문화 숨죽이고 복잡성 늘린다··· 바이모달 IT는 틀렸다 <포레스터>

바이모달IT를 해답이라고 믿는 이들이 있다. 수십억 달러 규모의 대기업 몇몇이 선택하기도 했다. 그러나 포레스터 리서치는 이를 두고 잘못된 접근법이라고 지적했다. 필요한 속도에 제대로 부응하지 못하는 전략이라는 이유에서다.

포레스터에 따르면 현재 바이모달IT 방침을 시행 중인 CIO는 실수를 저지르고 있다. IT부서의 구심점을 흐트러뜨리고, 신사업을 통해 달성해야 할 핵심 목표에 관심을 집중하지 못 하고 있다는 의미다. 바이모달IT는 내부 지원 시스템에 안정성을 ‘서서히’ 구축하면서 동시에 디지털 제품을 ‘빠르게’ 내놓으려 하는, 일종의 이원화 시스템이다. 포레스터 리서치는 바이모달IT 전략이 사업적·조직적·업무 차원에서 전반적인 변화를, 즉 고객 경험 강화에 필요한 변화를 이끌어 내지 못 한다고 지적했다.

이 시장조사기관에서 CIO 컨설팅을 담당하고 있는 샤린 리버 애널리스트는 "(바이모달IT 접근법)은 '고객에의 집착'이라는 핵심 원칙에 위배된다. 고객 주도 비즈니스 기술(Customer-led business technology)은 전체 조직에 걸쳐 연결된 방식으로 달성되어야만 하는 과제다. 바이모달IT는 그렇지 않다. 다른 목표를 향해 다르게 움직이는 조직을 가진다는 의미이기 때문이다"라고 말했다. 그는 기술 전략의 중심에 '고객'을 두어야만 한다고 덧붙였다. 

왜 바이모달IT는 유행하다 사라질 미봉책에 불과한가?
고객을 중심에 둔 새로운 접근법을 세우기란 만만치가 않은 일이다. 오늘날 CIO와 CEO들은 디지털 기술을 통해 타사와 차별화해야 한다는 당위성을 느끼고 있다. 하지만 기존 IT 방식으로는 참신한 혁신을 몰고 오지 못 할 것이라는 점을 잘 안다. 포드자동차나 애브넷과 같은 수십억 달러 규모의 거대 기업들까지도 바이모달IT를 채택해 부분적이나마 혁신을 도모하려는 이유다.  

언뜻 보기에 바이모달IT는 좋은 의미에서 임시방편인 것처럼 보인다. 기업이 철저하게 문서화된 IT시스템을 독립적으로 운영하면서 겪을 수 있는 문제가 바이모달IT 체제에서는 일어나지 않는 것처럼 보이기 때문이다.

그러나 포레스터 애널리스트인 존 맥캐시는 자금·자원·기술 확보는 물론 사업의 주도권을 놓고 경쟁하는 IT계열사들 간에 심각한 갈등이 발생할 수 있다고 설명했다. 맥캐시는 GE, HP 엔터프라이즈, UBS 경영진을 인터뷰해 ‘바이모달IT의 잘못된 전제(The False Promise of Bimodal IT)’라는 제목의 보고서를 발간했다. 

맥캐시는 이 보고서에서 바이모달IT로 인해 IT부서/조직이 변화 관리 책임을 소홀히 하게 되어 결국 IT사업의 비즈니스 기능이 약화된다고 분석했다. 오늘날은 제품 개발, 전자상거래, 고객 경험 관련 현업 부문들이 제품 및 자산 포트폴리오 관리 기술을 강화하고 있는 상황이다. 맥캐시는 “비즈니스 역량에의 투자가 제대로 뒷받침되지 않는다면, 바이모달IT는 CIO와 현업 사이에 생긴 갈등의 골을 더 벌어지게 할 것”이라고 말했다.


GE 디지털의 빌 루 CDO

IT변화 속도 고려해 바이모달IT 따르지 않는 똑똑한 기업
포레스터에 따르면 현재 일부 기업들은 바이모달IT의 한계를 인지하고 개편을 진행하고 있다.

지난 2015년 GE는 최고디지털책임자(CDO) 빌 루의 주도 하에 바이모달 방식으로 운영해 온 조직을 해체하고, 분산된 IT부문 계열사들을 통합해 GE 디지털을 설립했다. 그는 <CIO>와의 인터뷰에서 바이모달IT를 운영하는 과정에서 조직들이 겪는 문제가 있다고 분석했다. 내부 지원 시스템을 관리하는 부서/조직이 디지털 기술을 담당하는 부서/조직보다 변화 속도 측면에서 느리다는 점이 바로 그것이다.

그에 따르면 혁신에 따라가지 못 한다는 선입견 때문인지 직원들이 내부 지원 시스템을 관리하는 부서/조직으로 가고 싶어 하지 않는 현상이 발생한다. 이 과정에서 갈등이 발생하는 기업 문화가 생길 수 있다는 것이다.

루는 “진정한 디지털 기업이 되기 위해서는 IT와 경영 둘 다 알고 잘 관리할 수 있어야 한다”라고 조언하면서 “하나의 그룹으로 디지털 역량을 통합하는 것이야말로 오히려 각각의 비전이 뚜렷한 두 계열사를 소유할 수 있는 유일한 방법”이라고 말했다.


CSH의 CIO 션 비오라

요양 보호 서비스를 제공하는 중견 기업 CSH(Creative Solutions in Healthcare)의 CIO인 션 비오라는 전체 인프라를 클라우드로 운영하고 IoT와 드론을 활용해 시범 사업을 실시하는 등 혁신을 일궈내는 인물이다. 그는 CSH가 동종 업계 어느 기업보다 혁신성을 갖추려 한다면서, 이러한 자세가 인재를 확보하는데 도움을 준다고 전했다. 그는 “바이모달 환경에 안주하지 않으려 한다. 경쟁력을 높여 선도업체가 되기 위해 기술 최전선 위치를 고수할 것”이라고 전했다. 

맥캐시는 CIO로서 사업 전반에 변화를 이끌어 내려면 비즈니스 테크놀로지 전략을 따라야 한다고 조언했다. 이 전략은 CEO와 이사회를 중심으로 위에서부터 이뤄져야 한다. 경영진은 이러한 전략을 통해 계속해서 디지털 지식을 배우는 것은 물론 IT부서와 비즈니스부서가 같은 방향으로 사업을 진행할 수 있도록 이끌어야 한다.

그리고 이러한 전략과 병행되는 사고 방식들이 있다. 애자일 개발 방법론, 보다 현대적인 애플리케이션, 클라우드 아키텍처, 애널리틱스 기능의 소프트웨어, 고객 정보 수집을 위한 센서와 결합된 사고 방식이다. 

맥캐시는 “디지털 그룹을 신설하든 전자상거래 그룹을 신설하든 관계없이 IT문화를 바꿔야 하는 순간이 언젠가 온다”면서 “결국 계열사를 나눠서 경영할 수 있는 기간이 얼마나 되는지가 문제가 된다. 이는 사실 우리도 겪고 있는 문제다. 그러나 신속하게 IT그룹을 신설하는 것보다 더 중요한 것이 있다. 경영에 근본적인 변화를 이끌려면 당연히 근본적인 변화가 계속 일어나야 한다”라고 말했다.


IT운영의 기본 구성. 바이모달IT에 실효성이 없는 이유를 보여준다. 출처 : 포레스터 리서치 보고서 ‘바이모달IT의 잘못된 전제’ ciokr@idg.co.kr