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‘이러한 디테일’이 성패를 가르더라··· DT 성공의 비밀 7가지

2022.04.20 Esther Shein  |  CIO
코로나19 팬데믹 중 디지털 트랜스포메이션(DT ; 디지털 전환) 이니셔티브를 강력히 추진했던 몇몇 조직들은 무엇이 잘 되었고 무엇을 다르게 했어야 하는지 심사숙고한 후 뒤늦은 깨달음을 얻을 수 있었다.

그들이 얻은 것들 중 일부는 당연한 것들이다. 성공적인 디지털 트랜스포메이션은 임원의 지원, 현업 부문들과의 지속적인 의사소통, 재무적 지원이 필요하다. 딜로이트가 새롭게 공개한 보고서도 이를 뒷받침하고 있다. 이 보고서는 간단하고 주목하지 않을 수 없는 ‘북극성’ 내러티브(“north star” narrative )가 임원 응답자 중 38%에게 중요했다고 밝혔다. 리더도 시간과 에너지를 투입하여 전환을 진행해야 할 필요도 있었다. 해당 연구에 따르면 최고전환경영자가 자신의 시간의 15%를 추가로 기여하는 경우 성공 가능성이 약 16% 개선됐다.

한편 재무 투자 측면에서는, 소속 조직이 전환 프로그램에 연매출의 1%~5%를 투자한다고 밝힌 응답자가 절반 정도였다.

하지만 덜 알려지고 덜 명확한 성공적인 디지털 프로그램의 속성이 있다. CIO와 다른 IT 리더들이 디지털 트랜스포메이션을 제대로 수행하기 위한 7가지 비밀을 공유한다.
 
Image Credit : Getty Images Bank


공통 언어를 사용한다
기술 리더가 디지털 프로젝트 내내 의사를 소통하는 것이 중요하지만 의사를 적절히 소통하는 것도 중요하다고 딜로이트 컨설팅의 미국 전략 및 분석 상품 리더 리치 난다가 말했다.

난다는 “많은 조직에서 IT 리더들이 너무 빠르게 기술 요건을 논의하고 있다. 이 접근방식의 문제점은 기업들이 우리가 말하는 ‘디지털 함정’에 빠진다는 것이다. 그들은 AI, 클라우드, (현재 과대광고 사이클에 있는) 메타버스 등 하나의 기술에 집중해 전환 노력을 주도한다”라고 말했다.

초점을 너무 빠르게 좁힘으로써 IT 리더는 디지털 프로그램을 기업 전략과 일치시킬 수 있는 기회를 놓치게 된다고 난다가 말했다. 그들은 CXO팀에서 의사소통 오류와 불일치하는 비즈니스, 기술, 운영 전략의 위험을 떠안게 된다.

난다는 “기업의 디지털 필수사항을 명확히 정의하는 공통 언어와 조직이 임원들 사이에서 전략을 기술 리더가 일치시켜야 한다. 또 그들이 달성하고자 하는 전략적 가치를 전달할 수 있는 관련된 가치 측정이 있어야 한다”라고 말했다.

여기에서부터 AI의 최신 기술 발전 또는 산업용 클라우드 등 발전하는 생태계 가속요소를 활용하여 해당 전략을 변경할 수 있는 능력을 확보할 수 있다. 이를 통해 디지털 신뢰가 높아질 것이라고 난다는 덧붙였다.

대시보드를 사용하여 가치를 모니터링한다
MIT CISR(Center for Information Systems Research)의 새로운 브리핑에 따르면 대시보드를 효과적으로 사용하는 기업들은 디지털 트랜스포메이션에 성공할 가능성이 더 높다.

해당 브리핑에 따르면 대시보드를 사용해 조직 및 개인의 역량을 측정해야 하며, 추적하는 방식 자체도 모니터링해야 한다.

CISR연구원들은 대부분의 문화적 변화와 마찬가지로 초기에 저항이 존재하기 때때문에 대시보드를 꾸준히 사용해야 한다고 조언했다. 효과적인 대시보드 사용은 도입을 증가시키고 기업의 성과를 개선해주기 때문에 대시보드의 가치를 지속적으로 전달해야 한다는 설명이다.

혁신을 유도하기 위해 팀에 투자한다
디지털 트랜스포메이션에는 일반적으로 클라우드 기반 및 제3자 도구 및 서비스의 도입이 포함된다. 이렇게 되면 팀원들이 서비스 개발자보다는 관리자가 된다고 럭셔리 수면 기업 사트바(Saatva)의 CDO 에반 허슨이 말했다.

혁신을 위한 내부 리소스를 확보하기 위해 사트바는 QA 업무를 크라우드소싱했으며, 이를 통해 많은 테스터를 확보할 수 있었다고 허슨이 말했다. 그는 “우리의 내부 QA팀은 현재 자동화된 테스트와 크라우드소싱 운영의 대기열 관리에만 100% 집중하고 있다. 이런 변화는 팀에서 필요한 스킬을 대대적으로 개혁한다”라고 말했다.

공격적인 교육은 특히 추가적인 IT 인재 확보에 효과적이었다고 그가 덧붙였다. “IQ가 높은 사람들에게 투자한다면 복잡한 새로운 스킬을 확보할 수 있다. 이는 조직은 이직 비율을 방지하고 내부의 지식을 보존하는 결과로도 이어진다”라고 허슨은 말했다.

직원들에게 투자하고 그들이 더 높은 수준의 작업을 수행할 수 있도록 함으로써 IT 리더는 팀이 달성할 수 있는 것을 크게 가속화할 수 있다.

제공업체를 꼼꼼히 조사하고 세부적인 RFP를 작성한다
현재 텍사스의 샌안토니오의 VIA 메트로폴리탄 트랜짓(VIA Metropolitan Transit)은 AI 기반 챗봇과  버스 승차권 판매용 모바일 앱이 있다. 이런 결과물을 얻기까지 VIA의 기술 및 혁신 부사장 스티브 영은 많은 걱정을 해야 했다.

간략히 말하자면 VIA는 잘못된 파트너를 선택했다고 영이 말했다. 그는 “제공자가 형편없었다. 그들은 플랫폼을 변경했으며... [최초] 봇은 제대로 작동하지 않았다”라고 회상했다. 그는 더욱 심층적으로 조사했다면 문제의 파트너 기업에 대한 평가를 확인할 수 있었을 것이라고 말했다.

제공업체가 이전 제품에서 성공했다 하더라도 기술은 매우 자주 바뀌기 때문에 기업뿐 아니라 특정 제품을 조사하는 것도 중요하다고 영이 말했다.

영은 “챗봇 플랫폼은 이 기업에게 있어서 새로운 제품이었다. 해당 기업의 평판은 좋았지만 챗봇 솔루션이 문제를 일으켰던 배경이다. 때로는 기업이 아니라 제품을 조사해야 하며, 시장에 새로운 것일 때는 더욱 그렇다”라고 말했다.

사트바의 허슨은 이에 동의하면서 “비용이 높더라도 틈새 솔루션보다는 기업의 다른 제품과 같은 이름을 공유하는 플랫폼을 선택해야 한다는 것을 배웠다. IT 감사 편의성, 더 나은 SLA, 뛰어난 보안 및 준법감시, 더욱 재능 있는 엔지니어링 인력이 같은 이름의 플랫폼을 관리할 가능성이 높은 것 등의 이점을 간과하는 경우가 많다”라고 말했다.

VIA는 협력한 모바일 승차권 제공자와도 파트너 문제가 있었다. 영은 “대응 속도가 심각하게 느렸다. VIA는 요건이 많았으며 파트너가 응답할 때까지 많은 시간을 기다려야 했다”라고 말했다.

영은 입찰자로부터 더 나은 응답을 얻기 위해 RFP를 창의적으로 작성해야 하는 중요성을 배웠다. 그는 “과거에는 VIA가 장황한 제안서를 작성하는 것을 기피했다. 그러나 이는 원하는 만큼 좋은 입찰 결과로 이어지지 않을 수 있었다. 원하는 것을 상세하게 명세서로 작성하는 것보다 원하는 것에 대한 이야기를 하는 것이 나았다”라고 말했다.

가능한 모든 수단을 통해 협업한다
허니웰(Honeywell)은 모든 사업부와 부서에서 공격적인 디지털 트랜스포메이션을 진행하고 있다. CDTO 쉐일라 조던은 허니웰에서 이런 노력을 주도하고 있으며 진행 중인 42개의 전환 프로그램을 감독하고 있다. 조던은 코로나19 봉쇄 시작 60일 전에 고용되었으며 수만 명의 직원들을 즉각적으로 재택근무로 전환해야 했다.

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