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인터뷰 | “조직적 디지털 민첩성(ODA)을 진정으로 높이려면...”

2022.09.23 Martha Heller  |  CIO
132명의 CIO를 조사한 이후 MSC 인더스트리얼 서플라이의 존 힐 CDIO는 ‘조직적 디지털 민첩성’(organizational digital agility)이라는 개념을 주장했다. 기업이 디지털 이니셔티브를 성공시키기 위해서는 프로세스가 아닌 행동을 변화시켜야 한다고 그는 강조했다.

MSC 인더스트리얼 서플라이의 최고 디지털 정보 책임자(CDIO)인 존 힐은 지난 5월에 경영학 박사 학위를 받았다. 그의 박사학위 논문은 다음과 같은 질문을 검토했다. 

‘프로젝트 관리, 변화 관리, 그리고 더 최근에는 애자일 원칙에 대한 수년간의 투자에도 불구하고 왜 대부분의 기업들은 디지털 이니셔티브에 대해 놀라울 정도로 높은 실패율을 보이는가?’

힐의 결론은 기업이 빠르고 효율적으로 디지털 기능을 만들 수 있는 능력인 ODA가 필요하다는 것이었다.

“내 가설은 다수의 회사에 프로젝트를 방해하고 효율성을 저해하는 특정 행동이 있다는 것이었다. 준수한 프로젝트 및 변화관리 역량만으로는 디지털 기능을 발전시키기에 충분하지 않다”라고 말했다.
 
MSC 인더스트리얼 서플라이의 존 힐 CDIO

조직적 디지털 민첩성이란 무엇인가?
힐에 따르면 ODA는 느슨함(slack), 정렬(alignment), 속도(speed)의 3가지 요소로 이뤄져 있다.

‘느슨함’이란 가치를 잃지 않고 한 프로젝트에서 다른 프로젝트로 옮겨갈 수 있는 리소스로 정의된다. 힐은 “모든 사람이 운영 프로젝트에 완전히 참여한다면, 더 긴급한 일을 위해 해야 할 경우 운영 이니셔티브에 위험이 발생할 수 있다”라고 말했다.

느슨함으로 인해 CIO는 운영 문제에 모든 리소스를 할당하지는 않는다. 그들은 일부는 혁신, 교육 또는 지속적인 개선에 할당하며, 이러한 자원을 더 시급한 것으로 이동시키기 위해 잠시 멈출 수 있다. 힐은 “느슨함의 핵심은 리소스를 혁신에서 우선순위가 높은 프로젝트로 이동시키는 것이 운영상의 위험을 거의 초래하지 않는다는 것이다. 이러한 리소스 덕분에 생산성을 잃지 않고 혁신 활동을 꾀할 수 있다”라고 말했다.

ODA의 두 번째 구성요소는 정렬이다. 힐의 연구에 따르면 대부분의 기업들에게는 경영진이 올해의 상위 프로젝트 목록에 정렬하는 수립하는 프로세스가 있다. 하지만 경영진에게 어떤 프로젝트가 5, 6, 7번인지 물어본다면 그들은 모르기 십상이다. 

힐은 “리소스 충돌이 발생할 경우 우선 순위가 충분히 세분화되지 않기 때문에 아무도 이를 해결하는 방법을 알지 못한다. 명확한 정렬이 없으면, 리소스가 프로젝트에서 프로젝트로 이동할 때 효율성이 없어진다. 소위 우는 아이에게 젖을 줄 가능성이 커진다”라고 말했다.

ODA의 마지막 구성요소는 속도인데, 이는 기술이 빠르게 변화하는 오늘날 아주 중요해지고 있다.

힐은 연구를 위해 연간 매출이 3억 달러에서 100억 달러 이상에 이르는 기업의 CIO 132명을 대상으로 연구를 진행했으며, 기업의 ODA와 디지털 역량 창출 간의 상관관계를 입증할 수 있었다. 나아가 그의 연구는 기업의 디지털 역량과 시장에서의 경쟁력 사이의 연관성을 입증했다. 그는 “ODA의 영향은 매우 놀랍다”라고 말했다.

ODA 개선을 원하는 CIO를 위한 조언
느슨함에 대해서 힐은 혁신, 교육, 기술 부채 감소를 위해 전력투구할 것을 제안한다. 그는 “이런 식으로 화재와 싸울 리소스를 확보한다면, 조직의 위험 대응 역량이 향상될 것이다”라고 말했다.

조정에 대해서 힐은 3가지를 권고했다.

1. 단순히 당신의 최우선 사항을 넘어서 나열하고, 반드시 순서가 정해진 순위를 만들어라. MSC에서는 경영진이 첫발을 내디뎠다.

2. 조직의 진정한 역량을 파악하기 위한 프로세스를 개발하라. 힐은 기업용 칸반보드를 좋아하는데 이를 통해 당신은 “누가 가용한지 누가 지쳤는지 알 수 있다”라고 그는 말했다.

3. 엔드 투 엔드 팀을 만들고 프로젝트 간에 이동하는 리소스의 수를 줄여라. 힐은 “그것들을 스쿼드, 제품 팀 또는 스크럼이라고 부르도록 한다. 하지만 한 팀에서 새로운 디지털 기능을 구축하는 데 필요한 모든 리소스를 당신은 원한다. 엔드 투 엔드 팀은 비즈니스 애널리스트, BI 애널리스트, 데이터 엔지니어, 개발자 및 QA로 구성될 수 있으며, 약간의 이동 중인 공유 리소스를 가지고 있다”라고 말했다.

힐은 속도가 ODA의 가장 까다로운 구성 요소라고 언급했다. 왜 더 빨리 움직이지 않는지에 대한 근본적인 원인을 찾는 것이 매우 어려울 수 있기 때문이다. 이와 관련해, 힐은 CIO가 강조하는 것에 대해 제품 관리 모델과 ‘엔드 투 엔드 팀’ 개념을 적용할 것을 제안했다.

그는 “속도 향상의 핵심은 제품 소유자가 백로그에 대한 결정을 내리고 실행할 수 있도록 권한을 주는 것이다. 운영위원회 회의를 기다려야 하는 상황은 정말로 속도를 늦출 수 있다”라고 말했다.

MSC에서 속도를 높이기 위해 힐은 포트폴리오 할당 개념에 노력하고 있다. 그는 투자 우선순위의 순위를 가지고 각 사업부 또는 기능 분야의 제품 소유자에게 지출 권한을 할당하고자 한다. 그런 다음 해당 제품 소유자는 제품 팀 내에서 해당 지출에 우선 순위를 정한다. 그는 “각 플랫폼에 어떤 새로운 기능이 필요한지는 그 팀들이 가장 잘 알고 있다. 그들은 방향을 물어보면서 일을 늦출 필요가 없다”라고 말했다.

ODA가 CIO 역할
금속 가공 및 기타 산업 제품을 유통하는 MSC에서의 첫 5개월 동안 힐은 팀 활동을 검토하고 소요 시간을 단축시키고자 모색해왔다. 

그는 “팀과 함께 시간을 보낼 때 나는 단지 차단제, 문제 및 위험에 대해 알고 싶고 그것들이 어떻게 처리되고 있는지 알고 싶다. 팀은 프로젝트 상태 프레젠테이션 작성에 시간을 소비해서는 안 된다. 나는 그들이 빠르기를 원한다. 파워포인트가 아닌 지라를 사용하기를 원하며, 우리의 회의 시간은 15분이내여야 한다”라고 말했다. 

마지막으로, 힐은 ODA가 몇 가지 프로세스를 변경함으로써 얻어지는 것이 아니라는 것을 인정할 것을 주문했다. 이는 IT 팀에게 완전히 새로운 작업 방식이다.

그는 “IT 리더는 기능상의 그리고 운영상의 산하 직원을 관리하는 데 익숙하다. 이제 분대 리더 역할을 맡은 사람이 전체 조직에 걸쳐서 일하도록 해야 한다. 이들이 비즈니스 애널리스트, 데이터 과학자, 개발자 및 운영 인력을 결집하여 업무가 중복되지 않도록 해야 한다. 동시에, 그들에게 보고하는 몇몇 동료들은 다른 분대장으로부터 업무 지시를 받게 될 수도 있다. IT 리더의 행동을 바꾸는 것은 큰 과제다”라고 말했다.

그러나 IT의 행동 변화보다 훨씬 더 큰 과제는 경영진에게 우선 순위 관련 프로세스를 수용하도록 하는 것이다. “최고 경영진들은 으레 새로운 우선순위에 시간을 내려고 할 때, 다른 업무를 중단해야 한다는 결정을 내리려 하지 않는다. 대신 그들은 보통 모든 것을 압축해 진행하려 하곤 한다. 그러나 진행 중인 업무가 너무 많으면 효율성이 저하된다”라고 말했다.

힐에게 ODA는 CIO 역할이 어떻게 기술 전문가에서 조정자 역할로 진화하는가에 관한 완벽한 예다. 힐은 “CIO는 기술 전문가가 될 필요가 있는 사람이 아니다. 오늘날의 CIO는 동시에 25개의 업무를 처리할 수 있는 조직의 설계자다. CIO들이야말로 이 모든 업무가 지금으로부터 수년 후 디지털 비전과 어떻게 어우러질 지 알고 있는 인물이다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr
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