인터뷰 | 만도 박병옥 상무 “IT직원의 컨설팅 역량을 키운다”

국내 현대자동차를 비롯해 미국의 빅3와 유럽의 자동차 기업 등 세계 프리미엄급 완성차 기업에 부품을 공급하는 만도는 1990년대 중반에 ERP 구축을 시작으로, 2004년에는 전사 PLM을 구축할 정도로 IT방면에서 국내 선두 기업이었다. CIO 박병옥 상무는 친정인 만도로 2008년 돌아와 한동안 뜸했던 만도의 IT사업을 진두지휘하고 있다. 스스로 ‘IT 출신’은 아니라고 말하는 그는 인사, 총무, 수출, 구매 업무를 담당하다 CIO가 된, 색다른 이력을 지녔다.  

그와의 일문일답이다.

CIO : 비IT 출신으로서 CIO를 맡았을 때 어려운 점은 없었나?
박 상무 : IT를 전혀 모르는 상태에서 CIO로 발령받았다. 처음에는 IT부서원들의 보고 내용을 알아듣기 어려웠다. IT에서만 쓰는 전문 용어는 영어 약자도 많아 직원들에게 질문도 많이 해 보고받는 데도 시간이 오래 걸렸다. 그러다 안되겠다 싶어 CIO아카데미, 조찬 세미나 등의 교육을 찾아다니면서 들었다. 그 뒤 카이스트의 교육 과정도 4개월 이수했다. 1년 정도 교육을 받고 나니까 그때야 비로서 감이 잡혔다. 하지만 아직도 모르는 게 많다.
 
IT전공자도 아니고 업무 경력이 그 쪽이 아닌 사람으로서 이제 대화에 낄 정도는 된다 생각하다.기술적으로 깊이 들어가면, 간혹 전혀 모르겠다 싶은 게 튀어나오지만 웬만한 사람이라면 1년 정도 공부하고 노력하면 의사결정을 내리기 위해 필요한 방향 정도는 파악할 수 있다고 본다. 어떻게 보면, IT전문가가 아닌 사람이 CIO를 맡는 게 맞는 것 같다. 왜냐면 IT전공자들은 회사 비즈니스를 전반적으로 바라보는 데는 한계가 있기 때문이다.

CIO : 만도 CIO 4년째다. 그 동안 가장 큰 변화가 있다면?
박 상무 : 만도는 과거에는 내수 시장을 위주로 사업을 전개했으나, 요즘은 글로벌 비즈니스에 중점을 두고 있다. 이미 미국의 GM, 포드, 크라이슬러와 유럽의 BMW, 볼보 등에 부품을 납품하고 있으며, 전 세계에 10 여 개의 현지 생산 법인을 운영하고 있다. 약 3년 전부터 ERP, PLM, 그룹웨어 등의 IT시스템을 업그레이드하면서, 글로벌 싱글 인스턴스(GSI)를 구축했다.

과거에는 국내 사업 본부나 해외 법인이 제각각 업무 프로세스가 다르고 기준도 달랐지만 이제는 국내외 전 사업장의 경영 현황을 같은 기준으로 파악해 글로벌 경영과 빠른 의사 결정이 가능해 졌다.

CIO : 2012년은 만도 설립 50주년이다. 만도의 역사에서 IT란 어떤 의미인가?
박 상무 : 1990년대 중반, 만도는 채권단에 ERP 진행상황을 보고하며 ERP를 구축했다. 98년 ERP 구축을 마쳤고 2004년에는 전사 PLM을 구축했다. 최근 3년 동안 주요 IT시스템을 업그레이드 하면서 따로 변화관리를 하지 않아도 될 만큼 만도 IT부서 인력들의 IT활용도는 매우 높다. 시스템을 업그레이드하면서 내부 직원 위주로 컨설팅 팀을 구성해 신속하게 프로젝트를 수행할 수 있었다.

GSI를 추진하면서 처음 해외 법인의 ERP를 구축할 때는 1년이라는 시간이 소요됐다. 두번째 법인 구축 시는 6개월로 단축됐고 세번째부터는 3개월로 프로젝트 기간이 크게 줄어들었다. 현재는 프로젝트 3개월과 안정화 2개월의 기간을 거쳐 GSI를 해외 법인별로 진행하고 있다.

만도 IT역사에서 가장 크게 얻은 것은 바로 사람이다. 만도 IT부서원 현업에 순환근무를 하면서 현업과 IT에 대해 두루 지식과 경험을 쌓은 고급인력들이다. 해외 법인에 가면, IT를 잘 아는 사람들이 꼭 몇 명 있는데 이들은 과거에 IT부서에서 일했던 경력이 있는 사람들이다.

오라클 ERP의 경우, 만도가 15년을 사용했다. 관리 업무와 재무 업무 담당자들은 자신들의 업무에 대해서는 IT부서원들보다 더 오라클 ERP를 잘 이해하고 있어 GSI를 진행하기가 한층 더 수월했다. 이렇게 IT에 대해 많이 알고 활용 능력을 지닌 직원들이 만도 IT의 가장 큰 자산이라고 할 수 있습니다.

CIO : 지금까지의 업무 중 CIO에 가장 큰 도임이 된 것이 있다면?
박 상무 : 인사, 총무, 수출, 구매 등의 업무를 담당했는데 그 가운데 인사 업무를 가장 오랫동안 맡았다. 인사관리와 조직관리 경험은 CIO 업무 수행에 어느 정도 도움이 됐다고 생각한다. 또한 여러 방면의 다양한 업무 수행 경험으로 IT위주의 사고보다는 회사의 비즈니스를 우선으로 생각하게 되는 점이 전반적으로 도움이 됐다. 경영진에 보고하거나 동료 임원과 의사 소통할 때도 현업의 눈높이에 맞춰 대화할 수 있기 때문이다.

박 상무에 따르면, 만도의 CIO는 타 임원들이 부러워하는 자리라고 한다. 박 상무가 2008년 초 부임한 이후, 전임 CIO보다 IT예산을 2배 이상 지출했다. 만도가 2004년 PLM 개통 이후 한동안 IT투자에 활발하지 않았다는 것도 한 이유였다. 박 상무는 11년 째 사용하던 오라클 ERP를 업그레이드 해야겠다고 판단하고 중장기 정보화 전략(.ISP)을 수립했으며 GSI를 결정하게 됐다. 그 뒤 IT투자는 크게 늘어나 다른 임원들이 “어떻게 하면 예산 승인을 잘 받을 수 있냐”라고 질문할 정도였다고 한다.

만도의 CEO가 비교적 IT투자에 이유는 90년대 중반 ERP 추진을 직접 진두지휘하면서 IT에 대한 이해도가 높아졌기 때문이다. 박 상무는 “오히려 회장님이 먼저 CIO에R게 제안할 때도 있다”라고 설명했다. 만도가 GSI를 추진할 무렵, ISP를 맡았던 글로벌 컨설팅 회사조차도 반신반의할 정도였으나 최고 경영진은 “누가 GSI를 도입했으며 무엇을 얻을 수 있느냐”는 두 가지 질문을 던진 후, 전폭적으로 지지했다.

CIO : 끝으로 정보전략실 부서원들에게 한마디 한다면?
박 상무 : 부서원들이 IT와 현업에 두루 전문지식과 경험을 가지고 있지만, 그래도 현업에 대해 좀더 공부하라는 말을 하고 싶다. 사람이 어느 정도 알고 나면 나태해 마련이다. 매너리즘에 빠지면 공부를 게을리 하게 된다.

박 상무는 지난해 말부터 중국어 공부를 시작했다. 중국에 법인을 만들어 이제는 중국어에 대한 필요성이 커졌기 때문이다. 박 상무가 처음 중국어를 배운다고 했을 때 직원들의 반응은 “이제서야 배우느냐”였다. 그러나 4개월 공부할 무렵, 중국의 IT프로젝트 출범 행사에서 참가해 중국어로 연설해 현지인들의 박수를 받았다. 박 상무는 배우는 자세를 직접 보여주며 IT부서원을 이끄는 리더다. jenny_park@idg.co.kr