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변화는 처음이든 마지막이든 언제나 사람에 관한 것이다
그렇다. 기술은 급속하게 발전 중이고, 기술을 이용해 기하급수적인 변화를 감당할 수 있기도 하다. 그러나 절대로 주인공이어서는 안 된다.
마틴은 “전략적 변화를 지속하는 데 있어 핵심적인 3가지 요소가 있다. 회사의 문화, 리더십, 인재이다”라고 말했다. 이를 위해서는 회사 문화가 변화의 추구를 지원할 것인지, 아니라면 지체시킬 것인지를 고려하고, 어떻게 이에 대처할 것인지를 판단하는 것이 중요하다.
중요한 것은 비전이 아니고, 비전의 이유이다
SPR 컨설팅(SPR Consulting)의 CTO인 매트 미드는 “리더는 미래의 비전에 집중하는 경향이 있고, 프로젝트 팀은 자신의 새로운 멋진 발상을 공유하는데 집중하는 경향이 있다”라고 말했다. 그러나 변화의 이유를 설명하는 일은 망각하곤 한다는 그는 덧붙였다.
미드는 “변화와 관련한 초기 소통에서는 변화가 일어나고 있는 이유에 집중해야 한다”면서 “이는 질문 형식으로 표현될 수 있다. 다시 말해 ‘이 변화가 왜 일어나고 있는가?’, ‘변화하지 않는 데 따른 위험이 무엇인가?’이다”라고 말했다.
CIO와 현업 부문 리더는 이니셔티브의 배경 논리를 이해하고, 이니셔티브가 개인적으로 어떤 의미를 가질 것인지를 파악할 시간을 자주 갖는다. 그러나 다른 사람들 역시 영향을 이해할 필요가 있다.
월리스는 “조직의 나머지 사람들도 변화가 필요한 이유와 변화가 개인에게 갖는 의미 등을 이해할 시간이 필요하다”면서 “이러한 생각은 변화 계획의 일부가 되어야 한다”라고 말했다.
변화는 상실을 수반한다
리더십 포럼(Leadership Forum)의 리더십 코치이자 경영 파트너인 완다 월리스는 “우리 다수가 변화의 감정적 여정을 이해하는데 너무 서툴다”면서 “리더는 이 부분에서 현명해야 한다”라고 말했다.
변화를 환영하는 사람이 없지 않겠지만 변화는 상실을 의미하기도 한다. “기존의 역량을 잃는 것이다. 문제를 해결하기 위해 찾아갈 사람을 잃는 것이다. 무언가를 하는 방식을 잃는 것이다. 비효율적이었더라도 직관적인 무언가의 상실은 꽤 슬픈 일이다”라고 월리스는 말했다.
또한 이는 공포를 수반한다. 이는 ‘저항’이라고 표현되는 것이 보통이다. 월리스는 “새 스킬을 배울 능력이 없는 데 대한 공포, 변화 후 예전처럼 가치를 인정받지 못하는 데 대한 공포, 유능감을 잃을 수 있는 공포, 주인공으로부터 밀려날 수 있다는 공포이다”라고 말했다.
그는 IT 리더가 이들 공포를 명명하고, 인정하도록 권고하고, 배움의 여정에 대해 이야기하라고 제안한다. 단지 최고 임원 수준에서뿐 아니라 관리자 수준에서도 그같이 해야 한다.