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'CIO가 인복 누리려면...' 이인자에게 필요한 7가지

어깨가 무거운 IT 리더들에게는 신뢰할 수 있는 부사령관, 즉 조언을 제공하고 중요한 IT, 비즈니스, 직원 과업을 처리할 수 있고 무엇보다도 필요 시 운전대를 잡을 수도 있는 사람이 필요하다. 하지만 신뢰할 만한 2인자를 찾는 것은 쉽지 않다. 이 업무에는 심도 깊은 IT 및 비즈니스 기술과 함께 CIO 또는 CTO뿐만이 아니라 IT 팀원에게 조언과 방향을 제시할 수 있는 능력이 필요하다. 부IT 리더를 선택할 때 고려할 7가지 주요 특성은 다음과 같다.   경영 지식 CIO의 수석 부관은 팀원들을 주도하여 높은 성과를 낼 수 있는 준비가 되어야 한다. 오늘날의 IT 환경에서는 단순히 각 기여자의 능력을 최대한 발휘하도록 하는 것만으로는 부족하다.  관리형 클라우드 서비스 기업 신택스(Syntax)의 글로벌 CIO 조 맥키나는 “부사령관 직위에 가장 적합한 후보자는 우선순위를 최대한 효율적으로 결정할 준비가 되고 분석을 통해 KPI를 기준으로 성공을 측정하고 변화에 유연하게 대응하며 지속적인 학습에 개방적이며 자신의 리더십 능력에 자신감이 있어야 한다”라고 말했다. 2인자 후보자는 성공적인 팀 구축 경험을 가지고 있어야 한다. 카네기멜론대학교의 하인즈 칼리지 겸임 교직원이자 전 미 예산관리국 CISO 그레고리 타우힐은 “2인자는 인재를 찾고 개발하며 다양한 관점을 추구하고 공감하며 헌신을 존중함으로써 다양하고 강력한 팀을 구축할 수 있어야 한다”라고 말했다. 어쩌면 괴팍함도 바람직한 특성 중 하나일 수 있다. EDCS(Evoque Data Center Solutions)의 CTO 마이크 미찰릭은 “2인자가 성급하거나 당하고도 가만히 있으면 안 된다. 상황을 읽고 적절한 ‘의제’를 적용하면서 필요 시 타협할 수 있어야 한다”라고 설명했다. 미래에 대한 식견 부사령관은 상관이 앞날을 내다보고 트렌드와 잠재적인 기회를 찾을 수 있도록 도와야 한다. 이 능력은 기술과 성격이 잘 조합되어야 한다고 주문식 디지털 인재 플랫폼 제공 기업...

이인자 넘버2 CIO 부사령관 승계 계승

2020.07.09

어깨가 무거운 IT 리더들에게는 신뢰할 수 있는 부사령관, 즉 조언을 제공하고 중요한 IT, 비즈니스, 직원 과업을 처리할 수 있고 무엇보다도 필요 시 운전대를 잡을 수도 있는 사람이 필요하다. 하지만 신뢰할 만한 2인자를 찾는 것은 쉽지 않다. 이 업무에는 심도 깊은 IT 및 비즈니스 기술과 함께 CIO 또는 CTO뿐만이 아니라 IT 팀원에게 조언과 방향을 제시할 수 있는 능력이 필요하다. 부IT 리더를 선택할 때 고려할 7가지 주요 특성은 다음과 같다.   경영 지식 CIO의 수석 부관은 팀원들을 주도하여 높은 성과를 낼 수 있는 준비가 되어야 한다. 오늘날의 IT 환경에서는 단순히 각 기여자의 능력을 최대한 발휘하도록 하는 것만으로는 부족하다.  관리형 클라우드 서비스 기업 신택스(Syntax)의 글로벌 CIO 조 맥키나는 “부사령관 직위에 가장 적합한 후보자는 우선순위를 최대한 효율적으로 결정할 준비가 되고 분석을 통해 KPI를 기준으로 성공을 측정하고 변화에 유연하게 대응하며 지속적인 학습에 개방적이며 자신의 리더십 능력에 자신감이 있어야 한다”라고 말했다. 2인자 후보자는 성공적인 팀 구축 경험을 가지고 있어야 한다. 카네기멜론대학교의 하인즈 칼리지 겸임 교직원이자 전 미 예산관리국 CISO 그레고리 타우힐은 “2인자는 인재를 찾고 개발하며 다양한 관점을 추구하고 공감하며 헌신을 존중함으로써 다양하고 강력한 팀을 구축할 수 있어야 한다”라고 말했다. 어쩌면 괴팍함도 바람직한 특성 중 하나일 수 있다. EDCS(Evoque Data Center Solutions)의 CTO 마이크 미찰릭은 “2인자가 성급하거나 당하고도 가만히 있으면 안 된다. 상황을 읽고 적절한 ‘의제’를 적용하면서 필요 시 타협할 수 있어야 한다”라고 설명했다. 미래에 대한 식견 부사령관은 상관이 앞날을 내다보고 트렌드와 잠재적인 기회를 찾을 수 있도록 도와야 한다. 이 능력은 기술과 성격이 잘 조합되어야 한다고 주문식 디지털 인재 플랫폼 제공 기업...

2020.07.09

‘기술+혁신+비즈니스’ 전문가 육성법은?··· CIO 승계 계획 가이드북

CIO 직무에서 인력 관리가 차지하는 비중은 실로 크다. 또한 CIO 이탈할 때에 대비해 기술 역량과 관리 기술을 갖춘 IT 리더나 승계인을 양성하는 것도 그만큼 중요하다.  많은 CIO들은 자신을 대체할 수 있는 1인 또는 2인의 잠재력이 높은 사람을 양성한다. 그러나 가트너 애널리스트인 다이앤 베리는 2 ~3 단계 낮은 디지털 리더를 육성하는 측면에서는 실패하는 조직이 대다수라고 지적했다.   베리는 “승계 계획에 있어서 대응적이냐 전략적이냐가 문제이다. HR 부문은 결정적 직무에 대해서는 경영진에 맡기곤 한다”라고 말했다.    외부로부터 내부를 보는 시각의 배양    긴급 출동 서비스 업체인 아게로(Agero)는 승계 계획을 2단계 수준으로 운영한다. 최고 디지털 임원인 버니 그레이시는 직계 보고자와 긴밀히 협조하고, 이들은 다시 이들의 직계 보고자를 지도한다. IT관리자는 현재 준비된 인력, 12 ~ 24개월 후 준비될 인력, 그리고 2년 후 리더십 가능성을 가진 인력으로 분류된다. 그레이시는 유망주와 유망주의 부하 직원이 디지털 시대의 리더십을 터득하도록 기대한다. 이ㅡㄹㄹ 위해 그레이시는 유망주가 사업 부분의 상임 리더들과 함께 ‘사업 전략을 추진’하도록 지원한다. 보다 총체적인 기업 시야를 갖게 하기 위함이다. IT 및 현업 동료와 협력하며 문제를 해결하는 법을 배우는 것이다. 승계인을 훈련하는 또 다른 중요한 단계는 아게로 고객 기업의 대응자와 협력하도록 장려하는 것이다. 예컨대 한 아게로 부사장이 리버티 뮤추얼의 IT 부사장을 만나는 식이다. 아게로 부사장이 고객을 알게 하고, 보험업체가 어떻게 사업하는지 통찰을 얻게 한다는 발상이다. 그레이시는 “승계인이 상대방을 알기를, 그리고 고객 관점에서 지원하는 법을 배우기를 원한다”라고 말했다.  이러한 사람들의 만남, 특히 내부 시각이 아닌 외부 시각은 아게...

CIO 육성 승계 CDO 프리CIO 계승

2019.03.05

CIO 직무에서 인력 관리가 차지하는 비중은 실로 크다. 또한 CIO 이탈할 때에 대비해 기술 역량과 관리 기술을 갖춘 IT 리더나 승계인을 양성하는 것도 그만큼 중요하다.  많은 CIO들은 자신을 대체할 수 있는 1인 또는 2인의 잠재력이 높은 사람을 양성한다. 그러나 가트너 애널리스트인 다이앤 베리는 2 ~3 단계 낮은 디지털 리더를 육성하는 측면에서는 실패하는 조직이 대다수라고 지적했다.   베리는 “승계 계획에 있어서 대응적이냐 전략적이냐가 문제이다. HR 부문은 결정적 직무에 대해서는 경영진에 맡기곤 한다”라고 말했다.    외부로부터 내부를 보는 시각의 배양    긴급 출동 서비스 업체인 아게로(Agero)는 승계 계획을 2단계 수준으로 운영한다. 최고 디지털 임원인 버니 그레이시는 직계 보고자와 긴밀히 협조하고, 이들은 다시 이들의 직계 보고자를 지도한다. IT관리자는 현재 준비된 인력, 12 ~ 24개월 후 준비될 인력, 그리고 2년 후 리더십 가능성을 가진 인력으로 분류된다. 그레이시는 유망주와 유망주의 부하 직원이 디지털 시대의 리더십을 터득하도록 기대한다. 이ㅡㄹㄹ 위해 그레이시는 유망주가 사업 부분의 상임 리더들과 함께 ‘사업 전략을 추진’하도록 지원한다. 보다 총체적인 기업 시야를 갖게 하기 위함이다. IT 및 현업 동료와 협력하며 문제를 해결하는 법을 배우는 것이다. 승계인을 훈련하는 또 다른 중요한 단계는 아게로 고객 기업의 대응자와 협력하도록 장려하는 것이다. 예컨대 한 아게로 부사장이 리버티 뮤추얼의 IT 부사장을 만나는 식이다. 아게로 부사장이 고객을 알게 하고, 보험업체가 어떻게 사업하는지 통찰을 얻게 한다는 발상이다. 그레이시는 “승계인이 상대방을 알기를, 그리고 고객 관점에서 지원하는 법을 배우기를 원한다”라고 말했다.  이러한 사람들의 만남, 특히 내부 시각이 아닌 외부 시각은 아게...

2019.03.05

핵심 인재에 대한 종합적 접근··· ‘승계 계획’ 따라잡기

승계 플래닝(Succession Planning)이란, 핵심 인력이 물러났을 때 그 역할을 메울 수 있도록 준비된 인재 풀을 양성하는 인재 관리 프로세스다. 적절한 승계 계획 프로그램을 운영하고 있는 기업과 기관은 숙련된 인력과 우수 인재들을 채용하면서 인재 지향형 문화를 촉진한다. 채용을 하면, 인적 자원의 스킬, 전문성, 지식 개발 및 발전에 초점을 맞춘다. 조직이 성장했을 때, 인재를 상실했을 때, 관리진이 재편됐을 때 리더십 역할을 맡길 준비를 하기 위해서다. 사직이나 사임만으로 리더십이 바뀌는 것이 아니다. 은퇴, 해고, 병가, 퇴사, 통보 없이 갑자기 그만두는 일 등으로 리더십에 공백이 발생할 수 있다. 승계 계획은 이런 상황에서 누군가 승진 등을 통해 해당 리더십 직위의 책임과 역할을 맡아 생산성과 사기가 저해되지 않도록 만드는 전략이다. 그렇다고 승계 계획의 목적을 오해해서는 안 된다. 누군가 특정 역할을 인수할 수 있게끔 준비를 하려는 것에 그치지 않는다. 이는 승계 계획 하위 범주인 교체(대체) 계획이다. 반면 승계 계획은 신입 직급부터 핵심 역할에 대한 준비가 된 고위 리더십 직급까지 많은 숙련된 인재 풀을 활용한다. 달리 표현하자면 교체(대체) 계획은 선형이다. 특정 고위 관리직을 인수 또는 대체할 직원을 준비시키는 것이다. 반면 승계 계획은 유연한 많은 인재 풀을 양성하는 것이 중요하다. 승계 계획 프로세스 승계 계획 프로세스는 회사마다 다르다. 그러나 성공적으로 승계 전략을 수립하는 데 도움을 줄 때 활용할 수 있는 공통 가이드라인도 있다. - 직원이 회사를 그만뒀을 때 그 즉시 공석을 채워야 하는 가장 중요한 직책과 역할을 파악한다. - 각 직책과 역할 별로 중요 책임과 역량, 요구사항을 규정한다(해당 역할에 가장 잘 부합하는 개인적인 자질 포함). - 확립된 기준으로 후보자를 평가하고, 리더십 직위의 인적 자원으로 성장할 수 있는 잠재력을 가진 사람을 결정한다. - 조직의 핵심 역...

인재 육성 승계 계승

2018.08.31

승계 플래닝(Succession Planning)이란, 핵심 인력이 물러났을 때 그 역할을 메울 수 있도록 준비된 인재 풀을 양성하는 인재 관리 프로세스다. 적절한 승계 계획 프로그램을 운영하고 있는 기업과 기관은 숙련된 인력과 우수 인재들을 채용하면서 인재 지향형 문화를 촉진한다. 채용을 하면, 인적 자원의 스킬, 전문성, 지식 개발 및 발전에 초점을 맞춘다. 조직이 성장했을 때, 인재를 상실했을 때, 관리진이 재편됐을 때 리더십 역할을 맡길 준비를 하기 위해서다. 사직이나 사임만으로 리더십이 바뀌는 것이 아니다. 은퇴, 해고, 병가, 퇴사, 통보 없이 갑자기 그만두는 일 등으로 리더십에 공백이 발생할 수 있다. 승계 계획은 이런 상황에서 누군가 승진 등을 통해 해당 리더십 직위의 책임과 역할을 맡아 생산성과 사기가 저해되지 않도록 만드는 전략이다. 그렇다고 승계 계획의 목적을 오해해서는 안 된다. 누군가 특정 역할을 인수할 수 있게끔 준비를 하려는 것에 그치지 않는다. 이는 승계 계획 하위 범주인 교체(대체) 계획이다. 반면 승계 계획은 신입 직급부터 핵심 역할에 대한 준비가 된 고위 리더십 직급까지 많은 숙련된 인재 풀을 활용한다. 달리 표현하자면 교체(대체) 계획은 선형이다. 특정 고위 관리직을 인수 또는 대체할 직원을 준비시키는 것이다. 반면 승계 계획은 유연한 많은 인재 풀을 양성하는 것이 중요하다. 승계 계획 프로세스 승계 계획 프로세스는 회사마다 다르다. 그러나 성공적으로 승계 전략을 수립하는 데 도움을 줄 때 활용할 수 있는 공통 가이드라인도 있다. - 직원이 회사를 그만뒀을 때 그 즉시 공석을 채워야 하는 가장 중요한 직책과 역할을 파악한다. - 각 직책과 역할 별로 중요 책임과 역량, 요구사항을 규정한다(해당 역할에 가장 잘 부합하는 개인적인 자질 포함). - 확립된 기준으로 후보자를 평가하고, 리더십 직위의 인적 자원으로 성장할 수 있는 잠재력을 가진 사람을 결정한다. - 조직의 핵심 역...

2018.08.31

기업 미래에 직원 미래 있다··· 올바른 '승계 계획'의 가치

승계 계획은 기업의 인력 관리 전략에 있어 핵심적 일부여야 한다. 여기 우수한 직원을 식별해 육성하는 방안을 정리했다. 이미지 : Getty Images Bank 우수한 직원이 점점 더 소중해지고 있는 가운데, 기업 내 승계 계획의 중요성이 더욱 커지고 있다. 승계 계획은 인재 관리 및 개발 계획의 핵심이 되어야 한다. 더 큰 책임을 맡고 조직의 리더십을 맡을 준비가 된 인재 공급원을 적극적으로 구축하는 작업은 지속적으로 진화하는 IT시장의 성격을 감안할 때 성공의 핵심이다. 강력한 인재 후보군을 확보하는 작업은 기업 모든 단위에서 잠재력이 우수한 직원들을 식별하고 키우고 관여한 다음 그들의 장점을 개발하고 장기적으로 유지하는 데서 시작한다. 간단하게 들리는 이야기지만 사실 계승 계획은 쉽지 않다. 기업에 핵심 인재 격차가 발생했거나 직원이 떠나거나 승진함에 따라 공석이 발생할 경우 단순히 대응하는 수준이어서는 안 된다. 오늘날의 진보를 능동적으로 받아들이기 위해 단호하면서도 준비된 노력이 필요하다. 할로겐 소프트웨어(Halogen Software)의 HT부회장이자 수석 인재 책임자 도미니크 존스는 “대부분의 조직은 비즈니스 전략과 수익, 성장, 시장 점유율 등의 측면에서는 양호한 계획을 세운다. 하지만 이러한 전략을 지원하기 위해 적절한 인재를 어떻게 마련하느냐와 관련해서는 세부적이고 구체적인 전략을 마련하지 못 하는 조직이 대다수다. 인재 전략 또한 비즈니스 전략에서와 같이 SWOT(강점, 약점, 기회, 위협) 분석 등의 방식으로 접근해야 한다”라고 말했다. 기본에서 시작하라 우수한 승계 계획은 훌륭한 커뮤니케이션과 수많은 피드백에서 시작한다고 존스는 설명을 시작했다. 이는 지원자의 강점, 약점, 관심사와 커리어 목표를 식별하는 면접 프로세스부터 비롯될 수 있다. 한 직원이 채용되면 관리자는 성과 및 경력 개발 논의를 직원과 지속적으로 나누면서 미래의 직책이 수행해야 할 업무를 설명...

HR 계승 직원 관리 후임자 승계 관리자 개발 리더십 교육 후계자

2016.05.09

승계 계획은 기업의 인력 관리 전략에 있어 핵심적 일부여야 한다. 여기 우수한 직원을 식별해 육성하는 방안을 정리했다. 이미지 : Getty Images Bank 우수한 직원이 점점 더 소중해지고 있는 가운데, 기업 내 승계 계획의 중요성이 더욱 커지고 있다. 승계 계획은 인재 관리 및 개발 계획의 핵심이 되어야 한다. 더 큰 책임을 맡고 조직의 리더십을 맡을 준비가 된 인재 공급원을 적극적으로 구축하는 작업은 지속적으로 진화하는 IT시장의 성격을 감안할 때 성공의 핵심이다. 강력한 인재 후보군을 확보하는 작업은 기업 모든 단위에서 잠재력이 우수한 직원들을 식별하고 키우고 관여한 다음 그들의 장점을 개발하고 장기적으로 유지하는 데서 시작한다. 간단하게 들리는 이야기지만 사실 계승 계획은 쉽지 않다. 기업에 핵심 인재 격차가 발생했거나 직원이 떠나거나 승진함에 따라 공석이 발생할 경우 단순히 대응하는 수준이어서는 안 된다. 오늘날의 진보를 능동적으로 받아들이기 위해 단호하면서도 준비된 노력이 필요하다. 할로겐 소프트웨어(Halogen Software)의 HT부회장이자 수석 인재 책임자 도미니크 존스는 “대부분의 조직은 비즈니스 전략과 수익, 성장, 시장 점유율 등의 측면에서는 양호한 계획을 세운다. 하지만 이러한 전략을 지원하기 위해 적절한 인재를 어떻게 마련하느냐와 관련해서는 세부적이고 구체적인 전략을 마련하지 못 하는 조직이 대다수다. 인재 전략 또한 비즈니스 전략에서와 같이 SWOT(강점, 약점, 기회, 위협) 분석 등의 방식으로 접근해야 한다”라고 말했다. 기본에서 시작하라 우수한 승계 계획은 훌륭한 커뮤니케이션과 수많은 피드백에서 시작한다고 존스는 설명을 시작했다. 이는 지원자의 강점, 약점, 관심사와 커리어 목표를 식별하는 면접 프로세스부터 비롯될 수 있다. 한 직원이 채용되면 관리자는 성과 및 경력 개발 논의를 직원과 지속적으로 나누면서 미래의 직책이 수행해야 할 업무를 설명...

2016.05.09

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