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모두가 싫어하는 IT 부서 관리자가 되는 10단계

자신이 신뢰하는 개발자를 관리자로 승진시킨 CIO가 결국 뛰어난 개발자를 잃고 골칫거리 책임자를 얻게 되었다는 농담은 유명하다. 관리의 핵심은 완벽한 팀을 꾸리거나 팀원 모두를 성공으로 이끌거나, 기술적 문제를 해결하는 것이 아니다. 관리자의 역할은 팀의 모든 업무를 기업 전체와 조화시키고, 또 기업 전체의 일을 팀의 일처럼 바라보는 시각을 갖는 것이다. 이제 막 매니저가 된 이들에게, 매니저로써 실패가 확실시 되는 10가지 행동을 소개한다. 1단계. 처음 맛보는 권력을 즐겨라 인생은 짧다. 좋은 건 즐겨야 한다. 예전에는 팀에 피자 한 판 돌리는 데 필요한 돈도 눈치를 보며 써야 했지만, 이제는 아니다! 관리자가 되면서 이제 무려 ‘예산’을 운용할 수 있게 됐다. 이제 피자 정도는 누구의 눈치도 보지 않고 대인배처럼 쏠 수 있게 되었다! 하지만 자신의 권위가 진짜 빛을 발하는 순간은 따로 있다. 자신에게 보고하는 다른 팀 프로젝트 매니저가 팀에 피자를 돌리기 위해 결재를 필요로 할 때, 그 때가 바로 관리자의 권한을 행사할 때이다. 그런 지출 요구에 대해 깐깐하게 검토하고 보고를 요구함으로써 권위를 세울 수 있다. 2단계. 코칭 그렇다고 무조건 안 된다고 퇴짜를 놓으라는 얘기는 아니다. 그렇게 덮어놓고 퇴짜를 놓으면 ‘갑질한다’는 소리를 듣기 딱 좋다. 앞서 이야기한 것과 같은 지출 요구가 있을 때는, 이를 기회 삼아 피가 되고 살이 되는 교훈의 말을 해 줄 수 있어야 한다. 프로젝트 매니저를 사무실로 부른 뒤, 단 둘이 있는 상황에서, 조곤조곤한 어조로 왜 임의 지출에 대한 깐깐한 검토가 필요한지를 설명해 주어야 한다. 상대방은 열심히 일한 팀원들에게 피자 한 판 쏘는 것조차도 깐깐하게 굴어야 하는지 이해하지 못할 수도 있기 때문이다. 어째서 꼼꼼하게 지출 검토를 하는 것이 중요한지 잘 설명할 말이 생각나지 않는다면, 다음과 같은 몇 가지 이유를 들 수 ...

경력 리더십 책임 승진 권한 관리자 팀원

2017.03.21

자신이 신뢰하는 개발자를 관리자로 승진시킨 CIO가 결국 뛰어난 개발자를 잃고 골칫거리 책임자를 얻게 되었다는 농담은 유명하다. 관리의 핵심은 완벽한 팀을 꾸리거나 팀원 모두를 성공으로 이끌거나, 기술적 문제를 해결하는 것이 아니다. 관리자의 역할은 팀의 모든 업무를 기업 전체와 조화시키고, 또 기업 전체의 일을 팀의 일처럼 바라보는 시각을 갖는 것이다. 이제 막 매니저가 된 이들에게, 매니저로써 실패가 확실시 되는 10가지 행동을 소개한다. 1단계. 처음 맛보는 권력을 즐겨라 인생은 짧다. 좋은 건 즐겨야 한다. 예전에는 팀에 피자 한 판 돌리는 데 필요한 돈도 눈치를 보며 써야 했지만, 이제는 아니다! 관리자가 되면서 이제 무려 ‘예산’을 운용할 수 있게 됐다. 이제 피자 정도는 누구의 눈치도 보지 않고 대인배처럼 쏠 수 있게 되었다! 하지만 자신의 권위가 진짜 빛을 발하는 순간은 따로 있다. 자신에게 보고하는 다른 팀 프로젝트 매니저가 팀에 피자를 돌리기 위해 결재를 필요로 할 때, 그 때가 바로 관리자의 권한을 행사할 때이다. 그런 지출 요구에 대해 깐깐하게 검토하고 보고를 요구함으로써 권위를 세울 수 있다. 2단계. 코칭 그렇다고 무조건 안 된다고 퇴짜를 놓으라는 얘기는 아니다. 그렇게 덮어놓고 퇴짜를 놓으면 ‘갑질한다’는 소리를 듣기 딱 좋다. 앞서 이야기한 것과 같은 지출 요구가 있을 때는, 이를 기회 삼아 피가 되고 살이 되는 교훈의 말을 해 줄 수 있어야 한다. 프로젝트 매니저를 사무실로 부른 뒤, 단 둘이 있는 상황에서, 조곤조곤한 어조로 왜 임의 지출에 대한 깐깐한 검토가 필요한지를 설명해 주어야 한다. 상대방은 열심히 일한 팀원들에게 피자 한 판 쏘는 것조차도 깐깐하게 굴어야 하는지 이해하지 못할 수도 있기 때문이다. 어째서 꼼꼼하게 지출 검토를 하는 것이 중요한지 잘 설명할 말이 생각나지 않는다면, 다음과 같은 몇 가지 이유를 들 수 ...

2017.03.21

'함께 해서 더러웠다'··· 팀워크를 망치는 5가지 유형

일의 속도를 떨어뜨리고 짜증을 유발하며 어떨 때는 아예 쓸모가 없는 사람들이 있다. 누군지 떠오르는 이가 있을 것이다. 이러한 최악의 팀원들은 기여도가 거의 없으면서도 일자리에 붙어 있는 묘한 재주가 있으며, 모든 상황에서 불청객 냄새를 풍기며 나타난다. 직장 생산성 솔루션 업체인 위크던의 커뮤니케이션 전문가인 알렉산더 마식은 "고용주의 75%는 팀워크와 협업이 '매우 중요'하다고 평가했지만 대부분의 직원들이 팀원으로 함께 일하기 싫어하는 이들이 있다. 업무를 끔찍하게 만드는 이들이기 때문이다. 고의적이지는 않을 수 있다. 또 때로는 똑똑하지만 인간관계 기술이 부족한 사람들일 수 있다"라고 말했다. 마식은 가장 흔한 팀워크 내 주적 유형 5가지를 다음과 같이 제시하면서 리더로서 혹은 동료로서 이들에게 대처할 수 있는 방법을 소개했다. ciokr@idg.co.kr

협업 커뮤니케이션 업무 팀원 직원 관리 팁

2016.08.09

일의 속도를 떨어뜨리고 짜증을 유발하며 어떨 때는 아예 쓸모가 없는 사람들이 있다. 누군지 떠오르는 이가 있을 것이다. 이러한 최악의 팀원들은 기여도가 거의 없으면서도 일자리에 붙어 있는 묘한 재주가 있으며, 모든 상황에서 불청객 냄새를 풍기며 나타난다. 직장 생산성 솔루션 업체인 위크던의 커뮤니케이션 전문가인 알렉산더 마식은 "고용주의 75%는 팀워크와 협업이 '매우 중요'하다고 평가했지만 대부분의 직원들이 팀원으로 함께 일하기 싫어하는 이들이 있다. 업무를 끔찍하게 만드는 이들이기 때문이다. 고의적이지는 않을 수 있다. 또 때로는 똑똑하지만 인간관계 기술이 부족한 사람들일 수 있다"라고 말했다. 마식은 가장 흔한 팀워크 내 주적 유형 5가지를 다음과 같이 제시하면서 리더로서 혹은 동료로서 이들에게 대처할 수 있는 방법을 소개했다. ciokr@idg.co.kr

2016.08.09

"팀을 춤추게 하려면 '강점'에 집중하라"

현재의 팀에서 ‘단점’을 제거하면 성과가 개선될 것처럼 보인다. 그러나 클레머 대표에 따르면 이러한 접근법은 틀렸다. IT직원의 성과를 높이기 위해 360도 성과 평가를 사용하고 핵심 능력에 대해 성과를 측정하고 있는가? 그러나 핵심은 따로 있다. 만약 긍정적인 부분보다는 부정적인 부분에 집중하고 있다면 성과 향상으로 이어지지 않을 가능성이 크다. 연구 데이터 경영 컨설팅 업체 맥킨지(McKinsey & Company)는 2011년 ‘성과를 넘어: 위대한 조직이 궁극적인 경쟁 우위를 구축하는 방법’(Beyond Performance: How Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage)이라는 보고서를 발간했다. 맥킨지는 이 보고서에서 전세계 500여 개 조직 60만 명 이상의 응답자와 6,800명의 고위급 중역들의 조사와 약 900여 권의 책, 기사, 저널 등의 정보를 종합해 조직 내에서 어떻게 가장 효과적으로 평가, 동기부여, 리더십 향상이 가능한지에 대해 정리했다. 저자 스콧 켈러(Scott Keller)와 콜린 프라이스(Colin Price)는 이를 통해 보통 사람들의 생각과 완전히 반대되는 사실을 알아냈다. 성과를 향상시키기 위해서는 약점 개선이 아닌 강점 향상에 초점을 맞춰야 한다는 것이었다. 경영 컨설팅회사 클레머 그룹(The Clemmer Group)의 대표 짐 클레머는 “사실 새로운 건 아니다. 이런 테마의 가장 초기 형태는 피터 드러커(Peter Drucker)의 1967년 책 자기 경영 노트(The Effective Executive)에서 출현했다”라고 말했다. 최근 ITSM/ITIL 컨퍼런스 핑크16(Pink16)에서 클레머는 드러커의 주제를 발전시키면서 드러커의 책 내용을 다음과 같이 인용했다: “약점에 기반해서는 무언가 만들어질 수 없다. 무언가를 만들어내는 ...

CIO HR 리더십 약점 관리자 칭찬 팀원 강점 비판

2016.03.07

현재의 팀에서 ‘단점’을 제거하면 성과가 개선될 것처럼 보인다. 그러나 클레머 대표에 따르면 이러한 접근법은 틀렸다. IT직원의 성과를 높이기 위해 360도 성과 평가를 사용하고 핵심 능력에 대해 성과를 측정하고 있는가? 그러나 핵심은 따로 있다. 만약 긍정적인 부분보다는 부정적인 부분에 집중하고 있다면 성과 향상으로 이어지지 않을 가능성이 크다. 연구 데이터 경영 컨설팅 업체 맥킨지(McKinsey & Company)는 2011년 ‘성과를 넘어: 위대한 조직이 궁극적인 경쟁 우위를 구축하는 방법’(Beyond Performance: How Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage)이라는 보고서를 발간했다. 맥킨지는 이 보고서에서 전세계 500여 개 조직 60만 명 이상의 응답자와 6,800명의 고위급 중역들의 조사와 약 900여 권의 책, 기사, 저널 등의 정보를 종합해 조직 내에서 어떻게 가장 효과적으로 평가, 동기부여, 리더십 향상이 가능한지에 대해 정리했다. 저자 스콧 켈러(Scott Keller)와 콜린 프라이스(Colin Price)는 이를 통해 보통 사람들의 생각과 완전히 반대되는 사실을 알아냈다. 성과를 향상시키기 위해서는 약점 개선이 아닌 강점 향상에 초점을 맞춰야 한다는 것이었다. 경영 컨설팅회사 클레머 그룹(The Clemmer Group)의 대표 짐 클레머는 “사실 새로운 건 아니다. 이런 테마의 가장 초기 형태는 피터 드러커(Peter Drucker)의 1967년 책 자기 경영 노트(The Effective Executive)에서 출현했다”라고 말했다. 최근 ITSM/ITIL 컨퍼런스 핑크16(Pink16)에서 클레머는 드러커의 주제를 발전시키면서 드러커의 책 내용을 다음과 같이 인용했다: “약점에 기반해서는 무언가 만들어질 수 없다. 무언가를 만들어내는 ...

2016.03.07

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