했다. 하지만 여러 팀을 함께 관리해야 하는 어려운 자리라 해도 그것을 성공적으로 해낼 방법이 없는 것은 아니다. 가장 이상적인 상황은 팀원들 개개인이 만족스럽고, 의욕이 넘쳐 자발적으로 참여하고 자기 자신을 관리할 수 있는 팀을 만드는 것이다. 직원들의 성격 파악하기 기업 단위의 원격 팀 협업 화이트보드 시스템 업체인 ‘뮤럴(Mural)’의 CEO 마리아노 수아레즈-바탄에 따르면, 팀 관리의 첫 단계는 팀원들과 개인적 유대를 쌓아 신뢰를 얻고, 협력의 기반을 만드는 것이다. 수아레즈는 직원들을 알아간다는 뜻은 ‘무엇보다 개개인의 성향을 파악하고, 그들이 어떤 자극에 반응하는지를 아는 것’이라고 이야기했다. 일례로, 팀 내에서 누가 내성적인 성격이고 누가 외향적인지를 파악한다면 내성적인 이들의 목소리가 외향적인 이들의 목소리에 묻히는 일이 없도록 할 수 있다. 또한 외향적 성향을 지닌 직원의 지나친 의욕으로 인해 팀 회의가 필요 이상으로 길어지거나, 논의가 샛길로 빠지는 것도 막을 수 있다. 그러나 직원 개개인의 성향을 파악했다고 해서 직원 파악이 끝난 것은 아니다. 각 팀원에게 의욕을 불어 넣고 동기를 부여하는 것이 무엇인지도 알아야 한다. “대부분 관리자의 경험담을 들어보면, 한 팀 안에도 눈에 띄는 스타형 직원, 목표...

협업 개성 다양성 성향 동기부여 맥킨지 야후 생산성 이직 CEO CIO 조직관리 밀레니엄 서대

2017.02.10

관리자의 직무에는 일상적인 업무 외에도, 팀원들이 각자의 역량을 최대로 발휘하도록 돕는 것도 포함된다. 그래서 성향이 다른 여러 팀을 함께 관리하는 관리자의 머릿속은 더욱 복잡할 수밖에 없다. 이러한 관리자를 위한 4가지 팁을 소개한다. 직무 성과 및 피드백 소프트웨어 업체인 베러웍스(Betterworks)의 CEO 킴 더건은 “관리자가 하는 일은 절대 쉽지 않다. 팀원 개개인의 역량을 끌어내는 것은 관리자의 몫이다. 그뿐인가? 각 직원에게 도움이 필요할 때 가르쳐주고, 팀 전체의 성공을 이끌어 가는 것도 관리자의 일이다”고 말했다. 하지만 여러 팀을 함께 관리해야 하는 어려운 자리라 해도 그것을 성공적으로 해낼 방법이 없는 것은 아니다. 가장 이상적인 상황은 팀원들 개개인이 만족스럽고, 의욕이 넘쳐 자발적으로 참여하고 자기 자신을 관리할 수 있는 팀을 만드는 것이다. 직원들의 성격 파악하기 기업 단위의 원격 팀 협업 화이트보드 시스템 업체인 ‘뮤럴(Mural)’의 CEO 마리아노 수아레즈-바탄에 따르면, 팀 관리의 첫 단계는 팀원들과 개인적 유대를 쌓아 신뢰를 얻고, 협력의 기반을 만드는 것이다. 수아레즈는 직원들을 알아간다는 뜻은 ‘무엇보다 개개인의 성향을 파악하고, 그들이 어떤 자극에 반응하는지를 아는 것’이라고 이야기했다. 일례로, 팀 내에서 누가 내성적인 성격이고 누가 외향적인지를 파악한다면 내성적인 이들의 목소리가 외향적인 이들의 목소리에 묻히는 일이 없도록 할 수 있다. 또한 외향적 성향을 지닌 직원의 지나친 의욕으로 인해 팀 회의가 필요 이상으로 길어지거나, 논의가 샛길로 빠지는 것도 막을 수 있다. 그러나 직원 개개인의 성향을 파악했다고 해서 직원 파악이 끝난 것은 아니다. 각 팀원에게 의욕을 불어 넣고 동기를 부여하는 것이 무엇인지도 알아야 한다. “대부분 관리자의 경험담을 들어보면, 한 팀 안에도 눈에 띄는 스타형 직원, 목표...

2017.02.10

2016 라운드업 | 조직관리, 정답도 오답도 없는 고차방정식

직장은 깨어 있는 시간 중 가장 많은 시간을 보내는 공간이다. 그러나 각자가 느끼는 직장의 모습은 천차 만별이다. 사람과 관계, 일과 급여가 있다는 공통점을 빼면, 채용부터 승진, 조직관리, 이직까지 저마다의 스토리에 따라 천국와 지옥을 오간다. 이런 고민과 시행착오를 피할 수 있는 정답은 없지만, 그 여정을 덜 힘들게 해 줄 팁은 몇 가지 꼽아볼 수 있다. Image Credit: Getty Images Bank 박승남의 畵潭 | 제가 이 일을 왜 해야 합니까? – 오너십과 리더십 고용주와 고용인, 팀장과 팀원, 우리 팀과 다른 팀. 기업 내에는 수많은 구별이 있고 그 경계를 가르는 일에는 대부분 갈등과 논란이 따른다. 그만큼 이해가 상반되기도 하고 또 서로를 비난하기도 쉽다. 그러나 누군가가 그 매듭을 풀어야 한다면 그것은 더 직급이 높은 사람이다. 직원이 얼마나 적극적으로 일하는지는 그 기업 리더의 리더십만큼이라는 지적에 고개를 끄덕일 수밖에 없는 이유다. 무엇이 팀워크를 만드는가··· '직원 경험'에 유의해야 할 이유 직원을 더 의욕적으로 만드는 것은 세상 모든 리더의 공통된 고민이다. 복지 혜택을 제공하고 사무실 공간을 개선하는 방법 등이 일반적이다. 그러나 갤럽 조사에 따르면, '직원 경험'도 매우 중요한 요소다. 즉 사진으로 입사 기념일을 축하하거나 함께 모여 간식을 먹으라는 것이다. 직원은 자신이 관심을 받고 있다는 사실에 더 감동한다는 분석이다. 부하 직원과 '어려운 대화' 나누기··· 4가지 원칙 직장 생활을 하다보면 부하 직원과 껄끄러운 대화를 해야 할 순간이 온다. 나쁜 소식을 전하거나 잘못된 일의 책임을 물어야 하는 경우도 있다. 이때 부하 직원도 괴롭지만 상사도 편하지 않다. 자칫 오해가 생기면 완전히 등을 돌려야 할 수도 있다. 그렇다면 어떻게 하면 이야기를 잘 풀어갈 수 있을...

조직관리 2016 라운드업

2016.12.30

직장은 깨어 있는 시간 중 가장 많은 시간을 보내는 공간이다. 그러나 각자가 느끼는 직장의 모습은 천차 만별이다. 사람과 관계, 일과 급여가 있다는 공통점을 빼면, 채용부터 승진, 조직관리, 이직까지 저마다의 스토리에 따라 천국와 지옥을 오간다. 이런 고민과 시행착오를 피할 수 있는 정답은 없지만, 그 여정을 덜 힘들게 해 줄 팁은 몇 가지 꼽아볼 수 있다. Image Credit: Getty Images Bank 박승남의 畵潭 | 제가 이 일을 왜 해야 합니까? – 오너십과 리더십 고용주와 고용인, 팀장과 팀원, 우리 팀과 다른 팀. 기업 내에는 수많은 구별이 있고 그 경계를 가르는 일에는 대부분 갈등과 논란이 따른다. 그만큼 이해가 상반되기도 하고 또 서로를 비난하기도 쉽다. 그러나 누군가가 그 매듭을 풀어야 한다면 그것은 더 직급이 높은 사람이다. 직원이 얼마나 적극적으로 일하는지는 그 기업 리더의 리더십만큼이라는 지적에 고개를 끄덕일 수밖에 없는 이유다. 무엇이 팀워크를 만드는가··· '직원 경험'에 유의해야 할 이유 직원을 더 의욕적으로 만드는 것은 세상 모든 리더의 공통된 고민이다. 복지 혜택을 제공하고 사무실 공간을 개선하는 방법 등이 일반적이다. 그러나 갤럽 조사에 따르면, '직원 경험'도 매우 중요한 요소다. 즉 사진으로 입사 기념일을 축하하거나 함께 모여 간식을 먹으라는 것이다. 직원은 자신이 관심을 받고 있다는 사실에 더 감동한다는 분석이다. 부하 직원과 '어려운 대화' 나누기··· 4가지 원칙 직장 생활을 하다보면 부하 직원과 껄끄러운 대화를 해야 할 순간이 온다. 나쁜 소식을 전하거나 잘못된 일의 책임을 물어야 하는 경우도 있다. 이때 부하 직원도 괴롭지만 상사도 편하지 않다. 자칫 오해가 생기면 완전히 등을 돌려야 할 수도 있다. 그렇다면 어떻게 하면 이야기를 잘 풀어갈 수 있을...

2016.12.30

연 1회 성과 리뷰를 대체··· 상시 피드백 문화가 뜬다

성과 리뷰(Performance review)는 직원과 관리자 모두에게 그리 달가울 것 없는 절차다. 이 전통적 관행을 버리고 상시 피드백 문화를 수용하는 기업이 늘어나는 현상은, 그래서 한편으로 당연해 보인다. 그 누구도 직장에서의 성과 검토를 좋아하지 않으며, 하는 관리자나 받는 직원 모두 마찬가지이다. 그리고 이 관행은 전혀 새롭지 않다. 뉴요커(The New Yorker)가 지적했듯이 성과 검토에 대한 불만족은 3세기 중국에서도 찾아볼 수 있다. 하지만 고용주들은 이 오래된 관행을 없애는데 성공하지 못했다. 실시간 직원 성과 관리 소프트웨어를 개발하는 기업 리플렉티브(Reflektive)의 CEO 라지브 베헤라는 "지금껏 만나 본 많은 HR임원 및 CEO들이 성과 검토를 싫어했지만 보상 증가 등 다른 과정과 복잡하게 얽혀 있기 때문에 이를 없애는 방법에 대한 확신이 없었다. 하지만 지난 2년 동안 기업들이 성과 검토에서 탈피하는 추이을 보였다"라고 전했다. 딜로이트, 액센추어, 마이크로소프트, 자포스, 핀터레스트 같은 기업들이 전통적인 성과 검토 또는 직원들의 순위를 매기는 기타 시스템을 포기했다. 베헤라는 "대신 이런 기업들은 모두 연중 지속적인 피드백을 제공하도록 개발된 민첩한 시스템으로 전향하고 있다"라고 말했다. 의사소통 구축 성과 리뷰는 흔히 직장에서 문제가 커질 가능성을 차단하려는 의도로 진행되곤 했다고 뉴욕 타임즈(New York Times)의 4회 연속 베스트셀러 기고가 겸 기업교육 및 리더십 개발기업 바이탈스마츠(VitalSmarts)의 공동 설립자 조셉 그레니가 전했다. 그는 "11월에 의견을 개진해야 한다는 사실을 관리자들이 안다면, 그 이전에 미리 만성적 문제를 해결하려 할 가능성이 높다는 생각이 바탕이었다. 하지만 현실은 그렇지 않았다. 대신 관리자들은 일년 내내 편안하게 지내다가 11월에 해치우는 방안을 찾으려 했던 것이다"라고 말했다. 그는...

조직관리 관리자 직원 성과 관리 성과 리뷰

2016.12.22

성과 리뷰(Performance review)는 직원과 관리자 모두에게 그리 달가울 것 없는 절차다. 이 전통적 관행을 버리고 상시 피드백 문화를 수용하는 기업이 늘어나는 현상은, 그래서 한편으로 당연해 보인다. 그 누구도 직장에서의 성과 검토를 좋아하지 않으며, 하는 관리자나 받는 직원 모두 마찬가지이다. 그리고 이 관행은 전혀 새롭지 않다. 뉴요커(The New Yorker)가 지적했듯이 성과 검토에 대한 불만족은 3세기 중국에서도 찾아볼 수 있다. 하지만 고용주들은 이 오래된 관행을 없애는데 성공하지 못했다. 실시간 직원 성과 관리 소프트웨어를 개발하는 기업 리플렉티브(Reflektive)의 CEO 라지브 베헤라는 "지금껏 만나 본 많은 HR임원 및 CEO들이 성과 검토를 싫어했지만 보상 증가 등 다른 과정과 복잡하게 얽혀 있기 때문에 이를 없애는 방법에 대한 확신이 없었다. 하지만 지난 2년 동안 기업들이 성과 검토에서 탈피하는 추이을 보였다"라고 전했다. 딜로이트, 액센추어, 마이크로소프트, 자포스, 핀터레스트 같은 기업들이 전통적인 성과 검토 또는 직원들의 순위를 매기는 기타 시스템을 포기했다. 베헤라는 "대신 이런 기업들은 모두 연중 지속적인 피드백을 제공하도록 개발된 민첩한 시스템으로 전향하고 있다"라고 말했다. 의사소통 구축 성과 리뷰는 흔히 직장에서 문제가 커질 가능성을 차단하려는 의도로 진행되곤 했다고 뉴욕 타임즈(New York Times)의 4회 연속 베스트셀러 기고가 겸 기업교육 및 리더십 개발기업 바이탈스마츠(VitalSmarts)의 공동 설립자 조셉 그레니가 전했다. 그는 "11월에 의견을 개진해야 한다는 사실을 관리자들이 안다면, 그 이전에 미리 만성적 문제를 해결하려 할 가능성이 높다는 생각이 바탕이었다. 하지만 현실은 그렇지 않았다. 대신 관리자들은 일년 내내 편안하게 지내다가 11월에 해치우는 방안을 찾으려 했던 것이다"라고 말했다. 그는...

2016.12.22

부하 직원과 '어려운 대화' 나누기··· 4가지 원칙

모든 관리자에게는 부하 직원과 민감하고 어려운 대화를 나눌 일이 생긴다. 쉽지 않은 작업인 것은 분명하지만 서로에게 도움이 될 수 있도록 하는 방법들이다. <Image Credit : Getty Images Bank> 그 누구도 직장에서 어려운 상황을 원치 않지만 이런 문제는 발생하기 마련이다. 이 때 모든 사람이 대화에 참여했다는 느낌이 드는 생산적인 대화를 유지하는 것이 중요하다. 딜로이트 리더십(Deloitte Leadership)의 글로벌 책임자 앤써니 아베티엘로는 "낮은 성과, 일관되지 못한 결과, 고객 불만족 등의 어려운 대화를 나눠야 할 때 리더는 사전에 정의한 기대치와 비교해 현재의 상황과 격차를 확인해야 한다. 이를 통해 현재의 상황에 자신 있게 접근할 필요가 있다”라고 말했다. 전문성과 리더십을 갖추고 어려운 대화에 접근하면 궁극적으로 직원들이 자신의 장단점을 찾을 수 있도록 도울 수 있다. 나쁜 소식을 전하기란 어려울 수 있지만 이런 어려운 순간에 좀 더 쉽게 대처하는데 도움이 되는 몇 가지 방법이 있다. 기대치를 명확히 자신의 기대치를 명확히 표현해야 한다. 그렇지 않고서 직원들이 자신의 기대치에 맞추어 성과를 낼 것이라 기대하기는 무리다. 아바티엘로는 모든 직원이 조기에 성과와 행동의 측면에서 자신들에게 기대되는 것에 대해 이해하도록 해야 한다고 말했다. 이를 교육에 포함시키거나 질문 답변 과정에 공유할 수 있다. "리더가 직원들에 대한 명확한 기대치를 설정하지 않으면 대화가 어렵게 느껴지는 경우가 많다. 리더로써 팀 및 팀 구성원에 대한 기대치를 명확히 정의하는 것이 무엇보다도 중요하다. 첫날 또는 가급적 일찍 이런 대화를 나누어야 한다"라고 아바티엘로가 말했다. 하이그라운드(HighGround)의 CEO 겸 설립자 빕 샌더는 관리자가 행동 변화, 실수, 생산성 등의 문제에 대해 명확한 기대치를 갖고 어려운 대화를 시작해야 한다고 말했다. 이...

조직관리 리더십 소통 관리자 대화 직원 지적

2016.09.27

모든 관리자에게는 부하 직원과 민감하고 어려운 대화를 나눌 일이 생긴다. 쉽지 않은 작업인 것은 분명하지만 서로에게 도움이 될 수 있도록 하는 방법들이다. <Image Credit : Getty Images Bank> 그 누구도 직장에서 어려운 상황을 원치 않지만 이런 문제는 발생하기 마련이다. 이 때 모든 사람이 대화에 참여했다는 느낌이 드는 생산적인 대화를 유지하는 것이 중요하다. 딜로이트 리더십(Deloitte Leadership)의 글로벌 책임자 앤써니 아베티엘로는 "낮은 성과, 일관되지 못한 결과, 고객 불만족 등의 어려운 대화를 나눠야 할 때 리더는 사전에 정의한 기대치와 비교해 현재의 상황과 격차를 확인해야 한다. 이를 통해 현재의 상황에 자신 있게 접근할 필요가 있다”라고 말했다. 전문성과 리더십을 갖추고 어려운 대화에 접근하면 궁극적으로 직원들이 자신의 장단점을 찾을 수 있도록 도울 수 있다. 나쁜 소식을 전하기란 어려울 수 있지만 이런 어려운 순간에 좀 더 쉽게 대처하는데 도움이 되는 몇 가지 방법이 있다. 기대치를 명확히 자신의 기대치를 명확히 표현해야 한다. 그렇지 않고서 직원들이 자신의 기대치에 맞추어 성과를 낼 것이라 기대하기는 무리다. 아바티엘로는 모든 직원이 조기에 성과와 행동의 측면에서 자신들에게 기대되는 것에 대해 이해하도록 해야 한다고 말했다. 이를 교육에 포함시키거나 질문 답변 과정에 공유할 수 있다. "리더가 직원들에 대한 명확한 기대치를 설정하지 않으면 대화가 어렵게 느껴지는 경우가 많다. 리더로써 팀 및 팀 구성원에 대한 기대치를 명확히 정의하는 것이 무엇보다도 중요하다. 첫날 또는 가급적 일찍 이런 대화를 나누어야 한다"라고 아바티엘로가 말했다. 하이그라운드(HighGround)의 CEO 겸 설립자 빕 샌더는 관리자가 행동 변화, 실수, 생산성 등의 문제에 대해 명확한 기대치를 갖고 어려운 대화를 시작해야 한다고 말했다. 이...

2016.09.27

'나 떨고 있니?' 직장 내 공포를 다스리는 방법

직장 스트레스는 보편적이다. 누구나 인생의 일정 시점이 되면 직업 생활을 유지하는 것에서 오는 압박감을 느낀다. 그러나 이러한 압박감은 종종 모두에게 좋지 않은 영향을 준다. 특히 지속적인 불안으로 이어지면 성과 저하로 나타나고 직원과 동료, 관리자 사이의 관계가 틀어지곤 한다. Image Credit: Getty Images Bank 베스트 셀러 '스스로를 위해 일에 변화를 주라(Make Change Work for You)'의 저자 스콧 슈타인버그는 사람들이 직장에서 느끼는 7가지 유형의 공포에 관한 연구 결과를 소개했다. 그는 "이런 공포는 업무 전문성을 키우는 데 문제가 될 뿐만 아니라 창의력과 혁신, 기업 성장을 방해한다"고 지적했다. 인재 관리 전문업체 키스톤 파트너스(Keystone Partners)의 관리 파트너인 엘레인 베어라스는 "실패에 대한 공포 때문에 실제로 완전히 실패하는 직원도 있다. 직원과 관리자 모두가 이런 직장내 공포를 해결하기 위해 힘을 모아야 한다"고 말했다. 실패에 대한 공포 우리는 이상적인 세계에 살고 있지 않다. 그래서 매출이 떨어지거나 계획이 실패하거나 목표를 충족하지 못하는 경우가 발생한다. 그러나 실패했다고 해도 여기서 배울 것이 없는 것은 아니다. 베어라스는 "사실 기업은 성장과 학습의 한 방법으로 실패 시나리오를 의도적으로 활용한다. 따라서 이에 적절하게 대응해 결국 실패를 극복하는 것이 기업 전체의 성공으로 이어질 수 있다"고 말했다. 실패에 대한 공포가 전적으로 직원 개인의 몫인 것도 아니다. 실패 책임의 일부는 관리자에게도 있다. 베어라스는 "관리자는 직원에 새로운 업무나 프로젝트를 부여하기 전에 준비가 돼 있는지 확인해야 한다. 직원의 기술이 업무를 처리하기에 적절한지, 현재의 업무량을 버거워하고 있지 않은지 봐야 한다"고 말했다. 이어 "관리자는 직원이 항상 도움이나 조언을...

조직관리 CIO

2016.08.01

직장 스트레스는 보편적이다. 누구나 인생의 일정 시점이 되면 직업 생활을 유지하는 것에서 오는 압박감을 느낀다. 그러나 이러한 압박감은 종종 모두에게 좋지 않은 영향을 준다. 특히 지속적인 불안으로 이어지면 성과 저하로 나타나고 직원과 동료, 관리자 사이의 관계가 틀어지곤 한다. Image Credit: Getty Images Bank 베스트 셀러 '스스로를 위해 일에 변화를 주라(Make Change Work for You)'의 저자 스콧 슈타인버그는 사람들이 직장에서 느끼는 7가지 유형의 공포에 관한 연구 결과를 소개했다. 그는 "이런 공포는 업무 전문성을 키우는 데 문제가 될 뿐만 아니라 창의력과 혁신, 기업 성장을 방해한다"고 지적했다. 인재 관리 전문업체 키스톤 파트너스(Keystone Partners)의 관리 파트너인 엘레인 베어라스는 "실패에 대한 공포 때문에 실제로 완전히 실패하는 직원도 있다. 직원과 관리자 모두가 이런 직장내 공포를 해결하기 위해 힘을 모아야 한다"고 말했다. 실패에 대한 공포 우리는 이상적인 세계에 살고 있지 않다. 그래서 매출이 떨어지거나 계획이 실패하거나 목표를 충족하지 못하는 경우가 발생한다. 그러나 실패했다고 해도 여기서 배울 것이 없는 것은 아니다. 베어라스는 "사실 기업은 성장과 학습의 한 방법으로 실패 시나리오를 의도적으로 활용한다. 따라서 이에 적절하게 대응해 결국 실패를 극복하는 것이 기업 전체의 성공으로 이어질 수 있다"고 말했다. 실패에 대한 공포가 전적으로 직원 개인의 몫인 것도 아니다. 실패 책임의 일부는 관리자에게도 있다. 베어라스는 "관리자는 직원에 새로운 업무나 프로젝트를 부여하기 전에 준비가 돼 있는지 확인해야 한다. 직원의 기술이 업무를 처리하기에 적절한지, 현재의 업무량을 버거워하고 있지 않은지 봐야 한다"고 말했다. 이어 "관리자는 직원이 항상 도움이나 조언을...

2016.08.01

'스트레스와 미친 속도'로부터 기업 문화를 지켜내는 방법

IT 기업은 압박감이 심하고 속도가 빠른 것으로 유명하다. 스타트업 기업이라면 특히 그렇다. 직원들이 장시간 압박감을 느끼고, 혼란스러운 변화를 경험하다 보면, 직원의 사기와 생산성을 해치는 문화가 어느덧 구축될 수 있다. 리더십 교육 기관인 바이탈스마트(VitalSmarts)는 2015년 기술직 종사자 827명을 대상으로 문화가 업무 성과에 어떤 영향을 미치는지 조사했다. 그리고 문화와 관련된 몇몇 중요한 요소가 기업 성과(실적)에 어떻게 부정적인, 또는 긍정적인 영향을 주는지 밝혀냈다. 뉴욕 타임즈 선정 베스트셀러 작가이기도 한 바이탈스마트의 조사 담당 데이빗 맥스필드 부사장은 지난 30년간 포춘 500대 기업을 대상으로 사회 과학 연구를 수행했다. 그는 조사 결과를 토대로, 특히 IT 업계에 소속된 기업들이 바꿔야 할 부분, 바꾸는 방법을 제안했다. 가령 첨단 사무실을 구현하고, 최고의 혜택(직원 특전)을 제공함으로써 기업 문화를 개선할 수 있다고 생각하고 있다면, 잘못 생각하고 있는 것이다. Image Credit : Getty Images Bank '쿨'함을 유지 조사 결과에 따르면, 직원들은 '쿨'한 회사에서 일하고 싶어한다. 그러나 '쿨'함이란 무료로 간식을 주고, 낮잠을 잘 수 있는 공간을 제공하는 것 이상의 의미를 갖고 있다. 눈에 보이지 않는 장점이 '쿨'한 회사를 결정하는 때가 많다. 혁신과 성장, 사회에 미치는 긍정적인 영향 등을 예로 들 수 있다. 직원 특전이 많은 회사보다 '의미(Sense of meaning)'를 주는 회사가 더 ‘쿨’하다. 때론 혁신을 유지하고, 가능한 빨리 고객에게 품질 높은 제품을 전달하려고 노력하는 과정에서 '의미'가 탄생하기도 한다. 맥스필드는 2012년 초 페이스북을 이에 대한 사례로 제시했다. 당시 페이스북은 모바일을 수용해야 했었다. 그는 "쇄신(Re...

조직관리 고용 기업 문화 스트레스 직원 행복

2016.06.29

IT 기업은 압박감이 심하고 속도가 빠른 것으로 유명하다. 스타트업 기업이라면 특히 그렇다. 직원들이 장시간 압박감을 느끼고, 혼란스러운 변화를 경험하다 보면, 직원의 사기와 생산성을 해치는 문화가 어느덧 구축될 수 있다. 리더십 교육 기관인 바이탈스마트(VitalSmarts)는 2015년 기술직 종사자 827명을 대상으로 문화가 업무 성과에 어떤 영향을 미치는지 조사했다. 그리고 문화와 관련된 몇몇 중요한 요소가 기업 성과(실적)에 어떻게 부정적인, 또는 긍정적인 영향을 주는지 밝혀냈다. 뉴욕 타임즈 선정 베스트셀러 작가이기도 한 바이탈스마트의 조사 담당 데이빗 맥스필드 부사장은 지난 30년간 포춘 500대 기업을 대상으로 사회 과학 연구를 수행했다. 그는 조사 결과를 토대로, 특히 IT 업계에 소속된 기업들이 바꿔야 할 부분, 바꾸는 방법을 제안했다. 가령 첨단 사무실을 구현하고, 최고의 혜택(직원 특전)을 제공함으로써 기업 문화를 개선할 수 있다고 생각하고 있다면, 잘못 생각하고 있는 것이다. Image Credit : Getty Images Bank '쿨'함을 유지 조사 결과에 따르면, 직원들은 '쿨'한 회사에서 일하고 싶어한다. 그러나 '쿨'함이란 무료로 간식을 주고, 낮잠을 잘 수 있는 공간을 제공하는 것 이상의 의미를 갖고 있다. 눈에 보이지 않는 장점이 '쿨'한 회사를 결정하는 때가 많다. 혁신과 성장, 사회에 미치는 긍정적인 영향 등을 예로 들 수 있다. 직원 특전이 많은 회사보다 '의미(Sense of meaning)'를 주는 회사가 더 ‘쿨’하다. 때론 혁신을 유지하고, 가능한 빨리 고객에게 품질 높은 제품을 전달하려고 노력하는 과정에서 '의미'가 탄생하기도 한다. 맥스필드는 2012년 초 페이스북을 이에 대한 사례로 제시했다. 당시 페이스북은 모바일을 수용해야 했었다. 그는 "쇄신(Re...

2016.06.29

호기심 많은 직원이 '실속형 인재'인 이유

채용 담당자는 대부분 자격 요건에 크게 집중한다. 그러나 이력서 너머에서 살펴봐야 할 다른 자질이 있다. ‘호기심’은 자기 동기화와 비전, 성장 가능성 측면에서 크게 중요한 항목이다. 호기심은 아이들만의 것이 아니다. 호기심은 직장 내에서도 관여도를 높이고 일 처리를 잘하게 해주는 강력한 능력이다. 그리고 회사나 업무에 따라서는 호기심 많은 사람이 훨씬 더 뛰어난 스펙의 인재보다 더욱 큰 실력을 보여줄 수 있다. 최소한 디자인 회사 점프 램프(Jump Ramp)의 모바일 게임 부문 럭타스틱(Lucktastic)의 공동창업자 토니 바타니안의 사례는 그랬다. 바타니안은 눈에 띄는 월등한 스펙에 주목하는 대신 호기심 많은 사람들을 채용함으로써 회사를 성장시켜왔다. 갤럽 인터내셔널(Gallup International의 조사에 의하면 탁월한 기업가들 중에는 호기심이 많고 창의적인 생각을 가진 이들이 많다. 조사에서는 그들에 대해 “현재를 넘어 창의적인 시각을 가지고 회사의 가능한 미래를 상상할”수 있는 사람들이라고 묘사했다. 그들은 무엇을 하라고 지시 받길 기다리는 유형의 사람들이 아니라 자체 조직 내에서의 변화를 특이한 사고방식으로 주도한다. 그리고 바타니안에 의하면 이는 스타트업에서 특히 적합한 자질이다. 스타트업은 빠르게 움직인다 스타트업에서는 CEO뿐이 아니라 모든 직원들이 창의적일 필요가 있다. 대규모 조직과 달리 스타트업은 빠르게 변화하고 적응해야 업계 내에서 살아남을 수 있다. 느리게 변화하는 환경에서 편안해하는 사람 혹은 일과 삶의 균형을 찾는 이들에게는 잘 맞지 않는다는 의미다. 바타니안은 “스타트업의 가장 어려운 점 중 하나는 빠르게 변화하는 성장하는 회사의 니즈를 따라가는 것이다. 지적인 호기심이 있는 사람들을 채용하는 것은 후보들이 자격을 갖추고 생각이 있을 뿐 아니라 그들이 면접을 보는 역할보다 더 많은 것에 관심을 가질 수 있어야 ...

조직관리 경영 채용 HR 인재 호기심 지능

2016.04.20

채용 담당자는 대부분 자격 요건에 크게 집중한다. 그러나 이력서 너머에서 살펴봐야 할 다른 자질이 있다. ‘호기심’은 자기 동기화와 비전, 성장 가능성 측면에서 크게 중요한 항목이다. 호기심은 아이들만의 것이 아니다. 호기심은 직장 내에서도 관여도를 높이고 일 처리를 잘하게 해주는 강력한 능력이다. 그리고 회사나 업무에 따라서는 호기심 많은 사람이 훨씬 더 뛰어난 스펙의 인재보다 더욱 큰 실력을 보여줄 수 있다. 최소한 디자인 회사 점프 램프(Jump Ramp)의 모바일 게임 부문 럭타스틱(Lucktastic)의 공동창업자 토니 바타니안의 사례는 그랬다. 바타니안은 눈에 띄는 월등한 스펙에 주목하는 대신 호기심 많은 사람들을 채용함으로써 회사를 성장시켜왔다. 갤럽 인터내셔널(Gallup International의 조사에 의하면 탁월한 기업가들 중에는 호기심이 많고 창의적인 생각을 가진 이들이 많다. 조사에서는 그들에 대해 “현재를 넘어 창의적인 시각을 가지고 회사의 가능한 미래를 상상할”수 있는 사람들이라고 묘사했다. 그들은 무엇을 하라고 지시 받길 기다리는 유형의 사람들이 아니라 자체 조직 내에서의 변화를 특이한 사고방식으로 주도한다. 그리고 바타니안에 의하면 이는 스타트업에서 특히 적합한 자질이다. 스타트업은 빠르게 움직인다 스타트업에서는 CEO뿐이 아니라 모든 직원들이 창의적일 필요가 있다. 대규모 조직과 달리 스타트업은 빠르게 변화하고 적응해야 업계 내에서 살아남을 수 있다. 느리게 변화하는 환경에서 편안해하는 사람 혹은 일과 삶의 균형을 찾는 이들에게는 잘 맞지 않는다는 의미다. 바타니안은 “스타트업의 가장 어려운 점 중 하나는 빠르게 변화하는 성장하는 회사의 니즈를 따라가는 것이다. 지적인 호기심이 있는 사람들을 채용하는 것은 후보들이 자격을 갖추고 생각이 있을 뿐 아니라 그들이 면접을 보는 역할보다 더 많은 것에 관심을 가질 수 있어야 ...

2016.04.20

나보다 더 스마트한 직원 뽑으려면?··· 용기있는 관리자를 위한 가이드

관리자가 팀 내 가장 ‘스마트한’ 사람이어서는 안 된다. 대신 더 ‘스마트한’ 이를 뽑는 사람이어야 한다. 마크 주커버그가 그렇게 하고 있다. 빌 게이츠가 그렇게 했다. 스티브 잡스도 그렇게 했다. 이치에 밝은 경영진은 성과와 경쟁력을 높이고, 인재 유치 및 유지, 몰입도를 향상시키는 중요한 방법 중 하나가 자신보다 '현명'한 사람을 채용하는 것임을 잘 알고 있다. 성공을 일궈낸 기업-기관은 대개 지속적인 학습과 지식 공유를 강조한다. 와이든 엔터프라이즈(Widen Enterprises)의 매튜 고너링 CEO에 따르면, 이는 성과와 몰입도, 열정을 높이는 요소들이다. 고너링은 "이는 가장 손쉽게 전사적으로 성과를 높이는 방법이다. 모든 이가 지식을 공유하고, 자신의 전문성을 갖추도록 장려해야 한다. 다른 사람의 지식을 열린 마음과 태도로 받아들이고 공유해야 한다"라고 강조했다. 이를 위해서는 채용 과정에 가능한 많은 관점을 반영하는 것이 좋다. 각자의 고유한 지식과 전문 분야를 활용하기 위해서다. 고너링은 "우리는 올해 약 30명을 채용할 계획을 갖고 있다. 이를 위해, 조직 전체에서 수 많은 사람들과 협력하고 있다. 사람은 자신의 단점을 보지 못하는 경향이 있다. 따라서 자만심을 버리고, 강점을 갖고 있지 않은 분야에서 지식과 스킬(역량)을 평가해 줄 전문가를 찾아야 한다. 또 이 과정에서 '인재 후보자(입사 후보자)'가 가르쳐 줄 수 있는 부분, 자신이 학습할 수 있는 부분에 대한 정보를 얻어야 한다"라고 설명했다. 스스로의 자만심을 억제 그렇다면 자신보다 '스마트'한 인재 후보자를 찾는 방법은 뭘까? 이는 말처럼 쉽지 않은 부분이다. 피프틴파이브(15Five)를 창업한 데이빗 하셀 CEO에 따르면, 가장 먼저 할 일은 스스로를 솔직하게 판단하고, 자신의 강점과 약점을 ...

조직관리 채용 인재 고용 리더십 관리자 직원

2016.04.15

관리자가 팀 내 가장 ‘스마트한’ 사람이어서는 안 된다. 대신 더 ‘스마트한’ 이를 뽑는 사람이어야 한다. 마크 주커버그가 그렇게 하고 있다. 빌 게이츠가 그렇게 했다. 스티브 잡스도 그렇게 했다. 이치에 밝은 경영진은 성과와 경쟁력을 높이고, 인재 유치 및 유지, 몰입도를 향상시키는 중요한 방법 중 하나가 자신보다 '현명'한 사람을 채용하는 것임을 잘 알고 있다. 성공을 일궈낸 기업-기관은 대개 지속적인 학습과 지식 공유를 강조한다. 와이든 엔터프라이즈(Widen Enterprises)의 매튜 고너링 CEO에 따르면, 이는 성과와 몰입도, 열정을 높이는 요소들이다. 고너링은 "이는 가장 손쉽게 전사적으로 성과를 높이는 방법이다. 모든 이가 지식을 공유하고, 자신의 전문성을 갖추도록 장려해야 한다. 다른 사람의 지식을 열린 마음과 태도로 받아들이고 공유해야 한다"라고 강조했다. 이를 위해서는 채용 과정에 가능한 많은 관점을 반영하는 것이 좋다. 각자의 고유한 지식과 전문 분야를 활용하기 위해서다. 고너링은 "우리는 올해 약 30명을 채용할 계획을 갖고 있다. 이를 위해, 조직 전체에서 수 많은 사람들과 협력하고 있다. 사람은 자신의 단점을 보지 못하는 경향이 있다. 따라서 자만심을 버리고, 강점을 갖고 있지 않은 분야에서 지식과 스킬(역량)을 평가해 줄 전문가를 찾아야 한다. 또 이 과정에서 '인재 후보자(입사 후보자)'가 가르쳐 줄 수 있는 부분, 자신이 학습할 수 있는 부분에 대한 정보를 얻어야 한다"라고 설명했다. 스스로의 자만심을 억제 그렇다면 자신보다 '스마트'한 인재 후보자를 찾는 방법은 뭘까? 이는 말처럼 쉽지 않은 부분이다. 피프틴파이브(15Five)를 창업한 데이빗 하셀 CEO에 따르면, 가장 먼저 할 일은 스스로를 솔직하게 판단하고, 자신의 강점과 약점을 ...

2016.04.15

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