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가트너 기고 | CIO가 문화·사람·프로세스 변화에 대처하는 방법

2018년 가트너 설문조사에 따르면, 기업 응답자의 절반 이상이 대부분의 애플리케이션 개발에 ‘애자일 방법론(Agile methodologies)’을 사용하는 것으로 나타났다. 더 빠른 속도, 혁신 및 고객 가치 제공을 달성하기 위해서였다. IT 리더들은 애자일을 규모에 맞게 성공적으로 구현하고 원하는 이점을 얻기 위해서는 조직에 방법론의 변화뿐만 아니라 사고 방식과 문화의 변화도 필요하다는 것을 깨달아가고 있다.   -> ‘교묘히 방해하기’··· 애자일화에 저항하는 7가지 책략 조직에 나타나는 변화의 주기 및 양은 조직 변화 관리(Organizational Change Management, OCM) 리소스의 범위를 확장하고 있다. 변화 관행을 공식적으로 구현하기 시작하면 인력 요소의 중요성에 대한 인식이 높아진다. 많은 레거시 OCM 프로세스는 이러한 변화가 조직에 미치는 문화적 영향 범위를 다룰 만큼 충분히 발전하지 못했다. 따라서 조직은 오픈소스 변화 및 리더십 변화와 같은 새로운 접근 방식으로 보완해야할 필요가 있다. 이에, 가트너는 CIO가 변화를 주도할 수 있도록 다음과 같이 ‘ESCAPE’ 모델을 소개한다 : 1) 구상(Envision) 2) 공유(Share) 3) 작성(Compose) 4) 유인(Attract) 5) 허가(Permit) 6) 활성화(Enable) CIO는 ESCAPE 접근 방식을 사용하여 변화에 대한 리더십 역량을 개선시킴으로써 변화에 관한 활동들을 강화할 수 있다. 혁신을 담당하는 CIO는 OCM 프로세스를 지속적으로 성숙시키고 오픈소스 변화와 관련된 사례를 구현하며 ESCAPE를 활용한 리더십 변화를 추구해야 한다.  조직 내 다양한 수준의 변화를 식별하라 디지털 비즈니스에는 조직 프로세스, 사람 및 문화에 영향을 미치는 지속적인 변화 주기가 있다. 이 때, 문화 변화를 주도하면 조직은 전사적으로 역동적이고 반복적이며 지속적인 변화에 대처할 수 있다.  동시에 조직의 변화 프로세스...

애자일 변화관리 OCM ESCAPE 모델 문화

6일 전

2018년 가트너 설문조사에 따르면, 기업 응답자의 절반 이상이 대부분의 애플리케이션 개발에 ‘애자일 방법론(Agile methodologies)’을 사용하는 것으로 나타났다. 더 빠른 속도, 혁신 및 고객 가치 제공을 달성하기 위해서였다. IT 리더들은 애자일을 규모에 맞게 성공적으로 구현하고 원하는 이점을 얻기 위해서는 조직에 방법론의 변화뿐만 아니라 사고 방식과 문화의 변화도 필요하다는 것을 깨달아가고 있다.   -> ‘교묘히 방해하기’··· 애자일화에 저항하는 7가지 책략 조직에 나타나는 변화의 주기 및 양은 조직 변화 관리(Organizational Change Management, OCM) 리소스의 범위를 확장하고 있다. 변화 관행을 공식적으로 구현하기 시작하면 인력 요소의 중요성에 대한 인식이 높아진다. 많은 레거시 OCM 프로세스는 이러한 변화가 조직에 미치는 문화적 영향 범위를 다룰 만큼 충분히 발전하지 못했다. 따라서 조직은 오픈소스 변화 및 리더십 변화와 같은 새로운 접근 방식으로 보완해야할 필요가 있다. 이에, 가트너는 CIO가 변화를 주도할 수 있도록 다음과 같이 ‘ESCAPE’ 모델을 소개한다 : 1) 구상(Envision) 2) 공유(Share) 3) 작성(Compose) 4) 유인(Attract) 5) 허가(Permit) 6) 활성화(Enable) CIO는 ESCAPE 접근 방식을 사용하여 변화에 대한 리더십 역량을 개선시킴으로써 변화에 관한 활동들을 강화할 수 있다. 혁신을 담당하는 CIO는 OCM 프로세스를 지속적으로 성숙시키고 오픈소스 변화와 관련된 사례를 구현하며 ESCAPE를 활용한 리더십 변화를 추구해야 한다.  조직 내 다양한 수준의 변화를 식별하라 디지털 비즈니스에는 조직 프로세스, 사람 및 문화에 영향을 미치는 지속적인 변화 주기가 있다. 이 때, 문화 변화를 주도하면 조직은 전사적으로 역동적이고 반복적이며 지속적인 변화에 대처할 수 있다.  동시에 조직의 변화 프로세스...

6일 전

공포를 인정하라 外··· '변화 관리'의 냉엄한 진실 10가지

변화 관리 이니셔티브가 일회성으로 진행되는 시대는 끝났다. IT 리더와 조직은 영속적 유동 환경을 염두에 두어야 한다.   기업 생산성 연구소(Institute for Corporate Productivity, i4cp)의 최고 리서치 임원인 케빈 마틴은 “파괴적 혁신이 지속되고 있다. 이제 변화에 신속히 대응할 조직을 구축하는 것을 추구해선 안 된다. 파괴적 혁신으로부터 자유로운 조직을 구축하는 것도 목표가 아니다. 변화 속 관리(managing amid change)라는 체계적 접근법을 통해 성공하는 조직을 구축하는 것이 목표여야 한다”라고 말했다.  실제로 i4cp의 연구에 따르면, 변화에 준비된 조직과 실적 사이에는 상관성이 있음이 드러난다. 마틴은 “고성과 조직의 경우 변화를 일상적으로 관리할 수 있고, 기회의 원천으로 볼 가능성이 최대 3배가 높다”면서 “실적인 낮은 조직은 변화를 이와 정반대, 다시 말해 견디기 힘들거나 피곤하거나 위협적으로 생각할 가능성이 최대 3.5배가 더 높다”라고 말했다.  조직이 변화에 익숙해지는 데는 사고방식, 프로세스, 시스템의 전환을 요구한다. 또한 IT 리더와 팀은 변화 관리와 관련된 몇몇 냉엄한 진실을 직시해야 한다.   변화는 처음이든 마지막이든 언제나 사람에 관한 것이다 그렇다. 기술은 급속하게 발전 중이고, 기술을 이용해 기하급수적인 변화를 감당할 수 있기도 하다. 그러나 절대로 주인공이어서는 안 된다. 마틴은 “전략적 변화를 지속하는 데 있어 핵심적인 3가지 요소가 있다. 회사의 문화, 리더십, 인재이다”라고 말했다. 이를 위해서는 회사 문화가 변화의 추구를 지원할 것인지, 아니라면 지체시킬 것인지를 고려하고, 어떻게 이에 대처할 것인지를 판단하는 것이 중요하다.  중요한 것은 비전이 아니고, 비전의 이유이다  SPR 컨설팅(SPR Consulting)의 CTO인 매트 미드는 “리더는 미래의 비전에 집중하는 경향이 있고, 프로젝트 팀은 자신의...

변화 관리 변화관리 i4cp 문화 비전 소통 커뮤니케이션 IT 관리 지표

2022.03.18

변화 관리 이니셔티브가 일회성으로 진행되는 시대는 끝났다. IT 리더와 조직은 영속적 유동 환경을 염두에 두어야 한다.   기업 생산성 연구소(Institute for Corporate Productivity, i4cp)의 최고 리서치 임원인 케빈 마틴은 “파괴적 혁신이 지속되고 있다. 이제 변화에 신속히 대응할 조직을 구축하는 것을 추구해선 안 된다. 파괴적 혁신으로부터 자유로운 조직을 구축하는 것도 목표가 아니다. 변화 속 관리(managing amid change)라는 체계적 접근법을 통해 성공하는 조직을 구축하는 것이 목표여야 한다”라고 말했다.  실제로 i4cp의 연구에 따르면, 변화에 준비된 조직과 실적 사이에는 상관성이 있음이 드러난다. 마틴은 “고성과 조직의 경우 변화를 일상적으로 관리할 수 있고, 기회의 원천으로 볼 가능성이 최대 3배가 높다”면서 “실적인 낮은 조직은 변화를 이와 정반대, 다시 말해 견디기 힘들거나 피곤하거나 위협적으로 생각할 가능성이 최대 3.5배가 더 높다”라고 말했다.  조직이 변화에 익숙해지는 데는 사고방식, 프로세스, 시스템의 전환을 요구한다. 또한 IT 리더와 팀은 변화 관리와 관련된 몇몇 냉엄한 진실을 직시해야 한다.   변화는 처음이든 마지막이든 언제나 사람에 관한 것이다 그렇다. 기술은 급속하게 발전 중이고, 기술을 이용해 기하급수적인 변화를 감당할 수 있기도 하다. 그러나 절대로 주인공이어서는 안 된다. 마틴은 “전략적 변화를 지속하는 데 있어 핵심적인 3가지 요소가 있다. 회사의 문화, 리더십, 인재이다”라고 말했다. 이를 위해서는 회사 문화가 변화의 추구를 지원할 것인지, 아니라면 지체시킬 것인지를 고려하고, 어떻게 이에 대처할 것인지를 판단하는 것이 중요하다.  중요한 것은 비전이 아니고, 비전의 이유이다  SPR 컨설팅(SPR Consulting)의 CTO인 매트 미드는 “리더는 미래의 비전에 집중하는 경향이 있고, 프로젝트 팀은 자신의...

2022.03.18

2022 BI 전략에 담겨야 할 8가지

텍사스 테크 크레딧 유니언(Texas Tech Credit Union)의 브라이언 잭슨 CIO는 의사결정에 활용되는 데이터의 양을 늘리고자 한다. 잭슨은 2014년 BI 툴을 최초로 구현하며 시작된 사내 BI 전략을 지속적으로 미세조정해오고 있다. 잭슨과 동료 임원들은 지난 8년 동안 BI 프로그램을 꾸준히 고도화했다. 소프트웨어 업체 도모(Domo)의 새로운 BI 플랫폼으로 업그레이드했고, 더 많은 직원들에게 툴을 대한 훈련을 시켰으며, 데이터 및 인텔리전스를 한층 더 활용할 계획을 수립했다. 잭슨은 그 결과 전사적인 데이터 활용 빈도와 효용이 높아졌다며 “이제 직원들이 데이터 질의를 사실상 비즈니스 지향적인 질문으로 표현하여 수행할 정도로 질적인 변화를 가져왔다”라고 자평했다. 이 외에의 다른 회사들도 데이터 프로젝트를 우선순위로 삼을 정도로 데이터에 관심을 기울이고 있다. 이들 조직은 자동화, 인공지능 등 데이터 주도의 고급 기술을 모색하고 있지만 잘 수행된 BI 프로그램에서도 큰 가치를 누리고 있다. 애널리틱스 기술 회사 언수퍼바이즈드(Unsupervised)가 700명이 넘는 비즈니스 리더를 대상 최근 실시한 설문 조사에 따르면, BI 전략을 구현한 회사의 비율이 71%로 나타났다. 비즈니스 예측, 고객 경험 개선, 경쟁 우위 확보, 분석 속도 증대, 좀 더 데이터 주도적인 의사 결정 등에 대한 열망이 BI 프로그램의 주요 이유로 조사됐다. 이들의 BI 투자는 효과를 발휘하는 양상이다. 설문 조사 자료에 따르면 BI 시행 후 회사 수익이 늘어난 비율이 94%에 달했다. 응답자들은 수익 증가, 매출량 증가, 생산성 증가, 신규 고객 증가를 BI 활용의 5대 장점으로 꼽았다. 그 다음으로는 공급망 관리 개선, 직원 만족도 상승, 유지 고객 증가가 장점으로 꼽혔다. 비즈니스 리더들은 BI 프로그램의 어려움 역시 인정했다. 설문 조사에 따르면 소프트웨어 관련 문제, 적절한 예산 부족, 훈련 및 전문기술 부족, 전략 부족, 불명확한 전략 목표, 전...

BI 전략 BI 이니셔티브 데이터 문화 변화관리 BI 거버넌스

2022.02.18

텍사스 테크 크레딧 유니언(Texas Tech Credit Union)의 브라이언 잭슨 CIO는 의사결정에 활용되는 데이터의 양을 늘리고자 한다. 잭슨은 2014년 BI 툴을 최초로 구현하며 시작된 사내 BI 전략을 지속적으로 미세조정해오고 있다. 잭슨과 동료 임원들은 지난 8년 동안 BI 프로그램을 꾸준히 고도화했다. 소프트웨어 업체 도모(Domo)의 새로운 BI 플랫폼으로 업그레이드했고, 더 많은 직원들에게 툴을 대한 훈련을 시켰으며, 데이터 및 인텔리전스를 한층 더 활용할 계획을 수립했다. 잭슨은 그 결과 전사적인 데이터 활용 빈도와 효용이 높아졌다며 “이제 직원들이 데이터 질의를 사실상 비즈니스 지향적인 질문으로 표현하여 수행할 정도로 질적인 변화를 가져왔다”라고 자평했다. 이 외에의 다른 회사들도 데이터 프로젝트를 우선순위로 삼을 정도로 데이터에 관심을 기울이고 있다. 이들 조직은 자동화, 인공지능 등 데이터 주도의 고급 기술을 모색하고 있지만 잘 수행된 BI 프로그램에서도 큰 가치를 누리고 있다. 애널리틱스 기술 회사 언수퍼바이즈드(Unsupervised)가 700명이 넘는 비즈니스 리더를 대상 최근 실시한 설문 조사에 따르면, BI 전략을 구현한 회사의 비율이 71%로 나타났다. 비즈니스 예측, 고객 경험 개선, 경쟁 우위 확보, 분석 속도 증대, 좀 더 데이터 주도적인 의사 결정 등에 대한 열망이 BI 프로그램의 주요 이유로 조사됐다. 이들의 BI 투자는 효과를 발휘하는 양상이다. 설문 조사 자료에 따르면 BI 시행 후 회사 수익이 늘어난 비율이 94%에 달했다. 응답자들은 수익 증가, 매출량 증가, 생산성 증가, 신규 고객 증가를 BI 활용의 5대 장점으로 꼽았다. 그 다음으로는 공급망 관리 개선, 직원 만족도 상승, 유지 고객 증가가 장점으로 꼽혔다. 비즈니스 리더들은 BI 프로그램의 어려움 역시 인정했다. 설문 조사에 따르면 소프트웨어 관련 문제, 적절한 예산 부족, 훈련 및 전문기술 부족, 전략 부족, 불명확한 전략 목표, 전...

2022.02.18

‘올해 풀어야 할 숙제는...’ 현장의 IT 리더들이 지목한 7가지

스킬 공백이 대량 퇴직(Great Resignation)으로 인해 악화됐다. 분산된 팀을 위한 지원이 이제는 필수가 되었다. 사무실이 비워지면서 재택근무를 위한 직원의 개인용 모바일 장치와 기타 장비의 수가 급격히 증가하자 보안이 중요해졌다.  이런 우려와 함께 팬데믹으로 인한 번아웃의 증가와 IT 및 산업 전체를 주도하는 칩 부족 사태 등 새로운 것들이 생겨났다.  기술 리더들이 2022년의 주요 우려사항을 어떻게 해결할 계획인지 살펴본다.   인재 경쟁 기술 리더들이 2022년에 직면할 문제로 특히 빈번하게 언급한 것은 훌륭한 IT 인력 찾기이다. 트레비페이(TreviPay)의 CIO 겸 CPO 댄 지머만은 내년에 우수한 인재를 두고 경쟁이 치열할 것이라고 말했다. 그리고 분산된 인력 덕분에 인재 풀이 커졌지만 필요한 스킬을 가진 사람들이 충분하지 않다는 지적이다.  지머만은 “팬데믹으로 많은 사람들이 직업 생활 경로를 재평가하게 되었다. 이로 인해 다양한 유형의 노동자를 수용해야 하고 직무 설명에 유연성을 확보해야 한다. 앞으로 무엇이 효과가 있고 없는지에 대한 피드백에 귀를 기울이고 이를 수집하는 것이 중요할 것이다”라고 말했다. 자요(Zayo)의 CIO 지나 라하우지는 디지털 전환을 주도하는 기술적 스킬을 가진 사람들을 찾기가 더 어려워질 것이라며, 팬데믹 중 이런 스킬의 필요성이 더 중요해지기도 했다고 언급했다. 그녀는 “기술 기업에서는 항상 클라우드 환경, 머신 러닝, 데이터 사이언스, 소프트웨어 등의 경험이 있는 기술적으로 매우 숙련된 노동자에 대한 수요가 있었지만, 이제 거의 모든 기업에서 이런 스킬을 필요로 하고 있다”라고 말했다. 라하우지는 이어 “최고의 개발자, 소프트웨어 엔지니어, 데이터 분석가를 두고 경쟁이 치열해졌다. 적절한 사람들을 적절한 곳에 배치하지 않으면 변화를 가속화하기 어렵다. 인재가 없으면 우선순위를 수행할 수 없다”라고 말했다. 역량 불일치 대부분의 비즈니스 리더는 기존...

IT 관리 대퇴직 인재 교육 훈련 하이브리드 업무 원격근무 번아웃 변화관리 반도체 부족

2022.01.14

스킬 공백이 대량 퇴직(Great Resignation)으로 인해 악화됐다. 분산된 팀을 위한 지원이 이제는 필수가 되었다. 사무실이 비워지면서 재택근무를 위한 직원의 개인용 모바일 장치와 기타 장비의 수가 급격히 증가하자 보안이 중요해졌다.  이런 우려와 함께 팬데믹으로 인한 번아웃의 증가와 IT 및 산업 전체를 주도하는 칩 부족 사태 등 새로운 것들이 생겨났다.  기술 리더들이 2022년의 주요 우려사항을 어떻게 해결할 계획인지 살펴본다.   인재 경쟁 기술 리더들이 2022년에 직면할 문제로 특히 빈번하게 언급한 것은 훌륭한 IT 인력 찾기이다. 트레비페이(TreviPay)의 CIO 겸 CPO 댄 지머만은 내년에 우수한 인재를 두고 경쟁이 치열할 것이라고 말했다. 그리고 분산된 인력 덕분에 인재 풀이 커졌지만 필요한 스킬을 가진 사람들이 충분하지 않다는 지적이다.  지머만은 “팬데믹으로 많은 사람들이 직업 생활 경로를 재평가하게 되었다. 이로 인해 다양한 유형의 노동자를 수용해야 하고 직무 설명에 유연성을 확보해야 한다. 앞으로 무엇이 효과가 있고 없는지에 대한 피드백에 귀를 기울이고 이를 수집하는 것이 중요할 것이다”라고 말했다. 자요(Zayo)의 CIO 지나 라하우지는 디지털 전환을 주도하는 기술적 스킬을 가진 사람들을 찾기가 더 어려워질 것이라며, 팬데믹 중 이런 스킬의 필요성이 더 중요해지기도 했다고 언급했다. 그녀는 “기술 기업에서는 항상 클라우드 환경, 머신 러닝, 데이터 사이언스, 소프트웨어 등의 경험이 있는 기술적으로 매우 숙련된 노동자에 대한 수요가 있었지만, 이제 거의 모든 기업에서 이런 스킬을 필요로 하고 있다”라고 말했다. 라하우지는 이어 “최고의 개발자, 소프트웨어 엔지니어, 데이터 분석가를 두고 경쟁이 치열해졌다. 적절한 사람들을 적절한 곳에 배치하지 않으면 변화를 가속화하기 어렵다. 인재가 없으면 우선순위를 수행할 수 없다”라고 말했다. 역량 불일치 대부분의 비즈니스 리더는 기존...

2022.01.14

‘여전히 70%가 실패’… IT 프로젝트의 복병 10가지

통계적으로 볼 때 기술 프로젝트를 성공시키기란 꽤 어렵다. 보스턴 컨설팅 그룹(Boston Consulting Group)의 조사에 따르면 디지털 전환 시도 중 70%가 목표 달성에 실패했다. 이와 유사하게 ‘2020년 글로벌 애플리케이션 현대화 비즈니스 지표 보고서’에 따르면 구형 시스템 현대화 프로젝트를 시작했던 조직 중 74%가 이를 달성하지 못했다. 몇 년 전 맥킨지(McKinsey&Co.)가 보고한 70%의 실패율과 일치하는 결과다. 송두리째 기술 이니셔티브는 거의 없지만 CIO를 비롯한 임원진들은 IT 및 기술 주도 전환 프로젝트 중 소수만이 예상된 결과 전체를 달성한다고 말했다. 또 이런 프로젝트 중 일부는 예상되는 수익을 제공하지 못한다. 사용자 요구를 충족하지 못하는 것들이 있다. 기대했던 모든 역량을 지원하지 않는 것들도 있다. 목표를 달성하지 못하는 IT프로젝트에 자주 기여하는 여러 상호 연관된 요소가 있다. 보편적인 10가지 문제를 살펴본다.   조직 전반에 걸쳐 합의가 부족하다 대부분의 CIO들은 IT전략과 비즈니스 전략이 일치해야 한다는 점을 알고 있다. 하지만 이런 전략이 함께 구축되어 뒤엉켜 있는 가운데 전반적인 의견의 일치를 유도하는 데 어려움을 겪는 경우가 많다고 스탬이 말했다.  그 결과, 협업하고 조율해야 하는 다양한 IT팀과 비즈니스 부서들은 자신의 역할이 조직의 전략적 목표에 얼마나 적합한지 확인할 수 없다. 이러한 의견 일치의 부재가 프로젝트 제공 시간을 지연시키고 초기에 확인된 잠재적인 모든 역량을 발생시키는 능력을 저해하며 프로젝트의 성공을 망치게 된다고 그는 지적했다. 스탬은 데이터 흐름과 사용을 간소화하기 위한 새로운 시스템을 구현할 때 이 문제를 겪는 기업을 목격했다고 전했다. 애플리케이션 팀은 잘 진행하고 있었지만 완료 시한을 충족하지 못한 데이터 팀을 기다려야 했다. 해당 프로젝트의 중요성에 공감하지 못했기 때문이었다. 스탬은 “조직을 발전시키려 한다면 모두가 달성하고...

IT 프로젝트 기술 프로젝트 실패 우선순위 변화관리 리소스 관리

2022.01.04

통계적으로 볼 때 기술 프로젝트를 성공시키기란 꽤 어렵다. 보스턴 컨설팅 그룹(Boston Consulting Group)의 조사에 따르면 디지털 전환 시도 중 70%가 목표 달성에 실패했다. 이와 유사하게 ‘2020년 글로벌 애플리케이션 현대화 비즈니스 지표 보고서’에 따르면 구형 시스템 현대화 프로젝트를 시작했던 조직 중 74%가 이를 달성하지 못했다. 몇 년 전 맥킨지(McKinsey&Co.)가 보고한 70%의 실패율과 일치하는 결과다. 송두리째 기술 이니셔티브는 거의 없지만 CIO를 비롯한 임원진들은 IT 및 기술 주도 전환 프로젝트 중 소수만이 예상된 결과 전체를 달성한다고 말했다. 또 이런 프로젝트 중 일부는 예상되는 수익을 제공하지 못한다. 사용자 요구를 충족하지 못하는 것들이 있다. 기대했던 모든 역량을 지원하지 않는 것들도 있다. 목표를 달성하지 못하는 IT프로젝트에 자주 기여하는 여러 상호 연관된 요소가 있다. 보편적인 10가지 문제를 살펴본다.   조직 전반에 걸쳐 합의가 부족하다 대부분의 CIO들은 IT전략과 비즈니스 전략이 일치해야 한다는 점을 알고 있다. 하지만 이런 전략이 함께 구축되어 뒤엉켜 있는 가운데 전반적인 의견의 일치를 유도하는 데 어려움을 겪는 경우가 많다고 스탬이 말했다.  그 결과, 협업하고 조율해야 하는 다양한 IT팀과 비즈니스 부서들은 자신의 역할이 조직의 전략적 목표에 얼마나 적합한지 확인할 수 없다. 이러한 의견 일치의 부재가 프로젝트 제공 시간을 지연시키고 초기에 확인된 잠재적인 모든 역량을 발생시키는 능력을 저해하며 프로젝트의 성공을 망치게 된다고 그는 지적했다. 스탬은 데이터 흐름과 사용을 간소화하기 위한 새로운 시스템을 구현할 때 이 문제를 겪는 기업을 목격했다고 전했다. 애플리케이션 팀은 잘 진행하고 있었지만 완료 시한을 충족하지 못한 데이터 팀을 기다려야 했다. 해당 프로젝트의 중요성에 공감하지 못했기 때문이었다. 스탬은 “조직을 발전시키려 한다면 모두가 달성하고...

2022.01.04

운영보다 헬프데스크 챙겨라?!··· CIO가 집중해야 할 IT프로세스 3가지

‘계속 움직여라(Keep the Joint Running Manifesto)’에서는 전략을 세우기에 앞서 숙달돼 있어야 한다고 주장(일곱 번째 원칙)한다. CIO와 IT에도 해당되는 이야기다. IT의 업무는 IT 프로세스와 활동(practices)을 통해 이뤄지지만 ‘능숙성’에 따라 결과가 크게 달라질 수 있다. 이 뚱딴지 같은 이야기를 좀더 자세히 설명하면 다음과 같다.  본 시리즈의 이전 글(기고 | 효과적인 IT프로세스 구축하기 ‘4가지 전제 조건’)에서 IT의 프로세스와 활동을 개선하는 것’에 관한 냉엄한 진실을 이야기했다. 이제 CIO가 그 중 무엇에 집중해야 하는지 살펴볼 차례다.  이에 대한 해답은 기본적인 원칙에서 시작된다. 관리자는 절대로 3개 이상의 변화 이니셔티브를 직접 후원해서는 안 된다. 이 수치를 넘어서면 집중하여 주도하는 능력을 잃어버리게 된다. 그렇다면 CIO가 선택해야 하는 3가지는 무엇일까? 집중하지 말아야 할 것 : IT운영 프로세스 개선 프로그램을 구체화하는데 있어 있어서 확실한 후보 도구 중 하나는 잘 알려진 ‘ITIL 프레임워크’이다. 하지만 이것은 실수라 할 수 있다. ITIL 프레임워크를 도입하는 것이 실수가 아니다. 수십년 동안 성숙한 완벽한 프레임워크이다. ITIL이 IT운영에 초점을 맞추고 있는 것이 문제이다. 그리고 IT 운영은 무엇인가 잘못되었을 때만 관심을 받는다. CIO는 무엇인가 잘 되었을 때 관심을 받아야 한다.   -> 벤더 기고 | 공동창조를 통한 가치 창출 · · · ITIL 프레임워크와 리미니스트리트 -> 칼럼ㅣ이제는 변화해야 할 때··· ITSM에 데브옵스를 적용하라 -> 정의∙혜택∙프레임워크∙프로세스∙툴로 알아보는 'ITSM'의 모든 것 -> "ITSM에 애자일·데브옵스 접목"··· 8년 만에 큰 폭 개편한 'ITIL 4' 따라서 IT조직이 가용성 관리, 역량 관리, 성과 ...

ITIL 현업 혁신 변화관리 IT 운영 IT 리더 IT 아키텍처 애자일

2021.08.27

‘계속 움직여라(Keep the Joint Running Manifesto)’에서는 전략을 세우기에 앞서 숙달돼 있어야 한다고 주장(일곱 번째 원칙)한다. CIO와 IT에도 해당되는 이야기다. IT의 업무는 IT 프로세스와 활동(practices)을 통해 이뤄지지만 ‘능숙성’에 따라 결과가 크게 달라질 수 있다. 이 뚱딴지 같은 이야기를 좀더 자세히 설명하면 다음과 같다.  본 시리즈의 이전 글(기고 | 효과적인 IT프로세스 구축하기 ‘4가지 전제 조건’)에서 IT의 프로세스와 활동을 개선하는 것’에 관한 냉엄한 진실을 이야기했다. 이제 CIO가 그 중 무엇에 집중해야 하는지 살펴볼 차례다.  이에 대한 해답은 기본적인 원칙에서 시작된다. 관리자는 절대로 3개 이상의 변화 이니셔티브를 직접 후원해서는 안 된다. 이 수치를 넘어서면 집중하여 주도하는 능력을 잃어버리게 된다. 그렇다면 CIO가 선택해야 하는 3가지는 무엇일까? 집중하지 말아야 할 것 : IT운영 프로세스 개선 프로그램을 구체화하는데 있어 있어서 확실한 후보 도구 중 하나는 잘 알려진 ‘ITIL 프레임워크’이다. 하지만 이것은 실수라 할 수 있다. ITIL 프레임워크를 도입하는 것이 실수가 아니다. 수십년 동안 성숙한 완벽한 프레임워크이다. ITIL이 IT운영에 초점을 맞추고 있는 것이 문제이다. 그리고 IT 운영은 무엇인가 잘못되었을 때만 관심을 받는다. CIO는 무엇인가 잘 되었을 때 관심을 받아야 한다.   -> 벤더 기고 | 공동창조를 통한 가치 창출 · · · ITIL 프레임워크와 리미니스트리트 -> 칼럼ㅣ이제는 변화해야 할 때··· ITSM에 데브옵스를 적용하라 -> 정의∙혜택∙프레임워크∙프로세스∙툴로 알아보는 'ITSM'의 모든 것 -> "ITSM에 애자일·데브옵스 접목"··· 8년 만에 큰 폭 개편한 'ITIL 4' 따라서 IT조직이 가용성 관리, 역량 관리, 성과 ...

2021.08.27

“5년을 앞당겼다”··· 팬데믹 속 화이자의 디지털 전환기

코로나19가 발발했을 때 거대 제약회사 화이자(Pfizer)는 전세계 많은 회사들과 마찬가지로 생산성, 공급망, 안전 측면에서 상당히 우려되는 상황을 맞았다. 화이자가 전세계적 사업장 폐쇄조치로 발생한 어려움을 성공적으로 헤쳐나간 비결은 PGS(Pfizer Global Supply)—디지털 운영 센터(DOC) 프로젝트의 개발이었다. 화이자 운영 활동의 조종석 역할을 하는 DOC는, 엔드투엔드 제조 및 공급 운영 성과 데이터의 공유된 뷰를 제공하는 솔루션으로서 현재 특허 출원된 상태다. 화이자는 DOC에서 제공하는 데이터를 활용해, 일부 제조 분야의 공정 시간을 최대 10% 단축할 수 있었다. 이는 화이자-바이오엔테크(Pfizer-BioNTech) 코로나19 백신을 제작해 전세계에 공급할 수 있게 하는 데 매우 중요한 역할을 했다. DOC 프로젝트로 화이자는 CIO 100 IT 우수상을 수상했다. 화이자 EVP 겸 최고 디지털 및 기술 책임자 리디아 폰세카는 “이 솔루션은 문제가 발생하기 전에 예측하여 실시간으로 바로잡을 수 있는 기회를 제공한다. 덕분에 제조 동료들의 협업 및 의사 결정 방식에 일대 변화가 나타났다”면서 “DOC를 통해 각 팀은 데이터를 채굴하여 종전의 예상 표준 리드 타임 대비 변화를 분석할 수 있다”라고 말했다.   디지털 채택 가속화 화이자는 코로나19 대유행 발발 당시 이미 디지털 전환을 진행 중이었다. 그러나 사업장 폐쇄조치로 많은 현장 직원들이 원격 근무에 나서게 되면서 일상적인 운영 관리의 어려움이 상당히 커졌다. 전세계 화이자 동료들의 연결 상태는 물론 화이자 약에 의존하는 환자들에게 필수적인 공급 연속성도 유지해야 했다.  이를 위해 화이자는 제조 운영 활동 전반에 걸친 DOC 배치 속도를 몇 주 내로 높이고자 DOC 고속 배치 프로그램을 개시했다. 폰세카는 코로나19 대유행이 화이자의 디지털 채택을 5년 앞당기는 촉매제 역할을 했다고 말했다. 그 전까지는 DOC를 계획하여 제조 현장에 배치하려면 평...

화이자 팬데믹 코로나19 제약 공급망 문화 변화관리

2021.08.12

코로나19가 발발했을 때 거대 제약회사 화이자(Pfizer)는 전세계 많은 회사들과 마찬가지로 생산성, 공급망, 안전 측면에서 상당히 우려되는 상황을 맞았다. 화이자가 전세계적 사업장 폐쇄조치로 발생한 어려움을 성공적으로 헤쳐나간 비결은 PGS(Pfizer Global Supply)—디지털 운영 센터(DOC) 프로젝트의 개발이었다. 화이자 운영 활동의 조종석 역할을 하는 DOC는, 엔드투엔드 제조 및 공급 운영 성과 데이터의 공유된 뷰를 제공하는 솔루션으로서 현재 특허 출원된 상태다. 화이자는 DOC에서 제공하는 데이터를 활용해, 일부 제조 분야의 공정 시간을 최대 10% 단축할 수 있었다. 이는 화이자-바이오엔테크(Pfizer-BioNTech) 코로나19 백신을 제작해 전세계에 공급할 수 있게 하는 데 매우 중요한 역할을 했다. DOC 프로젝트로 화이자는 CIO 100 IT 우수상을 수상했다. 화이자 EVP 겸 최고 디지털 및 기술 책임자 리디아 폰세카는 “이 솔루션은 문제가 발생하기 전에 예측하여 실시간으로 바로잡을 수 있는 기회를 제공한다. 덕분에 제조 동료들의 협업 및 의사 결정 방식에 일대 변화가 나타났다”면서 “DOC를 통해 각 팀은 데이터를 채굴하여 종전의 예상 표준 리드 타임 대비 변화를 분석할 수 있다”라고 말했다.   디지털 채택 가속화 화이자는 코로나19 대유행 발발 당시 이미 디지털 전환을 진행 중이었다. 그러나 사업장 폐쇄조치로 많은 현장 직원들이 원격 근무에 나서게 되면서 일상적인 운영 관리의 어려움이 상당히 커졌다. 전세계 화이자 동료들의 연결 상태는 물론 화이자 약에 의존하는 환자들에게 필수적인 공급 연속성도 유지해야 했다.  이를 위해 화이자는 제조 운영 활동 전반에 걸친 DOC 배치 속도를 몇 주 내로 높이고자 DOC 고속 배치 프로그램을 개시했다. 폰세카는 코로나19 대유행이 화이자의 디지털 채택을 5년 앞당기는 촉매제 역할을 했다고 말했다. 그 전까지는 DOC를 계획하여 제조 현장에 배치하려면 평...

2021.08.12

'한없이 높은 문화의 힘'··· 혁신은 변화에 달려있다

신임 CIO가 직면하는 어려운 과제가 있다. 조직 문화를 새롭게 바꿀 것인가? 아니면 기존 문화를 따를 것인가?  스마트폰으로 모든 것을 주문할 수 있는 시대에 와이파이가 없는 직장을 상상하긴 어렵다. 그러나 이는 룩맨 페이잘이 2019년 초 NJ 트랜싯(NJ Transit)의 CIO로 취임했을 때 마주친 상황이었다. NJ 트랜싯은 미국 뉴저지주를 중심으로 대중교통을 운영하는 40억 달러 규모의 회사다. NJ 트랜싯의 직원들은 유선 인터넷에 연결된 데스크톱으로만 업무를 보고 있었다.  페이잘은 “기술 측면에서 볼 때 NJ 트랜싯은 40년 정도 뒤처져 있었다. IT 부서는 협업과 이동성을 전혀 지원하지 못했다”라고 CIO닷컴과의 인터뷰를 통해 회고했다.    모든 낡은 시스템과 관행을 정비하는 데 여러 가지 어려움이 따른다. 그중 조직문화 변화는 더욱더 까다로운 문제다. 컨설팅 회사 맥킨지는 전 세계 2,135명의 임원을 대상으로 설문조사를 실시했다. 조사 결과에 따르면 응답자의 33%가 디지털 트랜스포메이션의 가장 큰 장애물로 '문화적, 행동적 변화의 어려움'을 꼽았다. 디지털 트렌드에 대한 이해 결여(25%), 디지털 인재의 부족(24%)이 그 뒤를 이었다.  포레스터 리서치의 애널리스트 댄 비엘러와 애쉬 메커지는 보고서를 통해 "문화가 조직 구조, 기술 유형, 관리 방법, 프로세스의 기조를 정한다"라고 언급하면서, 조직문화와 기술 변화가 적절히 어우러지도록 하면 비즈니스 트랜스포메이션을 가속화할 수 있다고 덧붙였다. 조직문화 변화라는 험난한 여정  관료주의적 문화로 경직되고 침체된 분위기를 바꾸는 것이 페이잘의 주요한 미션이었다. 이를 위해 페이잘은 기술 스타트업의 접근 방식을 적용했다. 교통 관련 신기술을 찾는 최고 혁신 책임자(chief innovation officer) 등 5명의 임원급 관리자를 영입하고, CIO 직속으로 배치했다. 이들은 기술 조달 과정을 수개월에서 30일로 ...

협업 변화관리 인재 현업 애널리틱스 조직문화 직원경험 디지털트랜스포메이션 기술변혁

2020.03.16

신임 CIO가 직면하는 어려운 과제가 있다. 조직 문화를 새롭게 바꿀 것인가? 아니면 기존 문화를 따를 것인가?  스마트폰으로 모든 것을 주문할 수 있는 시대에 와이파이가 없는 직장을 상상하긴 어렵다. 그러나 이는 룩맨 페이잘이 2019년 초 NJ 트랜싯(NJ Transit)의 CIO로 취임했을 때 마주친 상황이었다. NJ 트랜싯은 미국 뉴저지주를 중심으로 대중교통을 운영하는 40억 달러 규모의 회사다. NJ 트랜싯의 직원들은 유선 인터넷에 연결된 데스크톱으로만 업무를 보고 있었다.  페이잘은 “기술 측면에서 볼 때 NJ 트랜싯은 40년 정도 뒤처져 있었다. IT 부서는 협업과 이동성을 전혀 지원하지 못했다”라고 CIO닷컴과의 인터뷰를 통해 회고했다.    모든 낡은 시스템과 관행을 정비하는 데 여러 가지 어려움이 따른다. 그중 조직문화 변화는 더욱더 까다로운 문제다. 컨설팅 회사 맥킨지는 전 세계 2,135명의 임원을 대상으로 설문조사를 실시했다. 조사 결과에 따르면 응답자의 33%가 디지털 트랜스포메이션의 가장 큰 장애물로 '문화적, 행동적 변화의 어려움'을 꼽았다. 디지털 트렌드에 대한 이해 결여(25%), 디지털 인재의 부족(24%)이 그 뒤를 이었다.  포레스터 리서치의 애널리스트 댄 비엘러와 애쉬 메커지는 보고서를 통해 "문화가 조직 구조, 기술 유형, 관리 방법, 프로세스의 기조를 정한다"라고 언급하면서, 조직문화와 기술 변화가 적절히 어우러지도록 하면 비즈니스 트랜스포메이션을 가속화할 수 있다고 덧붙였다. 조직문화 변화라는 험난한 여정  관료주의적 문화로 경직되고 침체된 분위기를 바꾸는 것이 페이잘의 주요한 미션이었다. 이를 위해 페이잘은 기술 스타트업의 접근 방식을 적용했다. 교통 관련 신기술을 찾는 최고 혁신 책임자(chief innovation officer) 등 5명의 임원급 관리자를 영입하고, CIO 직속으로 배치했다. 이들은 기술 조달 과정을 수개월에서 30일로 ...

2020.03.16

조직 개편·정비, 'CIO 과제'로 부상 중··· 피해야 할 7가지 실수

디지털 이니셔티브를 제대로 추진하려면, 업무의 본질을 새롭게 재고하고 재조직할 필요가 있다. 그러나 변화란 조직 차트와 비즈니스 흐름도를 그리는 것 이상의 작업을 필요로 한다.    IT운영방식이 지속적으로 빠르게 바뀌고 있다. 많은 기술 부서들이 디지털 전환 이니셔티브를 주도하면서 IT 업무를 처리하는 새로운 적절한 방법이 요구되고 있다. 여기에 인수합병 및 비용 절감 활동까지 더해지면서 많은 CIO들이 광범위한 전사적인 조직개편을 추진하는 한편, 자신의 팀을 구조조정하고 있다. 리서치 및 자문기업 가트너가 실시한 2019년 CEO 및 고위 임원 설문조사에 따르면 응답자 473명의 리더들의 우선순위 목록 중 기업 구조 개발이 3위를 차지했다. 성장과 기술에 이은 순위다.  또 컨퍼런스 보드는 연례 CEO 및 임원 설문조사에서 조사한 약 1,500명의 리더들 중 파괴적인 기술로 인한 새로운 비즈니스 모델 창출이 최고의 인재 유입 및 유지에 이어 2020년 내부 우선순위 2위를 차지하고 있음을 발견했다. 즉, 조만간 많은 CIO들에게 곧 구조조정 및 조직개편과 관련된 업무가 배정될 것으로 전망된다. 조직개편을 실시할 때 리더들이 범하는 보편적인 실수와 이를 피하는 방법을 살펴본다.  변화 관리 필요성 과소평가 대부분의 임원들과 마찬가지로 CIO는 일반적으로 전략을 설정하고 진행할 프로젝트를 결정할 때 확실한 정보에 집중하는 경향이 있다. 그래서 구조조정 전략이 제공할 수 있는 이점(즉, 더욱 신속한 솔루션 및 서비스 제공 능력)과 조직도 재구성 방법에 집중할 가능성이 높다. 사람들의 반응 등 조직 변화의 모호한 측면은 나중에 생각하는 경우가 많다. NASCIO(National Association of State Chief Information Officers)의 전무이사인 더그 로빈슨은 “CIO는 대부분 기술 및 재정상 이점에 주목한다. 따라서 요구되는 변화 관리의 필요성을 간과하는 경우가 많다. 하지만 문화적인...

변화관리 CIO 구조조정 문화 조직개편 조직정비

2020.01.29

디지털 이니셔티브를 제대로 추진하려면, 업무의 본질을 새롭게 재고하고 재조직할 필요가 있다. 그러나 변화란 조직 차트와 비즈니스 흐름도를 그리는 것 이상의 작업을 필요로 한다.    IT운영방식이 지속적으로 빠르게 바뀌고 있다. 많은 기술 부서들이 디지털 전환 이니셔티브를 주도하면서 IT 업무를 처리하는 새로운 적절한 방법이 요구되고 있다. 여기에 인수합병 및 비용 절감 활동까지 더해지면서 많은 CIO들이 광범위한 전사적인 조직개편을 추진하는 한편, 자신의 팀을 구조조정하고 있다. 리서치 및 자문기업 가트너가 실시한 2019년 CEO 및 고위 임원 설문조사에 따르면 응답자 473명의 리더들의 우선순위 목록 중 기업 구조 개발이 3위를 차지했다. 성장과 기술에 이은 순위다.  또 컨퍼런스 보드는 연례 CEO 및 임원 설문조사에서 조사한 약 1,500명의 리더들 중 파괴적인 기술로 인한 새로운 비즈니스 모델 창출이 최고의 인재 유입 및 유지에 이어 2020년 내부 우선순위 2위를 차지하고 있음을 발견했다. 즉, 조만간 많은 CIO들에게 곧 구조조정 및 조직개편과 관련된 업무가 배정될 것으로 전망된다. 조직개편을 실시할 때 리더들이 범하는 보편적인 실수와 이를 피하는 방법을 살펴본다.  변화 관리 필요성 과소평가 대부분의 임원들과 마찬가지로 CIO는 일반적으로 전략을 설정하고 진행할 프로젝트를 결정할 때 확실한 정보에 집중하는 경향이 있다. 그래서 구조조정 전략이 제공할 수 있는 이점(즉, 더욱 신속한 솔루션 및 서비스 제공 능력)과 조직도 재구성 방법에 집중할 가능성이 높다. 사람들의 반응 등 조직 변화의 모호한 측면은 나중에 생각하는 경우가 많다. NASCIO(National Association of State Chief Information Officers)의 전무이사인 더그 로빈슨은 “CIO는 대부분 기술 및 재정상 이점에 주목한다. 따라서 요구되는 변화 관리의 필요성을 간과하는 경우가 많다. 하지만 문화적인...

2020.01.29

인터뷰 I 변화는 내부에서 와야한다··· 베어링자산운용 CIO의 이야기

조직 문화를 바꾸기란 상당히 어렵다. 글로벌 기업이 통합되지 않은 경우는 더욱 그렇다. 이 관점에서 베어링자산운용의 사례는 눈여겨볼 만하다. 베어링자산운용의 CIO 앤드류 레논은 이질적인 IT 조직 5곳을 성공적으로 통합했다. 베어링자산운용은 2016년 모회사인 매스뮤추얼 생명보험 산하 4곳의 자산운용사를 통합했다. 2018년에는 트라이앵글 캐피털까지 인수해 약 3,000억 달러 규모의 대형 자산운용사로 탈바꿈했다.  레논은 이러한 상황에서 IT 조직 통합에 나섰다. 그는 “IT 조직 내부의 문화를 정비해야 했다”라고 말하면서, "이상적인 IT 조직의 모습은 파트너이자 가치 창출자였다. 현업 부서는 물론 고객 모두에게 말이다"라고 덧붙였다. 변화를 위해서는 IT 조직이 전통적인 서비스 제공자에서 함께 가치를 창출하는 동등한 협력 파트너로 인식돼야 했다. IT 부서와 현업 부서의 가치 공동 창출(Value co-creation)은 2019년 MIT CIO 슬론 심포지엄에서 가장 뜨거운 관심을 받은 주제였다.    기꺼이 변화를 시도할 각오가 된 IT 리더들이 모인 이 심포지엄의 공개 토론회에서 맥킨지 디지털 파트너 벨키스 바스케즈 맥콜은 다음과 같이 말했다. “과거에는 현업 부서가 문제 해결 방안을 결정한 후 IT 부서에 실행을 맡겼다. 현재는 IT 임원진들이 문제를 함께 확인하고, 해결을 위한 논의를 주도하고 있다.”   다시 말하자면, 이제 CIO는 현업의 요구에 IT 전략을 정렬하는 역할에 그치지 않는다. CIO는 고객들을 지원하는 솔루션을 함께 만들어야 내야 한다.  레논은 IT 투자가 기술로 인간의 능력을 증강하는 데 초점을 맞춰야 한다고 보고 있다. 그리고 궁극적으로는 이윤 및 매출 증대가 목표여야 한다고 전했다. 1단계: 인소싱 전략(Incourcing)  레논이 베어링자산운용의 여러 IT 조직을 살펴본 결과, 조직 대부분이 기술 서비스를 외주에 맡기고 있다는 사실을 발견했다. 법인...

Saas 자동화 워크데이 섀도우IT 조직문화 셀프서비스 재교육 노코드 로우코드 IT조직 애저 데이터 변화관리 IT부서 인소싱 마이크로소프트 통합 퍼블릭클라우드 세일즈포스닷컴 가치공동창출

2020.01.23

조직 문화를 바꾸기란 상당히 어렵다. 글로벌 기업이 통합되지 않은 경우는 더욱 그렇다. 이 관점에서 베어링자산운용의 사례는 눈여겨볼 만하다. 베어링자산운용의 CIO 앤드류 레논은 이질적인 IT 조직 5곳을 성공적으로 통합했다. 베어링자산운용은 2016년 모회사인 매스뮤추얼 생명보험 산하 4곳의 자산운용사를 통합했다. 2018년에는 트라이앵글 캐피털까지 인수해 약 3,000억 달러 규모의 대형 자산운용사로 탈바꿈했다.  레논은 이러한 상황에서 IT 조직 통합에 나섰다. 그는 “IT 조직 내부의 문화를 정비해야 했다”라고 말하면서, "이상적인 IT 조직의 모습은 파트너이자 가치 창출자였다. 현업 부서는 물론 고객 모두에게 말이다"라고 덧붙였다. 변화를 위해서는 IT 조직이 전통적인 서비스 제공자에서 함께 가치를 창출하는 동등한 협력 파트너로 인식돼야 했다. IT 부서와 현업 부서의 가치 공동 창출(Value co-creation)은 2019년 MIT CIO 슬론 심포지엄에서 가장 뜨거운 관심을 받은 주제였다.    기꺼이 변화를 시도할 각오가 된 IT 리더들이 모인 이 심포지엄의 공개 토론회에서 맥킨지 디지털 파트너 벨키스 바스케즈 맥콜은 다음과 같이 말했다. “과거에는 현업 부서가 문제 해결 방안을 결정한 후 IT 부서에 실행을 맡겼다. 현재는 IT 임원진들이 문제를 함께 확인하고, 해결을 위한 논의를 주도하고 있다.”   다시 말하자면, 이제 CIO는 현업의 요구에 IT 전략을 정렬하는 역할에 그치지 않는다. CIO는 고객들을 지원하는 솔루션을 함께 만들어야 내야 한다.  레논은 IT 투자가 기술로 인간의 능력을 증강하는 데 초점을 맞춰야 한다고 보고 있다. 그리고 궁극적으로는 이윤 및 매출 증대가 목표여야 한다고 전했다. 1단계: 인소싱 전략(Incourcing)  레논이 베어링자산운용의 여러 IT 조직을 살펴본 결과, 조직 대부분이 기술 서비스를 외주에 맡기고 있다는 사실을 발견했다. 법인...

2020.01.23

'흔들리며 피는 꽃'··· 프로젝트 반발에 대한 8가지 조언

IT의 역할이 발전해 비즈니스 전략까지 일부 담당하게 되면서 기술 리더가 소통하는 방식도 바뀌게 되었다. 새로운 계획, 프로젝트, 제품에 대한 반발이 잦아짐에 따라 IT 리더들은 프로세스에 반발을 미리 감안하고 설득력 있게 소통하며 저항하고 주저하는 목소리에 귀를 기울이는 방안을 마련해야 한다. 많은 IT 리더들은 저항에 대한 솔직한 대화가 궁극적으로 프로젝트를 진행하는데 도움이 되었다고 전하곤 한다. 반발이 타당한 경우가 있는 것도 사실이다.  IT 리더가 변화를 시도하는 과정에서 저항에 대응할 수 있게 해주는 여러 요령을 살펴본다.   예측하라 반발은 프로세스의 일부일 뿐이며 예상해야 한다고 iCIMS의 CTO 알 스미스가 말했다. 실제로 스미스는 반발을 필수적인 부분으로 간주한다. 스미스는 “반발을 이용함으로써 나의 사고력을 키우고 기여도를 높일 수 있었다. 그리고 나의 팀에게도 같은 것을 기대한다. 연공서열에 상관없이 자신의 업무를 방어하고 타인과 협업할 수 있는 능력을 발휘한다면 어느 기술 부서에서나 중요한 자산이 될 것이다”라고 말했다. 피드백 문화를 조성하라 문제를 제기할 수 있는 기회를 제공한 후 오해를 해소하면 마찰을 줄이는데 도움이 될 수 있다고 SPR의 CTO 매트 미드가 말했다. 팀 사기는 프로젝트 성공에 필수적이며 노출되지 않았거나 외면당한 긴장감이 있다면 고된 일이 곧 짜증스러워진다. 미드는 “자신의 의견이 수렴되고 있는지 알고 싶어하기 마련이다. 결과를 떠나 그들의 생각과 우려를 누군가 고려했는지 알고 싶어한다”라고 말했다. 여기에서 스미스는 단순한 요령을 제공한다. 그는 “패배하고 경청하라.어디에서 우려가 시작되는지 파악하여 적절히 해결할 수 있도록 하라. 예산 우려 때문에 주저하고 있는가? 조직에 프로젝트를 지원할 적절한 인력이 없는가? 계획에 몇 가지 공백이 있을 수 있다. 그것이 무엇이든 반발을 개인적으로 받아들여서는 안 된다”라고 말했다. 그는 이어 “질문을 하고 구멍을 찔러 보는 것이 리...

변화관리 CIO 소통 프로젝트 관리 저항 IT 관리 IT 리더 반발 팀 관리

2019.11.28

IT의 역할이 발전해 비즈니스 전략까지 일부 담당하게 되면서 기술 리더가 소통하는 방식도 바뀌게 되었다. 새로운 계획, 프로젝트, 제품에 대한 반발이 잦아짐에 따라 IT 리더들은 프로세스에 반발을 미리 감안하고 설득력 있게 소통하며 저항하고 주저하는 목소리에 귀를 기울이는 방안을 마련해야 한다. 많은 IT 리더들은 저항에 대한 솔직한 대화가 궁극적으로 프로젝트를 진행하는데 도움이 되었다고 전하곤 한다. 반발이 타당한 경우가 있는 것도 사실이다.  IT 리더가 변화를 시도하는 과정에서 저항에 대응할 수 있게 해주는 여러 요령을 살펴본다.   예측하라 반발은 프로세스의 일부일 뿐이며 예상해야 한다고 iCIMS의 CTO 알 스미스가 말했다. 실제로 스미스는 반발을 필수적인 부분으로 간주한다. 스미스는 “반발을 이용함으로써 나의 사고력을 키우고 기여도를 높일 수 있었다. 그리고 나의 팀에게도 같은 것을 기대한다. 연공서열에 상관없이 자신의 업무를 방어하고 타인과 협업할 수 있는 능력을 발휘한다면 어느 기술 부서에서나 중요한 자산이 될 것이다”라고 말했다. 피드백 문화를 조성하라 문제를 제기할 수 있는 기회를 제공한 후 오해를 해소하면 마찰을 줄이는데 도움이 될 수 있다고 SPR의 CTO 매트 미드가 말했다. 팀 사기는 프로젝트 성공에 필수적이며 노출되지 않았거나 외면당한 긴장감이 있다면 고된 일이 곧 짜증스러워진다. 미드는 “자신의 의견이 수렴되고 있는지 알고 싶어하기 마련이다. 결과를 떠나 그들의 생각과 우려를 누군가 고려했는지 알고 싶어한다”라고 말했다. 여기에서 스미스는 단순한 요령을 제공한다. 그는 “패배하고 경청하라.어디에서 우려가 시작되는지 파악하여 적절히 해결할 수 있도록 하라. 예산 우려 때문에 주저하고 있는가? 조직에 프로젝트를 지원할 적절한 인력이 없는가? 계획에 몇 가지 공백이 있을 수 있다. 그것이 무엇이든 반발을 개인적으로 받아들여서는 안 된다”라고 말했다. 그는 이어 “질문을 하고 구멍을 찔러 보는 것이 리...

2019.11.28

‘CIO가 알아야 할’ 변화관리 실패 이유 10가지

먼저 조직이 변화를 추진할 때 성공 확률이 그렇게 높지 않다는 점을 기억할 필요가 있다. 버레스트 그룹 리서치가 2019년 6월 발표한 ‘디지털에 대한 준비에서 효과로의 변화(Movinhg from Digital Readiness to Effectiveness)’라는 보고서에 따르면, 디지털 트랜스포메이션 이니셔티브를 추진하는 많은 기업이 목표를 달성하지 못하며, 73%의 기업은 지속적인 ‘수익’을 실현시키는 데 실패한다. 에버레스트 그룹의 파트너로 IT 및 디지털 트랜스포메이션 프랙티스를 공동 책임지고 있는 세실리아 에드워즈는 “기업들은 여전히 변화에 고전하고 있다. 지난 15년 동안 변화에 실패하는 비율에 큰 변화가 없었다”라고 지적했다. 기술이 비즈니스의 원동력이 되는 변화가 시작된 지 수십 년이 지났음에도 불구하고 여전히 실패 비율이 비슷한 수준인 이유는 무엇일까? 에드워즈는 이에 대한 이론 한 가지를 갖고 있다. 그녀는 에버레스트 그룹의 통계, 다른 유사한 통계가 놀라워 보일 수 있지만, 현재 성공으로 간주되는 이니셔티브에 존재하는 더 높은 기준이 반영되고 있다고 말했다. 지금 당장 성공하려면 이니셔티브는 분명한 비즈니스 가치를 전달해야 한다. 그녀는 “일부 조직만 계획한 비즈니스 가치를 획득한다. 이는 일관된 현상이며, 디지털 트랜스포메이션에서는 더욱 그렇다”라고 덧붙였다. CIO와 기술 전문가, 경영 컨설턴트들은 여러 요인, 요소들 때문에 나쁜 결과가 나올 수 있지만, 유독 큰 이유 중 하나는 변화 관리가 취약, 미흡한 것이라고 지적한다. 이에 많이 발생하는 변화 관리 측면의 실수, 이를 방지하는 10가지 방법을 소개한다.   1. 현대에 요구되는 변화를 이해하지 못한다 과거 IT 프로젝트는 사람들의 업무 방식 변화를 유도하는 기술을 구현, 이런 업무 방식을 안정시키고 새로운 기준으로 만드는 것을 의미했다. 가트너의 CIO 리서치 부문 VP 겸 애널리스트인 수잔 애드남즈에 따르면, 오늘 날은 이런 변화가 더 광범위한 트랜...

프로젝트 변화관리 커뮤니케이션 IT 부서 현업 변화 관리

2019.09.11

먼저 조직이 변화를 추진할 때 성공 확률이 그렇게 높지 않다는 점을 기억할 필요가 있다. 버레스트 그룹 리서치가 2019년 6월 발표한 ‘디지털에 대한 준비에서 효과로의 변화(Movinhg from Digital Readiness to Effectiveness)’라는 보고서에 따르면, 디지털 트랜스포메이션 이니셔티브를 추진하는 많은 기업이 목표를 달성하지 못하며, 73%의 기업은 지속적인 ‘수익’을 실현시키는 데 실패한다. 에버레스트 그룹의 파트너로 IT 및 디지털 트랜스포메이션 프랙티스를 공동 책임지고 있는 세실리아 에드워즈는 “기업들은 여전히 변화에 고전하고 있다. 지난 15년 동안 변화에 실패하는 비율에 큰 변화가 없었다”라고 지적했다. 기술이 비즈니스의 원동력이 되는 변화가 시작된 지 수십 년이 지났음에도 불구하고 여전히 실패 비율이 비슷한 수준인 이유는 무엇일까? 에드워즈는 이에 대한 이론 한 가지를 갖고 있다. 그녀는 에버레스트 그룹의 통계, 다른 유사한 통계가 놀라워 보일 수 있지만, 현재 성공으로 간주되는 이니셔티브에 존재하는 더 높은 기준이 반영되고 있다고 말했다. 지금 당장 성공하려면 이니셔티브는 분명한 비즈니스 가치를 전달해야 한다. 그녀는 “일부 조직만 계획한 비즈니스 가치를 획득한다. 이는 일관된 현상이며, 디지털 트랜스포메이션에서는 더욱 그렇다”라고 덧붙였다. CIO와 기술 전문가, 경영 컨설턴트들은 여러 요인, 요소들 때문에 나쁜 결과가 나올 수 있지만, 유독 큰 이유 중 하나는 변화 관리가 취약, 미흡한 것이라고 지적한다. 이에 많이 발생하는 변화 관리 측면의 실수, 이를 방지하는 10가지 방법을 소개한다.   1. 현대에 요구되는 변화를 이해하지 못한다 과거 IT 프로젝트는 사람들의 업무 방식 변화를 유도하는 기술을 구현, 이런 업무 방식을 안정시키고 새로운 기준으로 만드는 것을 의미했다. 가트너의 CIO 리서치 부문 VP 겸 애널리스트인 수잔 애드남즈에 따르면, 오늘 날은 이런 변화가 더 광범위한 트랜...

2019.09.11

AI 프로젝트 확산을 '확' 앞당기는 5가지 방법

AI 프로젝트 준비와 추진에 수년이 소요될 수 있다. 최근 조사에 따르면 응답자 중 28%만이 첫해에 AI 계획 단계를 통과한 것으로 나타났다. 그 이유는 (최소한 그 어느 때보다도 크게 확장되고 있는 일련의 산업 사용례에서의) 상대적인 기술 성숙도, 광범위한 통합 요건 등 관련된 복잡성의 수준, 제한된 기업 경험, 내부 기술의 부재 등 다양한 요소가 AI 편견뿐 아니라 거버넌스, 위험, 규제 우려, 광범위한 변화관리 요건 등과 관련되어 있기 때문이다.   기업 혁신 프로그램이나 디지털 트랜스포메이션 계획의 일환으로 조기의 성공 입증을 강조하는 상황에서 과도하게 긴 AI 프로젝트는 잠재적으로 자체적인 것보다 계획에 관한 평판에 더 영향을 끼칠 수 있다. CIO가 ‘프로젝트에서 프로덕션으로’ 접근 방식을 취하며 제품 관리로 옮겨가면서 장기 AI 프로젝트가 혁신적이고 새로운 제품 출시도 지연시킬 수 있다. 더욱 광범위한 디지털 트랜스포메이션과 혁신 계획에 추가로 투자하고, 이러한 중요한 지원 기술과 추가 비즈니스 사례를 조기에 확보하기 위해 CIO가 AI 프로젝트를 조기에 추진할 수 있는 5가지 방법을 소개한다. (우리는 금융서비스 부문의 대출 결정과 관련된 예를 통해 AI 머신러닝 계획에 집중하지만 권고사항은 다른 여러 AI 계획 및 산업에도 적용된다.) 1. AI가 조직의 핵심 역량이 되느냐 그렇지 않느냐를 따져본 후 추진하라 우선 구축할지, 구매할지를 결정하는 것이 중요하다. BIY(Build It Yourself) AI를 위한 다양한 플랫폼, 인프라, 프레임워크에 관한 많은 이야기가 들리고 있지만 특정 사용례를 위해 신속하게 교육하고 배치할 수 있는 클라우드 기반의 AI 서비스를 제공하는 더 많은 특수 틈새 AI 업체가 칭송받지 못한 영웅들일 때가 많다. 구축이나 구매 결정은 실제로 미래 핵심 역량으로서 AI가 조직에 얼마나 중요한지에 달려있다. 한 예로, 모든 금융서비스 기업은 AI ‘보유자’와 ‘미보유자’ 사이의 어렴풋한 디지털 및 ...

변화관리 손해사정사 ML 데이터세트 RPA 로봇 프로세스 자동화 디지털 변혁 대출 보험 인공지능 금융 빅데이터 CIO 패스트트랙

2019.08.22

AI 프로젝트 준비와 추진에 수년이 소요될 수 있다. 최근 조사에 따르면 응답자 중 28%만이 첫해에 AI 계획 단계를 통과한 것으로 나타났다. 그 이유는 (최소한 그 어느 때보다도 크게 확장되고 있는 일련의 산업 사용례에서의) 상대적인 기술 성숙도, 광범위한 통합 요건 등 관련된 복잡성의 수준, 제한된 기업 경험, 내부 기술의 부재 등 다양한 요소가 AI 편견뿐 아니라 거버넌스, 위험, 규제 우려, 광범위한 변화관리 요건 등과 관련되어 있기 때문이다.   기업 혁신 프로그램이나 디지털 트랜스포메이션 계획의 일환으로 조기의 성공 입증을 강조하는 상황에서 과도하게 긴 AI 프로젝트는 잠재적으로 자체적인 것보다 계획에 관한 평판에 더 영향을 끼칠 수 있다. CIO가 ‘프로젝트에서 프로덕션으로’ 접근 방식을 취하며 제품 관리로 옮겨가면서 장기 AI 프로젝트가 혁신적이고 새로운 제품 출시도 지연시킬 수 있다. 더욱 광범위한 디지털 트랜스포메이션과 혁신 계획에 추가로 투자하고, 이러한 중요한 지원 기술과 추가 비즈니스 사례를 조기에 확보하기 위해 CIO가 AI 프로젝트를 조기에 추진할 수 있는 5가지 방법을 소개한다. (우리는 금융서비스 부문의 대출 결정과 관련된 예를 통해 AI 머신러닝 계획에 집중하지만 권고사항은 다른 여러 AI 계획 및 산업에도 적용된다.) 1. AI가 조직의 핵심 역량이 되느냐 그렇지 않느냐를 따져본 후 추진하라 우선 구축할지, 구매할지를 결정하는 것이 중요하다. BIY(Build It Yourself) AI를 위한 다양한 플랫폼, 인프라, 프레임워크에 관한 많은 이야기가 들리고 있지만 특정 사용례를 위해 신속하게 교육하고 배치할 수 있는 클라우드 기반의 AI 서비스를 제공하는 더 많은 특수 틈새 AI 업체가 칭송받지 못한 영웅들일 때가 많다. 구축이나 구매 결정은 실제로 미래 핵심 역량으로서 AI가 조직에 얼마나 중요한지에 달려있다. 한 예로, 모든 금융서비스 기업은 AI ‘보유자’와 ‘미보유자’ 사이의 어렴풋한 디지털 및 ...

2019.08.22

업무관계관리자(BRM)란? 하는 일은? 필요한 역량은?

업무관계관리자는 부서 간 의사소통을 담당하고 비즈니스 목표 달성을 위한 공동 작업을 촉진해 IT를 조직에 통합하는 데 도움을 준다. 업무관계관리자가 어떤 일을 하며, 이 역할을 수행하는데 필요한 역량은 무엇이고, 그 밖에 급여, 교육, 자격증 등에 관해 알아보자.    업무 관계 관리자란? 업무 관계 관리자(BRM)는 조직 내 IT부서와 타 업무 부서 간의 연락 담당자다. 각 부서의 기술 의존도가 높아짐에 따라 IT부서와 외부 업무 부서 간에 보다 강력한 의사소통을 구축해야 할 필요성이 대두되고 있다. BRM 역할은 일반적으로 고위급 직책이다. 이 직책의 후보자는 폭넓은 경험, 기술적 능력과 의사소통 자질, 자격 요건에 맞는 학력을 갖춰야 한다. 업무관계관리자 역할 BRM이라면 IT부서에 대한 심도 있는 이해를 갖춰야 하고 여러 업무 부서와 효과적으로 소통하고 그들의 기술적인 필요를 파악할 수 있는 기술도 있어야 한다. BRM은 HR, 재무, 마케팅 등 일상 업무에 기술 의존도가 높은 부서와 IT부서 간의 주요 연락책을 맡게 된다. IT부서와 다른 여러 부서 간의 관계를 감독하는 고위급 업무를 할 수도 있고 IT와 다른 부서 간의 연락책 역할을 하는 특정 업무 부서에서 근무할 수도 있다. BRM인스티튜트에 따르면, BRM 역할은 “전체적인 사업 전략을 반영하는 가치, 혁신, 창의성의 문화와 협업을 향해 매진”하고자 하는 조직에 없어서는 안 된다. 전통적으로 IT부서를 조직의 나머지 부분과는 별도로 두면서 외부 업무 지도자와 큰 상호작용 없이 독립적인 부서로 운영해 온 회사에 필수적인 역할이다. 이제 기업들은 전사적으로 IT를 의존하는 상황이기 때문에 BRM들은 IT부서를 고립시킨 장벽을 허물어 IT부서가 전체를 아우르는 부서로 거듭날 수 있도록 돕고 있다. 업무관계관리자 직무 내용 직무 내용과 책무는 회사와 업계에 따라 달라질 수 있지만 BRM인스티튜트에서 말하는 BRM의 일반적인 책무는 다음과 같다. &bul...

자격증 Business relationship manager BRM인스티튜트 의사소통 ITSM PMO BRM 커뮤니케이션 CIO 혁신 변화관리 업무관계관리자

2019.05.29

업무관계관리자는 부서 간 의사소통을 담당하고 비즈니스 목표 달성을 위한 공동 작업을 촉진해 IT를 조직에 통합하는 데 도움을 준다. 업무관계관리자가 어떤 일을 하며, 이 역할을 수행하는데 필요한 역량은 무엇이고, 그 밖에 급여, 교육, 자격증 등에 관해 알아보자.    업무 관계 관리자란? 업무 관계 관리자(BRM)는 조직 내 IT부서와 타 업무 부서 간의 연락 담당자다. 각 부서의 기술 의존도가 높아짐에 따라 IT부서와 외부 업무 부서 간에 보다 강력한 의사소통을 구축해야 할 필요성이 대두되고 있다. BRM 역할은 일반적으로 고위급 직책이다. 이 직책의 후보자는 폭넓은 경험, 기술적 능력과 의사소통 자질, 자격 요건에 맞는 학력을 갖춰야 한다. 업무관계관리자 역할 BRM이라면 IT부서에 대한 심도 있는 이해를 갖춰야 하고 여러 업무 부서와 효과적으로 소통하고 그들의 기술적인 필요를 파악할 수 있는 기술도 있어야 한다. BRM은 HR, 재무, 마케팅 등 일상 업무에 기술 의존도가 높은 부서와 IT부서 간의 주요 연락책을 맡게 된다. IT부서와 다른 여러 부서 간의 관계를 감독하는 고위급 업무를 할 수도 있고 IT와 다른 부서 간의 연락책 역할을 하는 특정 업무 부서에서 근무할 수도 있다. BRM인스티튜트에 따르면, BRM 역할은 “전체적인 사업 전략을 반영하는 가치, 혁신, 창의성의 문화와 협업을 향해 매진”하고자 하는 조직에 없어서는 안 된다. 전통적으로 IT부서를 조직의 나머지 부분과는 별도로 두면서 외부 업무 지도자와 큰 상호작용 없이 독립적인 부서로 운영해 온 회사에 필수적인 역할이다. 이제 기업들은 전사적으로 IT를 의존하는 상황이기 때문에 BRM들은 IT부서를 고립시킨 장벽을 허물어 IT부서가 전체를 아우르는 부서로 거듭날 수 있도록 돕고 있다. 업무관계관리자 직무 내용 직무 내용과 책무는 회사와 업계에 따라 달라질 수 있지만 BRM인스티튜트에서 말하는 BRM의 일반적인 책무는 다음과 같다. &bul...

2019.05.29

"혁신의 불확실성 없앤다"··· 눈여겨볼 변화관리 툴 5종

변화는 디지털 변혁 시대의 기업에 상수다. 다행히 여러 변화관리 툴이 시중에 나와 있어 원활한 혁신을 돕고 있다. 변화관리 소프트웨어는 혼란과 불확실성을 줄이고 변화의 영향을 기업 전체로 확산하는 데 유용하다. 변화관리 이니셔티브, 중요 프로젝트, 인력 변화 또는 여타 요인에 기인한 조직 변화를 계획하고 맵핑하고 관리하고 추적하고 보고하는 데 유용한 5가지 변화관리 툴을 소개한다. 프레시서비스 프레시서비스(Freshservice)는 플래닝(planning)의 착수부터 승인에 이르는 모든 단계를 간소화하는 클라우드 기반 변화관리 툴이다. 이는 일상 작업을 더 효과적으로 관리하고, 중복을 최소화하고, 승인에 대한 통제를 높인다. 프레시서비스의 핵심 기능은 아래와 같다. - 문제 관리: 쟁점을 격리하고, 현재 또는 과거 사건과 연계하고 문제의 근본 원인을 규명함 - 사건 관리: 지원 티켓을 처리하고 반복 워크플로우를 자동화 - 릴리즈 관리: 빌드 및 테스트 플랜을 문서화해 미래의 플래닝을 개선 - 보고: 장애를 표시하고, 소프트웨어 성능을 모니터링하고, 기본 및 맞춤형 보고 기능을 통해 딜리버리를 개선 - 그 밖의 기능: 워크플로우 승인, 감사 내역, 변화 일정 수립, 변화 플래닝, 컴플라이언스 관리, 우선순위 설정, 작업 관리 등 프레시서비스의 대상 업종은 광고업체, 전자상거래 업체, 소프트웨어 기업, 금융 및 교육 기관, 의료 서비스 사업자, 인력 관리 회사, 정부 단체 등이다. 직원 수가 2명부터 1,000명 이상에 이르는 기업이다. 프레시서비스는 G스위트, 오피스365, 드롭박스, 박스, 스카이프, 자피어, 아마존 웹 서비스, 세일즈포스, 슈가CRM, 슬랙, JIRA, 퀵북스, 프레스북스, 마이크로소프트 SCCM 등과 통합할 수 있다. 전체 리스트는 프레시서비스 웹사이트를 참고하면 된다. 프레스서비스는 월간 및 연간 요금제로 이용할 수 있다. 요금 범위는 연 단위 청구 시 이용자당 월 19달러(소규모 팀 대상)부터...

변화관리 CIO

2018.07.03

변화는 디지털 변혁 시대의 기업에 상수다. 다행히 여러 변화관리 툴이 시중에 나와 있어 원활한 혁신을 돕고 있다. 변화관리 소프트웨어는 혼란과 불확실성을 줄이고 변화의 영향을 기업 전체로 확산하는 데 유용하다. 변화관리 이니셔티브, 중요 프로젝트, 인력 변화 또는 여타 요인에 기인한 조직 변화를 계획하고 맵핑하고 관리하고 추적하고 보고하는 데 유용한 5가지 변화관리 툴을 소개한다. 프레시서비스 프레시서비스(Freshservice)는 플래닝(planning)의 착수부터 승인에 이르는 모든 단계를 간소화하는 클라우드 기반 변화관리 툴이다. 이는 일상 작업을 더 효과적으로 관리하고, 중복을 최소화하고, 승인에 대한 통제를 높인다. 프레시서비스의 핵심 기능은 아래와 같다. - 문제 관리: 쟁점을 격리하고, 현재 또는 과거 사건과 연계하고 문제의 근본 원인을 규명함 - 사건 관리: 지원 티켓을 처리하고 반복 워크플로우를 자동화 - 릴리즈 관리: 빌드 및 테스트 플랜을 문서화해 미래의 플래닝을 개선 - 보고: 장애를 표시하고, 소프트웨어 성능을 모니터링하고, 기본 및 맞춤형 보고 기능을 통해 딜리버리를 개선 - 그 밖의 기능: 워크플로우 승인, 감사 내역, 변화 일정 수립, 변화 플래닝, 컴플라이언스 관리, 우선순위 설정, 작업 관리 등 프레시서비스의 대상 업종은 광고업체, 전자상거래 업체, 소프트웨어 기업, 금융 및 교육 기관, 의료 서비스 사업자, 인력 관리 회사, 정부 단체 등이다. 직원 수가 2명부터 1,000명 이상에 이르는 기업이다. 프레시서비스는 G스위트, 오피스365, 드롭박스, 박스, 스카이프, 자피어, 아마존 웹 서비스, 세일즈포스, 슈가CRM, 슬랙, JIRA, 퀵북스, 프레스북스, 마이크로소프트 SCCM 등과 통합할 수 있다. 전체 리스트는 프레시서비스 웹사이트를 참고하면 된다. 프레스서비스는 월간 및 연간 요금제로 이용할 수 있다. 요금 범위는 연 단위 청구 시 이용자당 월 19달러(소규모 팀 대상)부터...

2018.07.03

IT경력에 '+'되는 변경관리 자격증 7선

변화관리는 IT, 프로젝트 관리, 개발에서 핵심 역량이다. 당신의 기술력과 경력을 입증하는 데 도움이 되는 변화관리 자격증을 소개한다. 기업은 거의 일정한 조직 변화를 일으키면서 기술 사용을 끊임없이 발전시키고 있다. 그러나 크고 작은 모든 회사에서 변화를 추구하려면 변화관리의 복잡성을 이해하는 숙련된 전문가가 필요하다. 변화관리는 여러 산업 분야와 관련이 있지만 IT, 프로젝트 관리, 개발에서 프로세스를 개선하고 효율을 높이며 오류와 위험을 줄이려는 기업에서 특히 중요하다. 기술력을 입증할 수 있는 7가지 변화관리 자격증이 있다. 인기 있는 변화관리 자격증 7선 • CCMP(Certified Change Management Professional) • 변화관리 전문가(CMS) • 공인 문제 및 변화관리자(CPCM) • 인재 개발 협회의 변환관리 인증 • 프로사이(Prosci) 변화관리 인증 • APGM 조직 변화관리 파운데이션 • AIM 변화관리 인증 CCMP(Certified Change Management Professional) 변화관리 전문가 협회(ACMP)가 제공하는 CCMP 인증은 ACMP의 변화관리 표준과 일치한다. 이 표준은 ACMP가 ‘변화관리에서 일반적으로 받아들여지는 관행 모음’으로 개발되었으며 CCMP 시험의 기초이기도 하다. 이는 슘린 아마드 그룹 의장이 이끄는 표준 워킹 그룹(SWG)이 개발했으며 ‘변화관리를 위해 법적으로 방어할 수 있고 세계적으로 인정된 최초의 표준’으로 알려졌다. 이는 변화관리에 관해 널리 인정되는 자격증 중 하나다. 응시료 : 회원은 595달러, 비회원은 745달러 재응시료 : 회원은 300달러, 비회원 375달러 갱신 수수료 : 회원 100달러, 비회원 150달러 유효 기간 : 3년, 60PDU(전문 개발 단위) 변화관리 전문가(CMS) M...

자격증 APGM 조직 변화관리 파운데이션 Prosci 프로사이 변화관리 인증 인재 개발 협회의 변환관리 인증 CPCM 공인 문제 및 변화관리자 변화관리 전문가 Certified Change Management Professional CCMP 수료 CMS 인증 CIO 변화관리 AIM 변화관리 인증

2018.05.29

변화관리는 IT, 프로젝트 관리, 개발에서 핵심 역량이다. 당신의 기술력과 경력을 입증하는 데 도움이 되는 변화관리 자격증을 소개한다. 기업은 거의 일정한 조직 변화를 일으키면서 기술 사용을 끊임없이 발전시키고 있다. 그러나 크고 작은 모든 회사에서 변화를 추구하려면 변화관리의 복잡성을 이해하는 숙련된 전문가가 필요하다. 변화관리는 여러 산업 분야와 관련이 있지만 IT, 프로젝트 관리, 개발에서 프로세스를 개선하고 효율을 높이며 오류와 위험을 줄이려는 기업에서 특히 중요하다. 기술력을 입증할 수 있는 7가지 변화관리 자격증이 있다. 인기 있는 변화관리 자격증 7선 • CCMP(Certified Change Management Professional) • 변화관리 전문가(CMS) • 공인 문제 및 변화관리자(CPCM) • 인재 개발 협회의 변환관리 인증 • 프로사이(Prosci) 변화관리 인증 • APGM 조직 변화관리 파운데이션 • AIM 변화관리 인증 CCMP(Certified Change Management Professional) 변화관리 전문가 협회(ACMP)가 제공하는 CCMP 인증은 ACMP의 변화관리 표준과 일치한다. 이 표준은 ACMP가 ‘변화관리에서 일반적으로 받아들여지는 관행 모음’으로 개발되었으며 CCMP 시험의 기초이기도 하다. 이는 슘린 아마드 그룹 의장이 이끄는 표준 워킹 그룹(SWG)이 개발했으며 ‘변화관리를 위해 법적으로 방어할 수 있고 세계적으로 인정된 최초의 표준’으로 알려졌다. 이는 변화관리에 관해 널리 인정되는 자격증 중 하나다. 응시료 : 회원은 595달러, 비회원은 745달러 재응시료 : 회원은 300달러, 비회원 375달러 갱신 수수료 : 회원 100달러, 비회원 150달러 유효 기간 : 3년, 60PDU(전문 개발 단위) 변화관리 전문가(CMS) M...

2018.05.29

이유 없는 외면은 없다··· 변화 관리를 망치는 8가지 함정

기술을 도입해 기대했던 이익과 혜택을 모두 실현시키는 경우는 애석하게도 드물다. 이유는 다양하다. 종종 세일즈 담당자가 솔루션을 과장 선전한 결과로 이런 일이 일어난다. 기술 구현 과정에 결함이나 미흡한 부분이 있어도 이런 결과가 초래된다. 하지만 변화 관리가 미흡해 결과가 기대를 충족하지 못하는 사례가 가장 많다. 기술 분야에서는 변화 관리를 ‘트레이닝’으로 간단히 생각하는 때가 많다. 그러나 변화 관리를 트레이닝으로 생각하면 변화 관리가 가져올 전략적인 이익을 놓치게 된다. ACMA(Association of Change Management Professionals)가 가장 정확히 변화 관리를 정의하고 있다. ACMA에 따르면, “변화 관리란 기대하는 이익을 실현시키기 위해 현재에서 미래로 조직을 변화시키는 데 체계적인 접근법을 적용하는 행동이다.” 지금부터 변화 관리를 망치는 가장 흔한 실수 8가지를 소개한다. 1. 이해 관계자에 대한 이해가 미흡하다 변화를 성공적으로 관리하기 위해서는 이해당사자(관계자)의 기여와 피드백이 필요하다. 진짜 이해당사자, 프로젝트가 이들에게 전달해야 하는 것을 정확히 파악해야 한다. 그렇지 않으면 변화 관리를 망친다. LVS 컨설팅(LVS Counsulting)의 리사 샌솜 대표 컨설턴트는 “가장 먼저 이해당사자 ‘지도’를 만들어야 하는데, 이를 생략하는 실수를 가장 많이 저지른다”라고 말했다. 샌솜은 이해당사자 지도를 만드는 작업과 관련해 “가장 중요한 이해당사자(집단)는 누구일까? 우리는 이들에 대해 무엇을 알고 있을까? 프로젝트에서 이들에게 중요한 관심사는 무엇일까? 이들은 어떤 방법으로 정보를 얻을까?”라는 질문을 묻는 것이 좋다고 설명했다. 그리고 이들 질문에 대한 답을 찾아보라고 권고했다. 그러면 프로젝트가 이들 이해당사자에게 미칠 영향을 평가할 수 ...

프로젝트 변화관리 CIO IT 현업 변화 관리

2018.01.05

기술을 도입해 기대했던 이익과 혜택을 모두 실현시키는 경우는 애석하게도 드물다. 이유는 다양하다. 종종 세일즈 담당자가 솔루션을 과장 선전한 결과로 이런 일이 일어난다. 기술 구현 과정에 결함이나 미흡한 부분이 있어도 이런 결과가 초래된다. 하지만 변화 관리가 미흡해 결과가 기대를 충족하지 못하는 사례가 가장 많다. 기술 분야에서는 변화 관리를 ‘트레이닝’으로 간단히 생각하는 때가 많다. 그러나 변화 관리를 트레이닝으로 생각하면 변화 관리가 가져올 전략적인 이익을 놓치게 된다. ACMA(Association of Change Management Professionals)가 가장 정확히 변화 관리를 정의하고 있다. ACMA에 따르면, “변화 관리란 기대하는 이익을 실현시키기 위해 현재에서 미래로 조직을 변화시키는 데 체계적인 접근법을 적용하는 행동이다.” 지금부터 변화 관리를 망치는 가장 흔한 실수 8가지를 소개한다. 1. 이해 관계자에 대한 이해가 미흡하다 변화를 성공적으로 관리하기 위해서는 이해당사자(관계자)의 기여와 피드백이 필요하다. 진짜 이해당사자, 프로젝트가 이들에게 전달해야 하는 것을 정확히 파악해야 한다. 그렇지 않으면 변화 관리를 망친다. LVS 컨설팅(LVS Counsulting)의 리사 샌솜 대표 컨설턴트는 “가장 먼저 이해당사자 ‘지도’를 만들어야 하는데, 이를 생략하는 실수를 가장 많이 저지른다”라고 말했다. 샌솜은 이해당사자 지도를 만드는 작업과 관련해 “가장 중요한 이해당사자(집단)는 누구일까? 우리는 이들에 대해 무엇을 알고 있을까? 프로젝트에서 이들에게 중요한 관심사는 무엇일까? 이들은 어떤 방법으로 정보를 얻을까?”라는 질문을 묻는 것이 좋다고 설명했다. 그리고 이들 질문에 대한 답을 찾아보라고 권고했다. 그러면 프로젝트가 이들 이해당사자에게 미칠 영향을 평가할 수 ...

2018.01.05

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