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리더십|조직관리 / 비즈니스|경제

기고 | 프로덕트 매니저는 정말 제품의 CEO일까?

2022.11.16 Karl Rumelhart  |  CIO
PM은 유명하지만 신비에 싸인 역할이다. 한 제품의 CEO이기도 하고 아니기도 하기 때문이다.
 
ⓒGetty Images Bank

이제 모든 회사가 적어도 일부는 소프트웨어 회사가 되어 IT 환경을 변화화려 한다. 결과적으로, 프로덕트 매니저(Product Manager, PM)의 역할이 그 어느 때보다도 더 중요해졌다. 

하지만 최고 정보 책임자부터 헬프 데스크 기술자에 이르기까지 PM이 정확히 무엇을 하는 역할인지 아는 사람은 적다. 

일반적인 대답은 제품 관리자가 한 제품의 최고 경영자라는 것이다. 진부하게 들리겠지만, 이는 진실이기도 하고 거짓이기도 하다. 
 

PM이 CEO가 아닌 이유

직관적으로 PM과 CEO는 크게 다를 게 없어 보인다. 첫째, PM은 CEO로서 모든 직원을 감독한다. 궁극적으로 모든 직원이 PM(또는 회사가 공개적으로 거래되는 경우 주주)을 위해 일한다. 

하지만 PM에게 실제로 직접 보고하는 사람은 거의 없다. 사실, 직접 보고를 요청하는 것은 나락으로 빠지는 지름길이다. 

직원은 대게 CEO가 상사이므로 따른다. 물론, CEO는 직원의 말을 듣고 자신의 생각을 설득해야 하지만, 결국에는 CEO가 규칙을 정하며 최종 결정은 내린다. 만약 어떤 직원이 CEO를 따르지 않는다면, CEO는 그 직원을 문 밖으로 내보낼 권한이 있다. 

PM의 상황은 정반대다. PM의 최종병기는 권위가 아니라 데이터에 기반한 논거다. PM은 포커스 그룹, 사용 보고서, 사례 연구, A/B 테스트 결과를 근거로 삼는다. PM은 어떤 일화나 사소한 사건이 아니라 분석과 측정 기준에 살고 죽는다. 

구글의 제품 책임자였던 머리사 마이어가 41개의 파란색 테스트를 시행해 어떤 것이 가장 많은 클릭을 유발했는지 확인한 사례가 유명하다. 마이어의 데이터 우선, 데이터 전용 접근법은 극단적일 수 있지만, 당시 회사의 최고 디자이너(이 방식이 그를 그만두게 했다고 말한 장본인)를 맡았던 직원조차도 "데이터에 의존했다는 것으로 구글을 탓할 수는 없다"라고 말했다. 

게다가, 마이어가 한 일보다 하지 않은 일에 더 주목해야 한다. 그는 명령을 내리지 않았다. 그녀는 데이터를 요청했을 뿐이다.  

물론 데이터는 합리적 의사결정의 만병통치약이 아니다. 데이터가 없을 수도 있고, 보유하고 있는 데이터가 불분명하거나 불완전한 때도 잦다. 엔지니어링 팀이 데이터를 무시하고 고집을 부릴 수도 있다. 

그럼에도 PM은 권위에 호소하지 않는다. 대신 동료들과 함께 쌓아온 신뢰에 의지한다. 데이터를 쓸 수 없다면 PM에게 남은 유일한 선택지는 신뢰다. 

PM이 지금까지 제대로 팀워크를 쌓아왔다면, 팀이 개인의 인정 욕구를 충족하는 것보다 팀의 성공을 우선시하리라는 믿음이 모두의 마음 기저에 깔려 있을터다. 

결국 CEO와 달리 PM은 회사의 주가나 테크크런치 같은 IT매체가 회사의 최신 보도 자료를 발행했는지등의 대외 문제에 신경 쓸 필요가 없다. PM의 첫 번째, 두 번째, 세 번째 관심사는 제품, 제품이다. 
 

PM이 CEO인 이유 

반면, PM은 CEO와 몇 가지 핵심적인 특성을 공유한다. 첫 번째는 PM이 기본적으로 모든 것을 책임진다는 것이다. 

특히 PM은 결과에 책임져야 한다. 결과가 어떻든 간에(업그레이드 주기가 지연되고, 고객 구매 비용이 급증하고, 무료 고객이 프리미엄 고객으로 전환되지 않고 있음 등), 모든 결과가 PM의 책임이다. 

다른 사람에게 잘못이 있을 수도 있지만, 문제는 거의 항상 제품과 관련이 있다. 그리고 제품과 관련된 것은 무엇이든 제품 관리자와 관련이 있다. 

문제가 발생하는 곳마다 PM이 있어야 한다. 마치 불길에 휩싸인 나방 같다. PM은 공식적으로 다른 팀의 멤버가 아닐 수도 있지만, 그들의 실패는 곧 PM의 실패다. CEO처럼 PM의 일은 단일 차선에 국한되지 않는다. PM의 역할은 특정 팀에 관계없이 문제를 해결하는 것이다. 

따라서 제품에 더 많은 고객을 유입해야 하는 경우 PM이 영업 데모에 참여해야 한다. 기존 고객이 버그를 너무 많이 신고하는 경우 PM이 일일 엔지니어링 회의에 참석해야 한다. 무슨 일이든 책임부터 지고 보는 자세가 PM과 CEO의 운명이다. 

PM-CEO의 유사성은 또 있다. PM과 CEO 모두에게 가장 중요한 역할은 결정을 내리는 일이다. CEO는 회사의 방향을 결정하고, PM는 제품의 방향을 결정한다. 갈피를 잡기 위해 최대한 많은 정보를 수집한다.  

실제로 CEO로서 성공하려면 자신의 회사와 산업뿐만 아니라 경제와 규제에 대해서도 유달리 정통해야 한다. 

PM도 마찬가지다. 성공하기 위해서는 PM이 제품뿐만 아니라 기술 스택, 고객 데이터 및 수익률을 속속들이 꿰고 있어야 한다. 

결국, PM이 어떤 문제를 자세히 파악하지 못한다면 해결할 수 없다. 

예를 들어, CEO든 PM이든 회사 웹사이트가 자바를 사용해야 할지 다른 기술을 사용해야 할지에 대해 직접적인 답변을 줄 수는 없다. 그러나 이 문제의 맥락을 파악하고 있어야 회사나 제품의 총체적인 시각을 유지할 수 있다. 
 

PM 수업이 곧 CEO 수업 

프로덕트 매니저를 한 제품의 CEO라고 봐야 하는지에 관한 문제는 곧 회사의 정체성과 관련 있다. 이 문제를 향한 태도가 곧 회사의 사일로, 협업에 관한 헌신, 그리고 직원의 참여도를 말해준다.

필자가 최고 제품 책임자로 일하고 있어서 PM이 곧 CEO라는 쪽으로 마음이 기울지 않는다면 거짓말일터다. 하지만 이러한 편향은 적어도 다양한 소프트웨어가 회사에서 20년 넘게 쌓은 경험에서 비롯된다. 스타트업은 물론 직접 창업을 해봤고, 연구 부서는 지휘하고 개발자로서 코딩까지 해봤다. 

커리어 내내 공통으로 느낀 점이 있다면 CEO의 장점과 PM의 장점을 모두 발휘한 PM이 최고의 성과를 냈다는 점이다. 만사에 능통한 지략으로 제품을 올바른 방향으로 이끌며, 헌신적으로 활동하며 모든 팀 회의에서 빠질 수 없는 존재가 된다. 

다르게 말하면, PM은 훌륭한 CEO가 되기 위한 훈련 과정이다. 

*Karl Rumelhart는 게인사이트(Gainsight)의 최고 제품 책임자이자 EVP이다. ciokr@idg.co.kr
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