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‘더 진일보한 현업 IT 정렬을 강구하다’··· 센라 CIO의 접근법

모든 CIO에게 공통된 과제가 있다면, 그중 하나는 아마도 기술과 조직의 비즈니스 목표를 정렬하는 것일 터다. 대부분의 CIO는 이것이 최우선 목표지만 말처럼 쉽지 않다는 사실을 알고 있다. 정치, 예산, 문화 등 다양한 이유로 인해 비즈니스 목표를 달성하기 위해 기술을 사용함에 있어 성과를 달성하기 어려운 때가 많다. 담보대출 서비스 기업 센라의 IT를 담당하는 스티브 테일러는 컨설턴트로서 오랜 기간 활약해온 인물이다. 그는 컨설팅 경험이 IT와 비즈니스 사이의 격차를 메우고 입증 및 측정이 가능한 ‘중대한 비즈니스적 영향’을 창출할 수 있을 것으로 자신했다고 말했다. 그는 뉴저지의 유잉에 위치한 이 기업에서 새로운 이사회 의장, 2명의 공동 CEO, 인재 책임자를 임명한 전사적인 조직개편의 일환으로써 3월에 수석 VP 겸 CIO로 임명됐다. 하지만 성과를 얻기 위해서는 정교한 기술 역량과 비즈니스 감각만으로는 부족하다. 임원부터 직원층까지 전반적인 협력이 필요하며, 이것이 어려운 부분이라고 테일러가 말했다. 테일러는 “현업 부서에서 기술 부문과 동떨어지고 협력하지 않는 경우가 많다”라고 말했다.   교차 기능적 접근방식 정렬 전략의 일환으로써 테일러는 협업을 위해 같은 공간에서 또는 화상회의를 통해 실시간으로 회사의 비즈니스 분석가 및 IT 전문가들이 짝을 이루어 일하게 하고 있다. 이 접근방식을 통해 다양한 부서의 동료들이 비즈니스 프로세스의 모든 비즈니스 및 기술적 미묘한 차이를 파악하고 지정된 비즈니스 목표를 달서하기 위해 필요한 최고의 프로세스를 확인하며 함께 선택된 데이터, 사용된 수식, 개발된 코드의 정확도를 확보하게 된다. 테일러는 “자동화는 IT 제품이 아니라 비즈니스 도구라고 강조하곤 한다. 우리의 목표는 이를 구현하고 비즈니스 부문에게 요청을 하는 대신에 자신만의 워크플로우를 구성하는 방법을 가르치는 것이다. 우리는 이런 방식을 원한다”라고 말했다. 이를 위해 테일러는 비즈니스 분석가들이 회사의 IT 인력과 함께 ...

현업 정렬 센라 애자일 비즈니스 관계 관리 BIO

1일 전

모든 CIO에게 공통된 과제가 있다면, 그중 하나는 아마도 기술과 조직의 비즈니스 목표를 정렬하는 것일 터다. 대부분의 CIO는 이것이 최우선 목표지만 말처럼 쉽지 않다는 사실을 알고 있다. 정치, 예산, 문화 등 다양한 이유로 인해 비즈니스 목표를 달성하기 위해 기술을 사용함에 있어 성과를 달성하기 어려운 때가 많다. 담보대출 서비스 기업 센라의 IT를 담당하는 스티브 테일러는 컨설턴트로서 오랜 기간 활약해온 인물이다. 그는 컨설팅 경험이 IT와 비즈니스 사이의 격차를 메우고 입증 및 측정이 가능한 ‘중대한 비즈니스적 영향’을 창출할 수 있을 것으로 자신했다고 말했다. 그는 뉴저지의 유잉에 위치한 이 기업에서 새로운 이사회 의장, 2명의 공동 CEO, 인재 책임자를 임명한 전사적인 조직개편의 일환으로써 3월에 수석 VP 겸 CIO로 임명됐다. 하지만 성과를 얻기 위해서는 정교한 기술 역량과 비즈니스 감각만으로는 부족하다. 임원부터 직원층까지 전반적인 협력이 필요하며, 이것이 어려운 부분이라고 테일러가 말했다. 테일러는 “현업 부서에서 기술 부문과 동떨어지고 협력하지 않는 경우가 많다”라고 말했다.   교차 기능적 접근방식 정렬 전략의 일환으로써 테일러는 협업을 위해 같은 공간에서 또는 화상회의를 통해 실시간으로 회사의 비즈니스 분석가 및 IT 전문가들이 짝을 이루어 일하게 하고 있다. 이 접근방식을 통해 다양한 부서의 동료들이 비즈니스 프로세스의 모든 비즈니스 및 기술적 미묘한 차이를 파악하고 지정된 비즈니스 목표를 달서하기 위해 필요한 최고의 프로세스를 확인하며 함께 선택된 데이터, 사용된 수식, 개발된 코드의 정확도를 확보하게 된다. 테일러는 “자동화는 IT 제품이 아니라 비즈니스 도구라고 강조하곤 한다. 우리의 목표는 이를 구현하고 비즈니스 부문에게 요청을 하는 대신에 자신만의 워크플로우를 구성하는 방법을 가르치는 것이다. 우리는 이런 방식을 원한다”라고 말했다. 이를 위해 테일러는 비즈니스 분석가들이 회사의 IT 인력과 함께 ...

1일 전

인터뷰 | “조직적 디지털 민첩성(ODA)을 진정으로 높이려면...”

132명의 CIO를 조사한 이후 MSC 인더스트리얼 서플라이의 존 힐 CDIO는 ‘조직적 디지털 민첩성’(organizational digital agility)이라는 개념을 주장했다. 기업이 디지털 이니셔티브를 성공시키기 위해서는 프로세스가 아닌 행동을 변화시켜야 한다고 그는 강조했다. MSC 인더스트리얼 서플라이의 최고 디지털 정보 책임자(CDIO)인 존 힐은 지난 5월에 경영학 박사 학위를 받았다. 그의 박사학위 논문은 다음과 같은 질문을 검토했다.  ‘프로젝트 관리, 변화 관리, 그리고 더 최근에는 애자일 원칙에 대한 수년간의 투자에도 불구하고 왜 대부분의 기업들은 디지털 이니셔티브에 대해 놀라울 정도로 높은 실패율을 보이는가?’ 힐의 결론은 기업이 빠르고 효율적으로 디지털 기능을 만들 수 있는 능력인 ODA가 필요하다는 것이었다. “내 가설은 다수의 회사에 프로젝트를 방해하고 효율성을 저해하는 특정 행동이 있다는 것이었다. 준수한 프로젝트 및 변화관리 역량만으로는 디지털 기능을 발전시키기에 충분하지 않다”라고 말했다.   조직적 디지털 민첩성이란 무엇인가? 힐에 따르면 ODA는 느슨함(slack), 정렬(alignment), 속도(speed)의 3가지 요소로 이뤄져 있다. ‘느슨함’이란 가치를 잃지 않고 한 프로젝트에서 다른 프로젝트로 옮겨갈 수 있는 리소스로 정의된다. 힐은 “모든 사람이 운영 프로젝트에 완전히 참여한다면, 더 긴급한 일을 위해 해야 할 경우 운영 이니셔티브에 위험이 발생할 수 있다”라고 말했다. 느슨함으로 인해 CIO는 운영 문제에 모든 리소스를 할당하지는 않는다. 그들은 일부는 혁신, 교육 또는 지속적인 개선에 할당하며, 이러한 자원을 더 시급한 것으로 이동시키기 위해 잠시 멈출 수 있다. 힐은 “느슨함의 핵심은 리소스를 혁신에서 우선순위가 높은 프로젝트로 이동시키는 것이 운영상의 위험을 거의 초래하지 않는다는 것이다. 이러한 리소스 덕분에 생산성을 잃지 않고 혁신 활동을 꾀할 수 있다”라고 말했다...

애자일 민첩성 존 힐 CDIO ODA 디지털 민첩성 느슨함

5일 전

132명의 CIO를 조사한 이후 MSC 인더스트리얼 서플라이의 존 힐 CDIO는 ‘조직적 디지털 민첩성’(organizational digital agility)이라는 개념을 주장했다. 기업이 디지털 이니셔티브를 성공시키기 위해서는 프로세스가 아닌 행동을 변화시켜야 한다고 그는 강조했다. MSC 인더스트리얼 서플라이의 최고 디지털 정보 책임자(CDIO)인 존 힐은 지난 5월에 경영학 박사 학위를 받았다. 그의 박사학위 논문은 다음과 같은 질문을 검토했다.  ‘프로젝트 관리, 변화 관리, 그리고 더 최근에는 애자일 원칙에 대한 수년간의 투자에도 불구하고 왜 대부분의 기업들은 디지털 이니셔티브에 대해 놀라울 정도로 높은 실패율을 보이는가?’ 힐의 결론은 기업이 빠르고 효율적으로 디지털 기능을 만들 수 있는 능력인 ODA가 필요하다는 것이었다. “내 가설은 다수의 회사에 프로젝트를 방해하고 효율성을 저해하는 특정 행동이 있다는 것이었다. 준수한 프로젝트 및 변화관리 역량만으로는 디지털 기능을 발전시키기에 충분하지 않다”라고 말했다.   조직적 디지털 민첩성이란 무엇인가? 힐에 따르면 ODA는 느슨함(slack), 정렬(alignment), 속도(speed)의 3가지 요소로 이뤄져 있다. ‘느슨함’이란 가치를 잃지 않고 한 프로젝트에서 다른 프로젝트로 옮겨갈 수 있는 리소스로 정의된다. 힐은 “모든 사람이 운영 프로젝트에 완전히 참여한다면, 더 긴급한 일을 위해 해야 할 경우 운영 이니셔티브에 위험이 발생할 수 있다”라고 말했다. 느슨함으로 인해 CIO는 운영 문제에 모든 리소스를 할당하지는 않는다. 그들은 일부는 혁신, 교육 또는 지속적인 개선에 할당하며, 이러한 자원을 더 시급한 것으로 이동시키기 위해 잠시 멈출 수 있다. 힐은 “느슨함의 핵심은 리소스를 혁신에서 우선순위가 높은 프로젝트로 이동시키는 것이 운영상의 위험을 거의 초래하지 않는다는 것이다. 이러한 리소스 덕분에 생산성을 잃지 않고 혁신 활동을 꾀할 수 있다”라고 말했다...

5일 전

경기 침체가 올까?··· CIO가 미리 해야 할 9가지

경기 침체 시기에는 비용 절감의 우선순위가 올라간다. 그러나 이는 무조건 IT 투자를 줄여야 한다는 의미가 결코 아니다. IT는 경기 침체에 앞서, 또는 경기 침체 중에 오히려 진행해야 할 투자 영역들이 있다.  경기 침체가 불가피하게 보이는 상황이다. 가까운 시일 내에 일어난다면 미증유의 금융 충격이 출현할 가능성도 배제할 수 없다는 진단이다.  회계 및 비즈니스 컨설팅 회사인 아르마니노(Armanino)의 컨설팅 파트너 라이언 프린디빌은 “기록적으로 높은 인플레이션과 함께 낮은 실업률이 나타나고 있다. 동시에 CIO, IT리더 또는 기업이 감당하기 어려울 만큼 높은 기술 및 서비스 가격이 출현하고 있다. 이와 함께 지난 몇 년간 기록적인 성장이 둔화되는 양상이다. 비즈니스 리더나 예측가들이 이전에 본 적이 없는 풍경들이 동시에 나타나고 있다”라고 말했다. 경기 침체에 앞서 비용을 미리 줄이려 노력할 수 있으며, 비즈니스에 부정적인 영향을 적게 미치는 감축 시도들이 분명히 있다. “그러나 더 나은 방법은 장기적으로 효율성을 향상시키기 위해 투자를 가속화할 수 있는 기회를 얻는 것이다”라고 해킷 그룹(The Hackett Group)의 수석 연구 책임자이자 IT 어드바이저인 릭 파스토레는 말했다. 예를 들어, CIO는 경기 침체기에 확장 또는 축소할 수 있는 유연성을 원하기 때문에 시스템을 클라우드로 마이그레이션하는 데 투자하기를 원할 수 있다. 프린디빌은 “IT리더와 CIO가 장기적인 경기 침체를 견뎌내고 유지하기 위해 지금 해야 할 투자가 있을 수 있다”라고 말했다. 보다 장기적인 탐색이 필요할 수 있다. 해킷 그룹의 책임자인 마이클 풀러는 “유연한 환경을 계획해야 하지만 이는 3~6개월 간의 연습이 필요하다. 기술 조직을 전체적으로 일관되게 변화시킬 수 있는 방법에 대해 생각하고, 이러한 투자가 기반을 넓히고 유연성을 창출하는지 확인해야 한다”라고 설명했다. 경제 상황을 앞서 나가기 위해 IT리더는 장기적인 운영 이익을 위해 ...

경기 침체 리세션 불황 핀옵스 애널리틱스 애자일 ROI 비용절감

2022.08.11

경기 침체 시기에는 비용 절감의 우선순위가 올라간다. 그러나 이는 무조건 IT 투자를 줄여야 한다는 의미가 결코 아니다. IT는 경기 침체에 앞서, 또는 경기 침체 중에 오히려 진행해야 할 투자 영역들이 있다.  경기 침체가 불가피하게 보이는 상황이다. 가까운 시일 내에 일어난다면 미증유의 금융 충격이 출현할 가능성도 배제할 수 없다는 진단이다.  회계 및 비즈니스 컨설팅 회사인 아르마니노(Armanino)의 컨설팅 파트너 라이언 프린디빌은 “기록적으로 높은 인플레이션과 함께 낮은 실업률이 나타나고 있다. 동시에 CIO, IT리더 또는 기업이 감당하기 어려울 만큼 높은 기술 및 서비스 가격이 출현하고 있다. 이와 함께 지난 몇 년간 기록적인 성장이 둔화되는 양상이다. 비즈니스 리더나 예측가들이 이전에 본 적이 없는 풍경들이 동시에 나타나고 있다”라고 말했다. 경기 침체에 앞서 비용을 미리 줄이려 노력할 수 있으며, 비즈니스에 부정적인 영향을 적게 미치는 감축 시도들이 분명히 있다. “그러나 더 나은 방법은 장기적으로 효율성을 향상시키기 위해 투자를 가속화할 수 있는 기회를 얻는 것이다”라고 해킷 그룹(The Hackett Group)의 수석 연구 책임자이자 IT 어드바이저인 릭 파스토레는 말했다. 예를 들어, CIO는 경기 침체기에 확장 또는 축소할 수 있는 유연성을 원하기 때문에 시스템을 클라우드로 마이그레이션하는 데 투자하기를 원할 수 있다. 프린디빌은 “IT리더와 CIO가 장기적인 경기 침체를 견뎌내고 유지하기 위해 지금 해야 할 투자가 있을 수 있다”라고 말했다. 보다 장기적인 탐색이 필요할 수 있다. 해킷 그룹의 책임자인 마이클 풀러는 “유연한 환경을 계획해야 하지만 이는 3~6개월 간의 연습이 필요하다. 기술 조직을 전체적으로 일관되게 변화시킬 수 있는 방법에 대해 생각하고, 이러한 투자가 기반을 넓히고 유연성을 창출하는지 확인해야 한다”라고 설명했다. 경제 상황을 앞서 나가기 위해 IT리더는 장기적인 운영 이익을 위해 ...

2022.08.11

'유명무실' 마케팅 자동화 플랫폼··· 7가지 활용 지침

‘마케팅 자동화’를 성공적으로 도입했다고 밝힌 B2B 마케팅 리더가 3명 중 1명도 채 안 된다는 점에서 이러한 플랫폼을 효과적으로 활용하는 방법에 격차가 있는 것으로 조사됐다.  가트너의 수석 애널리트스 제프 골드버그가 ‘가트너 마케팅 심포지엄 엑스포(Gartner Marketing Symposium Xpo)’에서 기술, 환경, 팀 활동을 조합해 마케팅 자동화 플랫폼을 효과적으로 활용할 수 있는 방법을 발표했다.  B2B 마케팅 리더 400명을 대상으로 한 가트너의 설문조사 결과에 따르면 코로나19 위기에 대응해 마테크 투자를 확대했다고 말한 마케팅 리더가 (전체 응답자의) 4분의 1 이상에 달했지만 마케팅 자동화 플랫폼 활용도가 높다고 답한 비율은 29%에 불과했다. 한편 가트너의 2021년 자료에 의하면 마케팅 예산의 26.6%가 마케팅 기술 개발에 투자됐다.   그렇다면 어떻게 마케팅 자동화 플랫폼의 활용도를 높일 수 있을까? 우선, 기업의 마테크 스택이 충분히 활용되지 않는 이유를 검토하는 게 중요하다. 가트너는 활용도를 촉진하는 데 있어 기술, 환경, 팀이라는 3가지 핵심 요소를 언급하면서, 이와 관련한 주요 장애물을 다음과 같이 소개했다.  “기술 측면에서의 주요 장애물에는 스택 전반의 통합 부족에 따른 시스템 장애, 사용하기 어려운 기능, 적절한 문서 부족 등이 있다. 환경적인 측면에서는 위험 허용 한도의 부족 및 위험을 감수하려 하지 않는 문화가 있다. 팀 측면에서는 사용 사례 개발을 위한 전용 리소스 부족, 스킬 개발 및 교육 부족이 문제다.”  활용도를 높이기 위해 무엇을 하고 있는지 묻는 질문에 56%가 새로운 프로세스 또는 새로운 팀 역량을 구축하고 있다고 답했으며, 43%는 워크샵과 벤더 교육에 투자하고 있다고 전했다. 골드버그는 “활용도가 낮은 주요 원인은 저조한 교육 결과”라고 지적했다. 이어 그는 “마테크 벤더는 기존 기능을 업데이트할 뿐만 아니라 새로운 기능을 제공...

마테크 마케팅 자동화 플랫폼 마케팅 자동화 가트너 애자일 디지털 마케팅

2022.07.06

‘마케팅 자동화’를 성공적으로 도입했다고 밝힌 B2B 마케팅 리더가 3명 중 1명도 채 안 된다는 점에서 이러한 플랫폼을 효과적으로 활용하는 방법에 격차가 있는 것으로 조사됐다.  가트너의 수석 애널리트스 제프 골드버그가 ‘가트너 마케팅 심포지엄 엑스포(Gartner Marketing Symposium Xpo)’에서 기술, 환경, 팀 활동을 조합해 마케팅 자동화 플랫폼을 효과적으로 활용할 수 있는 방법을 발표했다.  B2B 마케팅 리더 400명을 대상으로 한 가트너의 설문조사 결과에 따르면 코로나19 위기에 대응해 마테크 투자를 확대했다고 말한 마케팅 리더가 (전체 응답자의) 4분의 1 이상에 달했지만 마케팅 자동화 플랫폼 활용도가 높다고 답한 비율은 29%에 불과했다. 한편 가트너의 2021년 자료에 의하면 마케팅 예산의 26.6%가 마케팅 기술 개발에 투자됐다.   그렇다면 어떻게 마케팅 자동화 플랫폼의 활용도를 높일 수 있을까? 우선, 기업의 마테크 스택이 충분히 활용되지 않는 이유를 검토하는 게 중요하다. 가트너는 활용도를 촉진하는 데 있어 기술, 환경, 팀이라는 3가지 핵심 요소를 언급하면서, 이와 관련한 주요 장애물을 다음과 같이 소개했다.  “기술 측면에서의 주요 장애물에는 스택 전반의 통합 부족에 따른 시스템 장애, 사용하기 어려운 기능, 적절한 문서 부족 등이 있다. 환경적인 측면에서는 위험 허용 한도의 부족 및 위험을 감수하려 하지 않는 문화가 있다. 팀 측면에서는 사용 사례 개발을 위한 전용 리소스 부족, 스킬 개발 및 교육 부족이 문제다.”  활용도를 높이기 위해 무엇을 하고 있는지 묻는 질문에 56%가 새로운 프로세스 또는 새로운 팀 역량을 구축하고 있다고 답했으며, 43%는 워크샵과 벤더 교육에 투자하고 있다고 전했다. 골드버그는 “활용도가 낮은 주요 원인은 저조한 교육 결과”라고 지적했다. 이어 그는 “마테크 벤더는 기존 기능을 업데이트할 뿐만 아니라 새로운 기능을 제공...

2022.07.06

벤더 기고ㅣ아마존의 '데이 원(Day 1)' 문화

아마존의 데이 원(Day 1) 정신은 하나의 고유한 문화인 동시에 아마존이 수행하는 모든 사업에서 고객을 중심에 둘 수 있도록 하는 회사의 운영 모델이다. 데이 원을 수행하는 과정은 장기적 관점에서의 성공을 지향하고, 고객의 성공에 집착하며, 과감한 혁신을 지속적으로 수행하는 것이다. 아마존의 창업자인 제프 베조스는 매해 연간 보고서에 1997년 주주 서한을 포함한다. 1997년 주주 서한에서 그는 아마존의 성공적인 미래에 대한 기본 지표(fundamental measure)를 제시했는데, ▲끊임없이 고객에 집중하기, ▲단기 성과보다는 장기적인 가치를 만들어 내기, 그리고 ▲많은 과감한 시도하기가 이에 해당한다. 이러한 원칙들은 지난 20여 년이 넘는 시간 동안 아마존 내에 일관되게 유지되며, 데이 원 정신이라는 형태로 자리 잡았다. 데이 원은 하나의 고유한 문화인 동시에 아마존이 수행하는 모든 사업에서 고객을 중심에 둘 수 있도록 하는 회사의 운영 모델이다. 아마존은 고객을 깊게 이해하고, 고객의 어려움으로부터 거꾸로 일을 시작하여 고객의 삶에 의미 있는 솔루션을 만들어내는 혁신을 이루어 내고자 한다. 데이 원 정신은 끊임없는 호기심, 민첩함, 실험적인 접근을 바탕으로 실패하는 경우에도 실패로부터 얻어진 교훈을 통해 미래에 고객들의 삶을 즐겁게 할 수 있는 새로운 제품 및 서비스를 만들어 낼 수 있도록 담대해져야 한다는 것을 의미한다.    데이 투(Day 2) 문화는 어떻게 생겨나게 될까? 기업이 성장하면 조직이 커지면서 효율적으로 조직을 운영하기 위한 조정 과정을 거치게 된다. 위험은 여기에서 시작될 수 있다. 의사결정이 점점 느려지고, 조직이 점점 덜 애자일해지고, 고객보다는 회사의 내부적인 어려움에 주로 집중하게 되는 것이다.  위험은 서서히, 예고 없이 작은 것으로부터 다가오기 마련이다. 물론 이러한 변화는 하루아침에 이뤄지지 않지만 위험에 적극적으로 대응하지 않으면 데이 투 문화는 조직을 삼키게 된다. 아마존 ...

아마존 AWS 데이 원 문화 기업 문화 애자일 투 피자 팀

2022.06.03

아마존의 데이 원(Day 1) 정신은 하나의 고유한 문화인 동시에 아마존이 수행하는 모든 사업에서 고객을 중심에 둘 수 있도록 하는 회사의 운영 모델이다. 데이 원을 수행하는 과정은 장기적 관점에서의 성공을 지향하고, 고객의 성공에 집착하며, 과감한 혁신을 지속적으로 수행하는 것이다. 아마존의 창업자인 제프 베조스는 매해 연간 보고서에 1997년 주주 서한을 포함한다. 1997년 주주 서한에서 그는 아마존의 성공적인 미래에 대한 기본 지표(fundamental measure)를 제시했는데, ▲끊임없이 고객에 집중하기, ▲단기 성과보다는 장기적인 가치를 만들어 내기, 그리고 ▲많은 과감한 시도하기가 이에 해당한다. 이러한 원칙들은 지난 20여 년이 넘는 시간 동안 아마존 내에 일관되게 유지되며, 데이 원 정신이라는 형태로 자리 잡았다. 데이 원은 하나의 고유한 문화인 동시에 아마존이 수행하는 모든 사업에서 고객을 중심에 둘 수 있도록 하는 회사의 운영 모델이다. 아마존은 고객을 깊게 이해하고, 고객의 어려움으로부터 거꾸로 일을 시작하여 고객의 삶에 의미 있는 솔루션을 만들어내는 혁신을 이루어 내고자 한다. 데이 원 정신은 끊임없는 호기심, 민첩함, 실험적인 접근을 바탕으로 실패하는 경우에도 실패로부터 얻어진 교훈을 통해 미래에 고객들의 삶을 즐겁게 할 수 있는 새로운 제품 및 서비스를 만들어 낼 수 있도록 담대해져야 한다는 것을 의미한다.    데이 투(Day 2) 문화는 어떻게 생겨나게 될까? 기업이 성장하면 조직이 커지면서 효율적으로 조직을 운영하기 위한 조정 과정을 거치게 된다. 위험은 여기에서 시작될 수 있다. 의사결정이 점점 느려지고, 조직이 점점 덜 애자일해지고, 고객보다는 회사의 내부적인 어려움에 주로 집중하게 되는 것이다.  위험은 서서히, 예고 없이 작은 것으로부터 다가오기 마련이다. 물론 이러한 변화는 하루아침에 이뤄지지 않지만 위험에 적극적으로 대응하지 않으면 데이 투 문화는 조직을 삼키게 된다. 아마존 ...

2022.06.03

“문제 있는 코드를 자동으로 감지하고 수정”··· 멘드, 새 앱 보안 플랫폼 발표

오픈소스 애플리케이션 보인 기업 멘드(Mend)가 코드의 보안 이슈를 자동으로 감지하고 수정하는 플랫폼을 발표했다. 과거 화이트소스(WhiteSource)라고 불렸던 기업이다.  회사에 따르면 이번 플랫폼은 소프트웨어 공격 표면을 줄여 개발자의 보안 코드 작성 부담을 줄여줄 수 있도록 설계됐다.  멘드는 또 악성 오픈소스 소프트웨어를 탐재하고 차단하는 솔루션인 멘드 서플라이 체인 디펜더(Supply Chain Defender)를 ‘JFrog Artifactory’ 플러그인에 통합했다고 발표했다. 이 플러그인은 멘드 애플리케이션 보안 플랫폼에 속한다.    자동 수정 멘드는 성명서에서 회사의 보안 플랫폼이 오픈소스 및 사용자 지정 코드에서 애플리케이션 보안 허점을 자동으로 찾아 수정한다고 강조했다. SAST(static application security testing)를 위한 자동화된 수정 기능과 SCA(software composition analysis)의 기존 기능을 결합해서라는 설명이다. 멘드의 공동 설립자이자 CEO인 라미 사스는 “공격자들이 조직을 공격하는 취약 요소로 애플리케이션에 점점 더 주목하고 있다. 그러나 소프트웨어를 더 빨리 개발해야 한다는 압력은 그 어느 때보다 높아졌다”라고 말했다. 그는 이어 “소프트웨어 공격 표현을 자동으로 줄이는 동시에 애플리케이션 보안 부담을 제거하는 솔루션을 공급함으로써 개발 팀이 고품질의 안전한 코드를 더 빨리 제공할 수 있도록 하고자 한다. 보안과 일정 사이에서 줄타기 할 필요성이 해소될 수 있다”라고 말했다.  멘드에 따르면 자동화된 수정은 코드 개별 라인별로 수정안을 제시할 수 있다. 개발자의 리포지토리에 표현됨으로써 통합도 쉬워진다는 설명이다. 회사 측은 종전 애플리케이션 보안 제품들의 경우 교육 자료나 예제에서만 각 보안 이슈에 대한 수정 사항이 제공되곤 했다고 덧붙였다.  빠른 감지와 수정이 중요 옴디아 수석 애널리스트인 릭 터...

멘드 코드 자동 수정 애자일

2022.05.26

오픈소스 애플리케이션 보인 기업 멘드(Mend)가 코드의 보안 이슈를 자동으로 감지하고 수정하는 플랫폼을 발표했다. 과거 화이트소스(WhiteSource)라고 불렸던 기업이다.  회사에 따르면 이번 플랫폼은 소프트웨어 공격 표면을 줄여 개발자의 보안 코드 작성 부담을 줄여줄 수 있도록 설계됐다.  멘드는 또 악성 오픈소스 소프트웨어를 탐재하고 차단하는 솔루션인 멘드 서플라이 체인 디펜더(Supply Chain Defender)를 ‘JFrog Artifactory’ 플러그인에 통합했다고 발표했다. 이 플러그인은 멘드 애플리케이션 보안 플랫폼에 속한다.    자동 수정 멘드는 성명서에서 회사의 보안 플랫폼이 오픈소스 및 사용자 지정 코드에서 애플리케이션 보안 허점을 자동으로 찾아 수정한다고 강조했다. SAST(static application security testing)를 위한 자동화된 수정 기능과 SCA(software composition analysis)의 기존 기능을 결합해서라는 설명이다. 멘드의 공동 설립자이자 CEO인 라미 사스는 “공격자들이 조직을 공격하는 취약 요소로 애플리케이션에 점점 더 주목하고 있다. 그러나 소프트웨어를 더 빨리 개발해야 한다는 압력은 그 어느 때보다 높아졌다”라고 말했다. 그는 이어 “소프트웨어 공격 표현을 자동으로 줄이는 동시에 애플리케이션 보안 부담을 제거하는 솔루션을 공급함으로써 개발 팀이 고품질의 안전한 코드를 더 빨리 제공할 수 있도록 하고자 한다. 보안과 일정 사이에서 줄타기 할 필요성이 해소될 수 있다”라고 말했다.  멘드에 따르면 자동화된 수정은 코드 개별 라인별로 수정안을 제시할 수 있다. 개발자의 리포지토리에 표현됨으로써 통합도 쉬워진다는 설명이다. 회사 측은 종전 애플리케이션 보안 제품들의 경우 교육 자료나 예제에서만 각 보안 이슈에 대한 수정 사항이 제공되곤 했다고 덧붙였다.  빠른 감지와 수정이 중요 옴디아 수석 애널리스트인 릭 터...

2022.05.26

가트너 기고 | CIO가 문화·사람·프로세스 변화에 대처하는 방법

2018년 가트너 설문조사에 따르면, 기업 응답자의 절반 이상이 대부분의 애플리케이션 개발에 ‘애자일 방법론(Agile methodologies)’을 사용하는 것으로 나타났다. 더 빠른 속도, 혁신 및 고객 가치 제공을 달성하기 위해서였다. IT 리더들은 애자일을 규모에 맞게 성공적으로 구현하고 원하는 이점을 얻기 위해서는 조직에 방법론의 변화뿐만 아니라 사고 방식과 문화의 변화도 필요하다는 것을 깨달아가고 있다.   -> ‘교묘히 방해하기’··· 애자일화에 저항하는 7가지 책략 조직에 나타나는 변화의 주기 및 양은 조직 변화 관리(Organizational Change Management, OCM) 리소스의 범위를 확장하고 있다. 변화 관행을 공식적으로 구현하기 시작하면 인력 요소의 중요성에 대한 인식이 높아진다. 많은 레거시 OCM 프로세스는 이러한 변화가 조직에 미치는 문화적 영향 범위를 다룰 만큼 충분히 발전하지 못했다. 따라서 조직은 오픈소스 변화 및 리더십 변화와 같은 새로운 접근 방식으로 보완해야할 필요가 있다. 이에, 가트너는 CIO가 변화를 주도할 수 있도록 다음과 같이 ‘ESCAPE’ 모델을 소개한다 : 1) 구상(Envision) 2) 공유(Share) 3) 작성(Compose) 4) 유인(Attract) 5) 허가(Permit) 6) 활성화(Enable) CIO는 ESCAPE 접근 방식을 사용하여 변화에 대한 리더십 역량을 개선시킴으로써 변화에 관한 활동들을 강화할 수 있다. 혁신을 담당하는 CIO는 OCM 프로세스를 지속적으로 성숙시키고 오픈소스 변화와 관련된 사례를 구현하며 ESCAPE를 활용한 리더십 변화를 추구해야 한다.  조직 내 다양한 수준의 변화를 식별하라 디지털 비즈니스에는 조직 프로세스, 사람 및 문화에 영향을 미치는 지속적인 변화 주기가 있다. 이 때, 문화 변화를 주도하면 조직은 전사적으로 역동적이고 반복적이며 지속적인 변화에 대처할 수 있다.  동시에 조직의 변화 프로세스...

애자일 변화관리 OCM ESCAPE 모델 문화

2022.05.17

2018년 가트너 설문조사에 따르면, 기업 응답자의 절반 이상이 대부분의 애플리케이션 개발에 ‘애자일 방법론(Agile methodologies)’을 사용하는 것으로 나타났다. 더 빠른 속도, 혁신 및 고객 가치 제공을 달성하기 위해서였다. IT 리더들은 애자일을 규모에 맞게 성공적으로 구현하고 원하는 이점을 얻기 위해서는 조직에 방법론의 변화뿐만 아니라 사고 방식과 문화의 변화도 필요하다는 것을 깨달아가고 있다.   -> ‘교묘히 방해하기’··· 애자일화에 저항하는 7가지 책략 조직에 나타나는 변화의 주기 및 양은 조직 변화 관리(Organizational Change Management, OCM) 리소스의 범위를 확장하고 있다. 변화 관행을 공식적으로 구현하기 시작하면 인력 요소의 중요성에 대한 인식이 높아진다. 많은 레거시 OCM 프로세스는 이러한 변화가 조직에 미치는 문화적 영향 범위를 다룰 만큼 충분히 발전하지 못했다. 따라서 조직은 오픈소스 변화 및 리더십 변화와 같은 새로운 접근 방식으로 보완해야할 필요가 있다. 이에, 가트너는 CIO가 변화를 주도할 수 있도록 다음과 같이 ‘ESCAPE’ 모델을 소개한다 : 1) 구상(Envision) 2) 공유(Share) 3) 작성(Compose) 4) 유인(Attract) 5) 허가(Permit) 6) 활성화(Enable) CIO는 ESCAPE 접근 방식을 사용하여 변화에 대한 리더십 역량을 개선시킴으로써 변화에 관한 활동들을 강화할 수 있다. 혁신을 담당하는 CIO는 OCM 프로세스를 지속적으로 성숙시키고 오픈소스 변화와 관련된 사례를 구현하며 ESCAPE를 활용한 리더십 변화를 추구해야 한다.  조직 내 다양한 수준의 변화를 식별하라 디지털 비즈니스에는 조직 프로세스, 사람 및 문화에 영향을 미치는 지속적인 변화 주기가 있다. 이 때, 문화 변화를 주도하면 조직은 전사적으로 역동적이고 반복적이며 지속적인 변화에 대처할 수 있다.  동시에 조직의 변화 프로세스...

2022.05.17

칼럼 | ‘스크럼폴’··· 워터폴이 애자일인 척 준동할 때

애자일 성전이 내부로부터 부패해가고 있다. 파격적 인간주의에 적응하기를 거부하거나 적응할 수 없었던 권위주의적 힘에 의해서다. 워터폴(Waterfall)의 망령이 숨어 있는 겉만 멀쩡한 스크럼(Scrum)이 배신의 주인공이다.  스크럼으로 가장한 워터폴 기법을 통해(이른바 스크럼폴 ; Scrumfall) 기업들은 하향식 마이크로 관리를 재개하고, 사일로를 강화하고, 유연성을 속박하고, 소프트웨어 엔지니어를 단순히 코드를 생성하는 기계로 대상화하고 있다. 이는 애자일의 약속된 혜택을 소거하고, 아울러 신뢰, 협업, 존중, 연결, 지속 가능한 작업 환경을 강조하는 인간 중심의 원리를 해체한다. 애자일은 원래 이런 것이 아니었다.    애자일의 깨어진 약속  애자일 선언서(Agile Manifesto)는 간명하고, 아름다우며… 혁명적이다.  •    프로세스와 도구보다 인간 및 상호작용이 우선한다 •    종합적인 설명서보다 기능하는 소프트웨어가 우선한다 •    계약 협상보다 고객 협력이 우선한다 •    계획을 추종하는 것보다 변화에 대응하는 것이 우선한다 선언서의 대표적인 서명인인 ‘엉클’ 밥 마틴(Uncle Bob Marin)은 ‘클린 코드: 애자일 소프트웨어 기술 안내서(Clean Code: A Handbook of Agile Software Craftsmanship)’의 저자이다. 그는 선언서를 상호 신뢰와 존중에 기초한 일련의 가치라고 규정했고, 사람과 협업을 근간으로 하는 조직 모델을 촉진하고 우리가 일하고 싶어하는 조직 공동체 유형을 건설한다고 말했다.  애자일은 프로세스가 아닌 사람을 중심으로 고안됐다. 사람들은 자율과 상호 존중의 문화 속에서 문제를 해결하기 위해 긴밀히 협력한다. 이는 각 개인의 건강, 성장, 만족에 가치를 두는 지속 가능한 문화이다. 선언서에는 이 소프트...

애자일 워터폴 스크럼폴

2022.04.27

애자일 성전이 내부로부터 부패해가고 있다. 파격적 인간주의에 적응하기를 거부하거나 적응할 수 없었던 권위주의적 힘에 의해서다. 워터폴(Waterfall)의 망령이 숨어 있는 겉만 멀쩡한 스크럼(Scrum)이 배신의 주인공이다.  스크럼으로 가장한 워터폴 기법을 통해(이른바 스크럼폴 ; Scrumfall) 기업들은 하향식 마이크로 관리를 재개하고, 사일로를 강화하고, 유연성을 속박하고, 소프트웨어 엔지니어를 단순히 코드를 생성하는 기계로 대상화하고 있다. 이는 애자일의 약속된 혜택을 소거하고, 아울러 신뢰, 협업, 존중, 연결, 지속 가능한 작업 환경을 강조하는 인간 중심의 원리를 해체한다. 애자일은 원래 이런 것이 아니었다.    애자일의 깨어진 약속  애자일 선언서(Agile Manifesto)는 간명하고, 아름다우며… 혁명적이다.  •    프로세스와 도구보다 인간 및 상호작용이 우선한다 •    종합적인 설명서보다 기능하는 소프트웨어가 우선한다 •    계약 협상보다 고객 협력이 우선한다 •    계획을 추종하는 것보다 변화에 대응하는 것이 우선한다 선언서의 대표적인 서명인인 ‘엉클’ 밥 마틴(Uncle Bob Marin)은 ‘클린 코드: 애자일 소프트웨어 기술 안내서(Clean Code: A Handbook of Agile Software Craftsmanship)’의 저자이다. 그는 선언서를 상호 신뢰와 존중에 기초한 일련의 가치라고 규정했고, 사람과 협업을 근간으로 하는 조직 모델을 촉진하고 우리가 일하고 싶어하는 조직 공동체 유형을 건설한다고 말했다.  애자일은 프로세스가 아닌 사람을 중심으로 고안됐다. 사람들은 자율과 상호 존중의 문화 속에서 문제를 해결하기 위해 긴밀히 협력한다. 이는 각 개인의 건강, 성장, 만족에 가치를 두는 지속 가능한 문화이다. 선언서에는 이 소프트...

2022.04.27

'CI/CD란?' 알기 쉽게 설명한 지속적 통합과 지속적 전달

지속적 통합(Continuous integration, CI)과 지속적 제공(Continuous delivery, CD), 줄여서 CI/CD는 애플리케이션 개발팀이 더 자주, 안정적으로 코드 변경을 제공하기 위해 사용하는 문화와 운영 원칙, 일련의 작업 방식으로 구성된다.  CI/CD는 데브옵스팀을 위한 권장 사항이자 애자일 방법론의 권장 사항이기도 하다. CI/CD는 통합과 제공을 자동화함으로써 소프트웨어 개발팀이 코드 품질과 소프트웨어 보안을 보장하는 동시에 비즈니스 요구사항을 충족하는 데 집중할 수 있게 해준다.       CI/CD의 의미  지속적 통합은 개발팀이 작은 코드 변경을 수시로 구현해 버전 제어 리포지토리에 체크인하도록 유도하는 코딩 원칙이자 일련의 방식이다. 대부분의 현대 애플리케이션에서는 다양한 플랫폼과 툴을 사용해 코드를 개발해야 하므로 팀은 변경을 통합하고 검증할 일관적인 메커니즘이 필요하다. 지속적 통합은 애플리케이션을 빌드, 패키징, 테스트하기 위한 자동화된 방법을 구축한다. 일관적인 통합 프로세스를 두면 개발자는 자연스럽게 더 자주 코드 변경을 커밋하게 되고 이것이 더 나은 협업과 코드 품질로 이어진다.  지속적 제공은 지속적 통합이 끝나는 지점부터 시작되며, 프로덕션, 개발, 테스트 환경을 포함해 선택한 환경으로 애플리케이션을 제공하는 과정을 자동화한다. 지속적 제공은 이런 환경으로 코드 변경을 적용(push)하기 위한 자동화된 방법이다.    CI/CD 파이프라인 자동화  CI/CD 툴은 각 제공 단계에서 패키징해야 하는 환경별 매개변수를 저장하는 데 도움이 된다. CI/CD 자동화는 재시작해야 하는 웹 서버, 데이터베이스 및 기타 서비스를 대상으로 필요한 서비스 호출을 수행한다. 또한 배포 후 다른 절차도 실행할 수 있다.  목표는 양질의 코드와 애플리케이션을 제공하는 데 있으므로 CI/CD에는 지속적 테스트도 필요하다. 지속...

CI/CD 지속적통합 지속적제공 데브옵스 애자일

2022.04.21

지속적 통합(Continuous integration, CI)과 지속적 제공(Continuous delivery, CD), 줄여서 CI/CD는 애플리케이션 개발팀이 더 자주, 안정적으로 코드 변경을 제공하기 위해 사용하는 문화와 운영 원칙, 일련의 작업 방식으로 구성된다.  CI/CD는 데브옵스팀을 위한 권장 사항이자 애자일 방법론의 권장 사항이기도 하다. CI/CD는 통합과 제공을 자동화함으로써 소프트웨어 개발팀이 코드 품질과 소프트웨어 보안을 보장하는 동시에 비즈니스 요구사항을 충족하는 데 집중할 수 있게 해준다.       CI/CD의 의미  지속적 통합은 개발팀이 작은 코드 변경을 수시로 구현해 버전 제어 리포지토리에 체크인하도록 유도하는 코딩 원칙이자 일련의 방식이다. 대부분의 현대 애플리케이션에서는 다양한 플랫폼과 툴을 사용해 코드를 개발해야 하므로 팀은 변경을 통합하고 검증할 일관적인 메커니즘이 필요하다. 지속적 통합은 애플리케이션을 빌드, 패키징, 테스트하기 위한 자동화된 방법을 구축한다. 일관적인 통합 프로세스를 두면 개발자는 자연스럽게 더 자주 코드 변경을 커밋하게 되고 이것이 더 나은 협업과 코드 품질로 이어진다.  지속적 제공은 지속적 통합이 끝나는 지점부터 시작되며, 프로덕션, 개발, 테스트 환경을 포함해 선택한 환경으로 애플리케이션을 제공하는 과정을 자동화한다. 지속적 제공은 이런 환경으로 코드 변경을 적용(push)하기 위한 자동화된 방법이다.    CI/CD 파이프라인 자동화  CI/CD 툴은 각 제공 단계에서 패키징해야 하는 환경별 매개변수를 저장하는 데 도움이 된다. CI/CD 자동화는 재시작해야 하는 웹 서버, 데이터베이스 및 기타 서비스를 대상으로 필요한 서비스 호출을 수행한다. 또한 배포 후 다른 절차도 실행할 수 있다.  목표는 양질의 코드와 애플리케이션을 제공하는 데 있으므로 CI/CD에는 지속적 테스트도 필요하다. 지속...

2022.04.21

‘이러한 디테일’이 성패를 가르더라··· DT 성공의 비밀 7가지

코로나19 팬데믹 중 디지털 트랜스포메이션(DT ; 디지털 전환) 이니셔티브를 강력히 추진했던 몇몇 조직들은 무엇이 잘 되었고 무엇을 다르게 했어야 하는지 심사숙고한 후 뒤늦은 깨달음을 얻을 수 있었다. 그들이 얻은 것들 중 일부는 당연한 것들이다. 성공적인 디지털 트랜스포메이션은 임원의 지원, 현업 부문들과의 지속적인 의사소통, 재무적 지원이 필요하다. 딜로이트가 새롭게 공개한 보고서도 이를 뒷받침하고 있다. 이 보고서는 간단하고 주목하지 않을 수 없는 ‘북극성’ 내러티브(“north star” narrative )가 임원 응답자 중 38%에게 중요했다고 밝혔다. 리더도 시간과 에너지를 투입하여 전환을 진행해야 할 필요도 있었다. 해당 연구에 따르면 최고전환경영자가 자신의 시간의 15%를 추가로 기여하는 경우 성공 가능성이 약 16% 개선됐다. 한편 재무 투자 측면에서는, 소속 조직이 전환 프로그램에 연매출의 1%~5%를 투자한다고 밝힌 응답자가 절반 정도였다. 하지만 덜 알려지고 덜 명확한 성공적인 디지털 프로그램의 속성이 있다. CIO와 다른 IT 리더들이 디지털 트랜스포메이션을 제대로 수행하기 위한 7가지 비밀을 공유한다.   공통 언어를 사용한다 기술 리더가 디지털 프로젝트 내내 의사를 소통하는 것이 중요하지만 의사를 적절히 소통하는 것도 중요하다고 딜로이트 컨설팅의 미국 전략 및 분석 상품 리더 리치 난다가 말했다. 난다는 “많은 조직에서 IT 리더들이 너무 빠르게 기술 요건을 논의하고 있다. 이 접근방식의 문제점은 기업들이 우리가 말하는 ‘디지털 함정’에 빠진다는 것이다. 그들은 AI, 클라우드, (현재 과대광고 사이클에 있는) 메타버스 등 하나의 기술에 집중해 전환 노력을 주도한다”라고 말했다. 초점을 너무 빠르게 좁힘으로써 IT 리더는 디지털 프로그램을 기업 전략과 일치시킬 수 있는 기회를 놓치게 된다고 난다가 말했다. 그들은 CXO팀에서 의사소통 오류와 불일치하는 비즈니스, 기술, 운영 전략의 위험을 떠안게 된다. 난...

혁신 디지털 전환 소통 REP 애자일 협업 실패 변환관리

2022.04.20

코로나19 팬데믹 중 디지털 트랜스포메이션(DT ; 디지털 전환) 이니셔티브를 강력히 추진했던 몇몇 조직들은 무엇이 잘 되었고 무엇을 다르게 했어야 하는지 심사숙고한 후 뒤늦은 깨달음을 얻을 수 있었다. 그들이 얻은 것들 중 일부는 당연한 것들이다. 성공적인 디지털 트랜스포메이션은 임원의 지원, 현업 부문들과의 지속적인 의사소통, 재무적 지원이 필요하다. 딜로이트가 새롭게 공개한 보고서도 이를 뒷받침하고 있다. 이 보고서는 간단하고 주목하지 않을 수 없는 ‘북극성’ 내러티브(“north star” narrative )가 임원 응답자 중 38%에게 중요했다고 밝혔다. 리더도 시간과 에너지를 투입하여 전환을 진행해야 할 필요도 있었다. 해당 연구에 따르면 최고전환경영자가 자신의 시간의 15%를 추가로 기여하는 경우 성공 가능성이 약 16% 개선됐다. 한편 재무 투자 측면에서는, 소속 조직이 전환 프로그램에 연매출의 1%~5%를 투자한다고 밝힌 응답자가 절반 정도였다. 하지만 덜 알려지고 덜 명확한 성공적인 디지털 프로그램의 속성이 있다. CIO와 다른 IT 리더들이 디지털 트랜스포메이션을 제대로 수행하기 위한 7가지 비밀을 공유한다.   공통 언어를 사용한다 기술 리더가 디지털 프로젝트 내내 의사를 소통하는 것이 중요하지만 의사를 적절히 소통하는 것도 중요하다고 딜로이트 컨설팅의 미국 전략 및 분석 상품 리더 리치 난다가 말했다. 난다는 “많은 조직에서 IT 리더들이 너무 빠르게 기술 요건을 논의하고 있다. 이 접근방식의 문제점은 기업들이 우리가 말하는 ‘디지털 함정’에 빠진다는 것이다. 그들은 AI, 클라우드, (현재 과대광고 사이클에 있는) 메타버스 등 하나의 기술에 집중해 전환 노력을 주도한다”라고 말했다. 초점을 너무 빠르게 좁힘으로써 IT 리더는 디지털 프로그램을 기업 전략과 일치시킬 수 있는 기회를 놓치게 된다고 난다가 말했다. 그들은 CXO팀에서 의사소통 오류와 불일치하는 비즈니스, 기술, 운영 전략의 위험을 떠안게 된다. 난...

2022.04.20

오라클, 국제공인회계사협회와 협력… ‘애자일 재무 혁신 인증 과정’ 신설

오라클이 미국공인회계사협회(AICPA)와 영국공인경영회계사협회(CIMA)가 함께 설립한 조인트벤처인 국제공인회계사협회와 함께 재무 및 회계 분야의 기술 역량 격차를 해소하기 위한 인증 프로그램을 14일 발표했다.    ‘애자일 재무 혁신 인증 과정(Agile Finance Transformation Certification Series)’은 변화하는 비즈니스 환경에서 성공적인 경력 관리를 희망하는 재무 전문가들을 위해 최신 재무 관련 기술, 프로세스, 모범 사례, 직무 역량을 습득할 수 있도록 설계되었다고 오라클은 전했다.  이 과정은 혁신 프로젝트를 완수한 실무자의 관점을 바탕으로 재무 전문가가 디지털 혁신에서 알아야 할 단계들로 구성됐다고 오라클은 설명했다. 주요 내용은 ▲재무 분야의 디지털 혁신 과정의 단계별 실무 ▲검증된 모범 사례 및 운영 계획 ▲경력 개발을 돕는 새로운 직무 기술 ▲오라클의 재무 전문가들이 경험을 바탕으로 소개하는 실전 사례 등이다.  오라클의 글로벌 마케팅 SaaS 부문 수석 부사장 겸 CMO 위르겐 린드너는 “차세대 재무 전문가들은 기술의 힘으로 과감하게 조직 전체의 변화를 선도하여 비즈니스의 전략적 가치를 높일 수 있는 특별한 위치에 있다”라고 밝혔다.  한편, 애자일 재무 혁신 인증 과정은 국제공인회계사협회 홈페이지에서 등록할 수 있으며, 이번 과정 이수 시, 3단계 전문가 평생 교육(CPE; Continuing Professional Education) 프로그램에서 21.5 학점이 인정된다. 총 교육비는 협회 회원의 경우 1,195달러(약 147만 원), 비회원의 경우 1,485달러(약 183만 원)이며, 할인 코드(Launch15)를 입력하면 2022년 7월 31일까지 교육비의 15%를 할인받을 수 있다. ciokr@idg.co.kr

오라클 회계사 애자일 방법론 애자일

2022.04.14

오라클이 미국공인회계사협회(AICPA)와 영국공인경영회계사협회(CIMA)가 함께 설립한 조인트벤처인 국제공인회계사협회와 함께 재무 및 회계 분야의 기술 역량 격차를 해소하기 위한 인증 프로그램을 14일 발표했다.    ‘애자일 재무 혁신 인증 과정(Agile Finance Transformation Certification Series)’은 변화하는 비즈니스 환경에서 성공적인 경력 관리를 희망하는 재무 전문가들을 위해 최신 재무 관련 기술, 프로세스, 모범 사례, 직무 역량을 습득할 수 있도록 설계되었다고 오라클은 전했다.  이 과정은 혁신 프로젝트를 완수한 실무자의 관점을 바탕으로 재무 전문가가 디지털 혁신에서 알아야 할 단계들로 구성됐다고 오라클은 설명했다. 주요 내용은 ▲재무 분야의 디지털 혁신 과정의 단계별 실무 ▲검증된 모범 사례 및 운영 계획 ▲경력 개발을 돕는 새로운 직무 기술 ▲오라클의 재무 전문가들이 경험을 바탕으로 소개하는 실전 사례 등이다.  오라클의 글로벌 마케팅 SaaS 부문 수석 부사장 겸 CMO 위르겐 린드너는 “차세대 재무 전문가들은 기술의 힘으로 과감하게 조직 전체의 변화를 선도하여 비즈니스의 전략적 가치를 높일 수 있는 특별한 위치에 있다”라고 밝혔다.  한편, 애자일 재무 혁신 인증 과정은 국제공인회계사협회 홈페이지에서 등록할 수 있으며, 이번 과정 이수 시, 3단계 전문가 평생 교육(CPE; Continuing Professional Education) 프로그램에서 21.5 학점이 인정된다. 총 교육비는 협회 회원의 경우 1,195달러(약 147만 원), 비회원의 경우 1,485달러(약 183만 원)이며, 할인 코드(Launch15)를 입력하면 2022년 7월 31일까지 교육비의 15%를 할인받을 수 있다. ciokr@idg.co.kr

2022.04.14

'애자일은 뭐고 폭포수는 뭐야?' 애자일 방법론 역사 이해하기

요즘은 모든 기술 조직이 어떤 형태로든 애자일 방법론을 실천하거나 그렇게 하고 있다고 믿는 것 같다. 소프트웨어 개발에 처음 발을 들여놓는 사람이든 수십 년 경력자든, 지금 하는 모든 작업이 많건 적건 애자일 방법의 영향을 받는다 해도 과언이 아니다.   애자일은 도대체 무엇이고, 개발자와 조직이 애자일 방법론을 도입하려면 어떻게 해야 하는 것일까? 애자일 개발의 역사, 전통적인 폭포수 방법론의 차이점을 간략히 알아보자. 애자일과 폭포수 방법론의 차이점을 실무 관점에서 살펴보고, 특히 오늘날의 개발 환경에서 개발자와 팀이 작업할 때 왜 애자일이 훨씬 더 나은 방법인지를 설명한다.     애자일 이전 : 폭포수 방법론 폭포수 방법론이 소프트웨어 개발의 금본위였던 시절을 기억하는 사람이 아직 있을 것이다. 폭포수 방법론을 사용하려면 코딩을 시작하기 전에 상당한 문서 작업이 필요했다. 보통 비즈니스 애널리스트가 애플리케이션에 필요한 기능을 정리한 비즈니스 요구사항 문서를 작성하면서 프로세스가 시작됐다. 이 문서는 길고 세부적이며, 전체 전략부터 포괄적 기능 사양, 사용자 인터페이스 시각 디자인에 이르기까지 모든 요소를 포함했다.   기술자는 이 비즈니스 요구사항 문서를 사용해서 애플리케이션의 아키텍처와 데이터 구조, 객체 지향 기능 설계, 사용자 인터페이스, 기타 비기능적 요구사항을 세부적으로 정의한 기술 요구사항 문서를 작성했다.   비즈니스와 기술 요구사항 문서가 완성되면 비로소 개발자가 코딩을 시작한다. 이후 통합을 거쳐 마지막으로 테스트가 이어졌다. 애플리케이션이 프로덕션 단계에 이르려면 이 모든 과정과 작업이 먼저 마무리되어야 했다. 전체 프로세스가 완료되기까지는 몇 년이 걸리는 것도 흔한 일이다.   실무에서의 폭포수 방법론 폭포수 방법론에 사용된 문서를 ‘사양’이라고 했는데, 개발자는 문서를 작성한 당사자들 못지않게 이 사양을 철저히 파악해야 했다. 예를 들어 200페이지짜리 문서의 77페이지에 ...

폭포수 개발 방법론 폭포수모델 애자일 애자일개발

2022.04.13

요즘은 모든 기술 조직이 어떤 형태로든 애자일 방법론을 실천하거나 그렇게 하고 있다고 믿는 것 같다. 소프트웨어 개발에 처음 발을 들여놓는 사람이든 수십 년 경력자든, 지금 하는 모든 작업이 많건 적건 애자일 방법의 영향을 받는다 해도 과언이 아니다.   애자일은 도대체 무엇이고, 개발자와 조직이 애자일 방법론을 도입하려면 어떻게 해야 하는 것일까? 애자일 개발의 역사, 전통적인 폭포수 방법론의 차이점을 간략히 알아보자. 애자일과 폭포수 방법론의 차이점을 실무 관점에서 살펴보고, 특히 오늘날의 개발 환경에서 개발자와 팀이 작업할 때 왜 애자일이 훨씬 더 나은 방법인지를 설명한다.     애자일 이전 : 폭포수 방법론 폭포수 방법론이 소프트웨어 개발의 금본위였던 시절을 기억하는 사람이 아직 있을 것이다. 폭포수 방법론을 사용하려면 코딩을 시작하기 전에 상당한 문서 작업이 필요했다. 보통 비즈니스 애널리스트가 애플리케이션에 필요한 기능을 정리한 비즈니스 요구사항 문서를 작성하면서 프로세스가 시작됐다. 이 문서는 길고 세부적이며, 전체 전략부터 포괄적 기능 사양, 사용자 인터페이스 시각 디자인에 이르기까지 모든 요소를 포함했다.   기술자는 이 비즈니스 요구사항 문서를 사용해서 애플리케이션의 아키텍처와 데이터 구조, 객체 지향 기능 설계, 사용자 인터페이스, 기타 비기능적 요구사항을 세부적으로 정의한 기술 요구사항 문서를 작성했다.   비즈니스와 기술 요구사항 문서가 완성되면 비로소 개발자가 코딩을 시작한다. 이후 통합을 거쳐 마지막으로 테스트가 이어졌다. 애플리케이션이 프로덕션 단계에 이르려면 이 모든 과정과 작업이 먼저 마무리되어야 했다. 전체 프로세스가 완료되기까지는 몇 년이 걸리는 것도 흔한 일이다.   실무에서의 폭포수 방법론 폭포수 방법론에 사용된 문서를 ‘사양’이라고 했는데, 개발자는 문서를 작성한 당사자들 못지않게 이 사양을 철저히 파악해야 했다. 예를 들어 200페이지짜리 문서의 77페이지에 ...

2022.04.13

'기초부터 살펴보는' 애자일 방법론의 이해

애자일(Agile) 방법론이 등장한 지 2021년을 기준으로 꼭 20년이 됐다. 일부 스타트업이 공동 장소에서 스티커와 화이트보드를 가지고 협업하던 비주류 방법론이 이제는 정교하고 확장성 있고 널리 쓰이는 애자일 소프트웨어 개발 프로세스와 툴로 발전했다.   애자일 개발은 오랜 기간 사용되고 많은 기업이 스크럼, 칸반 등의 애자일 기법을 이용해 애플리케이션을 현대화하고 고객 경험을 개선하고 디지털 트랜스포메이션을 이행하는 데는 그만한 이유가 있다. 디자인 씽킹, 제품 관리, 데브옵스와의 접점에 대한 방대한 지식이 쌓이는 것도 같은 맥락이다. 이제 사람들은 ‘애자일이 무엇인가?’라고 묻지 않는다. 오히려 자기 팀에 최고의 애자일 방법론을 적용할 방법을 활발하게 논의한다. 여기서는 다시 기본으로 돌아가 사람과 팀, 프로세스, 툴과 함께 애자일 방법론의 기초를 알아본다. 또한, 애자일이 데브옵스와 어떻게 연결되는지 살펴보고, 애자일 문화를 양성하고 고품질의 소프트웨어를 완성하는 모범 관행을 소개한다.   애자일 방법론에서의 주요 역할들 애자일 소프트웨어 개발 프로세스는 언제나 특정 제품의 사용자를 정의하고, 다뤄야 할 문제와 기회, 가치의 범위에 관한 비전을 문서화하며 시작한다. 제품 소유자(Productowner)는 이 비전을 포착하고 이를 달성하기 위해 다양한 팀과 협업하며 애자일 개발 프로세스에는 여러 역할이 관여한다. 사용자 : 애자일 프로세스는 언제나 사용자(User) 또는 고객을 염두에 두면서 시작한다. 오늘날에는 일반적으로  고객 요구 및 행동의 다른 워크플로우 역할/유형을 정형화한 사용자 페르소나(User Personas)를 정의한다. 제품 소유자 : 제품 소유자는 내부 이해관계자 등 고객의 목소리를 담당한다. 통찰, 발상, 피드백을 종합해 제품 비전을 만든다. 보통 제품 비전은 단순하고 직접적이지만, 고객 또는 사용자가 누구이고, 어떤 가치를 다루는지, 이들을 다루는 전략에 대한 전체 그림을 반영한다. 예를 들면 ...

애자일 agile

2022.04.12

애자일(Agile) 방법론이 등장한 지 2021년을 기준으로 꼭 20년이 됐다. 일부 스타트업이 공동 장소에서 스티커와 화이트보드를 가지고 협업하던 비주류 방법론이 이제는 정교하고 확장성 있고 널리 쓰이는 애자일 소프트웨어 개발 프로세스와 툴로 발전했다.   애자일 개발은 오랜 기간 사용되고 많은 기업이 스크럼, 칸반 등의 애자일 기법을 이용해 애플리케이션을 현대화하고 고객 경험을 개선하고 디지털 트랜스포메이션을 이행하는 데는 그만한 이유가 있다. 디자인 씽킹, 제품 관리, 데브옵스와의 접점에 대한 방대한 지식이 쌓이는 것도 같은 맥락이다. 이제 사람들은 ‘애자일이 무엇인가?’라고 묻지 않는다. 오히려 자기 팀에 최고의 애자일 방법론을 적용할 방법을 활발하게 논의한다. 여기서는 다시 기본으로 돌아가 사람과 팀, 프로세스, 툴과 함께 애자일 방법론의 기초를 알아본다. 또한, 애자일이 데브옵스와 어떻게 연결되는지 살펴보고, 애자일 문화를 양성하고 고품질의 소프트웨어를 완성하는 모범 관행을 소개한다.   애자일 방법론에서의 주요 역할들 애자일 소프트웨어 개발 프로세스는 언제나 특정 제품의 사용자를 정의하고, 다뤄야 할 문제와 기회, 가치의 범위에 관한 비전을 문서화하며 시작한다. 제품 소유자(Productowner)는 이 비전을 포착하고 이를 달성하기 위해 다양한 팀과 협업하며 애자일 개발 프로세스에는 여러 역할이 관여한다. 사용자 : 애자일 프로세스는 언제나 사용자(User) 또는 고객을 염두에 두면서 시작한다. 오늘날에는 일반적으로  고객 요구 및 행동의 다른 워크플로우 역할/유형을 정형화한 사용자 페르소나(User Personas)를 정의한다. 제품 소유자 : 제품 소유자는 내부 이해관계자 등 고객의 목소리를 담당한다. 통찰, 발상, 피드백을 종합해 제품 비전을 만든다. 보통 제품 비전은 단순하고 직접적이지만, 고객 또는 사용자가 누구이고, 어떤 가치를 다루는지, 이들을 다루는 전략에 대한 전체 그림을 반영한다. 예를 들면 ...

2022.04.12

'선택적 집중을 위한' 애자일 팀 회의 개선 프랙티스

많은 개발자가 자기 조직화된 애자일 팀에 소속돼 혁신적인 솔루션을 개발하는 것을 좋아한다. 이들은 스프린트 리뷰에서 문제 논의, 장애물 해결, 회고, 결과 공유의 필요성도 인지하고 있다. 하지만 개발자는 너무 많은 회의에 참석하거나 제대로 관리되지 않는 회의에 시간을 낭비하는 것을 극히 싫어한다. 쏟아지는 긴급 이메일과 즉흥적인 줌 회의, 잦은 슬랙 메시지는 생산성을 갉아먹을 수 있다. 코딩은 집중이 필요한 작업이다. 산만함은 소프트웨어 결함과 품질 문제로 이어질 수 있다.     회의 관행 및 방식 점검 애자일과 스크럼 초창기에는 화이트보드와 포스트잇을 사용해 백로그를 관리했지만 지금은 많은 팀이 지라 소프트웨어(Jira Software)와 digital.ai, 애저 데브옵스(Azure DevOps) 등 애자일 툴로 이런 아날로그 방식을 대체했다. 많은 애자일 전문가가 개방된 공간에 여러 팀이 모여서 작업하는 방식을 선호하지만 지리적으로 분산된 팀 환경에서의 애자일을 위한 지침도 많다. 어쩌면 지금이 바로 하이브리드 환경에서의 회의 방식을 점검해야 할 때일지도 모른다. 링크드인(LinkedIn) 생산성 엔지니어링 부문 부사장 사브리 토진은 “최상의 툴을 사용하는 것은 엔지니어링 및 개발자 커뮤니티에서 중요하며, 개발자의 행복과도 직결된다. 개발자는 중단 없이 작업을 완료하는 것을 선호하기 때문에 하이브리드 환경의 조직은 더욱 매끄러운 하이브리드 작업 경험을 실현하면서 인재를 유인하고 보존하는 툴에 투자해야 한다”라고 말했다. 데브그래프(DevGraph) 최고 제품 책임자인 라비 두두쿠루 역시 토진과 입장을 같이하며 개발 관리자와 제품 소유자, 스크럼 관리자가 회의 관리 방식을 조정해야 하며 시간과 의제를 관리하는 것은 더욱 중요하다고 말했다. 두두쿠루는 “모두가 사무실에서 일했던 시절에는 스탠드업 미팅으로 회의의 효율성을 달성했다. 원격 애자일 및 앱 개발 회의에도 동일한 방법을 적용해야 한다. 목적과 의제가 명확하고 모두가 무엇...

애자일 앱개발 회의

2022.03.24

많은 개발자가 자기 조직화된 애자일 팀에 소속돼 혁신적인 솔루션을 개발하는 것을 좋아한다. 이들은 스프린트 리뷰에서 문제 논의, 장애물 해결, 회고, 결과 공유의 필요성도 인지하고 있다. 하지만 개발자는 너무 많은 회의에 참석하거나 제대로 관리되지 않는 회의에 시간을 낭비하는 것을 극히 싫어한다. 쏟아지는 긴급 이메일과 즉흥적인 줌 회의, 잦은 슬랙 메시지는 생산성을 갉아먹을 수 있다. 코딩은 집중이 필요한 작업이다. 산만함은 소프트웨어 결함과 품질 문제로 이어질 수 있다.     회의 관행 및 방식 점검 애자일과 스크럼 초창기에는 화이트보드와 포스트잇을 사용해 백로그를 관리했지만 지금은 많은 팀이 지라 소프트웨어(Jira Software)와 digital.ai, 애저 데브옵스(Azure DevOps) 등 애자일 툴로 이런 아날로그 방식을 대체했다. 많은 애자일 전문가가 개방된 공간에 여러 팀이 모여서 작업하는 방식을 선호하지만 지리적으로 분산된 팀 환경에서의 애자일을 위한 지침도 많다. 어쩌면 지금이 바로 하이브리드 환경에서의 회의 방식을 점검해야 할 때일지도 모른다. 링크드인(LinkedIn) 생산성 엔지니어링 부문 부사장 사브리 토진은 “최상의 툴을 사용하는 것은 엔지니어링 및 개발자 커뮤니티에서 중요하며, 개발자의 행복과도 직결된다. 개발자는 중단 없이 작업을 완료하는 것을 선호하기 때문에 하이브리드 환경의 조직은 더욱 매끄러운 하이브리드 작업 경험을 실현하면서 인재를 유인하고 보존하는 툴에 투자해야 한다”라고 말했다. 데브그래프(DevGraph) 최고 제품 책임자인 라비 두두쿠루 역시 토진과 입장을 같이하며 개발 관리자와 제품 소유자, 스크럼 관리자가 회의 관리 방식을 조정해야 하며 시간과 의제를 관리하는 것은 더욱 중요하다고 말했다. 두두쿠루는 “모두가 사무실에서 일했던 시절에는 스탠드업 미팅으로 회의의 효율성을 달성했다. 원격 애자일 및 앱 개발 회의에도 동일한 방법을 적용해야 한다. 목적과 의제가 명확하고 모두가 무엇...

2022.03.24

벤더 기고ㅣ빠르고 민첩한 기업으로의 혁신을 위한 제언

디지털 신기술을 통해 비즈니스 속도와 민첩성을 확보하여 시장을 리딩하는 기업이 있는 반면에 신기술 도입 이후에도 원하는 수준의 속도와 성과를 얻지 못하거나, 새로운 기술 환경에 적응하는 것조차 어려운 기업이 있는 이유는 무엇일까? 이에 대한 원인과 변화 방향에 대해서 살펴보고, 기업이 어떻게 하면 빠르고 민첩한 체제로 변화할 수 있는지 살펴보고자 한다.   테일러리즘과 기술 부채에 가로막힌 혁신 속도 오늘날 급변하고 있는 시장과 고객의 기대 수준은 기업 내 비즈니스 및 IT에게 더 빠른 속도의 대응을 요구한다. 특히, 디지털 기술을 통해 기업의 지속적인 체질 개선과 비즈니스 가치 창출이 일어나는 시대에서 많은 기업들이 빠르고 민첩한 기업이 되는 것을 핵심 목표로 삼고 있다.   하지만 모든 기업이 목표를 달성하고 있는 것은 아니다. 글로벌 컨설팅 기업 맥킨지의 설문조사 결과에 따르면 90%의 기업이 다양한 형태의 디지털 혁신 작업을 수행하고 있지만 6개 기업 중 1개 기업만이 본인들이 충분히 도전적인 목표를 가지고 기대하는 속도로 실행 중이라고 응답한 것으로 나타났다. 기업이 원하는 속도와 민첩성을 얻지 못하는 데는 여러 요인이 있지만 산업혁명 이후 기업 경영의 근간이 되고 있는 테일러리즘에서 그 원인을 찾을 수 있을 것이다. 테일러리즘은 효율적인 대량생산을 목적으로 제품 및 작업의 표준화, 전문화된 분업을 통해 혁신적인 생산성 향상을 달성해왔다. 오랜 기간동안 기업 성장의 밑거름이 되어 온 것은 물론, 현재도 많은 기업에서 활용 중인 검증된 방식이다.  아이러니하게도 테일러리즘은 시장과 고객의 요구에 창의적인 솔루션을 제시하고 피드백에 따라 민첩하게 변화 및 발전해 나가야 하는 최근의 시장 상황에서 여러 가지 방해요소로 작용한다. 테일러리즘의 특징인 중앙집중화된 의사결정 구조와 기능 중심으로 분화된 조직 구성으로 인해 상하간, 관련 조직간 이해관계 조율을 위한 과도한 커뮤니케이션이 발생하고 이는 의사결정의 어려움과 실행 속도...

AWS 아마존 웹 서비스 클라우드 테일러리즘 기술 부채 디지털 혁신 애자일 마이크로서비스 아마존닷컴 옐프 버라이즌 이노베이션 휠

2022.03.17

디지털 신기술을 통해 비즈니스 속도와 민첩성을 확보하여 시장을 리딩하는 기업이 있는 반면에 신기술 도입 이후에도 원하는 수준의 속도와 성과를 얻지 못하거나, 새로운 기술 환경에 적응하는 것조차 어려운 기업이 있는 이유는 무엇일까? 이에 대한 원인과 변화 방향에 대해서 살펴보고, 기업이 어떻게 하면 빠르고 민첩한 체제로 변화할 수 있는지 살펴보고자 한다.   테일러리즘과 기술 부채에 가로막힌 혁신 속도 오늘날 급변하고 있는 시장과 고객의 기대 수준은 기업 내 비즈니스 및 IT에게 더 빠른 속도의 대응을 요구한다. 특히, 디지털 기술을 통해 기업의 지속적인 체질 개선과 비즈니스 가치 창출이 일어나는 시대에서 많은 기업들이 빠르고 민첩한 기업이 되는 것을 핵심 목표로 삼고 있다.   하지만 모든 기업이 목표를 달성하고 있는 것은 아니다. 글로벌 컨설팅 기업 맥킨지의 설문조사 결과에 따르면 90%의 기업이 다양한 형태의 디지털 혁신 작업을 수행하고 있지만 6개 기업 중 1개 기업만이 본인들이 충분히 도전적인 목표를 가지고 기대하는 속도로 실행 중이라고 응답한 것으로 나타났다. 기업이 원하는 속도와 민첩성을 얻지 못하는 데는 여러 요인이 있지만 산업혁명 이후 기업 경영의 근간이 되고 있는 테일러리즘에서 그 원인을 찾을 수 있을 것이다. 테일러리즘은 효율적인 대량생산을 목적으로 제품 및 작업의 표준화, 전문화된 분업을 통해 혁신적인 생산성 향상을 달성해왔다. 오랜 기간동안 기업 성장의 밑거름이 되어 온 것은 물론, 현재도 많은 기업에서 활용 중인 검증된 방식이다.  아이러니하게도 테일러리즘은 시장과 고객의 요구에 창의적인 솔루션을 제시하고 피드백에 따라 민첩하게 변화 및 발전해 나가야 하는 최근의 시장 상황에서 여러 가지 방해요소로 작용한다. 테일러리즘의 특징인 중앙집중화된 의사결정 구조와 기능 중심으로 분화된 조직 구성으로 인해 상하간, 관련 조직간 이해관계 조율을 위한 과도한 커뮤니케이션이 발생하고 이는 의사결정의 어려움과 실행 속도...

2022.03.17

블로그 | 성공적인 소프트웨어 개발 관리를 위한 7가지 조언

필자는 최근 ‘하이브리드 근무 체제 속 전문 개발자 채용 및 고용 유지를 위한 최선의 방법 4가지’에서 의사소통 개선, 다양성 추구, 워라밸 지원과 같은 다양한 조언을 했다. 조직의 리더는 팀과의 소통을 늘리면서 개인이 최선을 다할 수 있도록 권한을 부여하고, 신뢰해야 한다.    이런 방법은 중요한 리더십 목표이지만, 소프트웨어 개발자와 딜리버리 담당자, 그리고 애자일팀 사이의 일상적인 상호작용에서는 적용하기 어려울 수 있다. 필자는 여러 전문가에게 개발 관리자, 팀 책임자, 데브옵스(DevOps) 책임자, 데이터 사이언티스트 매니저를 위한 조언을 구했다. 마이크로매니지먼트(micromanagement) 없이 소통과 생산성을 높일 수 있는 방법을 7가지로 정리했다. 목표를 전달하고 공감을 얻어라 소프트웨어 개발업체 업레벨(Uplevel) CTO 라브스 카우르는 개발 관리자가 항상 릴리즈나 스프린트마다 더 많은 기능을 제공해야 한다는 압박을 받고 있음을 인지했다. 카우르는 “동기 부여와 동감의 균형을 맞추고 인간적인 유대감을 형성하라. 엔지니어링 관리자는 목표를 설정하고 개방적인 의사소통을 하는 것처럼 다양한 방식으로 팀원을 지원할 수 있지만, 무엇보다 가장 영향력 있는 행동은 ‘공감’이다”라고 말했다. 공감하는 리더십은 코로나19 팬데믹으로 인해 주목받고 있다. 카우르는 “지난 2년 동안 우리의 개인적인 삶과 직장 생활이 얽히게 됐고, 팀원 모두에게 공감이 필요한 문제가 있음을 이해하는 것이 관리자로서 중요하다. 인간적인 유대감이 없으면 팀원은 고립감과 불만을 느끼고 결국 회사를 떠난다”라고 조언했다. 스트레스로 인한 개발자의 번아웃을 방지하라 공감에서 한 걸음 더 나아가기 위해서는 소프트웨어 개발 관리자가 팀원의 ‘번아웃’ 증상을 인지해야 한다. 생산성 저하나 동료에 대한 냉소적인 반응 증가, 회사와의 거리감이 대표적인 번아웃 징후다. 기능 플래그 관리 솔루션 업체 런치다클리(LaunchDarkly)의 개발 마케팅 관리자 던 파...

애자일 소프트웨어개발 개발자 리더십

2022.03.07

필자는 최근 ‘하이브리드 근무 체제 속 전문 개발자 채용 및 고용 유지를 위한 최선의 방법 4가지’에서 의사소통 개선, 다양성 추구, 워라밸 지원과 같은 다양한 조언을 했다. 조직의 리더는 팀과의 소통을 늘리면서 개인이 최선을 다할 수 있도록 권한을 부여하고, 신뢰해야 한다.    이런 방법은 중요한 리더십 목표이지만, 소프트웨어 개발자와 딜리버리 담당자, 그리고 애자일팀 사이의 일상적인 상호작용에서는 적용하기 어려울 수 있다. 필자는 여러 전문가에게 개발 관리자, 팀 책임자, 데브옵스(DevOps) 책임자, 데이터 사이언티스트 매니저를 위한 조언을 구했다. 마이크로매니지먼트(micromanagement) 없이 소통과 생산성을 높일 수 있는 방법을 7가지로 정리했다. 목표를 전달하고 공감을 얻어라 소프트웨어 개발업체 업레벨(Uplevel) CTO 라브스 카우르는 개발 관리자가 항상 릴리즈나 스프린트마다 더 많은 기능을 제공해야 한다는 압박을 받고 있음을 인지했다. 카우르는 “동기 부여와 동감의 균형을 맞추고 인간적인 유대감을 형성하라. 엔지니어링 관리자는 목표를 설정하고 개방적인 의사소통을 하는 것처럼 다양한 방식으로 팀원을 지원할 수 있지만, 무엇보다 가장 영향력 있는 행동은 ‘공감’이다”라고 말했다. 공감하는 리더십은 코로나19 팬데믹으로 인해 주목받고 있다. 카우르는 “지난 2년 동안 우리의 개인적인 삶과 직장 생활이 얽히게 됐고, 팀원 모두에게 공감이 필요한 문제가 있음을 이해하는 것이 관리자로서 중요하다. 인간적인 유대감이 없으면 팀원은 고립감과 불만을 느끼고 결국 회사를 떠난다”라고 조언했다. 스트레스로 인한 개발자의 번아웃을 방지하라 공감에서 한 걸음 더 나아가기 위해서는 소프트웨어 개발 관리자가 팀원의 ‘번아웃’ 증상을 인지해야 한다. 생산성 저하나 동료에 대한 냉소적인 반응 증가, 회사와의 거리감이 대표적인 번아웃 징후다. 기능 플래그 관리 솔루션 업체 런치다클리(LaunchDarkly)의 개발 마케팅 관리자 던 파...

2022.03.07

‘생산성 극대화 필요하다면...’ 전문가들의 IT 개편 조언 6가지

유연하면서도 생산적인 IT 조직을 구성하려면 인사이트, 인내, 창의성 등 일련의 자질을 갖춘 CIO가 필요하다. 또 기존 및 새로운 문제에 대해 새로운 접근방식을 개발할 준비가 완료된 팀이 필요하다.  CIO가 새로운 시대가 요구하는 생산성을 추구하며 IT 조직 구조를 개편하고자 할 대 참고할 만한 6가지 팁을 정리했다.    IT 운영 모델을 업데이트 우선, IT가 기업에 가치를 더해주는 방법과 영역을 결정하라고 IT 자문 및 컨설팅 기업 ITRG(Info-Tech Research Group)의 수석 CIO 활동 책임자 발렌스 하우든이 말했다.  먼저 부서가 임무를 달성하기 위해 필요한 역량과 이런 역량이 어떻게 조합되고 상호작용하는지 파악한다. 그리고 조직에 필요한 방식에 따라 운영을 조정한다. 예를 들어, 애자일 팀의 경우 전통적이거나 제품/서비스 중심적인 인력과 다른 구조를 갖는다고 하우든이 말했다. 그는 “또한 거버넌스와 새로운 구조를 일치시켜 효과성을 확보하고 성과 지표를 변경해야 한다”라고 덧붙였다. 이 모델을 구현하는 가장 좋은 방법은 기업이 무엇을 하려 하는지, 즉 기업의 가치 제안과 결과물을 파악하는 것이다. 하우든은 “그 인사이트를 활용하여 이런 목표를 달성하기 위해 IT가 어떠해야 하는지 판단한다. IT 조직의 구조조정을 위한 좋은 시발점이 될 것이다. 또한 격차 또는 새로운 IT 역량이 필요할 수 있는 기회를 찾는 데 도움이 될 것이다”라고 말했다. 하우든에 따르면 업데이트된 운영 모델을 통해 IT가 조직의 필요를 지원하기 위해 팀의 속도와 업무 방식에 맞추게 되면서 바람직한 상황이 조성될 수 있다. 그는 “조직의 목표 달성과 일치하지 않는 생산성은 가치가 제한적이다”라고 밝혔다. 매트릭스화된, 교차 기능적 접근방식을 고려 기술 연구 및 자문 기업 ISG의 파트너 올라 차우닝은 많은 IT 조직들이 이중 보고 구조를 생성하는 방식으로 생산성 개선에 매트릭스 접근방식을 취하고 있다고 전했다. 우...

조직 개편 다양성 IT 구조 애자일

2022.02.17

유연하면서도 생산적인 IT 조직을 구성하려면 인사이트, 인내, 창의성 등 일련의 자질을 갖춘 CIO가 필요하다. 또 기존 및 새로운 문제에 대해 새로운 접근방식을 개발할 준비가 완료된 팀이 필요하다.  CIO가 새로운 시대가 요구하는 생산성을 추구하며 IT 조직 구조를 개편하고자 할 대 참고할 만한 6가지 팁을 정리했다.    IT 운영 모델을 업데이트 우선, IT가 기업에 가치를 더해주는 방법과 영역을 결정하라고 IT 자문 및 컨설팅 기업 ITRG(Info-Tech Research Group)의 수석 CIO 활동 책임자 발렌스 하우든이 말했다.  먼저 부서가 임무를 달성하기 위해 필요한 역량과 이런 역량이 어떻게 조합되고 상호작용하는지 파악한다. 그리고 조직에 필요한 방식에 따라 운영을 조정한다. 예를 들어, 애자일 팀의 경우 전통적이거나 제품/서비스 중심적인 인력과 다른 구조를 갖는다고 하우든이 말했다. 그는 “또한 거버넌스와 새로운 구조를 일치시켜 효과성을 확보하고 성과 지표를 변경해야 한다”라고 덧붙였다. 이 모델을 구현하는 가장 좋은 방법은 기업이 무엇을 하려 하는지, 즉 기업의 가치 제안과 결과물을 파악하는 것이다. 하우든은 “그 인사이트를 활용하여 이런 목표를 달성하기 위해 IT가 어떠해야 하는지 판단한다. IT 조직의 구조조정을 위한 좋은 시발점이 될 것이다. 또한 격차 또는 새로운 IT 역량이 필요할 수 있는 기회를 찾는 데 도움이 될 것이다”라고 말했다. 하우든에 따르면 업데이트된 운영 모델을 통해 IT가 조직의 필요를 지원하기 위해 팀의 속도와 업무 방식에 맞추게 되면서 바람직한 상황이 조성될 수 있다. 그는 “조직의 목표 달성과 일치하지 않는 생산성은 가치가 제한적이다”라고 밝혔다. 매트릭스화된, 교차 기능적 접근방식을 고려 기술 연구 및 자문 기업 ISG의 파트너 올라 차우닝은 많은 IT 조직들이 이중 보고 구조를 생성하는 방식으로 생산성 개선에 매트릭스 접근방식을 취하고 있다고 전했다. 우...

2022.02.17

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