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까다로운 IT 전문가 채용··· IT 리더들이 공유하는 '색다른 해법'

요즘 특히 충원이 어려운 몇몇 IT 직무가 있다. 인재를 확보하기 위해 IT 리더들이 펼치는 전략은 다양한다. 사이닝 보너스(signing bonuses) 및 더 많은 유급 휴가 제공, 다양한 유형의 지원자 채용 등이다. 자체적으로 인재를 양성하고자 하는 경우도 있다.   채용 기업 로버트 하프(Robert Half)의 수석 부사장인 짐 존슨은 “지식이 부족한 지원자도 기꺼이 고용해야 한다. 기술과 관련된 것은 배울 수 있고 가르칠 수 있다”라고 말했다.   예를 들어 직업 변경을 원하는 음악가나 선생님을 다시 한번 살펴보는 것은 가치 있을 수 있다. 특히 이들의 커리어에 강력한 기술적 요소가 포함되어 있다면 그렇다. 존슨은 지원자의 성격과 업적을 살펴보라고 설명했다. 그는 좀더 구체적으로 ‘적성’(aptitude)과 ‘태도’(attitude)라는 단어를 거론했다. 그는 새로운 것을 잘 배울 수 있는지 혹은 과거에 이를 위해 어떠한 노력을 기울였는지 설명해 달라고 후보자에게 요청해보라고 조언했다. 그러나 모든 이가 이러한 자질 및 문화 우선주의적 접근방식을 옹호하는 것은 아니다. 잔코(Janco)의 CEO인 빅토르 재눌래티스는 이러한 접근방식을 추천하지 않는다. 그는 “물론 문화가 중요하다. 그러나 단지 자리 하나를 채우기 위해 무자격자를 고용하고 싶지는 않을 것이다. 부적응 문제를 초래할 수 있다. 신속히 업무를 파악하고 및 적응하도록 관리하는 데 많은 시간이 소요되고, 팀의 생산성이 저하되며, 기존 직원이 불편해할 것”이라고 말했다. 심지어 지지자들도 ‘채용 후 업스킬링(upskilling)’ 방식이 모든 IT 업무에 효과가 있는 것은 아니라고 이야기한다. 최근의 ‘CIO 현황’ 조사에 따르면, 올해 IT 리더들이 가장 충원하기 어려워하는 포지션은 사이버보안(34%), 데이터 과학자/애널리틱스(23%), AI 및 머신러닝(19%), 애플리케이션 개발(15%), 소프트웨어 엔지니어링(15%) 등이다. 이러한 포지션 중 일부는 탄탄한...

인재 문화 업무 유연성 원격근무 재택근무 보너스 혜택 특전

2022.11.29

요즘 특히 충원이 어려운 몇몇 IT 직무가 있다. 인재를 확보하기 위해 IT 리더들이 펼치는 전략은 다양한다. 사이닝 보너스(signing bonuses) 및 더 많은 유급 휴가 제공, 다양한 유형의 지원자 채용 등이다. 자체적으로 인재를 양성하고자 하는 경우도 있다.   채용 기업 로버트 하프(Robert Half)의 수석 부사장인 짐 존슨은 “지식이 부족한 지원자도 기꺼이 고용해야 한다. 기술과 관련된 것은 배울 수 있고 가르칠 수 있다”라고 말했다.   예를 들어 직업 변경을 원하는 음악가나 선생님을 다시 한번 살펴보는 것은 가치 있을 수 있다. 특히 이들의 커리어에 강력한 기술적 요소가 포함되어 있다면 그렇다. 존슨은 지원자의 성격과 업적을 살펴보라고 설명했다. 그는 좀더 구체적으로 ‘적성’(aptitude)과 ‘태도’(attitude)라는 단어를 거론했다. 그는 새로운 것을 잘 배울 수 있는지 혹은 과거에 이를 위해 어떠한 노력을 기울였는지 설명해 달라고 후보자에게 요청해보라고 조언했다. 그러나 모든 이가 이러한 자질 및 문화 우선주의적 접근방식을 옹호하는 것은 아니다. 잔코(Janco)의 CEO인 빅토르 재눌래티스는 이러한 접근방식을 추천하지 않는다. 그는 “물론 문화가 중요하다. 그러나 단지 자리 하나를 채우기 위해 무자격자를 고용하고 싶지는 않을 것이다. 부적응 문제를 초래할 수 있다. 신속히 업무를 파악하고 및 적응하도록 관리하는 데 많은 시간이 소요되고, 팀의 생산성이 저하되며, 기존 직원이 불편해할 것”이라고 말했다. 심지어 지지자들도 ‘채용 후 업스킬링(upskilling)’ 방식이 모든 IT 업무에 효과가 있는 것은 아니라고 이야기한다. 최근의 ‘CIO 현황’ 조사에 따르면, 올해 IT 리더들이 가장 충원하기 어려워하는 포지션은 사이버보안(34%), 데이터 과학자/애널리틱스(23%), AI 및 머신러닝(19%), 애플리케이션 개발(15%), 소프트웨어 엔지니어링(15%) 등이다. 이러한 포지션 중 일부는 탄탄한...

2022.11.29

‘왕관의 무게를 견뎌라’ 초짜 CIO에게 흔한 10가지 실수

새로운 리더십 역할을 맡은 임원에게 처음 100일이 중요하다. 신임 CIO는 첫날부터 가이드북, 백서, 블로그를 참조하기 마련이다. 하지만 이론만으로는 한계가 있다.  최고위 IT 임원에게는 냉엄한 현실이 존재하며 이 어려운 프로세스를 거친 사람은 누구든 CIO로써 첫 수 개월 동안에 많은 실수를 범할 가능성이 높다는 사실을 알고 있다. 6명의 베테랑 CIO 및 연구원들과 초심자 CIO가 범하는 흔한 실수와 이를 방지하는 방법에 관해 알아봤다.   너무 많은 것을 너무 빠르게 바꾸려 시도하기 변화는 CIO의 주요 우선순위이다. ‘2022년 CIO 현황 보고서’에 따르면 IT 리더 중 84%는 CIO들이 점차 변화 주도자이자 비즈니스 및 기술 이니셔티브의 책임자로 여겨지고 있다고 답했다. 베테랑 IT 리더들은 이로 인해 새로운 CIO에 대한 변화의 압박이 클 수 있다고 말했다. 하지만 이런 접근방식은 실수할 수 있다고 트랜스네틱스(Transnetyx)의 CIO 조엘 슈발베가 지적했다. 처음 IT 리더가 되면 한 번에 너무 많은 변화를 추진하고 싶은 유혹에 빠지는 경우가 많다는 설명이다. 그는 “초심자 CIO들은 좋은 인상을 남기고 싶어하지만 잠재적인 문제로 이어진다. 조직들은 일정량의 변화만 흡수할 수 있다. 현실적인 기대치를 설정하는 것이 초임 CIO의 성공에 필수적이다”라고 말했다. 모든 인력을 유지하기 ITRG(Info-Tech Research Group)의 CIO 실무 조사 책임자 브라이언 잭슨은 CIO가 처음 100일 동안 자신의 역할에서 어떻게 씨름하는지 조사했다. 그 결과 많은 새로운 IT 책임자들이 집을 정리할 필요가 없다고 생각한다는 사실을 발견했다. 잭슨은 “그들은 해고당해 마땅한 사람이 없다고 가정한다. 그러나 때로는 그런 사람이 있다”라고 말했다. 인력과 관련하여 현재의 상황을 유지하고 싶은 충동이 있을 수 있다. 특히 갓 임원이 된 사람들은 처음부터 해고를 하고 싶어하지 않는다고 그가 말했다. 하지만 이런...

임원 경영진 소통 커뮤니케이션 현업 IT 관리 IT 리더 신임 초임 문화

2022.09.21

새로운 리더십 역할을 맡은 임원에게 처음 100일이 중요하다. 신임 CIO는 첫날부터 가이드북, 백서, 블로그를 참조하기 마련이다. 하지만 이론만으로는 한계가 있다.  최고위 IT 임원에게는 냉엄한 현실이 존재하며 이 어려운 프로세스를 거친 사람은 누구든 CIO로써 첫 수 개월 동안에 많은 실수를 범할 가능성이 높다는 사실을 알고 있다. 6명의 베테랑 CIO 및 연구원들과 초심자 CIO가 범하는 흔한 실수와 이를 방지하는 방법에 관해 알아봤다.   너무 많은 것을 너무 빠르게 바꾸려 시도하기 변화는 CIO의 주요 우선순위이다. ‘2022년 CIO 현황 보고서’에 따르면 IT 리더 중 84%는 CIO들이 점차 변화 주도자이자 비즈니스 및 기술 이니셔티브의 책임자로 여겨지고 있다고 답했다. 베테랑 IT 리더들은 이로 인해 새로운 CIO에 대한 변화의 압박이 클 수 있다고 말했다. 하지만 이런 접근방식은 실수할 수 있다고 트랜스네틱스(Transnetyx)의 CIO 조엘 슈발베가 지적했다. 처음 IT 리더가 되면 한 번에 너무 많은 변화를 추진하고 싶은 유혹에 빠지는 경우가 많다는 설명이다. 그는 “초심자 CIO들은 좋은 인상을 남기고 싶어하지만 잠재적인 문제로 이어진다. 조직들은 일정량의 변화만 흡수할 수 있다. 현실적인 기대치를 설정하는 것이 초임 CIO의 성공에 필수적이다”라고 말했다. 모든 인력을 유지하기 ITRG(Info-Tech Research Group)의 CIO 실무 조사 책임자 브라이언 잭슨은 CIO가 처음 100일 동안 자신의 역할에서 어떻게 씨름하는지 조사했다. 그 결과 많은 새로운 IT 책임자들이 집을 정리할 필요가 없다고 생각한다는 사실을 발견했다. 잭슨은 “그들은 해고당해 마땅한 사람이 없다고 가정한다. 그러나 때로는 그런 사람이 있다”라고 말했다. 인력과 관련하여 현재의 상황을 유지하고 싶은 충동이 있을 수 있다. 특히 갓 임원이 된 사람들은 처음부터 해고를 하고 싶어하지 않는다고 그가 말했다. 하지만 이런...

2022.09.21

"직원 성과 37%, 유지율 36%까지 달라진다"··· 가트너, 기업 문화 연결성 강조

펜데믹으로 인해 지구촌은 짧은 시간 동안 전에는 경험하지 못한 많은 변화를 겪었다. 개인, 가정, 기업, 국가 단위로 겪어 보지 못한 거대한 변화를 직면해야 했다. 정치, 경제, 사회, 문화 등 다양한 분야에서 새로운 뉴노멀에 적응해야 했다. 그리고 펜데믹에서 엔데믹으로 새로운 전환 국면을 맞으면서, 또다시 새로운 변화와 달라진 장벽 앞에서 지혜를 모아야 하는 순간을 마주했다. 가트너가 2022년 2월 200명 이상의 기업 HR(Human Resource) 리더를 대상으로 설문 조사를 실시했다. 펜데믹이 극심할 때 대안이 되었던 원격근무가 엔데믹 시대로 넘어오며 하이브리드 형태로 변화를 꾀하는 시점에서, 기업의 하이브리드 전략이 당면한 과제와 어려움을 가늠하기 위한 조사다. 특히, 하이브리드 업무 환경에서의 인력 지원과 기업 문화에 대해 초점을 맞췄다. 설문 조사 결과 HR 리더의 76%는 하이브리드 업무로 인해 직원의 조직 문화 연결에 문제가 있다고 생각하는 것으로 나타났다. HR 리더의 40%는 펜데믹 이후 직원을 대상으로 한 기업의 문화 예산을 늘렸다고 했다. 하지만 2021년 12월에 3,900명의 하이브리드 또는 원격근무 지식 작업자를 대상으로 한 설문조사를 보면, 응답자 4명 중에서 1명 만이 조직 문화와 연결되어 있다고 답변했다. 가트너는 "팬데믹 이전 직장에서의 문화 경험은 직원들이 근무한 물리적 환경에 기반을 둔다. 그것은 주로 세 가지 경험적 속성에 의해 정의되었다. 첫째는 고용주가 관리하는 사무실 공간에서 근무하는 것, 둘째는 동료들에게 둘러싸여 있고 서로 물리적으로 가까운 것, 셋째는 직원들이 직간접적으로 함께 일했던 동료들과의 교류를 통해 거시적 규모의 문화를 경험하는 것"이라고 밝혔다. 하지만 원격 근무 또는 하이브리드 업무 환경에서는, 이러한 세 가지 속성을 통한 직장에서의 문화 경험 향상을 기대할 수 없다. HR 리더의 61%는 조직의 목표를 달성하기 위해, 현장 작업 모델보다 하이브리드 작업 모델에서 기업 문화가 더 중요하...

가트너 하이브리드 근무 문화

2022.05.23

펜데믹으로 인해 지구촌은 짧은 시간 동안 전에는 경험하지 못한 많은 변화를 겪었다. 개인, 가정, 기업, 국가 단위로 겪어 보지 못한 거대한 변화를 직면해야 했다. 정치, 경제, 사회, 문화 등 다양한 분야에서 새로운 뉴노멀에 적응해야 했다. 그리고 펜데믹에서 엔데믹으로 새로운 전환 국면을 맞으면서, 또다시 새로운 변화와 달라진 장벽 앞에서 지혜를 모아야 하는 순간을 마주했다. 가트너가 2022년 2월 200명 이상의 기업 HR(Human Resource) 리더를 대상으로 설문 조사를 실시했다. 펜데믹이 극심할 때 대안이 되었던 원격근무가 엔데믹 시대로 넘어오며 하이브리드 형태로 변화를 꾀하는 시점에서, 기업의 하이브리드 전략이 당면한 과제와 어려움을 가늠하기 위한 조사다. 특히, 하이브리드 업무 환경에서의 인력 지원과 기업 문화에 대해 초점을 맞췄다. 설문 조사 결과 HR 리더의 76%는 하이브리드 업무로 인해 직원의 조직 문화 연결에 문제가 있다고 생각하는 것으로 나타났다. HR 리더의 40%는 펜데믹 이후 직원을 대상으로 한 기업의 문화 예산을 늘렸다고 했다. 하지만 2021년 12월에 3,900명의 하이브리드 또는 원격근무 지식 작업자를 대상으로 한 설문조사를 보면, 응답자 4명 중에서 1명 만이 조직 문화와 연결되어 있다고 답변했다. 가트너는 "팬데믹 이전 직장에서의 문화 경험은 직원들이 근무한 물리적 환경에 기반을 둔다. 그것은 주로 세 가지 경험적 속성에 의해 정의되었다. 첫째는 고용주가 관리하는 사무실 공간에서 근무하는 것, 둘째는 동료들에게 둘러싸여 있고 서로 물리적으로 가까운 것, 셋째는 직원들이 직간접적으로 함께 일했던 동료들과의 교류를 통해 거시적 규모의 문화를 경험하는 것"이라고 밝혔다. 하지만 원격 근무 또는 하이브리드 업무 환경에서는, 이러한 세 가지 속성을 통한 직장에서의 문화 경험 향상을 기대할 수 없다. HR 리더의 61%는 조직의 목표를 달성하기 위해, 현장 작업 모델보다 하이브리드 작업 모델에서 기업 문화가 더 중요하...

2022.05.23

가트너 기고 | CIO가 문화·사람·프로세스 변화에 대처하는 방법

2018년 가트너 설문조사에 따르면, 기업 응답자의 절반 이상이 대부분의 애플리케이션 개발에 ‘애자일 방법론(Agile methodologies)’을 사용하는 것으로 나타났다. 더 빠른 속도, 혁신 및 고객 가치 제공을 달성하기 위해서였다. IT 리더들은 애자일을 규모에 맞게 성공적으로 구현하고 원하는 이점을 얻기 위해서는 조직에 방법론의 변화뿐만 아니라 사고 방식과 문화의 변화도 필요하다는 것을 깨달아가고 있다.   -> ‘교묘히 방해하기’··· 애자일화에 저항하는 7가지 책략 조직에 나타나는 변화의 주기 및 양은 조직 변화 관리(Organizational Change Management, OCM) 리소스의 범위를 확장하고 있다. 변화 관행을 공식적으로 구현하기 시작하면 인력 요소의 중요성에 대한 인식이 높아진다. 많은 레거시 OCM 프로세스는 이러한 변화가 조직에 미치는 문화적 영향 범위를 다룰 만큼 충분히 발전하지 못했다. 따라서 조직은 오픈소스 변화 및 리더십 변화와 같은 새로운 접근 방식으로 보완해야할 필요가 있다. 이에, 가트너는 CIO가 변화를 주도할 수 있도록 다음과 같이 ‘ESCAPE’ 모델을 소개한다 : 1) 구상(Envision) 2) 공유(Share) 3) 작성(Compose) 4) 유인(Attract) 5) 허가(Permit) 6) 활성화(Enable) CIO는 ESCAPE 접근 방식을 사용하여 변화에 대한 리더십 역량을 개선시킴으로써 변화에 관한 활동들을 강화할 수 있다. 혁신을 담당하는 CIO는 OCM 프로세스를 지속적으로 성숙시키고 오픈소스 변화와 관련된 사례를 구현하며 ESCAPE를 활용한 리더십 변화를 추구해야 한다.  조직 내 다양한 수준의 변화를 식별하라 디지털 비즈니스에는 조직 프로세스, 사람 및 문화에 영향을 미치는 지속적인 변화 주기가 있다. 이 때, 문화 변화를 주도하면 조직은 전사적으로 역동적이고 반복적이며 지속적인 변화에 대처할 수 있다.  동시에 조직의 변화 프로세스...

애자일 변화관리 OCM ESCAPE 모델 문화

2022.05.17

2018년 가트너 설문조사에 따르면, 기업 응답자의 절반 이상이 대부분의 애플리케이션 개발에 ‘애자일 방법론(Agile methodologies)’을 사용하는 것으로 나타났다. 더 빠른 속도, 혁신 및 고객 가치 제공을 달성하기 위해서였다. IT 리더들은 애자일을 규모에 맞게 성공적으로 구현하고 원하는 이점을 얻기 위해서는 조직에 방법론의 변화뿐만 아니라 사고 방식과 문화의 변화도 필요하다는 것을 깨달아가고 있다.   -> ‘교묘히 방해하기’··· 애자일화에 저항하는 7가지 책략 조직에 나타나는 변화의 주기 및 양은 조직 변화 관리(Organizational Change Management, OCM) 리소스의 범위를 확장하고 있다. 변화 관행을 공식적으로 구현하기 시작하면 인력 요소의 중요성에 대한 인식이 높아진다. 많은 레거시 OCM 프로세스는 이러한 변화가 조직에 미치는 문화적 영향 범위를 다룰 만큼 충분히 발전하지 못했다. 따라서 조직은 오픈소스 변화 및 리더십 변화와 같은 새로운 접근 방식으로 보완해야할 필요가 있다. 이에, 가트너는 CIO가 변화를 주도할 수 있도록 다음과 같이 ‘ESCAPE’ 모델을 소개한다 : 1) 구상(Envision) 2) 공유(Share) 3) 작성(Compose) 4) 유인(Attract) 5) 허가(Permit) 6) 활성화(Enable) CIO는 ESCAPE 접근 방식을 사용하여 변화에 대한 리더십 역량을 개선시킴으로써 변화에 관한 활동들을 강화할 수 있다. 혁신을 담당하는 CIO는 OCM 프로세스를 지속적으로 성숙시키고 오픈소스 변화와 관련된 사례를 구현하며 ESCAPE를 활용한 리더십 변화를 추구해야 한다.  조직 내 다양한 수준의 변화를 식별하라 디지털 비즈니스에는 조직 프로세스, 사람 및 문화에 영향을 미치는 지속적인 변화 주기가 있다. 이 때, 문화 변화를 주도하면 조직은 전사적으로 역동적이고 반복적이며 지속적인 변화에 대처할 수 있다.  동시에 조직의 변화 프로세스...

2022.05.17

공포를 인정하라 外··· '변화 관리'의 냉엄한 진실 10가지

변화 관리 이니셔티브가 일회성으로 진행되는 시대는 끝났다. IT 리더와 조직은 영속적 유동 환경을 염두에 두어야 한다.   기업 생산성 연구소(Institute for Corporate Productivity, i4cp)의 최고 리서치 임원인 케빈 마틴은 “파괴적 혁신이 지속되고 있다. 이제 변화에 신속히 대응할 조직을 구축하는 것을 추구해선 안 된다. 파괴적 혁신으로부터 자유로운 조직을 구축하는 것도 목표가 아니다. 변화 속 관리(managing amid change)라는 체계적 접근법을 통해 성공하는 조직을 구축하는 것이 목표여야 한다”라고 말했다.  실제로 i4cp의 연구에 따르면, 변화에 준비된 조직과 실적 사이에는 상관성이 있음이 드러난다. 마틴은 “고성과 조직의 경우 변화를 일상적으로 관리할 수 있고, 기회의 원천으로 볼 가능성이 최대 3배가 높다”면서 “실적인 낮은 조직은 변화를 이와 정반대, 다시 말해 견디기 힘들거나 피곤하거나 위협적으로 생각할 가능성이 최대 3.5배가 더 높다”라고 말했다.  조직이 변화에 익숙해지는 데는 사고방식, 프로세스, 시스템의 전환을 요구한다. 또한 IT 리더와 팀은 변화 관리와 관련된 몇몇 냉엄한 진실을 직시해야 한다.   변화는 처음이든 마지막이든 언제나 사람에 관한 것이다 그렇다. 기술은 급속하게 발전 중이고, 기술을 이용해 기하급수적인 변화를 감당할 수 있기도 하다. 그러나 절대로 주인공이어서는 안 된다. 마틴은 “전략적 변화를 지속하는 데 있어 핵심적인 3가지 요소가 있다. 회사의 문화, 리더십, 인재이다”라고 말했다. 이를 위해서는 회사 문화가 변화의 추구를 지원할 것인지, 아니라면 지체시킬 것인지를 고려하고, 어떻게 이에 대처할 것인지를 판단하는 것이 중요하다.  중요한 것은 비전이 아니고, 비전의 이유이다  SPR 컨설팅(SPR Consulting)의 CTO인 매트 미드는 “리더는 미래의 비전에 집중하는 경향이 있고, 프로젝트 팀은 자신의...

변화 관리 변화관리 i4cp 문화 비전 소통 커뮤니케이션 IT 관리 지표

2022.03.18

변화 관리 이니셔티브가 일회성으로 진행되는 시대는 끝났다. IT 리더와 조직은 영속적 유동 환경을 염두에 두어야 한다.   기업 생산성 연구소(Institute for Corporate Productivity, i4cp)의 최고 리서치 임원인 케빈 마틴은 “파괴적 혁신이 지속되고 있다. 이제 변화에 신속히 대응할 조직을 구축하는 것을 추구해선 안 된다. 파괴적 혁신으로부터 자유로운 조직을 구축하는 것도 목표가 아니다. 변화 속 관리(managing amid change)라는 체계적 접근법을 통해 성공하는 조직을 구축하는 것이 목표여야 한다”라고 말했다.  실제로 i4cp의 연구에 따르면, 변화에 준비된 조직과 실적 사이에는 상관성이 있음이 드러난다. 마틴은 “고성과 조직의 경우 변화를 일상적으로 관리할 수 있고, 기회의 원천으로 볼 가능성이 최대 3배가 높다”면서 “실적인 낮은 조직은 변화를 이와 정반대, 다시 말해 견디기 힘들거나 피곤하거나 위협적으로 생각할 가능성이 최대 3.5배가 더 높다”라고 말했다.  조직이 변화에 익숙해지는 데는 사고방식, 프로세스, 시스템의 전환을 요구한다. 또한 IT 리더와 팀은 변화 관리와 관련된 몇몇 냉엄한 진실을 직시해야 한다.   변화는 처음이든 마지막이든 언제나 사람에 관한 것이다 그렇다. 기술은 급속하게 발전 중이고, 기술을 이용해 기하급수적인 변화를 감당할 수 있기도 하다. 그러나 절대로 주인공이어서는 안 된다. 마틴은 “전략적 변화를 지속하는 데 있어 핵심적인 3가지 요소가 있다. 회사의 문화, 리더십, 인재이다”라고 말했다. 이를 위해서는 회사 문화가 변화의 추구를 지원할 것인지, 아니라면 지체시킬 것인지를 고려하고, 어떻게 이에 대처할 것인지를 판단하는 것이 중요하다.  중요한 것은 비전이 아니고, 비전의 이유이다  SPR 컨설팅(SPR Consulting)의 CTO인 매트 미드는 “리더는 미래의 비전에 집중하는 경향이 있고, 프로젝트 팀은 자신의...

2022.03.18

CMO가 '사소한' 소비자 문화 트렌드에 파고들어야 할 이유

틈새로 보이는 ‘사소한’ 소비자 문화 트렌드를 파고든다면 디지털 또는 설문조사 데이터에 전적으로 의존하는 것보다 훨씬 더 강력하고 효과적으로 소비자 인게이지먼트를 이끌어낼 수 있다.  지난 8월 31일부터 9월 2일까지 미국에서 열린 ‘가트너 마케팅 심포지엄/엑스포(Gartner Marketing Symposium/Xpo)’에서 가트너의 부사장 겸 애널리스트 케이트 물은 마케터가 눈앞에 있는 문화적 유행의 징후와 의미를 읽어내지 못한다면 좋은 기회를 놓치게 되는 셈이라고 말했다.    오늘날 마케터는 수많은 고객 데이터를 활용한다. 연락처부터 인구 통계, 미디어 세그먼트, 기기 그래프, 고객 특성 및 선호도, 개인화 모델, 구매 내역, 웹 활동, 인텐트 신호, 위치 데이터, 소셜 미디어까지 굉장히 다양하다.  고객 데이터가 유용하긴 하지만 이는 고객이 (마케터가 담당하는) 브랜드와 상호작용하지 않는 시간이나 아직 확보하지 못한 잠재 고객을 명확하게 밝혀주진 않는다. 행동 및 태도 조사를 통한 정량적 및 정성적 연구도 ‘사용자 이해’에서 중요한 부분이지만 모든 고객이 무슨 생각을 하는지 전체적인 그림을 보여주는 건 아니다.  따라서 물은 “문화의 사소한 부분을 분석해야 한다”라고 주장했다. 이는 큰 투자를 할 필요가 없어 위험 부담이 낮으면서도 마케팅 및 브랜드 접근법을 정교화할 뿐만 아니라 소비자와의 잠재적인 기회를 식별할 수 있는 방법이라는 게 그의 설명이다.  “사소한 부분을 마이닝한다는 건 ‘틈새로 보이는’ 문화(예: 미학, 집 디자인, 엔터테인먼트 등)와 소비자 행동 및 태도를 추적하고 연구하여 앞으로 나아갈 방향을 이해하는 것이다”이라고 물은 전했다.  이어서 그는 “많은 마케터가 이 데이터를 브랜드와 관련 없다고 생각한다. 하지만 이러한 소비자 행동 및 태도는 ▲사용자 선호도 및 기대치의 초기 지표와 변화 그리고 ▲사용자 행동 변화를 유도할 수 있는 문화 변화를 보여...

문화 마케팅 CMO 인게이지먼트

2021.09.06

틈새로 보이는 ‘사소한’ 소비자 문화 트렌드를 파고든다면 디지털 또는 설문조사 데이터에 전적으로 의존하는 것보다 훨씬 더 강력하고 효과적으로 소비자 인게이지먼트를 이끌어낼 수 있다.  지난 8월 31일부터 9월 2일까지 미국에서 열린 ‘가트너 마케팅 심포지엄/엑스포(Gartner Marketing Symposium/Xpo)’에서 가트너의 부사장 겸 애널리스트 케이트 물은 마케터가 눈앞에 있는 문화적 유행의 징후와 의미를 읽어내지 못한다면 좋은 기회를 놓치게 되는 셈이라고 말했다.    오늘날 마케터는 수많은 고객 데이터를 활용한다. 연락처부터 인구 통계, 미디어 세그먼트, 기기 그래프, 고객 특성 및 선호도, 개인화 모델, 구매 내역, 웹 활동, 인텐트 신호, 위치 데이터, 소셜 미디어까지 굉장히 다양하다.  고객 데이터가 유용하긴 하지만 이는 고객이 (마케터가 담당하는) 브랜드와 상호작용하지 않는 시간이나 아직 확보하지 못한 잠재 고객을 명확하게 밝혀주진 않는다. 행동 및 태도 조사를 통한 정량적 및 정성적 연구도 ‘사용자 이해’에서 중요한 부분이지만 모든 고객이 무슨 생각을 하는지 전체적인 그림을 보여주는 건 아니다.  따라서 물은 “문화의 사소한 부분을 분석해야 한다”라고 주장했다. 이는 큰 투자를 할 필요가 없어 위험 부담이 낮으면서도 마케팅 및 브랜드 접근법을 정교화할 뿐만 아니라 소비자와의 잠재적인 기회를 식별할 수 있는 방법이라는 게 그의 설명이다.  “사소한 부분을 마이닝한다는 건 ‘틈새로 보이는’ 문화(예: 미학, 집 디자인, 엔터테인먼트 등)와 소비자 행동 및 태도를 추적하고 연구하여 앞으로 나아갈 방향을 이해하는 것이다”이라고 물은 전했다.  이어서 그는 “많은 마케터가 이 데이터를 브랜드와 관련 없다고 생각한다. 하지만 이러한 소비자 행동 및 태도는 ▲사용자 선호도 및 기대치의 초기 지표와 변화 그리고 ▲사용자 행동 변화를 유도할 수 있는 문화 변화를 보여...

2021.09.06

‘대규모 퇴직·이직’의 시대··· CIO들의 해법 모색 이야기

페가시스템즈(Pegasystems)에서는 지난 1년 반 동안 직원들이 두 부류로 나뉘었다. 코로나19 위기 이후 정상적인 사무실 생활로 복귀하는 쪽과 장소에 상관없이 근무하는 유연성과 자유를 선호하는 쪽이었다. 회사는 한 쪽을 선택하지 않고 둘 모두를 수용하는 계획을 진행하고 있다. 원하는 장소에서 근무하는 재택근무 방식을 유지하는 한편, 기존의 사무실을 협업을 촉진하도록 고안된 개방형 공간으로 현대화하고 있다. 직원 피드백에 기초하여 고안된 이 듀얼트랙 접근방식은 지속적인 IT 인재 유출과 미증유의 위기에 대한 대응의 일환으로 취하게 된 조치다. 기업용 소프트웨어 개발사 페가시스템즈의 COO 겸 CFO 켄 스틸웰은 “코로나19로 인해 업무 장소를 선택할 수 있다는 개념이 부상했다. 굳이 매주 5일씩 출근하거나 비용이 높은 지역에 살 필요가 없다는 시각이다. 우리는 두 시나리오 모두를 수용하기 위해 최대한 노력하고 있다. 사무실도 유지하고 사람들은 (원하는 경우) 오마하, 네브라스카 등에 거주한다. 다양한 요구를 만족시키려 노력하고 있지만 쉽지 않다. 절대로 모두가 만족할 수는 없다”라고 말했다. 페가시스템즈 외에도 전통적인 IT 조직 구조와 문화를 재해석하고 있는 기업들이 많다. 포스트 팬데믹 시대를 준비하면서 기업들은 직원들이 삶과 활기에 대해 다시 생각하게 됐다. 또 도시에서 벗어나기 위해 커리어 경로를 바꾸는 ‘대량 퇴직(Great Resignation)’ 동향에 대응하고 있다. 4월, 미 노동부는 약 400만 명이 퇴직했으며, 대부분 소매, 전문 및 비즈니스 서비스, 창고업 부문의 종사자라고 밝혔다. 3만 명 이상을 대상으로 실시한 마이크로소프트의 설문조사에 따르면 직원 중 41%는 올 해 직장을 그만두거나 옮길 계획이며 링크드인(LinkedIn)의 재택근무 게시물의 수가 팬데믹 중 5배나 증가한 것으로 나타났다.  3,800명의 현업 직원을 대상으로 한 RHI(Robert Half International) 설문조사에서도 유사한 트...

은퇴 퇴직 이직 원격근무 유연성 재택근무 채용 파이프라인 문화 워크플레이스 일터 인재 리텐션

2021.08.25

페가시스템즈(Pegasystems)에서는 지난 1년 반 동안 직원들이 두 부류로 나뉘었다. 코로나19 위기 이후 정상적인 사무실 생활로 복귀하는 쪽과 장소에 상관없이 근무하는 유연성과 자유를 선호하는 쪽이었다. 회사는 한 쪽을 선택하지 않고 둘 모두를 수용하는 계획을 진행하고 있다. 원하는 장소에서 근무하는 재택근무 방식을 유지하는 한편, 기존의 사무실을 협업을 촉진하도록 고안된 개방형 공간으로 현대화하고 있다. 직원 피드백에 기초하여 고안된 이 듀얼트랙 접근방식은 지속적인 IT 인재 유출과 미증유의 위기에 대한 대응의 일환으로 취하게 된 조치다. 기업용 소프트웨어 개발사 페가시스템즈의 COO 겸 CFO 켄 스틸웰은 “코로나19로 인해 업무 장소를 선택할 수 있다는 개념이 부상했다. 굳이 매주 5일씩 출근하거나 비용이 높은 지역에 살 필요가 없다는 시각이다. 우리는 두 시나리오 모두를 수용하기 위해 최대한 노력하고 있다. 사무실도 유지하고 사람들은 (원하는 경우) 오마하, 네브라스카 등에 거주한다. 다양한 요구를 만족시키려 노력하고 있지만 쉽지 않다. 절대로 모두가 만족할 수는 없다”라고 말했다. 페가시스템즈 외에도 전통적인 IT 조직 구조와 문화를 재해석하고 있는 기업들이 많다. 포스트 팬데믹 시대를 준비하면서 기업들은 직원들이 삶과 활기에 대해 다시 생각하게 됐다. 또 도시에서 벗어나기 위해 커리어 경로를 바꾸는 ‘대량 퇴직(Great Resignation)’ 동향에 대응하고 있다. 4월, 미 노동부는 약 400만 명이 퇴직했으며, 대부분 소매, 전문 및 비즈니스 서비스, 창고업 부문의 종사자라고 밝혔다. 3만 명 이상을 대상으로 실시한 마이크로소프트의 설문조사에 따르면 직원 중 41%는 올 해 직장을 그만두거나 옮길 계획이며 링크드인(LinkedIn)의 재택근무 게시물의 수가 팬데믹 중 5배나 증가한 것으로 나타났다.  3,800명의 현업 직원을 대상으로 한 RHI(Robert Half International) 설문조사에서도 유사한 트...

2021.08.25

“5년을 앞당겼다”··· 팬데믹 속 화이자의 디지털 전환기

코로나19가 발발했을 때 거대 제약회사 화이자(Pfizer)는 전세계 많은 회사들과 마찬가지로 생산성, 공급망, 안전 측면에서 상당히 우려되는 상황을 맞았다. 화이자가 전세계적 사업장 폐쇄조치로 발생한 어려움을 성공적으로 헤쳐나간 비결은 PGS(Pfizer Global Supply)—디지털 운영 센터(DOC) 프로젝트의 개발이었다. 화이자 운영 활동의 조종석 역할을 하는 DOC는, 엔드투엔드 제조 및 공급 운영 성과 데이터의 공유된 뷰를 제공하는 솔루션으로서 현재 특허 출원된 상태다. 화이자는 DOC에서 제공하는 데이터를 활용해, 일부 제조 분야의 공정 시간을 최대 10% 단축할 수 있었다. 이는 화이자-바이오엔테크(Pfizer-BioNTech) 코로나19 백신을 제작해 전세계에 공급할 수 있게 하는 데 매우 중요한 역할을 했다. DOC 프로젝트로 화이자는 CIO 100 IT 우수상을 수상했다. 화이자 EVP 겸 최고 디지털 및 기술 책임자 리디아 폰세카는 “이 솔루션은 문제가 발생하기 전에 예측하여 실시간으로 바로잡을 수 있는 기회를 제공한다. 덕분에 제조 동료들의 협업 및 의사 결정 방식에 일대 변화가 나타났다”면서 “DOC를 통해 각 팀은 데이터를 채굴하여 종전의 예상 표준 리드 타임 대비 변화를 분석할 수 있다”라고 말했다.   디지털 채택 가속화 화이자는 코로나19 대유행 발발 당시 이미 디지털 전환을 진행 중이었다. 그러나 사업장 폐쇄조치로 많은 현장 직원들이 원격 근무에 나서게 되면서 일상적인 운영 관리의 어려움이 상당히 커졌다. 전세계 화이자 동료들의 연결 상태는 물론 화이자 약에 의존하는 환자들에게 필수적인 공급 연속성도 유지해야 했다.  이를 위해 화이자는 제조 운영 활동 전반에 걸친 DOC 배치 속도를 몇 주 내로 높이고자 DOC 고속 배치 프로그램을 개시했다. 폰세카는 코로나19 대유행이 화이자의 디지털 채택을 5년 앞당기는 촉매제 역할을 했다고 말했다. 그 전까지는 DOC를 계획하여 제조 현장에 배치하려면 평...

화이자 팬데믹 코로나19 제약 공급망 문화 변화관리

2021.08.12

코로나19가 발발했을 때 거대 제약회사 화이자(Pfizer)는 전세계 많은 회사들과 마찬가지로 생산성, 공급망, 안전 측면에서 상당히 우려되는 상황을 맞았다. 화이자가 전세계적 사업장 폐쇄조치로 발생한 어려움을 성공적으로 헤쳐나간 비결은 PGS(Pfizer Global Supply)—디지털 운영 센터(DOC) 프로젝트의 개발이었다. 화이자 운영 활동의 조종석 역할을 하는 DOC는, 엔드투엔드 제조 및 공급 운영 성과 데이터의 공유된 뷰를 제공하는 솔루션으로서 현재 특허 출원된 상태다. 화이자는 DOC에서 제공하는 데이터를 활용해, 일부 제조 분야의 공정 시간을 최대 10% 단축할 수 있었다. 이는 화이자-바이오엔테크(Pfizer-BioNTech) 코로나19 백신을 제작해 전세계에 공급할 수 있게 하는 데 매우 중요한 역할을 했다. DOC 프로젝트로 화이자는 CIO 100 IT 우수상을 수상했다. 화이자 EVP 겸 최고 디지털 및 기술 책임자 리디아 폰세카는 “이 솔루션은 문제가 발생하기 전에 예측하여 실시간으로 바로잡을 수 있는 기회를 제공한다. 덕분에 제조 동료들의 협업 및 의사 결정 방식에 일대 변화가 나타났다”면서 “DOC를 통해 각 팀은 데이터를 채굴하여 종전의 예상 표준 리드 타임 대비 변화를 분석할 수 있다”라고 말했다.   디지털 채택 가속화 화이자는 코로나19 대유행 발발 당시 이미 디지털 전환을 진행 중이었다. 그러나 사업장 폐쇄조치로 많은 현장 직원들이 원격 근무에 나서게 되면서 일상적인 운영 관리의 어려움이 상당히 커졌다. 전세계 화이자 동료들의 연결 상태는 물론 화이자 약에 의존하는 환자들에게 필수적인 공급 연속성도 유지해야 했다.  이를 위해 화이자는 제조 운영 활동 전반에 걸친 DOC 배치 속도를 몇 주 내로 높이고자 DOC 고속 배치 프로그램을 개시했다. 폰세카는 코로나19 대유행이 화이자의 디지털 채택을 5년 앞당기는 촉매제 역할을 했다고 말했다. 그 전까지는 DOC를 계획하여 제조 현장에 배치하려면 평...

2021.08.12

디지털 리더에게 필요한 인문학적 소양 7가지

성공적인 디지털 트랜스포메이션은 전사적인 노력과 사고방식 및 프로세스 변화, 그리고 적합한 기술을 필요로 한다. 나아가 유능한 CIO와 디지털 리더의 존재가 반드시 필요하다. 근래 최대의 비즈니스 중단 사태라고 할 만한 사태가 벌어진 이후 IT 리더에게 요청되는 것이 훨씬 더 많아지고 있다. CIO들이 디지털 계획에 더해 담당하고 있는 비용 절감, 사이버 보안 및 준법 조치의 준비 여부 확인, 혁신 지원, 고객 소통 강화 등의 임무와 관련된 것들이다.  MIT 슬론 정보시스템 연구센터(CISR) 연구원 스테파니 워너는 “많은 CIO들이 다양한 부가 업무에 대해 애로점을 토로한다. 그들의 역할이 실제로 광범위해지고 비즈니스 지향적으로 되고 있다”면서 “업무가 극적으로 달라졌고 소속 회사가 어떻게 운영될 것인지에 대한 기대치가 달라졌다. 안일하게 임하면…. 이러한 새로운 요구를 감당할 수 없을 것”이라고 말했다.  IT채용회사 하비 내시 USA(Harvey Nash USA) 상무이사 제이슨 파일은 IT부서가 기술의 세세한 부분을 모두 통제했던 공공기관과 같던 시절은 지났다며, 이제는 마치 ‘술집’과 비슷하다고 표현했다. 그는 “즉, 사람들을 끌어들이고 하나로 뭉치고 연료를 제공하는 장소가 되어가고 있다. 그곳에는 매우 다양한 사람들이 강제가 아닌 선택으로 온 경우가 많다. CIO에게 있어 그 차이는 급진적일 수 있다. 즉, 통제는 영향으로, 체계는 유연성으로, 확실성은 애매모호함으로 대체되는 것이다”라고 말했다.  제이슨 파일은 기술에 대한 필요성이 변함에 따라 CIO에게 요구되는 일과 기술도 변한다고 덧붙였다. 2020년 하비 내시/KPMG CIO 설문조사 결과, CIO들이 본인의 역할에서 자발적으로 떠난 경우보다 ‘다른 곳으로 이동’한 경우가 많은 것으로 드러났다. 제이슨 파일은 “기술 리더 노릇이 힘들어졌다”라고 말했다. 성공하는 디지털 리더의 7가지 인문학적 특성을 소개한다.   적응력 적응력은 TI...

인문학 커뮤니케이션 협업 문화 소통 공감 적응력 스토리텔링

2021.08.11

성공적인 디지털 트랜스포메이션은 전사적인 노력과 사고방식 및 프로세스 변화, 그리고 적합한 기술을 필요로 한다. 나아가 유능한 CIO와 디지털 리더의 존재가 반드시 필요하다. 근래 최대의 비즈니스 중단 사태라고 할 만한 사태가 벌어진 이후 IT 리더에게 요청되는 것이 훨씬 더 많아지고 있다. CIO들이 디지털 계획에 더해 담당하고 있는 비용 절감, 사이버 보안 및 준법 조치의 준비 여부 확인, 혁신 지원, 고객 소통 강화 등의 임무와 관련된 것들이다.  MIT 슬론 정보시스템 연구센터(CISR) 연구원 스테파니 워너는 “많은 CIO들이 다양한 부가 업무에 대해 애로점을 토로한다. 그들의 역할이 실제로 광범위해지고 비즈니스 지향적으로 되고 있다”면서 “업무가 극적으로 달라졌고 소속 회사가 어떻게 운영될 것인지에 대한 기대치가 달라졌다. 안일하게 임하면…. 이러한 새로운 요구를 감당할 수 없을 것”이라고 말했다.  IT채용회사 하비 내시 USA(Harvey Nash USA) 상무이사 제이슨 파일은 IT부서가 기술의 세세한 부분을 모두 통제했던 공공기관과 같던 시절은 지났다며, 이제는 마치 ‘술집’과 비슷하다고 표현했다. 그는 “즉, 사람들을 끌어들이고 하나로 뭉치고 연료를 제공하는 장소가 되어가고 있다. 그곳에는 매우 다양한 사람들이 강제가 아닌 선택으로 온 경우가 많다. CIO에게 있어 그 차이는 급진적일 수 있다. 즉, 통제는 영향으로, 체계는 유연성으로, 확실성은 애매모호함으로 대체되는 것이다”라고 말했다.  제이슨 파일은 기술에 대한 필요성이 변함에 따라 CIO에게 요구되는 일과 기술도 변한다고 덧붙였다. 2020년 하비 내시/KPMG CIO 설문조사 결과, CIO들이 본인의 역할에서 자발적으로 떠난 경우보다 ‘다른 곳으로 이동’한 경우가 많은 것으로 드러났다. 제이슨 파일은 “기술 리더 노릇이 힘들어졌다”라고 말했다. 성공하는 디지털 리더의 7가지 인문학적 특성을 소개한다.   적응력 적응력은 TI...

2021.08.11

내년에도 75%는 기대 이하?··· 우리가 데브옵스에 실패하는 이유

애플리케이션 및 서비스를 신속하게 제공하길 원하는 IT 리더들이 데브옵스로 뛰어들고 있다. 하지만 개발과 운영을 결합한 일은 생각보다 까다로운 작업이다.  프로젝트 규모와 상관없이 IT에 데브옵스를 통합하기 시작한 조직이 많다. 데브옵스(DevOps)는 신속한 애플리케이션 및 기능 딜리버리, 개발팀과 운영팀 간의 커뮤니케이션 및 협업 개선, 문제 해결 시간 단축, 반복적인 IT 서비스 딜리버리 등 다양한 이점을 제공하지만 반드시 성공이 보장되는 건 아니다.    가트너는 “데브옵스가 빠르게 주류로 자리 잡고 있지만 문화, 자동화, 플랫폼 설계에 관해 상대적으로 새로운 이 접근방식이 어떻게 약속한 것을 제공할 수 있는지 불확실하다”라면서, 많은 조직이 여전히 데브옵스 관행을 구축하고 확장하는 데 어려움을 겪고 있다고 말했다. 심지어 오는 2022년까지 무려 75%의 데브옵스 이니셔티브가 조직 차원의 교육 및 변화와 관련된 문제로 기대치를 충족하지 못할 것이라고 가트너는 예상했다.  데브옵스 이니셔티브에서 피해야 할 보편적인 함정은 다음과 같다.  1. 필요한 역량의 부재 기술적 역량 격차는 IT의 모든 측면에 영향을 미칠 수 있으며 데브옵스도 예외는 아니다. 데브옵스의 개발팀 또는 운영팀 구성원이 이에 필요한 기술 역량을 갖추지 못한다면 데브옵스의 이점을 얻으려는 시도는 실패할 가능성이 크다.  美 콘텐츠 서비스 업체 하이랜드(Hyland)의 수석 부사장 겸 CIO 샘 바빅은 “팀원들이 하드 스킬과 소프트 스킬을 모두 갖추는 게 중요하다”라고 언급했다.  그에 따르면 하이랜드는 여러 비즈니스 부문에 데브옵스와 자동화를 적용하고 있다. 바빅은 “회계, 재무, 영업, 마케팅 등 비즈니스 부문의 운영 관련 요구사항을 충족하기 위해 IT 조직 내에서 이 관행을 활용하고 있다”라면서, “또 하이랜드는 데브옵스를 사용하여 다양한 채널을 통해 고객에게 제공되는 소프트웨어 제품도 개발한다”라고 설명했다...

데브옵스 기술 격차 자동화 지속적 전달 전문가 조직 변화 문화 소프트웨어 개발

2021.05.14

애플리케이션 및 서비스를 신속하게 제공하길 원하는 IT 리더들이 데브옵스로 뛰어들고 있다. 하지만 개발과 운영을 결합한 일은 생각보다 까다로운 작업이다.  프로젝트 규모와 상관없이 IT에 데브옵스를 통합하기 시작한 조직이 많다. 데브옵스(DevOps)는 신속한 애플리케이션 및 기능 딜리버리, 개발팀과 운영팀 간의 커뮤니케이션 및 협업 개선, 문제 해결 시간 단축, 반복적인 IT 서비스 딜리버리 등 다양한 이점을 제공하지만 반드시 성공이 보장되는 건 아니다.    가트너는 “데브옵스가 빠르게 주류로 자리 잡고 있지만 문화, 자동화, 플랫폼 설계에 관해 상대적으로 새로운 이 접근방식이 어떻게 약속한 것을 제공할 수 있는지 불확실하다”라면서, 많은 조직이 여전히 데브옵스 관행을 구축하고 확장하는 데 어려움을 겪고 있다고 말했다. 심지어 오는 2022년까지 무려 75%의 데브옵스 이니셔티브가 조직 차원의 교육 및 변화와 관련된 문제로 기대치를 충족하지 못할 것이라고 가트너는 예상했다.  데브옵스 이니셔티브에서 피해야 할 보편적인 함정은 다음과 같다.  1. 필요한 역량의 부재 기술적 역량 격차는 IT의 모든 측면에 영향을 미칠 수 있으며 데브옵스도 예외는 아니다. 데브옵스의 개발팀 또는 운영팀 구성원이 이에 필요한 기술 역량을 갖추지 못한다면 데브옵스의 이점을 얻으려는 시도는 실패할 가능성이 크다.  美 콘텐츠 서비스 업체 하이랜드(Hyland)의 수석 부사장 겸 CIO 샘 바빅은 “팀원들이 하드 스킬과 소프트 스킬을 모두 갖추는 게 중요하다”라고 언급했다.  그에 따르면 하이랜드는 여러 비즈니스 부문에 데브옵스와 자동화를 적용하고 있다. 바빅은 “회계, 재무, 영업, 마케팅 등 비즈니스 부문의 운영 관련 요구사항을 충족하기 위해 IT 조직 내에서 이 관행을 활용하고 있다”라면서, “또 하이랜드는 데브옵스를 사용하여 다양한 채널을 통해 고객에게 제공되는 소프트웨어 제품도 개발한다”라고 설명했다...

2021.05.14

'프로젝트 관리도 원격으로' PM을 위한 8가지 팁

IT프로젝트 관리도 재택근무로 가능하다. 프로젝트팀의 업무 산출물과 생산성을 원격으로 조율하기 위해 베테랑 원격 프로젝트 관리자는 가상 환경에서 실행할 수 있는 팁을 제시했다.   최근 몇 주 동안, 우리는 불가능하다고 생각했던 업적을 해냈다. 사전 통지, 계획이나 교육 없이도 누군가는 직접 보지 못하는 원격 팀의 프로젝트 관리자가 됐다. 원격 관리는 통신 및 중재 기술, 디지털 도구, 우수한 계획 및 시각화가 요구되는 전문 기술이다. 완전히 구축되면 원격 팀은 사무실에서 일하는 팀과 다르게 운영된다. 그 팀은 심지어 다른 사람들, 즉 원격 직업을 추구하고 선택한 사람들로 꾸려지게 될 것이다.   모든 사람이 재택 환경에서 잘 해 나가는 것은 아니다. 내셔널 리서치 그룹(National Research Group)의 최근 연구에 따르면, Z세대의 51%는 재택근무 시 산만해지고 41%는 필요한 자원이 없다고 말했다. 깃랩(GitLab)의 제품 운영 책임자인 케니 존스톤도 “원격근무에는 장단점이 있다”면서 내셔널 리서치 그룹 연구 결과에 동의했다. 깃랩은 65개국 이상에 팀을 가지고 있는 완전히 원격에 적합한 회사다. 존스톤은 “우리가 고용한 사람들은 그것을 즐기고 우리는 ‘한 명에 대한 관리자’라고 부르는 원칙에 따라 스스로 선택하는데, 이는 사람들이 능동적으로 행동하고, 그들 자신의 일을 정의하며, 그들 자신의 프로젝트에 책임을 갖기를 기대한다는 의미다”라고 설명했다. 원격 팀을 관리하는 것이 처음이라면, 몇 가지 기술을 연마해야 할 것이다. 이를 위해 나는 수년 동안 원격 팀을 관리해 온 프로젝트 매니저들과 이야기를 나눴다. 여기 그들의 충고가 있다. 의도를 가지고 커뮤니케이션하라 필자가 이야기한 모든 사람은 원격 통신이 직접적인 상호작용과는 다르다는 점에 동의했다. 내시(Nash)의 공동창업자이자 CTO인 이던 패스트는 “한 사무실에서 동료들과 이야기하는 가볍고 미묘하며 섬세한 방법들이 모두 있다”라고 말했다. 패스트는 전 ...

CIO 깃랩 스크럼 슬랙 프로젝트 관리자 프로젝트 매니저 원격관리 화상회의 문화 프로젝트 관리 재택근무 생산성 PM 원격근무 내셔널 리서치 그룹

2020.05.06

IT프로젝트 관리도 재택근무로 가능하다. 프로젝트팀의 업무 산출물과 생산성을 원격으로 조율하기 위해 베테랑 원격 프로젝트 관리자는 가상 환경에서 실행할 수 있는 팁을 제시했다.   최근 몇 주 동안, 우리는 불가능하다고 생각했던 업적을 해냈다. 사전 통지, 계획이나 교육 없이도 누군가는 직접 보지 못하는 원격 팀의 프로젝트 관리자가 됐다. 원격 관리는 통신 및 중재 기술, 디지털 도구, 우수한 계획 및 시각화가 요구되는 전문 기술이다. 완전히 구축되면 원격 팀은 사무실에서 일하는 팀과 다르게 운영된다. 그 팀은 심지어 다른 사람들, 즉 원격 직업을 추구하고 선택한 사람들로 꾸려지게 될 것이다.   모든 사람이 재택 환경에서 잘 해 나가는 것은 아니다. 내셔널 리서치 그룹(National Research Group)의 최근 연구에 따르면, Z세대의 51%는 재택근무 시 산만해지고 41%는 필요한 자원이 없다고 말했다. 깃랩(GitLab)의 제품 운영 책임자인 케니 존스톤도 “원격근무에는 장단점이 있다”면서 내셔널 리서치 그룹 연구 결과에 동의했다. 깃랩은 65개국 이상에 팀을 가지고 있는 완전히 원격에 적합한 회사다. 존스톤은 “우리가 고용한 사람들은 그것을 즐기고 우리는 ‘한 명에 대한 관리자’라고 부르는 원칙에 따라 스스로 선택하는데, 이는 사람들이 능동적으로 행동하고, 그들 자신의 일을 정의하며, 그들 자신의 프로젝트에 책임을 갖기를 기대한다는 의미다”라고 설명했다. 원격 팀을 관리하는 것이 처음이라면, 몇 가지 기술을 연마해야 할 것이다. 이를 위해 나는 수년 동안 원격 팀을 관리해 온 프로젝트 매니저들과 이야기를 나눴다. 여기 그들의 충고가 있다. 의도를 가지고 커뮤니케이션하라 필자가 이야기한 모든 사람은 원격 통신이 직접적인 상호작용과는 다르다는 점에 동의했다. 내시(Nash)의 공동창업자이자 CTO인 이던 패스트는 “한 사무실에서 동료들과 이야기하는 가볍고 미묘하며 섬세한 방법들이 모두 있다”라고 말했다. 패스트는 전 ...

2020.05.06

IT생산성 킬러 '번아웃'··· CIO의 해법은?

조용히 IT생산성을 죽이는 ‘IT 번아웃’ 문제가 확산되고 있다. 부정적이고, 몰입하지 못하는 IT직원들은 조직의 효율성과 사기에 악영향을 줄 수 있다. 그러나 IT종사자를 탓할 문제는 아니다. 번아웃이 이유이기 때문이다. 번아웃은 갈수록 크게 확산되고 있는 문제다. 번아웃은 2019년 4월부로 WHO가 공식적으로 별개의 의학적 증후군으로 인정한 증후군이 됐다. 그리고 IT 리더는 이를 파악, 예방, 극복하는 데 도움을 줄 책임을 갖고 있다.   도처에서 발생하지만, IT에 가장 큰 영향을 초래하는 번아웃 문제 WHO에 따르면, 번아웃은 직장에서 만성적으로 겪는 스트레스를 잘 관리하지 못할 때 발생하는 증후군이다. 에너지가 고갈되었다는 생각이 들고, 정신적으로 업무에서 멀어지고, 업무와 관련해 부정적, 냉소적 생각을 갖게 되어 업무 효율이나 성과가 줄어드는 증후군이다. 경력 개발 웹사이트인 다이스 인사이트(Dice Insights)의 ‘2020년 다이스 연봉 보고서(2020 Dice Salary Report)’에 따르면, 기술 분야 종사자가 가운데 ‘번아웃’을 느낀다고 대답한 비율이 31%에 달한다.   SHRM-CP 자격증 소지자인 직원 경험 소프트웨어 회사인 라임에이드(Limeade) 인사팀 시니어 매니저인 사라 스티븐스는 “장기간 대인, 감정, 신체적 스트레스에 노출되면서 번아웃 상태가 된다. 그러면 극도의 피로감, 냉소적인 태도, 무력감 같은 징후가 나타난다”라고 설명했다. 특히 IT분야가 번아웃에 취약하다. 스티븐스는 “특히 기술 및 IT분야는 속도, 역할, 고객이 변화하는 문제가 있다. 그런데 이를 인식해 해결하지 않을 경우, 조직을 불신하고 조직에 분노하게 된다. 이들은 ‘내가 영향을 주지 못하고 있다. 내 일은 중요하지 않고, 누구도 돕지 않는다’고 생각하게 된다”라고 지적했다. 특히 개발자들 사이에 번아웃 문제가 심각한 실정이다. 2019년 7월, 개발자 클라우드 서비스 공급업체인 디지털 오션(Digital Oce...

프로젝트 번아웃 휴식 취미 Gamification 야근 초과 근무 변혁 게이미피케이션 스트레스 문화 게임화 CIO 혁신 IT생산성

2020.04.16

조용히 IT생산성을 죽이는 ‘IT 번아웃’ 문제가 확산되고 있다. 부정적이고, 몰입하지 못하는 IT직원들은 조직의 효율성과 사기에 악영향을 줄 수 있다. 그러나 IT종사자를 탓할 문제는 아니다. 번아웃이 이유이기 때문이다. 번아웃은 갈수록 크게 확산되고 있는 문제다. 번아웃은 2019년 4월부로 WHO가 공식적으로 별개의 의학적 증후군으로 인정한 증후군이 됐다. 그리고 IT 리더는 이를 파악, 예방, 극복하는 데 도움을 줄 책임을 갖고 있다.   도처에서 발생하지만, IT에 가장 큰 영향을 초래하는 번아웃 문제 WHO에 따르면, 번아웃은 직장에서 만성적으로 겪는 스트레스를 잘 관리하지 못할 때 발생하는 증후군이다. 에너지가 고갈되었다는 생각이 들고, 정신적으로 업무에서 멀어지고, 업무와 관련해 부정적, 냉소적 생각을 갖게 되어 업무 효율이나 성과가 줄어드는 증후군이다. 경력 개발 웹사이트인 다이스 인사이트(Dice Insights)의 ‘2020년 다이스 연봉 보고서(2020 Dice Salary Report)’에 따르면, 기술 분야 종사자가 가운데 ‘번아웃’을 느낀다고 대답한 비율이 31%에 달한다.   SHRM-CP 자격증 소지자인 직원 경험 소프트웨어 회사인 라임에이드(Limeade) 인사팀 시니어 매니저인 사라 스티븐스는 “장기간 대인, 감정, 신체적 스트레스에 노출되면서 번아웃 상태가 된다. 그러면 극도의 피로감, 냉소적인 태도, 무력감 같은 징후가 나타난다”라고 설명했다. 특히 IT분야가 번아웃에 취약하다. 스티븐스는 “특히 기술 및 IT분야는 속도, 역할, 고객이 변화하는 문제가 있다. 그런데 이를 인식해 해결하지 않을 경우, 조직을 불신하고 조직에 분노하게 된다. 이들은 ‘내가 영향을 주지 못하고 있다. 내 일은 중요하지 않고, 누구도 돕지 않는다’고 생각하게 된다”라고 지적했다. 특히 개발자들 사이에 번아웃 문제가 심각한 실정이다. 2019년 7월, 개발자 클라우드 서비스 공급업체인 디지털 오션(Digital Oce...

2020.04.16

조직 개편·정비, 'CIO 과제'로 부상 중··· 피해야 할 7가지 실수

디지털 이니셔티브를 제대로 추진하려면, 업무의 본질을 새롭게 재고하고 재조직할 필요가 있다. 그러나 변화란 조직 차트와 비즈니스 흐름도를 그리는 것 이상의 작업을 필요로 한다.    IT운영방식이 지속적으로 빠르게 바뀌고 있다. 많은 기술 부서들이 디지털 전환 이니셔티브를 주도하면서 IT 업무를 처리하는 새로운 적절한 방법이 요구되고 있다. 여기에 인수합병 및 비용 절감 활동까지 더해지면서 많은 CIO들이 광범위한 전사적인 조직개편을 추진하는 한편, 자신의 팀을 구조조정하고 있다. 리서치 및 자문기업 가트너가 실시한 2019년 CEO 및 고위 임원 설문조사에 따르면 응답자 473명의 리더들의 우선순위 목록 중 기업 구조 개발이 3위를 차지했다. 성장과 기술에 이은 순위다.  또 컨퍼런스 보드는 연례 CEO 및 임원 설문조사에서 조사한 약 1,500명의 리더들 중 파괴적인 기술로 인한 새로운 비즈니스 모델 창출이 최고의 인재 유입 및 유지에 이어 2020년 내부 우선순위 2위를 차지하고 있음을 발견했다. 즉, 조만간 많은 CIO들에게 곧 구조조정 및 조직개편과 관련된 업무가 배정될 것으로 전망된다. 조직개편을 실시할 때 리더들이 범하는 보편적인 실수와 이를 피하는 방법을 살펴본다.  변화 관리 필요성 과소평가 대부분의 임원들과 마찬가지로 CIO는 일반적으로 전략을 설정하고 진행할 프로젝트를 결정할 때 확실한 정보에 집중하는 경향이 있다. 그래서 구조조정 전략이 제공할 수 있는 이점(즉, 더욱 신속한 솔루션 및 서비스 제공 능력)과 조직도 재구성 방법에 집중할 가능성이 높다. 사람들의 반응 등 조직 변화의 모호한 측면은 나중에 생각하는 경우가 많다. NASCIO(National Association of State Chief Information Officers)의 전무이사인 더그 로빈슨은 “CIO는 대부분 기술 및 재정상 이점에 주목한다. 따라서 요구되는 변화 관리의 필요성을 간과하는 경우가 많다. 하지만 문화적인...

변화관리 CIO 구조조정 문화 조직개편 조직정비

2020.01.29

디지털 이니셔티브를 제대로 추진하려면, 업무의 본질을 새롭게 재고하고 재조직할 필요가 있다. 그러나 변화란 조직 차트와 비즈니스 흐름도를 그리는 것 이상의 작업을 필요로 한다.    IT운영방식이 지속적으로 빠르게 바뀌고 있다. 많은 기술 부서들이 디지털 전환 이니셔티브를 주도하면서 IT 업무를 처리하는 새로운 적절한 방법이 요구되고 있다. 여기에 인수합병 및 비용 절감 활동까지 더해지면서 많은 CIO들이 광범위한 전사적인 조직개편을 추진하는 한편, 자신의 팀을 구조조정하고 있다. 리서치 및 자문기업 가트너가 실시한 2019년 CEO 및 고위 임원 설문조사에 따르면 응답자 473명의 리더들의 우선순위 목록 중 기업 구조 개발이 3위를 차지했다. 성장과 기술에 이은 순위다.  또 컨퍼런스 보드는 연례 CEO 및 임원 설문조사에서 조사한 약 1,500명의 리더들 중 파괴적인 기술로 인한 새로운 비즈니스 모델 창출이 최고의 인재 유입 및 유지에 이어 2020년 내부 우선순위 2위를 차지하고 있음을 발견했다. 즉, 조만간 많은 CIO들에게 곧 구조조정 및 조직개편과 관련된 업무가 배정될 것으로 전망된다. 조직개편을 실시할 때 리더들이 범하는 보편적인 실수와 이를 피하는 방법을 살펴본다.  변화 관리 필요성 과소평가 대부분의 임원들과 마찬가지로 CIO는 일반적으로 전략을 설정하고 진행할 프로젝트를 결정할 때 확실한 정보에 집중하는 경향이 있다. 그래서 구조조정 전략이 제공할 수 있는 이점(즉, 더욱 신속한 솔루션 및 서비스 제공 능력)과 조직도 재구성 방법에 집중할 가능성이 높다. 사람들의 반응 등 조직 변화의 모호한 측면은 나중에 생각하는 경우가 많다. NASCIO(National Association of State Chief Information Officers)의 전무이사인 더그 로빈슨은 “CIO는 대부분 기술 및 재정상 이점에 주목한다. 따라서 요구되는 변화 관리의 필요성을 간과하는 경우가 많다. 하지만 문화적인...

2020.01.29

‘열어라, 이어라’··· 협업 툴·문화에 주목하는 기업들

직원이 곳곳에 산재하는 구조의 기업들이 늘고 있다. 직원들 사이의 연결성을 확보하기가 더 어려워지고 있다는 의미다. 이를 돕는 도구가 쏟아지고 있지만 도구가 모든 것을 해결해주지 못한다. 모든 직원이 같은 방향을 향하도록 하기 위해서는 계획과 인내심이 함께 요구된다.    비즈니스 성공의 상당 부분은 언제 어디서나 실시간으로 협업할 수 있는 직원들에게 달려 있으며, 이를 위한 디지털 플랫폼은 이제 필수적이다. 직원들이 분산되어 있고 모바일 인력이 늘어나면서 최근 많은 기업들이 경쟁력을 유지하기 위해 ‘도구’에 눈을 돌리고 있다. 이런 시도의 핵심은 적절한 소통 및 협업 툴을 이용하여 정보와 아이디어를 효과적으로 공유하도록 하는 것이다. 슬랙 같은 실시간 메시지 앱, 비즈니스용 스카이프 같은 화상회의 앱, 드롭박스 같은 온라인 파일 공유 앱이 등장하면서 기업들은 연결성의 토대를 쉽게 마련할 수 있게 되었다. 특히, 팀 기반 협업 소프트웨어가 확산되면서 실제로 더욱 민첩해진 조직들이 출현하고 있다.   -> 인터뷰 | 라인웍스가 전하는 글로벌 생존의 조건··· 웍스모바일 김동수 글로벌 사업본부장 -> 인터뷰 | “기업용 협업 툴, ‘easy’의 가치” 마드라스체크 이학준 대표이사 IDC의 리서치 책임자 웨인 커츠만이 “팀 협업 애플리케이션을 사용하는 기업들은 그룹 및 개인 생산성이 크게 향상되었고 보고했으며 TTM(Time To Market)과 프로젝트 실행이 더욱 빨라졌다”라고 말했다. 하지만 직원들이 모두 같은 방향을 추구하고 하기란, 심지어 같은 소프트웨어를 활용하도록 하기란 쉽지 않다. 현대적인 디지털 툴의 중요성을 잘 알고 있는 기업 임원들은 직원들이 사무실 밖에서 사용하는 앱과 장치의 수준에 맞추느라 진땀을 흘리고 있다. 연결성이 개선되면 지원이 더욱 스마트해지고 참여도가 높아진다 커츠만은 “이제 소비자들은 한 번 클릭하면 구매하고 두 번 클릭하면 반품할 수 있다고 생각한다....

협업 협력 소통 스카이프 문화 슬랙 팀즈

2020.01.15

직원이 곳곳에 산재하는 구조의 기업들이 늘고 있다. 직원들 사이의 연결성을 확보하기가 더 어려워지고 있다는 의미다. 이를 돕는 도구가 쏟아지고 있지만 도구가 모든 것을 해결해주지 못한다. 모든 직원이 같은 방향을 향하도록 하기 위해서는 계획과 인내심이 함께 요구된다.    비즈니스 성공의 상당 부분은 언제 어디서나 실시간으로 협업할 수 있는 직원들에게 달려 있으며, 이를 위한 디지털 플랫폼은 이제 필수적이다. 직원들이 분산되어 있고 모바일 인력이 늘어나면서 최근 많은 기업들이 경쟁력을 유지하기 위해 ‘도구’에 눈을 돌리고 있다. 이런 시도의 핵심은 적절한 소통 및 협업 툴을 이용하여 정보와 아이디어를 효과적으로 공유하도록 하는 것이다. 슬랙 같은 실시간 메시지 앱, 비즈니스용 스카이프 같은 화상회의 앱, 드롭박스 같은 온라인 파일 공유 앱이 등장하면서 기업들은 연결성의 토대를 쉽게 마련할 수 있게 되었다. 특히, 팀 기반 협업 소프트웨어가 확산되면서 실제로 더욱 민첩해진 조직들이 출현하고 있다.   -> 인터뷰 | 라인웍스가 전하는 글로벌 생존의 조건··· 웍스모바일 김동수 글로벌 사업본부장 -> 인터뷰 | “기업용 협업 툴, ‘easy’의 가치” 마드라스체크 이학준 대표이사 IDC의 리서치 책임자 웨인 커츠만이 “팀 협업 애플리케이션을 사용하는 기업들은 그룹 및 개인 생산성이 크게 향상되었고 보고했으며 TTM(Time To Market)과 프로젝트 실행이 더욱 빨라졌다”라고 말했다. 하지만 직원들이 모두 같은 방향을 추구하고 하기란, 심지어 같은 소프트웨어를 활용하도록 하기란 쉽지 않다. 현대적인 디지털 툴의 중요성을 잘 알고 있는 기업 임원들은 직원들이 사무실 밖에서 사용하는 앱과 장치의 수준에 맞추느라 진땀을 흘리고 있다. 연결성이 개선되면 지원이 더욱 스마트해지고 참여도가 높아진다 커츠만은 “이제 소비자들은 한 번 클릭하면 구매하고 두 번 클릭하면 반품할 수 있다고 생각한다....

2020.01.15

멀티벤더 환경에서 고성과 달성··· IT부서에 필요한 5가지

디지털 변혁을 지원할 수 있는 IT부서에게 멀티벤더 IT환경 모델은 상당한 이득이 될 수 있다. 단, 멀티벤더의 혜택을 얻는 데 필요한 노력을 기울일 준비가 돼 있는 조직이여야 한다.    디지털 기술과 하이브리드 클라우드 솔루션이 등장하고 있으며 소프트웨어 업체가 높은 수준으로 관여해야 하는 ERP 구현 모델이 발전하고 있다. 이에 따라 고성과 멀티벤더 팀을 구축해 운영할 필요성이 일반화되는 추세다. 프로그램 간부는 서로 조건이 맞지 않거나 경쟁사의 프로젝트를 목표로 하는 업체까지도 상대해야 하는 일이 늘어나고 있다.     멀티벤더 환경 관련 문제는 한 곳의 시스템 통합업체(SI)에게 사실상 전부 넘겨버리는 것으로 최소화할 수 있다. 고객의 발주 및 계약 부담을 SI에게 전부 맡기는 방식이다. 고객이 지불하게 될 비용은 직접 하는 방식을 개발할 경우 소요될 비용 대비 10~20% 높은 것이 보통이다. (이런 높은 비용을 차치하고라도) 업체에 종속된다는 점이 단점이다. 프로그램이 시작된 후에는 업체를 교체하는 것이 거의 불가능하기 때문이다. 또다른 단점은 SI와의 관계가 순탄하지 못할 경우, 방향과 방식을 기민하게 전환하지 못할 가능성이 있다.   변혁을 이끌어야 할 사람 중에는 직접 운명을 통제하려는 사람도 있다. 그 20%의 추가 비용을 긴급 상황 해결 및 기능 확충에 쓰고자 할 것이다. 그런 사람들을 위해 고성과 멀티벤더 팀을 유지하는데 필요한 5가지를 소개한다.  1. 명확한 업무 정의 첫 단추를 잘 끼우려면 업무와 책무에 대해 한 가지로 공통된 정의를 내려서 당사자 전원과 공유해야 한다. 다음과 같은 필수 정의 요소들을 활용해 각 업체가 동일한 관점을 갖게 할 수 있다.  • 기본 업무 목표 설명. 프로그램의 목적은 무엇이며 변화를 기대하는 기업 성과 지표는 무엇인가? 각 업체에게 이를 명확히 이해시키면 전반적으로 고객의 최고 이익에 부합하는 의사결정을 내릴 확률이...

협업 RAID 디지털 변혁 문제 행동 위험 하이브리드 클라우드 멀티벤더 결정 문화 PMO SI ERP CIO SAP S/4

2019.12.02

디지털 변혁을 지원할 수 있는 IT부서에게 멀티벤더 IT환경 모델은 상당한 이득이 될 수 있다. 단, 멀티벤더의 혜택을 얻는 데 필요한 노력을 기울일 준비가 돼 있는 조직이여야 한다.    디지털 기술과 하이브리드 클라우드 솔루션이 등장하고 있으며 소프트웨어 업체가 높은 수준으로 관여해야 하는 ERP 구현 모델이 발전하고 있다. 이에 따라 고성과 멀티벤더 팀을 구축해 운영할 필요성이 일반화되는 추세다. 프로그램 간부는 서로 조건이 맞지 않거나 경쟁사의 프로젝트를 목표로 하는 업체까지도 상대해야 하는 일이 늘어나고 있다.     멀티벤더 환경 관련 문제는 한 곳의 시스템 통합업체(SI)에게 사실상 전부 넘겨버리는 것으로 최소화할 수 있다. 고객의 발주 및 계약 부담을 SI에게 전부 맡기는 방식이다. 고객이 지불하게 될 비용은 직접 하는 방식을 개발할 경우 소요될 비용 대비 10~20% 높은 것이 보통이다. (이런 높은 비용을 차치하고라도) 업체에 종속된다는 점이 단점이다. 프로그램이 시작된 후에는 업체를 교체하는 것이 거의 불가능하기 때문이다. 또다른 단점은 SI와의 관계가 순탄하지 못할 경우, 방향과 방식을 기민하게 전환하지 못할 가능성이 있다.   변혁을 이끌어야 할 사람 중에는 직접 운명을 통제하려는 사람도 있다. 그 20%의 추가 비용을 긴급 상황 해결 및 기능 확충에 쓰고자 할 것이다. 그런 사람들을 위해 고성과 멀티벤더 팀을 유지하는데 필요한 5가지를 소개한다.  1. 명확한 업무 정의 첫 단추를 잘 끼우려면 업무와 책무에 대해 한 가지로 공통된 정의를 내려서 당사자 전원과 공유해야 한다. 다음과 같은 필수 정의 요소들을 활용해 각 업체가 동일한 관점을 갖게 할 수 있다.  • 기본 업무 목표 설명. 프로그램의 목적은 무엇이며 변화를 기대하는 기업 성과 지표는 무엇인가? 각 업체에게 이를 명확히 이해시키면 전반적으로 고객의 최고 이익에 부합하는 의사결정을 내릴 확률이...

2019.12.02

IT의 새로운 ROI ‘Return on innovation’··· CIO를 위한 실행 조언

혁신을 추진하는 CIO가 자주 직면하는 문제는 혁신 과제가 모두 성공적이어야 한다는 주변의 기대를 관리하는 것이다. 건강한 혁신 기대치를 기업 내에서 육성하는 방법을 살펴본다.    몇 년 동안 컬리어스 인터내셔널(Colliers International)을 이끌면서 새로운 비즈니스 솔루션을 빠르게 만들어내야 한다는 각종 압박을 돌파해온 미하이 스트루시예비치CIO는 곤란한 결론에 도달했다.  “애플리케이션을 꽤 빠르게 만들 수 있기는 하다. 그러나 현업 파트너들은 빠르게 만들 수 있다면 처음부터 제대로 작동하게 할 수도 있을 것이라고 기대한다. 재작업이나 반복 작업은 그들에게 쉽게 수용되는 프로세스가 아니다”라는 것이다. 글로벌 부동산 서비스 업체인 컬리어스 인터내셔널이 디지털 비즈니스 전략을 계속 진전시키면서 회사의 현업 리더들이 IT에게 불가능한 수준의 민첩성과 완성도를 계속 기대하고 있다. 애석하게도 혁신이 이론에서 실행으로 이동할 때 문제가 나타나는 것은 필연적이다. 비즈니스 리더들은 설익은 아이디어에 대해 점차 좌절하게 되었고, 그것 때문에 스트루시예비치는 걱정에 빠졌다. “(내부 갈등)이 창조적인 에너지로 발현되면 좋겠지만, 피로로 인해 (혁신)이 좌절될 수도 있다”라고 그는 말했다. 스트루시예비치만 그런 것이 아니다. IT 부문의 새로운 ROI인 ‘혁신수익’(Return on innovation )을 측정할 때 CIO들이 으레 접하는 고민이다. 오늘날 CIO들은 매출이나 비즈니스 가치를 더하는 비즈니스 솔루션을 만들기 위해 그 어느 때보다 큰 기대와 주목을 받고 있다. 이로 인해 파일럿 프로젝트는 더 빨리 그리고 더 많이 두드러지는 수익율을 달성해야 한다.   IDC는 2022년까지 매출 증가의 최대 80%가 디지털 제품과 운영에 좌우될 것이라고 예측하고 있다. 이러한 전망은 협업이나 경영진의 조급증을 더욱 강화시키곤 한다. 영역다툼과 확장과제  아이디어에서 파일럿, 비즈니스 사례, ...

CIO ROI 현업 성공 실패 문화 IT 관리 혁신 ROI

2019.11.18

혁신을 추진하는 CIO가 자주 직면하는 문제는 혁신 과제가 모두 성공적이어야 한다는 주변의 기대를 관리하는 것이다. 건강한 혁신 기대치를 기업 내에서 육성하는 방법을 살펴본다.    몇 년 동안 컬리어스 인터내셔널(Colliers International)을 이끌면서 새로운 비즈니스 솔루션을 빠르게 만들어내야 한다는 각종 압박을 돌파해온 미하이 스트루시예비치CIO는 곤란한 결론에 도달했다.  “애플리케이션을 꽤 빠르게 만들 수 있기는 하다. 그러나 현업 파트너들은 빠르게 만들 수 있다면 처음부터 제대로 작동하게 할 수도 있을 것이라고 기대한다. 재작업이나 반복 작업은 그들에게 쉽게 수용되는 프로세스가 아니다”라는 것이다. 글로벌 부동산 서비스 업체인 컬리어스 인터내셔널이 디지털 비즈니스 전략을 계속 진전시키면서 회사의 현업 리더들이 IT에게 불가능한 수준의 민첩성과 완성도를 계속 기대하고 있다. 애석하게도 혁신이 이론에서 실행으로 이동할 때 문제가 나타나는 것은 필연적이다. 비즈니스 리더들은 설익은 아이디어에 대해 점차 좌절하게 되었고, 그것 때문에 스트루시예비치는 걱정에 빠졌다. “(내부 갈등)이 창조적인 에너지로 발현되면 좋겠지만, 피로로 인해 (혁신)이 좌절될 수도 있다”라고 그는 말했다. 스트루시예비치만 그런 것이 아니다. IT 부문의 새로운 ROI인 ‘혁신수익’(Return on innovation )을 측정할 때 CIO들이 으레 접하는 고민이다. 오늘날 CIO들은 매출이나 비즈니스 가치를 더하는 비즈니스 솔루션을 만들기 위해 그 어느 때보다 큰 기대와 주목을 받고 있다. 이로 인해 파일럿 프로젝트는 더 빨리 그리고 더 많이 두드러지는 수익율을 달성해야 한다.   IDC는 2022년까지 매출 증가의 최대 80%가 디지털 제품과 운영에 좌우될 것이라고 예측하고 있다. 이러한 전망은 협업이나 경영진의 조급증을 더욱 강화시키곤 한다. 영역다툼과 확장과제  아이디어에서 파일럿, 비즈니스 사례, ...

2019.11.18

기고 | 프로젝트 성공에 필요한 5가지

전 세계적으로 IT프로젝트 성공률은 수년간 큰 변화 없이 비슷한 수준을 유지했는데, 이것이 좋은 현상은 아니다. 프로젝트 매니지먼트 인스티튜트(Project Management Institute)의 ‘펄스 오브 프로페션 2019(Pulse of the Profession 2019)’ 보고서는 다음 사항을 사전에 명시하여 이러한 사실을 인정했다. ‘모든 대화에도 불구하고 프로젝트 성과는 나아지지 않았다.’ 전세계에서 진행 중인 프로젝트 가운데 실제로 주어진 예산과 계획 일정에 맞춰 끝나는 경우는 3분의 1만 미만으로 추정된다. KPMG는 ROI 달성률이 2% 미만이라고 밝혔다. 이 말을 풀이해 보면, 현재 프로젝트에 투입된 사람 중에 1/3 미만만 성공적으로 완수하며, 생산적인 결과를 얻는 경우는 2% 미만이라고 할 수 있다. 이를 어떻게 받아들여야 할까?  그래서 해답은 무엇인가? 대부분 조직은 그 해답이 '특효약' 처방 구현이며 다른 산업과 상황에서 다른 사람들이 사용하는 수많은 유행어와 접근법이라고 생각한다. 그러나 실패의 근본 원인은 프로젝트(또는 전략이나 조직이 부르는 모든 것)를 책임지는 사람들의 행동에 있기 때문에 이러한 특효약 처방은 일시적으로 상승효과만 낼 수 있을 것이다. 여기 꾸준히 프로젝트를 훌륭하게 마치는 사람들에게 배우는 5가지 요소를 소개한다.    1. 프로젝트를 이해하는 스폰서 여기서 스폰서란, 고위직 관리자로서 조직 구조에서의 단지 높은 자리에 있기 때문에 모든 답을 가지고 있다고 생각하지 않는다. 프로젝트의 스폰서가 된다는 것은 다른 임무를 맡는다는 의미만은 아니다. 프로젝트 스폰서는 프로젝트 성공이 우선순위를 명확히 하고, 동료들 간의 도전 의식을 고취하며, 빠르게 의사결정을 내리고, 무의미한 관료주의를 제거하며, 결과에 집중하고, 프로젝트 구현을 책임지는 개개인을 관리하는 데에 달려 있음을 잘 알고 있다. 이들은 프로젝트 일정과 롤 모델이 기대하는 바대로 되도록 한다.  2...

프로젝트 스폰서 KPMG 문화 IQ 측정 성공 ROI CIO EQ

2019.10.18

전 세계적으로 IT프로젝트 성공률은 수년간 큰 변화 없이 비슷한 수준을 유지했는데, 이것이 좋은 현상은 아니다. 프로젝트 매니지먼트 인스티튜트(Project Management Institute)의 ‘펄스 오브 프로페션 2019(Pulse of the Profession 2019)’ 보고서는 다음 사항을 사전에 명시하여 이러한 사실을 인정했다. ‘모든 대화에도 불구하고 프로젝트 성과는 나아지지 않았다.’ 전세계에서 진행 중인 프로젝트 가운데 실제로 주어진 예산과 계획 일정에 맞춰 끝나는 경우는 3분의 1만 미만으로 추정된다. KPMG는 ROI 달성률이 2% 미만이라고 밝혔다. 이 말을 풀이해 보면, 현재 프로젝트에 투입된 사람 중에 1/3 미만만 성공적으로 완수하며, 생산적인 결과를 얻는 경우는 2% 미만이라고 할 수 있다. 이를 어떻게 받아들여야 할까?  그래서 해답은 무엇인가? 대부분 조직은 그 해답이 '특효약' 처방 구현이며 다른 산업과 상황에서 다른 사람들이 사용하는 수많은 유행어와 접근법이라고 생각한다. 그러나 실패의 근본 원인은 프로젝트(또는 전략이나 조직이 부르는 모든 것)를 책임지는 사람들의 행동에 있기 때문에 이러한 특효약 처방은 일시적으로 상승효과만 낼 수 있을 것이다. 여기 꾸준히 프로젝트를 훌륭하게 마치는 사람들에게 배우는 5가지 요소를 소개한다.    1. 프로젝트를 이해하는 스폰서 여기서 스폰서란, 고위직 관리자로서 조직 구조에서의 단지 높은 자리에 있기 때문에 모든 답을 가지고 있다고 생각하지 않는다. 프로젝트의 스폰서가 된다는 것은 다른 임무를 맡는다는 의미만은 아니다. 프로젝트 스폰서는 프로젝트 성공이 우선순위를 명확히 하고, 동료들 간의 도전 의식을 고취하며, 빠르게 의사결정을 내리고, 무의미한 관료주의를 제거하며, 결과에 집중하고, 프로젝트 구현을 책임지는 개개인을 관리하는 데에 달려 있음을 잘 알고 있다. 이들은 프로젝트 일정과 롤 모델이 기대하는 바대로 되도록 한다.  2...

2019.10.18

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