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‘오판과 실패는 한 몸’··· 디지털 혁신에 대한 7가지 오해

디지털 파괴(digital disruption)가 모든 산업을 휩쓸고 있다. 오랫동안 확립된 비즈니스 신념과 관행이 급격하게 변화하는 중이다. 그러나 디지털 전환(digital transformation)은 많은 오해를 가진 단어이기도 하다. 사실과 거짓을 얼마나 잘 구분하는가? 다음의 7가지 괴담(myth) 중 어느 하나라도 믿는다면 당신의 디지털 혁신 전략은 심각한 문제로 이어질 수 있다.   디지털 혁신은 주로 기술 문제다  디지털 혁신은 비즈니스 전략과 궤를 같이 해야 한다. 기술만을 중시하는 사고방식은 시간과 비용 면에서 모두 조직으로 하여금 상당한 노력을 낭비하게 할 수 있다고 경영 컨설팅 회사인 프로티비티(Protiviti)의 디지털 전환 및 전략 관행 리더인 브라이언 쓰록모톤은 말했다. 비즈니스 메리트를 경시하거나 심지어 무시하면서 기술에 집중하는 것은 기껏해야 비즈니스 가치와 느슨하게 연결된 프로젝트에만 자원을 쏟아붓는 결정으로 이어질 수 있다. 쓰록모톤은 “또는 비즈니스 사용자들을 설득하기 위해 엄청난 시간을 소비하게 될 수도 있다. 새로운 기술에 대한 실험은 매우 긍정적인 일이다. 그러나 혁신 노력이 원하는 비즈니스 결과와 직접 연결되도록 적절한 이해 관계자들을 조기에 참여시켜야 하는 것도 분명하다”라고 설명했다. 쓰록모톤은 경쟁사와 진정으로 차별화할 수 있는 특정 비즈니스 영역에 집중하는 것이 디지털 성공의 열쇠라고 말했다. “그러한 [비즈니스 영역을] 찾아낼 수 있다면, 디지털 이니셔티브가 당신의 전략을 위해 활용될 것이며, 이러한 기술이 전략에 어떻게 영향을 미칠 수 있는지 더 잘 이해하게 될 것이다”라고 그는 말했다. 디지털 혁신이 병든 기업을 치유할 것이다  KPMG의 대표이자 실무 리더인 토드 로어는 디지털 전환에는 특효약이 없다고 잘라 말했다. 그는 “많은 이들이 AI, 사물인터넷, 블록체인 등과 같은 파괴적인 기술의 구현을 기반으로 [기업]의 성공을 자주 측정하며 그 기술을 구현하면 결과를...

디지털 파괴 디지털 붕괴 디지털 혁신 디지털 전환

2021.12.09

디지털 파괴(digital disruption)가 모든 산업을 휩쓸고 있다. 오랫동안 확립된 비즈니스 신념과 관행이 급격하게 변화하는 중이다. 그러나 디지털 전환(digital transformation)은 많은 오해를 가진 단어이기도 하다. 사실과 거짓을 얼마나 잘 구분하는가? 다음의 7가지 괴담(myth) 중 어느 하나라도 믿는다면 당신의 디지털 혁신 전략은 심각한 문제로 이어질 수 있다.   디지털 혁신은 주로 기술 문제다  디지털 혁신은 비즈니스 전략과 궤를 같이 해야 한다. 기술만을 중시하는 사고방식은 시간과 비용 면에서 모두 조직으로 하여금 상당한 노력을 낭비하게 할 수 있다고 경영 컨설팅 회사인 프로티비티(Protiviti)의 디지털 전환 및 전략 관행 리더인 브라이언 쓰록모톤은 말했다. 비즈니스 메리트를 경시하거나 심지어 무시하면서 기술에 집중하는 것은 기껏해야 비즈니스 가치와 느슨하게 연결된 프로젝트에만 자원을 쏟아붓는 결정으로 이어질 수 있다. 쓰록모톤은 “또는 비즈니스 사용자들을 설득하기 위해 엄청난 시간을 소비하게 될 수도 있다. 새로운 기술에 대한 실험은 매우 긍정적인 일이다. 그러나 혁신 노력이 원하는 비즈니스 결과와 직접 연결되도록 적절한 이해 관계자들을 조기에 참여시켜야 하는 것도 분명하다”라고 설명했다. 쓰록모톤은 경쟁사와 진정으로 차별화할 수 있는 특정 비즈니스 영역에 집중하는 것이 디지털 성공의 열쇠라고 말했다. “그러한 [비즈니스 영역을] 찾아낼 수 있다면, 디지털 이니셔티브가 당신의 전략을 위해 활용될 것이며, 이러한 기술이 전략에 어떻게 영향을 미칠 수 있는지 더 잘 이해하게 될 것이다”라고 그는 말했다. 디지털 혁신이 병든 기업을 치유할 것이다  KPMG의 대표이자 실무 리더인 토드 로어는 디지털 전환에는 특효약이 없다고 잘라 말했다. 그는 “많은 이들이 AI, 사물인터넷, 블록체인 등과 같은 파괴적인 기술의 구현을 기반으로 [기업]의 성공을 자주 측정하며 그 기술을 구현하면 결과를...

2021.12.09

기고 | 지능형 기업으로 거듭나기

유연하고 선제적이고자 노력했던 기업은 코로나19 위기라는 어려움에 대응하는 데 유리했다. 다른 기업도 이렇게 변신하는 데 아직 늦지 않았다. 여기서는 변화를 시작하는 법을 알아본다.     심지어 코로나19 이전에도 ‘와해’(disruption)은 대다수 기업에게 끊임없는 위협이었다. 액센츄어의 리서치에 따르면 임원의 4분의 3이 지난 3년 동안 디지털로 인한 와해의 속도가 증가했다고 느끼고 있다. 그리고 93%의 임원이 속도가 뒤쳐지는 운영 모델로 인해 회사의 존립 자체가 위험하다고 말했다.  이제, 세계적 위기 가운데 하나인 코로나19 위기가 인간의 행동, 공급 체인, 시장으로의 경로를 근본적으로 변화시키고 있다. 일시적 변화도 있고 영구적 변화도 있다. 그리고 많은 변화가 좋은 쪽을 향해 나아가고 있다.  예를 들어 새로운 방식으로 기술을 활용하고 애자일 업무 방식을 도입하고 가치 체인을 변혁하면서 불확실성을 극복하려는 기업들이 눈에 띈다. 간략히 말해 이들은 이른바 ‘지능형 기업’(intelligent enterprises)이 되어가고 있다. 지능형 기업이란 무엇인가?  지능형 기업은 변화하는 비즈니스 환경, 고객 경험, 이해관계자 요구 및 생태계 변화를 예상할 수 있고 이에 적응할 수 있는 유연한 조직이다. 근본적으로 디지털 중심이고, 기술과 애널리틱스로 지탱되고, 변혁적 목적을 지향하는 디지털 기업은 역동적인 자기 관리와 지속적 적응이 가능하다. 예를 들어 사업 운영 모델의 변경 같은 것들이다. 하향식 의사 결정은 개별 팀들이 주도권을 쥠에 따라 과거의 것이 되었다. 지능형 기업은 아래와 같이 3가지 핵심적 속성을 갖는다.  1. 지능형 기업은 차별화된 방식으로 데이터 주도형이다. 주요 지표에 따라 시장 진출 전략, 제품 믹스, 생태계 파트너십을 조정한다.  2. 이들은 효율과 민첩성을 위해 조직된다. 유리한 경우, 규모와 효율을 최적화하기 위해 통합되고,  필요한...

지능형 조직 애자일 디지털 파괴 생태계 민첩성 탄력성 지능성 기업 데이터 주도

2020.08.10

유연하고 선제적이고자 노력했던 기업은 코로나19 위기라는 어려움에 대응하는 데 유리했다. 다른 기업도 이렇게 변신하는 데 아직 늦지 않았다. 여기서는 변화를 시작하는 법을 알아본다.     심지어 코로나19 이전에도 ‘와해’(disruption)은 대다수 기업에게 끊임없는 위협이었다. 액센츄어의 리서치에 따르면 임원의 4분의 3이 지난 3년 동안 디지털로 인한 와해의 속도가 증가했다고 느끼고 있다. 그리고 93%의 임원이 속도가 뒤쳐지는 운영 모델로 인해 회사의 존립 자체가 위험하다고 말했다.  이제, 세계적 위기 가운데 하나인 코로나19 위기가 인간의 행동, 공급 체인, 시장으로의 경로를 근본적으로 변화시키고 있다. 일시적 변화도 있고 영구적 변화도 있다. 그리고 많은 변화가 좋은 쪽을 향해 나아가고 있다.  예를 들어 새로운 방식으로 기술을 활용하고 애자일 업무 방식을 도입하고 가치 체인을 변혁하면서 불확실성을 극복하려는 기업들이 눈에 띈다. 간략히 말해 이들은 이른바 ‘지능형 기업’(intelligent enterprises)이 되어가고 있다. 지능형 기업이란 무엇인가?  지능형 기업은 변화하는 비즈니스 환경, 고객 경험, 이해관계자 요구 및 생태계 변화를 예상할 수 있고 이에 적응할 수 있는 유연한 조직이다. 근본적으로 디지털 중심이고, 기술과 애널리틱스로 지탱되고, 변혁적 목적을 지향하는 디지털 기업은 역동적인 자기 관리와 지속적 적응이 가능하다. 예를 들어 사업 운영 모델의 변경 같은 것들이다. 하향식 의사 결정은 개별 팀들이 주도권을 쥠에 따라 과거의 것이 되었다. 지능형 기업은 아래와 같이 3가지 핵심적 속성을 갖는다.  1. 지능형 기업은 차별화된 방식으로 데이터 주도형이다. 주요 지표에 따라 시장 진출 전략, 제품 믹스, 생태계 파트너십을 조정한다.  2. 이들은 효율과 민첩성을 위해 조직된다. 유리한 경우, 규모와 효율을 최적화하기 위해 통합되고,  필요한...

2020.08.10

“직원 절반 이상, 기술 변화에 대응하기 버거워한다 ” 호주 스윈번 대학 조사

호주 스윈번(Swinburne) 대학교의 최근 연구에 따르면, 디지털 기술이 업무 양태를 변화시키고 있는 가운데, 노동자들은 변화에 대응할 수 있도록 지원하는 충분한 교육을 받지 못한다고 느끼는 것으로 드러났다.  스윈번 기술 대학의 뉴 워크포스 앤 유고브(YouGov) 센터는 호주 노동자의 61%가 자신의 역량 세트가 향후 5년 동안의 변화에 대응적이지 않다고 느끼고 있었다고 최근 발간한 연구에서 밝혔다. 호주에서 근무하는 1,060명을 대상으로 하는 이번 설문 조사는 AI 및 자동화와 같은 디지털 기술에 대해 일반 직원들이 어떻게 대비하고 있는지 알아보기 위해 진행됐다.  직장에서의 학습을 저해하는 걸림돌에 대해 응답자 56%는 ‘학습에 시간이 없다’고 답했으며 39%는 ‘학습이 눈치 보이는 비지원적 근무 환경’이라고 대답했다.  뉴 워크포스 역구 책임자 션 갤러거는 “변화의 숨가쁜 속도가 현실이다. 혼란을 극복하기 위해 직원들은 지속적으로 배워야 한다”라고 말했다.  보고서에 따르면 학습 시간이 일주일에 1시간 미만이라는 응답자가 51%였다. 전혀 학습하지 않는다는 응답자 20%가 포함된 수치다. 1주일에 1~4시간 학습한다고 대답한 이는 34%였으며, 5시간을 학습에 소비한다고 비율은 15%였다.  갤러거는 낮은 수준의 직장 학습에 대해 우려하는 입장이다. 직원들 스스로 뒤쳐진다는 느낌과 함께 디지털 시대에 대비하지 못한다는 인식을 갖게 된다는 지적이다. 그는 “직장에서의 학습이 고용주의 손해로 이어지지 않는다. 오히려 경쟁 우위를 확보할 수 있는 방안이라는 시각이 요구된다”라고 말했다. 갤러거는 이어 학습 흐름을 업무 흐름에 통합함으로써, 조직은 학습 친화적인 환경을 구축할 수 있다고 조언했다. ciokr@idg.co.kr

호주 역량 대응 디지털 파괴

2019.12.17

호주 스윈번(Swinburne) 대학교의 최근 연구에 따르면, 디지털 기술이 업무 양태를 변화시키고 있는 가운데, 노동자들은 변화에 대응할 수 있도록 지원하는 충분한 교육을 받지 못한다고 느끼는 것으로 드러났다.  스윈번 기술 대학의 뉴 워크포스 앤 유고브(YouGov) 센터는 호주 노동자의 61%가 자신의 역량 세트가 향후 5년 동안의 변화에 대응적이지 않다고 느끼고 있었다고 최근 발간한 연구에서 밝혔다. 호주에서 근무하는 1,060명을 대상으로 하는 이번 설문 조사는 AI 및 자동화와 같은 디지털 기술에 대해 일반 직원들이 어떻게 대비하고 있는지 알아보기 위해 진행됐다.  직장에서의 학습을 저해하는 걸림돌에 대해 응답자 56%는 ‘학습에 시간이 없다’고 답했으며 39%는 ‘학습이 눈치 보이는 비지원적 근무 환경’이라고 대답했다.  뉴 워크포스 역구 책임자 션 갤러거는 “변화의 숨가쁜 속도가 현실이다. 혼란을 극복하기 위해 직원들은 지속적으로 배워야 한다”라고 말했다.  보고서에 따르면 학습 시간이 일주일에 1시간 미만이라는 응답자가 51%였다. 전혀 학습하지 않는다는 응답자 20%가 포함된 수치다. 1주일에 1~4시간 학습한다고 대답한 이는 34%였으며, 5시간을 학습에 소비한다고 비율은 15%였다.  갤러거는 낮은 수준의 직장 학습에 대해 우려하는 입장이다. 직원들 스스로 뒤쳐진다는 느낌과 함께 디지털 시대에 대비하지 못한다는 인식을 갖게 된다는 지적이다. 그는 “직장에서의 학습이 고용주의 손해로 이어지지 않는다. 오히려 경쟁 우위를 확보할 수 있는 방안이라는 시각이 요구된다”라고 말했다. 갤러거는 이어 학습 흐름을 업무 흐름에 통합함으로써, 조직은 학습 친화적인 환경을 구축할 수 있다고 조언했다. ciokr@idg.co.kr

2019.12.17

‘파괴의 객체 아닌 주체 되려면…’ 선행적 IT 전략 접근법

경쟁자들에게 입지를 빼앗기를 것을 두려워하는 대부분의 기업들은 너무 속도에 치중한 나머지 혼란의 징후를 간과하곤 한다. 하지만 기업은 트렌드를 제대로 포착하고 업계의 방향을 적절히 예측함으로써 이런 혁신가의 딜레마를 막을 수 있다. 미래학자이자 작가인 다니엘 버러스(Daniel Burrus)는 2년 전 자신의 저서 선제적 조직: 혼란과 변화를 기회와 이점으로(The Anticipatory Organization: Turn Disruption and Change into Opportunity and Advantage)에서 이 개념을 제안했다. 변화는 선행적이고 기하급수적이며 예측 가능하다는 것이 그의 논지이다.  2017년 CIO 100 심포지엄에서의 기조연설 중 버러스는 “이전의 모든 혼란은 이미 확인이 가능했다”라고 말하면서 소매 부문의 아마존닷컴, 운송 부문의 우버, 숙박 부문의 에어비앤비를 언급했다. 가트너가 2019 CIO 아젠다 설문조사를 위해 조사한 1,070명의 CIO 중 90%가 조직적 혼란, 인수, 비용 압박, 규제 개입, 재정 지원 부족, 소비자 요구 변화 등의 ‘변화’를 겪었다. 하지만 이런 변화를 기회 삼을 수 있었던 조직은 25%에 불과했다. 나머지 기업 대부분은 인재 채용, 적절한 재정 분배, 원활한 계획 실행 측면에서 어려움을 겪었다. 버러스는 조사한 1,000개 기업 중 93%에서 주요 문제점을 예측할 수 있었음에도 불구하고 제대로 살펴보지 않았다는 사실을 발견했다. 핵심은 변화를 예측하고 조치를 취하며, 경쟁자들보다 빨리 실행에 옮기는 역량이다.    하드 트렌드(Hard Trend) vs. 소프트 트렌드(Soft Trend) 모든 트렌드가 똑같지 않다. 하드 트렌드는 측정 가능하고 유형적이며 예측 가능한 사실, 이벤트, 객체 등을 기준으로 하는 예상이다. 거의 확실한 미래라고 할 수 있다. 한편, 소프트 트렌드는 유형적이며 예측 가능한 사실처럼 보이는 통계에 기초한 예상이다. 될 수도 있는...

혁신 선행 디지털 와해 하드 트렌드 소프트 트렌드 디지털 파괴 IT 전략 예측 CIO 선제

2019.12.10

경쟁자들에게 입지를 빼앗기를 것을 두려워하는 대부분의 기업들은 너무 속도에 치중한 나머지 혼란의 징후를 간과하곤 한다. 하지만 기업은 트렌드를 제대로 포착하고 업계의 방향을 적절히 예측함으로써 이런 혁신가의 딜레마를 막을 수 있다. 미래학자이자 작가인 다니엘 버러스(Daniel Burrus)는 2년 전 자신의 저서 선제적 조직: 혼란과 변화를 기회와 이점으로(The Anticipatory Organization: Turn Disruption and Change into Opportunity and Advantage)에서 이 개념을 제안했다. 변화는 선행적이고 기하급수적이며 예측 가능하다는 것이 그의 논지이다.  2017년 CIO 100 심포지엄에서의 기조연설 중 버러스는 “이전의 모든 혼란은 이미 확인이 가능했다”라고 말하면서 소매 부문의 아마존닷컴, 운송 부문의 우버, 숙박 부문의 에어비앤비를 언급했다. 가트너가 2019 CIO 아젠다 설문조사를 위해 조사한 1,070명의 CIO 중 90%가 조직적 혼란, 인수, 비용 압박, 규제 개입, 재정 지원 부족, 소비자 요구 변화 등의 ‘변화’를 겪었다. 하지만 이런 변화를 기회 삼을 수 있었던 조직은 25%에 불과했다. 나머지 기업 대부분은 인재 채용, 적절한 재정 분배, 원활한 계획 실행 측면에서 어려움을 겪었다. 버러스는 조사한 1,000개 기업 중 93%에서 주요 문제점을 예측할 수 있었음에도 불구하고 제대로 살펴보지 않았다는 사실을 발견했다. 핵심은 변화를 예측하고 조치를 취하며, 경쟁자들보다 빨리 실행에 옮기는 역량이다.    하드 트렌드(Hard Trend) vs. 소프트 트렌드(Soft Trend) 모든 트렌드가 똑같지 않다. 하드 트렌드는 측정 가능하고 유형적이며 예측 가능한 사실, 이벤트, 객체 등을 기준으로 하는 예상이다. 거의 확실한 미래라고 할 수 있다. 한편, 소프트 트렌드는 유형적이며 예측 가능한 사실처럼 보이는 통계에 기초한 예상이다. 될 수도 있는...

2019.12.10

앉아서 당하지 않겠다··· ‘디지털 파괴’에 반격하는 CIO들

요즈음 CEO들이 두렵게 이용하는 ‘우버레드’(Ubered)라는 말이 있다. 승차공유 스타트업들이 기존 운송체계를 어떻게 뒤흔들어 놓았는지를 설명하는 단어이다. 이런 두려움은 꽤 만연해 있다. 소매(Amazon.com)부터 부동산(WeWork)과 접객(Airbnb)에 이르기까지 산업에 따라 말이 바뀌고 있을 정도다.  하지만 파괴의 공통 분모는 여전히 같다. 스타트업들은 클라우드 플랫폼과 모바일 소프트웨어를 이용해 움직임이 둔한 기업들보다 디지털 서비스를 더욱 효율적으로 제공하고 있다. KPMG는 이런 존재들이 만들어내는 위협 때문에 기존의 기업들 일부는 어려움을 겪고 있지만 위험을 감수하고 혁신할 의지가 있는 사람들에게는 기회가 되기도 한다고 진단했다. 혁신을 담당하는 200명 이상의 임원들 중 56% 이상이 2019년과 2020년 사이에 혁신에 대한 기업 투자의 증가를 예상했다. 사실, 혁신에 대한 투자가 적은 기업들은 스스로를 약점에 노출시키고 있다고 KPMG가 자사의 최근 혁신 영향 벤치마크 2020 보고서에서 밝혔다. KPMG의 혁신 및 기업 솔루션 국내 관리 파트너 피오나 그란디는 해당 보고서에서 “특히 대기업에서 투자 부족의 대가는 높다. 지속적인 성장과 도태를 가르는 의미일 수 있다”라고 말했다. 그란디는 이어 많은 기업들이 점차 혁신 노력과 전략 및 혁신 계획을 통합하고 있다고 덧붙였다.  뮬소프트(MuleSoft)의 설립자 겸 CEO인 로스 메이슨은 CEO들이 CIO에게 새로운 디지털 제품과 서비스의 개발을 요구하고 있다며, 기성 기업 다수가 더욱 신속한 혁신과 판매가 필요하다는 사실을 깨닫고 있다고 말했다. 그는 지난해 자신의 기업을 세일즈포스닷컴에 65억 달러에 매각한 바 있다. 뮬소프트 커넥트 컨퍼런스에 공유된 기성 기업들의 반격 사례를 정리했다.    디지털로 단장하는 패스트푸드 체인 2012년부터 2015년까지 매출이 하락한 맥도날드는 스티브 이스터브룩을 CEO로 승진시켰다. ...

API 맥도날드 디지털 파괴 뮬소프트 뉴욕라이프 라스베이거스

2019.10.04

요즈음 CEO들이 두렵게 이용하는 ‘우버레드’(Ubered)라는 말이 있다. 승차공유 스타트업들이 기존 운송체계를 어떻게 뒤흔들어 놓았는지를 설명하는 단어이다. 이런 두려움은 꽤 만연해 있다. 소매(Amazon.com)부터 부동산(WeWork)과 접객(Airbnb)에 이르기까지 산업에 따라 말이 바뀌고 있을 정도다.  하지만 파괴의 공통 분모는 여전히 같다. 스타트업들은 클라우드 플랫폼과 모바일 소프트웨어를 이용해 움직임이 둔한 기업들보다 디지털 서비스를 더욱 효율적으로 제공하고 있다. KPMG는 이런 존재들이 만들어내는 위협 때문에 기존의 기업들 일부는 어려움을 겪고 있지만 위험을 감수하고 혁신할 의지가 있는 사람들에게는 기회가 되기도 한다고 진단했다. 혁신을 담당하는 200명 이상의 임원들 중 56% 이상이 2019년과 2020년 사이에 혁신에 대한 기업 투자의 증가를 예상했다. 사실, 혁신에 대한 투자가 적은 기업들은 스스로를 약점에 노출시키고 있다고 KPMG가 자사의 최근 혁신 영향 벤치마크 2020 보고서에서 밝혔다. KPMG의 혁신 및 기업 솔루션 국내 관리 파트너 피오나 그란디는 해당 보고서에서 “특히 대기업에서 투자 부족의 대가는 높다. 지속적인 성장과 도태를 가르는 의미일 수 있다”라고 말했다. 그란디는 이어 많은 기업들이 점차 혁신 노력과 전략 및 혁신 계획을 통합하고 있다고 덧붙였다.  뮬소프트(MuleSoft)의 설립자 겸 CEO인 로스 메이슨은 CEO들이 CIO에게 새로운 디지털 제품과 서비스의 개발을 요구하고 있다며, 기성 기업 다수가 더욱 신속한 혁신과 판매가 필요하다는 사실을 깨닫고 있다고 말했다. 그는 지난해 자신의 기업을 세일즈포스닷컴에 65억 달러에 매각한 바 있다. 뮬소프트 커넥트 컨퍼런스에 공유된 기성 기업들의 반격 사례를 정리했다.    디지털로 단장하는 패스트푸드 체인 2012년부터 2015년까지 매출이 하락한 맥도날드는 스티브 이스터브룩을 CEO로 승진시켰다. ...

2019.10.04

블로그 | 챗봇, '무익한 계층과 파괴적 기술 사이'

AI와 머신러닝 기술은 은행 업계에 가장 큰 충격파를 던질 기술 중 하나로 손꼽힌다. 2030년까지 이 기술로 인해 절감될 비용이 1조 달러에 이를 것이라는 분석이 있을 정도다. 그러나 소비자의 니즈에 부응하는 개인화 서비스에 대한 기대는 아직 현실화되지 못하고 있다.  포레스터에 따르면 최소한 95%의 기업 내 전문가들은 챗봇을 이용해 고객 거래 이력을 수집하는 것이 매우 중요하게 생각하고 있다. 사실 챗봇이 실시간으로 구매 습관을 직접 추적하여 백엔드 애널리틱스 엔진으로 데이터를 보낸다면 추천 엔진이 제안해 매출을 증가시킬 수 있다. 또 고객이 개인 정보를 요청받을 때 사람보다 챗봇에게 더 쉽게 대답할 수 있다는 조사가 있다. 응답자들은 기계에게 이야기하는 것은 덜 개인적이라서 생각 없이 대답한다고 말했다.    삶에 스며드는 챗봇 오늘날 챗봇은 제한적이고, 사전 정의된 FAQ에 대답하는 작업 정도는 능숙하게 해낸다. 그러나 자연어 문답을 통해 개인적 맥락을 이해하고 개인적으로 응답하는 데에는 아직 한계가 있다. 또 고객이 웹사이트에 들어오는 순간 대화를 시작하고 고객이 웹사이트를 돌아다니는 동안 추적하고, 관찰하고, 질문하고, 추가 정보를 제공할 정도까지는 아니다. 어느 정도 수행하기는 하지만 금융기관의 임원들에게는 아직 미흡한 수준이다. 고객들 역시 같은 생각이다. 즉 현재는, 개인적 취향, 어조, 언어의 미묘함을 이해하지 못하는 한계로 인해 회사 브랜드와 평판을 진정으로 반영할 수 있고, 과장의 느낌 없이 제품의 가치를 전달할 수 있도록 하는데 충분하지 않다.  챗봇 구현을 서두르는 은행들  글로벌 핀테크 신생기업과 종합 서비스 금융 기관들은 고객용 챗봇의 구현을 서두르고 있다. 고객은 경험을 바탕으로 은행을 선택하기 마련이며, 은행 관련 일을 관리하는데 도움을 주는 모바일 기기 상의 디지털 서비스는 이들에게 중요하다. 돈을 이체하거나 쇼핑을 하거나 공과금을 납부할 때 신속히 제공되는 실시간의 지...

은행 금융 챗봇 디지털 파괴

2019.07.11

AI와 머신러닝 기술은 은행 업계에 가장 큰 충격파를 던질 기술 중 하나로 손꼽힌다. 2030년까지 이 기술로 인해 절감될 비용이 1조 달러에 이를 것이라는 분석이 있을 정도다. 그러나 소비자의 니즈에 부응하는 개인화 서비스에 대한 기대는 아직 현실화되지 못하고 있다.  포레스터에 따르면 최소한 95%의 기업 내 전문가들은 챗봇을 이용해 고객 거래 이력을 수집하는 것이 매우 중요하게 생각하고 있다. 사실 챗봇이 실시간으로 구매 습관을 직접 추적하여 백엔드 애널리틱스 엔진으로 데이터를 보낸다면 추천 엔진이 제안해 매출을 증가시킬 수 있다. 또 고객이 개인 정보를 요청받을 때 사람보다 챗봇에게 더 쉽게 대답할 수 있다는 조사가 있다. 응답자들은 기계에게 이야기하는 것은 덜 개인적이라서 생각 없이 대답한다고 말했다.    삶에 스며드는 챗봇 오늘날 챗봇은 제한적이고, 사전 정의된 FAQ에 대답하는 작업 정도는 능숙하게 해낸다. 그러나 자연어 문답을 통해 개인적 맥락을 이해하고 개인적으로 응답하는 데에는 아직 한계가 있다. 또 고객이 웹사이트에 들어오는 순간 대화를 시작하고 고객이 웹사이트를 돌아다니는 동안 추적하고, 관찰하고, 질문하고, 추가 정보를 제공할 정도까지는 아니다. 어느 정도 수행하기는 하지만 금융기관의 임원들에게는 아직 미흡한 수준이다. 고객들 역시 같은 생각이다. 즉 현재는, 개인적 취향, 어조, 언어의 미묘함을 이해하지 못하는 한계로 인해 회사 브랜드와 평판을 진정으로 반영할 수 있고, 과장의 느낌 없이 제품의 가치를 전달할 수 있도록 하는데 충분하지 않다.  챗봇 구현을 서두르는 은행들  글로벌 핀테크 신생기업과 종합 서비스 금융 기관들은 고객용 챗봇의 구현을 서두르고 있다. 고객은 경험을 바탕으로 은행을 선택하기 마련이며, 은행 관련 일을 관리하는데 도움을 주는 모바일 기기 상의 디지털 서비스는 이들에게 중요하다. 돈을 이체하거나 쇼핑을 하거나 공과금을 납부할 때 신속히 제공되는 실시간의 지...

2019.07.11

"파괴에 대한 적극적·의도적 전략을 추진하라" 가트너

기업 다수는 얼리 어답터 기업의 도입 사례를 보고 따라하는 '일단 기다리기' 접근법을 통해 주요 기술 개발을 처리한다. 그러나 가트너는 CIO들이 디지털 비즈니스 파괴의 빠른 속도에 대응하기 위해 좀더 민첩한 태도를 가져야 한다고 주문했다. 가트너의 라이 맥뮬런과 데이브 애론 애널리스트는 "CIO가 CEO 및 현업 임원들에게 신중하면서도 의도적인 계획을 채택하도록 촉구함으로써 기업의 생존과 번영을 지원할 수 있다"라고 말했다. 이들 두 애널리스트는 최근의 연구 보고서(5 deliberate strategies for digital disruption ; 미공개)에서 기업이 취할 수 있는 5가지 전략을 제시했다. - 공격 : 디지털 비즈니스에 동력을 제공하는 역량을 습득하거나 구축한다. 이를 위해서는 상당한 투자와 적극적인 전략이 요구된다.  - 방어 : 디지털 비즈니스를 위한 자본 및 관리 문제에 대응하기 위해 기존 비즈니스를를 매각한다.  - 파괴 : 프리미엄 서비스 고객을 확보하기 위해 서비스나 기능을 무료로 제공한다.  - 자기 파괴 : 경쟁사에 의해 변화를 강요당하기 전해 디지털 비즈니스로 앞서 전환한다.   - 우연적 혁신을 위한 토대 구축(Serendipity) : 기업이나 생태계 파트너가 디지털 비즈니스를 구축할 수 있도록 뒷받침할 수 있는 기본적 기술 역량 및 플랫폼을 구축 맥뮬런과 애론은 CIO들이 기술 및 서비스 제공사로부터 디지털 비즈니스를 구상하고 창안할 수 있는 자원을 확보하라고 권고했다. 그들은 "공급자 대부분이 '디지털' 또는 '디지털 비즈니스' 솔루션을 제공한다고 주장한다. 그러나 이들 중 다수는 그저 이 유행어를 이용해 기존 IT 솔루션을 판매한다. 이에 현혹되지 말고 디지털 비즈니스에 대한 아이디어 구현에 도움이 될 공급자를 신중하게 선택해야 한다"라고 말했다.  이들 애널리스트는 또 미리 준비할 필요가 있는 디지털 파괴 흐름에 대해 언급했다. 대표적인 것...

CIO 가트너 디지털 파괴

2019.06.28

기업 다수는 얼리 어답터 기업의 도입 사례를 보고 따라하는 '일단 기다리기' 접근법을 통해 주요 기술 개발을 처리한다. 그러나 가트너는 CIO들이 디지털 비즈니스 파괴의 빠른 속도에 대응하기 위해 좀더 민첩한 태도를 가져야 한다고 주문했다. 가트너의 라이 맥뮬런과 데이브 애론 애널리스트는 "CIO가 CEO 및 현업 임원들에게 신중하면서도 의도적인 계획을 채택하도록 촉구함으로써 기업의 생존과 번영을 지원할 수 있다"라고 말했다. 이들 두 애널리스트는 최근의 연구 보고서(5 deliberate strategies for digital disruption ; 미공개)에서 기업이 취할 수 있는 5가지 전략을 제시했다. - 공격 : 디지털 비즈니스에 동력을 제공하는 역량을 습득하거나 구축한다. 이를 위해서는 상당한 투자와 적극적인 전략이 요구된다.  - 방어 : 디지털 비즈니스를 위한 자본 및 관리 문제에 대응하기 위해 기존 비즈니스를를 매각한다.  - 파괴 : 프리미엄 서비스 고객을 확보하기 위해 서비스나 기능을 무료로 제공한다.  - 자기 파괴 : 경쟁사에 의해 변화를 강요당하기 전해 디지털 비즈니스로 앞서 전환한다.   - 우연적 혁신을 위한 토대 구축(Serendipity) : 기업이나 생태계 파트너가 디지털 비즈니스를 구축할 수 있도록 뒷받침할 수 있는 기본적 기술 역량 및 플랫폼을 구축 맥뮬런과 애론은 CIO들이 기술 및 서비스 제공사로부터 디지털 비즈니스를 구상하고 창안할 수 있는 자원을 확보하라고 권고했다. 그들은 "공급자 대부분이 '디지털' 또는 '디지털 비즈니스' 솔루션을 제공한다고 주장한다. 그러나 이들 중 다수는 그저 이 유행어를 이용해 기존 IT 솔루션을 판매한다. 이에 현혹되지 말고 디지털 비즈니스에 대한 아이디어 구현에 도움이 될 공급자를 신중하게 선택해야 한다"라고 말했다.  이들 애널리스트는 또 미리 준비할 필요가 있는 디지털 파괴 흐름에 대해 언급했다. 대표적인 것...

2019.06.28

칼럼 | 비즈니스 파괴, 베조스가 맞고 버핏이 틀렸다

제프 베조스와 워렌 버핏은 공통점이 많다. 그들은 자수성가 했으며 상상을 초월할 정도의 부를 축적했다. 또 놀랍도록 스마트하며 인상적인 실행력을 갖췄다. 이들 두 사람이 최근 비즈니스 파괴라는 매우 중요한 주제에 대해 자신도 모르는 사이에 각기 다른 의견을 제시했다. 두 사람 중 하나는 틀렸다는 것이다. 필자는 제프 베조스의 의견이 옳다는데 걸겠다. 일단 우선 무슨 이야기를 했었는지 살펴보자. 버핏은 버크셔해서웨이 연례 주주총회에서 이렇게 선언했다. “자동차 기업들이 보험 사업에 성공할 확률은 보험사가 자동차 사업에 성공할 확률과 같을 것이다.” 약간의 상황 설명이 필요하겠다. 몰랐을 수도 있지만 버핏은 보험 산업에 투자하고 있다. 심지어 버크셔해서웨이는 GEICO를 소유하고 있다. 외교적인 성격을 가진 버핏 치고는 꽤 강한 어조였다. 버핏이 이렇듯 이례적인 반응을 보인 배경은 테슬라가 LMI(Liberty Mutual Insurance)와 협력하여 테슬라 자동차를 위한 보험을 제공한다는 뉴스 때문이었다. 버핏은 이를 일종의 모욕으로 받아들인 것으로 보이며, 이것이 그의 경멸적인 어조와 방어적인 행동에 대해 설명할 수 있다. 한편, 아마존 직원 총회에서 제프 베조스는 비 오는 날의 작고 슬픈 캐릭터 이요(Eeyore)처럼 패배주의자 같은 어조로 다음과 같이 말했다. 그는 "아마존은 망하지 않을 정도로 거대하지 않다. 오히려 언젠가는 아마존이 망할 것이라 생각한다. 아마존은 파산할 것이다. 대기업들을 보면 수명이 100년 이상이 아닌 30년 이상인 경향이 있다"라고 말했다.  베조스는 과거에도 이런 발언을 한 적이 있다. 하지만 이번에 처음으로 그렇게 될 수밖에 없다고 인정한 것이며 확실한 시점을 덧붙인 것도 이번이 처음이다. 현재 아마존의 평가액이 약 1조 달러라는 점을 고려할 때 놀라지 않을 수 없다.   두 가지 불변의 법칙 하지만 버핏이 틀리고 베조스가 옳은 이유가 있다. 답은...

경쟁 제프 베조스 스타트업 디지털 파괴 워렌 버핏 비즈니스 파괴

2019.05.24

제프 베조스와 워렌 버핏은 공통점이 많다. 그들은 자수성가 했으며 상상을 초월할 정도의 부를 축적했다. 또 놀랍도록 스마트하며 인상적인 실행력을 갖췄다. 이들 두 사람이 최근 비즈니스 파괴라는 매우 중요한 주제에 대해 자신도 모르는 사이에 각기 다른 의견을 제시했다. 두 사람 중 하나는 틀렸다는 것이다. 필자는 제프 베조스의 의견이 옳다는데 걸겠다. 일단 우선 무슨 이야기를 했었는지 살펴보자. 버핏은 버크셔해서웨이 연례 주주총회에서 이렇게 선언했다. “자동차 기업들이 보험 사업에 성공할 확률은 보험사가 자동차 사업에 성공할 확률과 같을 것이다.” 약간의 상황 설명이 필요하겠다. 몰랐을 수도 있지만 버핏은 보험 산업에 투자하고 있다. 심지어 버크셔해서웨이는 GEICO를 소유하고 있다. 외교적인 성격을 가진 버핏 치고는 꽤 강한 어조였다. 버핏이 이렇듯 이례적인 반응을 보인 배경은 테슬라가 LMI(Liberty Mutual Insurance)와 협력하여 테슬라 자동차를 위한 보험을 제공한다는 뉴스 때문이었다. 버핏은 이를 일종의 모욕으로 받아들인 것으로 보이며, 이것이 그의 경멸적인 어조와 방어적인 행동에 대해 설명할 수 있다. 한편, 아마존 직원 총회에서 제프 베조스는 비 오는 날의 작고 슬픈 캐릭터 이요(Eeyore)처럼 패배주의자 같은 어조로 다음과 같이 말했다. 그는 "아마존은 망하지 않을 정도로 거대하지 않다. 오히려 언젠가는 아마존이 망할 것이라 생각한다. 아마존은 파산할 것이다. 대기업들을 보면 수명이 100년 이상이 아닌 30년 이상인 경향이 있다"라고 말했다.  베조스는 과거에도 이런 발언을 한 적이 있다. 하지만 이번에 처음으로 그렇게 될 수밖에 없다고 인정한 것이며 확실한 시점을 덧붙인 것도 이번이 처음이다. 현재 아마존의 평가액이 약 1조 달러라는 점을 고려할 때 놀라지 않을 수 없다.   두 가지 불변의 법칙 하지만 버핏이 틀리고 베조스가 옳은 이유가 있다. 답은...

2019.05.24

'공유∙연대로 성장한다' 스타트업에서 배우는 디지털 비즈니스

디지털 붕괴 권위자이자 TGF(The Great Fragmentation)의 저자인 스티브 샘마르티노에 따르면, 매주 많은 해외 관광객들이 호주의 가장 오래된 공공 미술관인 멜버른에 있는 빅토리아 국립미술관(National Gallery of Victoria)보다는 거리 예술을 보기 위해 방문하고 있다. ANZ CIO 포럼에서 샘마르티노는 참석자들에게 "현재 비주류가 주류가 되고 있다"고 언급했다. 샘마르티노는 신세대 예술가들 덕분에 기존의 박물관에서 대기업과 경쟁하는 더욱 민첩한 신생기업으로 관심이 옮겨가고 있다고 전했다. 게다가 몇 년 전에는 파괴자로 여겨졌던 기업들이 이제는 새로운 시장 진입자들에 의해 파괴되고 있다. 그는 음악 스트리밍 부문에서 7년 동안 선두자리를 지켰지만 이제는 스포티파이(Spotify)와 판도라(Pandora) 등의 다른 서비스에게 자리를 빼앗긴 애플의 아이튠즈를 생각해 보라고 이야기했다. 샘마르티노는 "자신이 회사에서 약간 뒤처져 있다 하더라도 따라잡을 수 있다는 희망이 있다... 이제는 따라잡을 때다"라고 말했다. 하지만 이를 위해서는 기업들이 그가 말하는 '공장식 사고'를 버려야 한다. 이런 사고는 '대량(Mass)'이란 단어로 정의된다. 예전에는 대량 유통, 대량 소매, 대중 매체가 있었으며 진입 장벽으로 작용했었다. 소비자와 제조사로 구성된 원형 세계였다. 그는 "생산 공장이 있고 대중 매체를 감당할 수 있었다면 승리했을 것이다"고 말했다. 생산자와 소비자의 세계는 분리되어 있으며 둘은 절대로 만나지 않는다. "상자 안에서 인생을 산 것이다. 아침에 일어나 상자(기차)에 올라타거나 사무실 상자 또는 공장 상자로 차를 몰고 간다. 큰 상자(소매)로 차를 몰고 가서 상자를 구매하고 일을 열심히 하면 코너(Corner) 상자(사무실)를 얻게 된다." "희소식은 이런 상자...

CIO 디지털 파괴 우버 에어비앤비 디지털 변혁 전기자동차 테슬라 스트리밍 P2P 스포티파이 유튜브 애플 유니백

2018.07.17

디지털 붕괴 권위자이자 TGF(The Great Fragmentation)의 저자인 스티브 샘마르티노에 따르면, 매주 많은 해외 관광객들이 호주의 가장 오래된 공공 미술관인 멜버른에 있는 빅토리아 국립미술관(National Gallery of Victoria)보다는 거리 예술을 보기 위해 방문하고 있다. ANZ CIO 포럼에서 샘마르티노는 참석자들에게 "현재 비주류가 주류가 되고 있다"고 언급했다. 샘마르티노는 신세대 예술가들 덕분에 기존의 박물관에서 대기업과 경쟁하는 더욱 민첩한 신생기업으로 관심이 옮겨가고 있다고 전했다. 게다가 몇 년 전에는 파괴자로 여겨졌던 기업들이 이제는 새로운 시장 진입자들에 의해 파괴되고 있다. 그는 음악 스트리밍 부문에서 7년 동안 선두자리를 지켰지만 이제는 스포티파이(Spotify)와 판도라(Pandora) 등의 다른 서비스에게 자리를 빼앗긴 애플의 아이튠즈를 생각해 보라고 이야기했다. 샘마르티노는 "자신이 회사에서 약간 뒤처져 있다 하더라도 따라잡을 수 있다는 희망이 있다... 이제는 따라잡을 때다"라고 말했다. 하지만 이를 위해서는 기업들이 그가 말하는 '공장식 사고'를 버려야 한다. 이런 사고는 '대량(Mass)'이란 단어로 정의된다. 예전에는 대량 유통, 대량 소매, 대중 매체가 있었으며 진입 장벽으로 작용했었다. 소비자와 제조사로 구성된 원형 세계였다. 그는 "생산 공장이 있고 대중 매체를 감당할 수 있었다면 승리했을 것이다"고 말했다. 생산자와 소비자의 세계는 분리되어 있으며 둘은 절대로 만나지 않는다. "상자 안에서 인생을 산 것이다. 아침에 일어나 상자(기차)에 올라타거나 사무실 상자 또는 공장 상자로 차를 몰고 간다. 큰 상자(소매)로 차를 몰고 가서 상자를 구매하고 일을 열심히 하면 코너(Corner) 상자(사무실)를 얻게 된다." "희소식은 이런 상자...

2018.07.17

"CIO가 CEO 되려면..." 경험자 2인이 전하는 8가지 귀뜸

컨설턴트들과 기업 임원들은 “모든 회사가 IT 기업으로 변모하고 있다”는 류의 말을 매우 좋아한다. 어떤 회사는 한술 더 떠 아예 CIO를 CEO로 채용하기도 한다. 딜로이트의 CIO 프로그램 관리책임자 칼리드 카크에 따르면, IT 책임자를 최고 경영자로 활용하는 움직임이 아직 대세라고 할 수 없다. 그러나 단기간에 대규모 변신을 이끈 경험이 있는 CIO라면 CEO로 승진할 가능성이 존재한다. 어쩌면 디지털 사고 방식을 갖춘 CIO라면 요구되는 변화의 속도를 감당할 수 있는 유일한 임원일 수도 있다.  “적절한 맥락과 배경이 있다면 이들은 회사 내 최고 지도부 자리를 이끌기에 꽤 적절한 후보”라고 카크는 말했다. 더 높은 곳을 바라보는 CIO라면 운영, 영업, 마케팅, 그리고 가장 중요한 사업 전략을 감당할 능력을 입증해야 한다. 피프스 써드 뱅크(Fifth Third Bank)에서 CIO 및 COO로 재직하다가 2015년 CEO 겸 사장이 된 그렉 카마이클은 멀티태스킹 능력도 강조했다. 최고의 자리에 오른 2명의 전직 CIO들이 CEO 자리를 노리는 CIO들을 위해 남긴 조언을 소개한다. 최고의 자리에 이를 때까지 새로운 과제에 도전 마이크 카포네(Mike Capone)는 메디데이터 솔루션즈(Medidata Solutions)라는 임상실험 소프트웨어 제조사에서 COO로 3년간 재직하면서 회사의 매출을 2억6,000만 달러에서 5억5,000만 달러로 늘리는 성과를 발휘한 후 지난 1월 분석 소프트웨어 회사 클릭(Qlik)의 최고 책임자로 부임했다. 카포네는 클릭에 대해 꽤 잘 알고 있었다. 메디데이터로 이직하기 전 ADP에서 CIO 등 IT지도부 역할을 하면서 클릭을 이용해 보았기 때문이다. 그는 클릭을 하이브리드 클라우드 환경으로 확대시킬 수 있는 잠재력에 강한 흥미를 느꼈다. 카포네는 2016년 클릭을 인수한 사모펀드 회사 토마 브라보(Thoma Bravo)의 지도...

CIO 경영 CEO 승진 디지털 변혁 디지털 파괴

2018.04.17

컨설턴트들과 기업 임원들은 “모든 회사가 IT 기업으로 변모하고 있다”는 류의 말을 매우 좋아한다. 어떤 회사는 한술 더 떠 아예 CIO를 CEO로 채용하기도 한다. 딜로이트의 CIO 프로그램 관리책임자 칼리드 카크에 따르면, IT 책임자를 최고 경영자로 활용하는 움직임이 아직 대세라고 할 수 없다. 그러나 단기간에 대규모 변신을 이끈 경험이 있는 CIO라면 CEO로 승진할 가능성이 존재한다. 어쩌면 디지털 사고 방식을 갖춘 CIO라면 요구되는 변화의 속도를 감당할 수 있는 유일한 임원일 수도 있다.  “적절한 맥락과 배경이 있다면 이들은 회사 내 최고 지도부 자리를 이끌기에 꽤 적절한 후보”라고 카크는 말했다. 더 높은 곳을 바라보는 CIO라면 운영, 영업, 마케팅, 그리고 가장 중요한 사업 전략을 감당할 능력을 입증해야 한다. 피프스 써드 뱅크(Fifth Third Bank)에서 CIO 및 COO로 재직하다가 2015년 CEO 겸 사장이 된 그렉 카마이클은 멀티태스킹 능력도 강조했다. 최고의 자리에 오른 2명의 전직 CIO들이 CEO 자리를 노리는 CIO들을 위해 남긴 조언을 소개한다. 최고의 자리에 이를 때까지 새로운 과제에 도전 마이크 카포네(Mike Capone)는 메디데이터 솔루션즈(Medidata Solutions)라는 임상실험 소프트웨어 제조사에서 COO로 3년간 재직하면서 회사의 매출을 2억6,000만 달러에서 5억5,000만 달러로 늘리는 성과를 발휘한 후 지난 1월 분석 소프트웨어 회사 클릭(Qlik)의 최고 책임자로 부임했다. 카포네는 클릭에 대해 꽤 잘 알고 있었다. 메디데이터로 이직하기 전 ADP에서 CIO 등 IT지도부 역할을 하면서 클릭을 이용해 보았기 때문이다. 그는 클릭을 하이브리드 클라우드 환경으로 확대시킬 수 있는 잠재력에 강한 흥미를 느꼈다. 카포네는 2016년 클릭을 인수한 사모펀드 회사 토마 브라보(Thoma Bravo)의 지도...

2018.04.17

디지털 변혁 프로젝트를 망치는 12가지 원인

디지털 변혁은 요즘 대유행이다. 고객 응대 개선이나 영업 활동 간소화 등을 위해 클라우드, 분석, 인공지능, 머신러닝 중에서 한두 가지쯤 활용하지 않는 기업이 없다. 그러나 디지털 변혁에 완전히 실패하고 있거나 실패할 위험에 처한 기업이 많은 것이 냉엄한 현실이다. 2017년 와이프로 디지털(Wipro Digital)의 설문조사에 따르면 미국 내 고위 임원 400명 중 절반은 자신의 회사 전략 중 50%가 성공적으로 실행되지 못하고 있다고 보고 있다. 5명 중 1명은 자신의 회사가 실시하는 디지털 변혁이 시간 낭비라고 응답했다. CIO닷컴에서 조사한 전문가들은 기업 변신에 꼭 필요한 변화를 저해하는 구체적인 걸림돌이 있다고 지적했다. 오늘날 디지털 변혁을 망치는 12가지 문제점은 다음과 같다. 1. 디지털 변혁의 의미에 대한 합의 부재 와이프로 디지털에 따르면 35%의 임원들이 명확한 변신 전략의 부재를 충분한 디지털 가능성의 성취를 가로막는 주요 장애물로 꼽았다. 가령 CIO는 디지털을 운영 효율성 증대 방식의 하나로 보는 반면 CMO는 디지털을 소비자 참여도 증대의 해답으로 보기도 한다. 진정한 디지털 변혁에는 둘 다 필요하다. 하버드 비즈니스 퍼블리싱(Harvard Business Publishing)의 리더십 프로그램 책임자로서 기업 대표들에게 변신 계획에 대한 조언을 해 주는 제니스 밀러는 “비전을 강력하게 전달하고 고수하며 설득시켜야 한다”라고 강조했다. 2. CEO 지원 부족 와이프로 디지털의 수석 부사장 겸 글로벌 책임자인 라잔 콜리(Rajan Kohli)는 디지털 변혁의 리더십이 위기에 빠져 있다고 진단했다. CEO들이 일관성 있는 전략을 이끌거나 지원하지 못하고 있기 때문이라는 것이다. 2017년 디지털 맥킨지(Digital McKinsey)에서 발표한 연구에 따르면, 미지의 것에 대한 지나친 조심성과 두려움이 일부 CEO들의 발목을 잡고 있...

디지털 트랜스포메이션 디지털 변혁 디지털 혁신 디지털 파괴

2018.01.22

디지털 변혁은 요즘 대유행이다. 고객 응대 개선이나 영업 활동 간소화 등을 위해 클라우드, 분석, 인공지능, 머신러닝 중에서 한두 가지쯤 활용하지 않는 기업이 없다. 그러나 디지털 변혁에 완전히 실패하고 있거나 실패할 위험에 처한 기업이 많은 것이 냉엄한 현실이다. 2017년 와이프로 디지털(Wipro Digital)의 설문조사에 따르면 미국 내 고위 임원 400명 중 절반은 자신의 회사 전략 중 50%가 성공적으로 실행되지 못하고 있다고 보고 있다. 5명 중 1명은 자신의 회사가 실시하는 디지털 변혁이 시간 낭비라고 응답했다. CIO닷컴에서 조사한 전문가들은 기업 변신에 꼭 필요한 변화를 저해하는 구체적인 걸림돌이 있다고 지적했다. 오늘날 디지털 변혁을 망치는 12가지 문제점은 다음과 같다. 1. 디지털 변혁의 의미에 대한 합의 부재 와이프로 디지털에 따르면 35%의 임원들이 명확한 변신 전략의 부재를 충분한 디지털 가능성의 성취를 가로막는 주요 장애물로 꼽았다. 가령 CIO는 디지털을 운영 효율성 증대 방식의 하나로 보는 반면 CMO는 디지털을 소비자 참여도 증대의 해답으로 보기도 한다. 진정한 디지털 변혁에는 둘 다 필요하다. 하버드 비즈니스 퍼블리싱(Harvard Business Publishing)의 리더십 프로그램 책임자로서 기업 대표들에게 변신 계획에 대한 조언을 해 주는 제니스 밀러는 “비전을 강력하게 전달하고 고수하며 설득시켜야 한다”라고 강조했다. 2. CEO 지원 부족 와이프로 디지털의 수석 부사장 겸 글로벌 책임자인 라잔 콜리(Rajan Kohli)는 디지털 변혁의 리더십이 위기에 빠져 있다고 진단했다. CEO들이 일관성 있는 전략을 이끌거나 지원하지 못하고 있기 때문이라는 것이다. 2017년 디지털 맥킨지(Digital McKinsey)에서 발표한 연구에 따르면, 미지의 것에 대한 지나친 조심성과 두려움이 일부 CEO들의 발목을 잡고 있...

2018.01.22

디지털 변혁이라는 격랑에서의 생존법··· PwC 임원이 제안하는 10가지

디지털 변혁은 아직도 그 정점에 다다르려면 조금 남았다. 때문에 CEO들로써는 어떻게 하면 디지털 변혁의 움직임 속에서 앞서 나갈 수 있을지 고민하지 않을 수 없다. C 레벨 리더들의 이러한 고민을 해결하기 위해 PwC의 탐 퍼티야마담이 조언을 공유했다. CEO들 중 일부는 디지털 변혁 속에서 방향을 잡기 위해 비전 퀘스트(vision quest)에 나서기도 한다. PwC의 디지털 서비스 프랙티스 리더이자 익스피리언스 센터(experience center)를 총괄하는 퍼티야마담은 최근 한 CEO 클라이언트와 나눈 대화를 떠올렸다. 이 CEO는 유럽에서 열린 ‘디지털 부트캠프(digital bootcamp)’에 참여한 경험이 있었다. 이 CEO는 해당 캠프에서 트위터에 가입해야만 하며 그렇게 하면 2년 이내로 기업의 디지털 변혁이 이루어 질 것이라는 이야기를 들었다고 한다. 퍼티야마담은 그에게 반드시 그런 것은 아니라고 안심시켜 줬다. 실제로 많은 경우 그는 클라이언트에게 성급한 행동을 자제하라고 조언하는데, 왜냐면 그것이 서비스 관념화가 되었든, 테크놀로지 관련 선택이 되었든, 한 번의 잘못된 선택으로 비즈니스가 수 년씩 퇴보할 수 있기 때문이다. 퍼티야마담은 “어떤 경우에도 기업이 디지털 변혁의 파도 속에 완전히 압도될 것이라는 생각에 패닉에 빠지거나, 뭔가에 쫓기듯 성급하게 행동할 필요는 없음을 알아야 한다”라고 설명했다. 이는 물론 옳은 말이다. 하지만 특히 기업이 당장 와해될 순간에서는 실천하기는 쉽지 않은 말이기도 하다. 가트너에 따르면, 오늘날 비즈니스 리더들 중 2/3는 기업 경쟁력을 유지하기 위해서는 시장의 디지털화 속도에 맞춰가야 한다고 믿고 있다. 이처럼 많은 압박에 시달리는 C-레벨 리더들을 위해, 퍼티야마담과 그의 동료 마티아스 허조그(Mathias Herzog)와 닐스 나조크(Nils Naujok)이 ‘디지털 변혁에서 승리하는 10가지 방법...

디지털 트랜스포메이션 디지털 변혁 디지털 파괴 디지털 와해 PwC 대표 퍼티야마담

2017.12.19

디지털 변혁은 아직도 그 정점에 다다르려면 조금 남았다. 때문에 CEO들로써는 어떻게 하면 디지털 변혁의 움직임 속에서 앞서 나갈 수 있을지 고민하지 않을 수 없다. C 레벨 리더들의 이러한 고민을 해결하기 위해 PwC의 탐 퍼티야마담이 조언을 공유했다. CEO들 중 일부는 디지털 변혁 속에서 방향을 잡기 위해 비전 퀘스트(vision quest)에 나서기도 한다. PwC의 디지털 서비스 프랙티스 리더이자 익스피리언스 센터(experience center)를 총괄하는 퍼티야마담은 최근 한 CEO 클라이언트와 나눈 대화를 떠올렸다. 이 CEO는 유럽에서 열린 ‘디지털 부트캠프(digital bootcamp)’에 참여한 경험이 있었다. 이 CEO는 해당 캠프에서 트위터에 가입해야만 하며 그렇게 하면 2년 이내로 기업의 디지털 변혁이 이루어 질 것이라는 이야기를 들었다고 한다. 퍼티야마담은 그에게 반드시 그런 것은 아니라고 안심시켜 줬다. 실제로 많은 경우 그는 클라이언트에게 성급한 행동을 자제하라고 조언하는데, 왜냐면 그것이 서비스 관념화가 되었든, 테크놀로지 관련 선택이 되었든, 한 번의 잘못된 선택으로 비즈니스가 수 년씩 퇴보할 수 있기 때문이다. 퍼티야마담은 “어떤 경우에도 기업이 디지털 변혁의 파도 속에 완전히 압도될 것이라는 생각에 패닉에 빠지거나, 뭔가에 쫓기듯 성급하게 행동할 필요는 없음을 알아야 한다”라고 설명했다. 이는 물론 옳은 말이다. 하지만 특히 기업이 당장 와해될 순간에서는 실천하기는 쉽지 않은 말이기도 하다. 가트너에 따르면, 오늘날 비즈니스 리더들 중 2/3는 기업 경쟁력을 유지하기 위해서는 시장의 디지털화 속도에 맞춰가야 한다고 믿고 있다. 이처럼 많은 압박에 시달리는 C-레벨 리더들을 위해, 퍼티야마담과 그의 동료 마티아스 허조그(Mathias Herzog)와 닐스 나조크(Nils Naujok)이 ‘디지털 변혁에서 승리하는 10가지 방법...

2017.12.19

'피할 수 없다면 앞장 선다'··· 거대 기업 5곳의 디지털 혁신 이야기

광범위한 산업부문에서의 디지털 파괴 현상이 나타남에 따라 기업들이 혁신을 강제 당하는 형국이다. 경쟁자들이 같은 목표를 갖고 있음을 뼈저리게 느낀 기업들이 새로운 위험을 감수하거나 새로운 디지털 서비스 및 역량을 테스트하면서 디지털 혁신을 추구하고 있다. 가트너가 조사한 비즈니스 리더의 2/3는 자신의 기업이 경쟁력을 유지하기 위해 디지털화의 속도를 반드시 따라잡아야 한다고 생각하고 있었다. 반면 충분히 빠르게 움직이고 있다고 말하는 CIO는 드물었다. 또 디지털화의 책임이 IT 부문에 있는 상황에서 CIO 역할은 명령을 받는 기술 전문가에서 데이터와 기타 툴을 활용하는데 초점을 맞춘 비즈니스 임원으로 변신해가고 있었다. 설문조사에 참여한 98개국 3,160명의 CIO 응답자 중 84%가 이러한 현상 모두가 기업에서 혁신과 변신의 주요 동인이라고 밝혔다. 물론, 각 CIO가 혁신에 대응하는 방식은 산업 부문 별 문제에 따라 다르다. 그러나 많은 CIO들과 대화해보면 공통적인 전략적 가닥이 나타난다. 여러 선도적 CIO들이 조직에서 혁신을 불러 일으키기 위해 무엇을 하고 있는지 살펴본다. 데이터 중심 식사 배달 일반 식품 기업들이 고군분투하고 있다. 소비자들이 점차 배달 음식을 주문하고 넷플릭스(Netflix)를 보는 세상에 적응하기 위해서다. 이러한 파괴로 인해 많은 체인점들이 우버 이츠(Uber Eats), 그룹허브(GrubHub), 도어대시(DoorDash) 등의 음식 배달 서비스와 허둥지둥 협력하고 있다. 하지만 블루밍 브랜즈(Bloomin' Brands)는 자체 배달 네트워크를 구축하고 있다고 블루밍 브랜즈의 디지털 부사장 겸 CIO인 도나 헬리가 말했다. 이 기업은 아웃백 스테이크하우스(Outback Steakhouse), 카라바스 이탈리안 그릴(Carrabba's Italian Grill), 플레밍스 스테이크하우스(Flemings Steakhouse), 본피쉬 그릴(Bonefish Gr...

유니온 퍼시픽 몬산토 변혁 디지털 트랜스포메이션 디지털 혁신 올스테이트 디지털 파괴 노스웨스턴 뮤추얼 블루밍 브랜즈

2017.11.30

광범위한 산업부문에서의 디지털 파괴 현상이 나타남에 따라 기업들이 혁신을 강제 당하는 형국이다. 경쟁자들이 같은 목표를 갖고 있음을 뼈저리게 느낀 기업들이 새로운 위험을 감수하거나 새로운 디지털 서비스 및 역량을 테스트하면서 디지털 혁신을 추구하고 있다. 가트너가 조사한 비즈니스 리더의 2/3는 자신의 기업이 경쟁력을 유지하기 위해 디지털화의 속도를 반드시 따라잡아야 한다고 생각하고 있었다. 반면 충분히 빠르게 움직이고 있다고 말하는 CIO는 드물었다. 또 디지털화의 책임이 IT 부문에 있는 상황에서 CIO 역할은 명령을 받는 기술 전문가에서 데이터와 기타 툴을 활용하는데 초점을 맞춘 비즈니스 임원으로 변신해가고 있었다. 설문조사에 참여한 98개국 3,160명의 CIO 응답자 중 84%가 이러한 현상 모두가 기업에서 혁신과 변신의 주요 동인이라고 밝혔다. 물론, 각 CIO가 혁신에 대응하는 방식은 산업 부문 별 문제에 따라 다르다. 그러나 많은 CIO들과 대화해보면 공통적인 전략적 가닥이 나타난다. 여러 선도적 CIO들이 조직에서 혁신을 불러 일으키기 위해 무엇을 하고 있는지 살펴본다. 데이터 중심 식사 배달 일반 식품 기업들이 고군분투하고 있다. 소비자들이 점차 배달 음식을 주문하고 넷플릭스(Netflix)를 보는 세상에 적응하기 위해서다. 이러한 파괴로 인해 많은 체인점들이 우버 이츠(Uber Eats), 그룹허브(GrubHub), 도어대시(DoorDash) 등의 음식 배달 서비스와 허둥지둥 협력하고 있다. 하지만 블루밍 브랜즈(Bloomin' Brands)는 자체 배달 네트워크를 구축하고 있다고 블루밍 브랜즈의 디지털 부사장 겸 CIO인 도나 헬리가 말했다. 이 기업은 아웃백 스테이크하우스(Outback Steakhouse), 카라바스 이탈리안 그릴(Carrabba's Italian Grill), 플레밍스 스테이크하우스(Flemings Steakhouse), 본피쉬 그릴(Bonefish Gr...

2017.11.30

"미래에 대한 전망이 미래의 나를 결정한다"··· 선제적 IT 전략 수립법

트렌드에 기반해 미래의 기회를 모색하는 행위는 CIO에게 디지털 파괴 현상에 대응하는 비밀 병기로 작용할 수 있다. 소위 ‘선제적 IT’(anticipatory IT)라고 불리는 전략을 어떻게 마련할 수 있을까? "디지털 시대에 경쟁자들에게 입지를 빼앗기를 것을 두려워하는 기업들이 많다. 그리고 이들 중 다수는 너무 빠른 속도로 움직인 나머지 혼란의 징후를 나타내는 경고 표시를 지나치는 일이 많다. 하지만 기업들은 새로운 트렌드를 활용하고 각 산업들의 방향을 예측함으로써 이런 혁신가의 딜레마를 막을 수 있다." 미래학자이자 작가인 다니엘 버러스(Daniel Burrus)는 10월 10일에 출간 예정인 자신의 새로운 저서 '선제적 조직: 혼란과 변화를 기회와 이점으로'(The Anticipatory Organization: Turn Disruption and Change into Opportunity and Advantage)에서 이렇게 제안했다. 그의 논지는 변화가 선행적이고 기하급수적이며 예측 가능하다는 것이다. 버러스는 조사한 1,000개 기업 중 93%의 가장 큰 문제점을 예측할 수 있었지만 단지 제대로 살펴보지 않았다는 사실을 발견했다고 전했다. 버러스는 최근 콜로라도의 콜로라도 스프링스(Colorado Springs, Colo.)에서 열린 CIO100 심포지엄에서 100여 명의 IT리더들과 자신의 철학을 공유하면서 기업들이 혼란을 겪는 가장 큰 이유는 너무 바빠서 뒤를 돌아볼 시간이 없기 때문에 앞에 놓여 있는 기회도 놓치기 때문이라고 강조했다. 만약 오프라인 소매 기업들이 전자상거래 트렌드와 아마존닷컴이라는 스타트업에 주의를 기울였더라면 연간 수 백 개의 매장을 폐쇄하는 일은 없었을 것이다. 만약 블록버스터(Blockbuster) 기업들이 스트리밍 동영상 서비스로 더욱 신속하게 이행했다면 넷플릭스(Netflix)에게 사업을 빼앗기는 일은 없었을 것이다. 만약 블랙...

혁신 CIO 미래 디지털 파괴 선제적 IT 전략 소프트 트렌드 하드 트렌드

2017.09.01

트렌드에 기반해 미래의 기회를 모색하는 행위는 CIO에게 디지털 파괴 현상에 대응하는 비밀 병기로 작용할 수 있다. 소위 ‘선제적 IT’(anticipatory IT)라고 불리는 전략을 어떻게 마련할 수 있을까? "디지털 시대에 경쟁자들에게 입지를 빼앗기를 것을 두려워하는 기업들이 많다. 그리고 이들 중 다수는 너무 빠른 속도로 움직인 나머지 혼란의 징후를 나타내는 경고 표시를 지나치는 일이 많다. 하지만 기업들은 새로운 트렌드를 활용하고 각 산업들의 방향을 예측함으로써 이런 혁신가의 딜레마를 막을 수 있다." 미래학자이자 작가인 다니엘 버러스(Daniel Burrus)는 10월 10일에 출간 예정인 자신의 새로운 저서 '선제적 조직: 혼란과 변화를 기회와 이점으로'(The Anticipatory Organization: Turn Disruption and Change into Opportunity and Advantage)에서 이렇게 제안했다. 그의 논지는 변화가 선행적이고 기하급수적이며 예측 가능하다는 것이다. 버러스는 조사한 1,000개 기업 중 93%의 가장 큰 문제점을 예측할 수 있었지만 단지 제대로 살펴보지 않았다는 사실을 발견했다고 전했다. 버러스는 최근 콜로라도의 콜로라도 스프링스(Colorado Springs, Colo.)에서 열린 CIO100 심포지엄에서 100여 명의 IT리더들과 자신의 철학을 공유하면서 기업들이 혼란을 겪는 가장 큰 이유는 너무 바빠서 뒤를 돌아볼 시간이 없기 때문에 앞에 놓여 있는 기회도 놓치기 때문이라고 강조했다. 만약 오프라인 소매 기업들이 전자상거래 트렌드와 아마존닷컴이라는 스타트업에 주의를 기울였더라면 연간 수 백 개의 매장을 폐쇄하는 일은 없었을 것이다. 만약 블록버스터(Blockbuster) 기업들이 스트리밍 동영상 서비스로 더욱 신속하게 이행했다면 넷플릭스(Netflix)에게 사업을 빼앗기는 일은 없었을 것이다. 만약 블랙...

2017.09.01

"기업 절반 이상, '디지털 파괴'에 무방비 상태"

비즈니스 리더 대부분은 디지털 혁신(기술에 의한 혁신의 물결)이 기업에 영향을 주거나 곧 그렇게 될 것이라는 점에 동의했다. 그러나 이를 위한 디지털 전략을 갖고 있는 비율은 채 절반이 되지 않은 것으로 나타났다. 마이크로소프트가 후원하고 HBRAS(Harvard Business Review Analytic Services)가 조사한 결과를 보면, 응답자 783명 중 80%가 디지털 파괴가 다가 오고 있다고 답했다. 응답자의 84%는 자신이 속한 산업이 이미 디지털 파괴의 변곡점을 통과했거나 2020년까지 통과할 것으로 봤다. 응답자의 약 절반은 현재의 전통적인 비즈니스 모델이 2020년 즈음에는 쓸모가 없어질 것으로 전망했다. 디지털 파괴는 현실이다 그러나 놀랍게도 이에 대비한 디지털 전략을 마련했다는 응답은 채 절반이 되지 않았다. HBR(Harvard Business Review)의 편집자이자 이번 조사를 담당한 애비 런드버그는 “이제 기업은 디지털 파괴를 진지하게 받아들여야 한다. 많은 기업이 디지털 기업의 의미와 그 달성 방법을 고심하고 있다. 2020년 이후에도 생존을 원한다면 무엇보다 디지털 기업이 되기 위해 노력해야 한다”라고 말했다. 아직 디지털 전략을 수립하지 않은 기업 중 일부는 일부러 일정을 늦추고 있다. 시장이 매우 빠르게 변화하고 있으므로 정형화된 계획 대신 유연성을 중시하는 것이다. 일부 기업은 분산된 방식으로 혁신을 추구한다. 이 문제를 여러 조직에 나눠서 맡기는 것이다. 하지만 런드버그에 따르면, '디지털리더'의 지휘를 받는 기업(제품과 운영 대부분을 디지털 기술에 의존한다고 답한 응답자의 16%)일수록 디지털 노력을 중앙에 집중하고 형식적인 디지털 비즈니스 전략을 수립, 전파하는 것으로 나타났다. 또한 이들 기업은 디지털 혁신을 CEO가 주도한다고 답한 비율이 높았다(43%). (제품/운영의 일부만 디지털 기술에 의존하는) 하이브리드 조직과 (제품/운영에서 디지털...

혁신 디지털 트랜스포메이션 디지털 파괴

2017.05.04

비즈니스 리더 대부분은 디지털 혁신(기술에 의한 혁신의 물결)이 기업에 영향을 주거나 곧 그렇게 될 것이라는 점에 동의했다. 그러나 이를 위한 디지털 전략을 갖고 있는 비율은 채 절반이 되지 않은 것으로 나타났다. 마이크로소프트가 후원하고 HBRAS(Harvard Business Review Analytic Services)가 조사한 결과를 보면, 응답자 783명 중 80%가 디지털 파괴가 다가 오고 있다고 답했다. 응답자의 84%는 자신이 속한 산업이 이미 디지털 파괴의 변곡점을 통과했거나 2020년까지 통과할 것으로 봤다. 응답자의 약 절반은 현재의 전통적인 비즈니스 모델이 2020년 즈음에는 쓸모가 없어질 것으로 전망했다. 디지털 파괴는 현실이다 그러나 놀랍게도 이에 대비한 디지털 전략을 마련했다는 응답은 채 절반이 되지 않았다. HBR(Harvard Business Review)의 편집자이자 이번 조사를 담당한 애비 런드버그는 “이제 기업은 디지털 파괴를 진지하게 받아들여야 한다. 많은 기업이 디지털 기업의 의미와 그 달성 방법을 고심하고 있다. 2020년 이후에도 생존을 원한다면 무엇보다 디지털 기업이 되기 위해 노력해야 한다”라고 말했다. 아직 디지털 전략을 수립하지 않은 기업 중 일부는 일부러 일정을 늦추고 있다. 시장이 매우 빠르게 변화하고 있으므로 정형화된 계획 대신 유연성을 중시하는 것이다. 일부 기업은 분산된 방식으로 혁신을 추구한다. 이 문제를 여러 조직에 나눠서 맡기는 것이다. 하지만 런드버그에 따르면, '디지털리더'의 지휘를 받는 기업(제품과 운영 대부분을 디지털 기술에 의존한다고 답한 응답자의 16%)일수록 디지털 노력을 중앙에 집중하고 형식적인 디지털 비즈니스 전략을 수립, 전파하는 것으로 나타났다. 또한 이들 기업은 디지털 혁신을 CEO가 주도한다고 답한 비율이 높았다(43%). (제품/운영의 일부만 디지털 기술에 의존하는) 하이브리드 조직과 (제품/운영에서 디지털...

2017.05.04

'팁에서 전략까지'··· 디지털 마케팅에 대한 12가지 지혜

‘고객 경험’은 오늘날 기업들 사이의 우열을 가리는 핵심 잣대다. 여기 어도비 서밋에서 소개된 디지털 마케팅 아이디어, 베스트 프랙티스, 전략, 조언 12가지를 정리했다. 라스베가스의 쇼라면 관객들에게 '볼거리'을 제공해야 한다. 어도비가 최근 어도비 서밋 2017에서 이런 일을 했다. , 페이톤 매닝(Peyton Manning)이 무대 위로 올라가 힘을 북돋는 이야기를 했고, 라이언 고슬링(Ryan Gosling)과 펜 앤 텔러(Penn & Teller)가 깜짝 등장했으며, 새터데이 나이트 라이브(Saturday Night Live)의 케이트 맥키넌(Kate McKinnon)이 웃음을 선물했다. 그러나 이 자리에는 컨퍼런스에서 새 지식을 얻으려는 마케터들도 있었다. 이번 서밋에서 소개된 12가지 디지털 마케팅 아이디어, 베스트 프랙티스, 전략, 지혜를 정리한 내용이다. 1. 디지털 트랜스포메이션은 “all or nothing” 어도비의 산타누 나라엔 대표 겸 CEO는 키노트에서 최근 많은 조직이 직면해 있는 '통점'에 대해 이야기했다. 경쟁자에 앞서야 하고, 디지털 트랜스포메이션을 성취하기 위해 애써야 하고, 무엇보다 탁월한 고객 경험을 전달해야 한다는 진단이었다. 나라엔은 "전략을 발견했다고 생각한 그 순간 새로운 경험과 기술이 출현하곤 한다. 이로 인해 과거 어느 때보다 더 큰 두려움이 초래되고 있다"라고 말했다. 그는 2008년의 어도비를 기업이 갈림길에 선 사례로 제시했다. 나라엔에 따르면, 당시 어도비의 성장이 정체됐다. 모바일이 어도비의 데스크톱 소프트웨어 모델을 강타했던 시기이다. 그는 "우리는 고객이 나아가는 방향에 초점을 맞추지 못하고 있었다"라고 말했다. 어도비 경영진은 '콘텐츠 창조 분야의 리더'에서 '콘텐츠 창조 및 데이터 분야의 리더'로...

디지털 마케팅 고객 경험 디지털 트랜스포메이션 디지털 파괴 어도도 서밋 2017

2017.04.19

‘고객 경험’은 오늘날 기업들 사이의 우열을 가리는 핵심 잣대다. 여기 어도비 서밋에서 소개된 디지털 마케팅 아이디어, 베스트 프랙티스, 전략, 조언 12가지를 정리했다. 라스베가스의 쇼라면 관객들에게 '볼거리'을 제공해야 한다. 어도비가 최근 어도비 서밋 2017에서 이런 일을 했다. , 페이톤 매닝(Peyton Manning)이 무대 위로 올라가 힘을 북돋는 이야기를 했고, 라이언 고슬링(Ryan Gosling)과 펜 앤 텔러(Penn & Teller)가 깜짝 등장했으며, 새터데이 나이트 라이브(Saturday Night Live)의 케이트 맥키넌(Kate McKinnon)이 웃음을 선물했다. 그러나 이 자리에는 컨퍼런스에서 새 지식을 얻으려는 마케터들도 있었다. 이번 서밋에서 소개된 12가지 디지털 마케팅 아이디어, 베스트 프랙티스, 전략, 지혜를 정리한 내용이다. 1. 디지털 트랜스포메이션은 “all or nothing” 어도비의 산타누 나라엔 대표 겸 CEO는 키노트에서 최근 많은 조직이 직면해 있는 '통점'에 대해 이야기했다. 경쟁자에 앞서야 하고, 디지털 트랜스포메이션을 성취하기 위해 애써야 하고, 무엇보다 탁월한 고객 경험을 전달해야 한다는 진단이었다. 나라엔은 "전략을 발견했다고 생각한 그 순간 새로운 경험과 기술이 출현하곤 한다. 이로 인해 과거 어느 때보다 더 큰 두려움이 초래되고 있다"라고 말했다. 그는 2008년의 어도비를 기업이 갈림길에 선 사례로 제시했다. 나라엔에 따르면, 당시 어도비의 성장이 정체됐다. 모바일이 어도비의 데스크톱 소프트웨어 모델을 강타했던 시기이다. 그는 "우리는 고객이 나아가는 방향에 초점을 맞추지 못하고 있었다"라고 말했다. 어도비 경영진은 '콘텐츠 창조 분야의 리더'에서 '콘텐츠 창조 및 데이터 분야의 리더'로...

2017.04.19

'CIO-CMO 협력 덕분에' 중고차 매매 회사의 디지털 변신 이야기

중고차 중개 기업인 카맥스(CarMax)가 웹사이트를 개편했고, 현재는 새로운 가정배달 서비스를 테스팅하고 있다. 이러한 일련의 과정이 원활하게 진행될 수 있었던 데에는 무엇보다도 CMO와 CIO 간의 긴밀한 협업이 크게 공헌했다. Credit:GettyImages 기술 부서와 마케팅 부서가 서로 협력해 고객에 도움을 줄 새 디지털 전략을 추진할 것을 기대하는 CEO가 늘고 있다. 마케팅은 가속 페달이고, IT는 정지 페달이기 때문에 아주 힘든 과업이다. 그러나 카맥스(CarMax)의 CIO와 CMO는 서로 협력해 가정배달 등 새 서비스를 만들었다. CIO와 CMO의 협력을 촉발한 것은 바로 디지털 대변혁이다. 1993년 등장한 카맥스는 경쟁력 있는 가격과 제품 선택으로 미국 중고차 시장에서 입지를 다졌다. 2015년 기준, 미국 전역의 170여 매장에서 60만 대의 차량을 판매했다. 또 계속 신규 매장을 개장하고 있다. 그러나 비피(Beepi), 브이룸(Vroom), 카바나(Carvana) 등 온라인으로만 중고차를 판매하는 신생 창업회사들이 부상하기 시작했다. 중고차 판매에 오프라인 매장이 필수 요소가 아니라는 점이 분명해지고 있다. IT와 마케팅을 자극한 '디지털 파괴' 2014년 카맥스에 합류해 상품 개발팀을 책임지고 있는 CMO 짐 리스키는 "오프라인 매장에 뿌리를 둔 성장 모델의 수명이 끝나가고 있음을 카맥스도 알게 됐다. 디지털을 포함해, 고객에게 도달할 새로운 방법을 찾아야 하고, 계속 혁신을 해야 한다"고 말했다. 아마존닷컴(Amazon.com), 우버(Uber), 에어비엔비(Airbnb) 같은 온디맨드 서비스 공급자들이 소비자의 선호도를 바꿔 놓으면서, 기존의 오프라인 소매점들은 PC와 스마트폰을 이용해 정보를 입수하고, 거래하는 소비자에 도달할 새로운 방법을 찾아야만 하는 실정이다. 한때 디지털 혁명의 무풍지대였던 자동차 거래 업종도 이제는 소비자들이 알아서 오프라인 매장을...

CRM 카맥스 중고차 에어비엔비 디지털 파괴 우버 포레스터 리서치 CMO 아마존닷컴 증강현실 가상현실 협력 IT부서 CIO 애자일 공생

2017.01.05

중고차 중개 기업인 카맥스(CarMax)가 웹사이트를 개편했고, 현재는 새로운 가정배달 서비스를 테스팅하고 있다. 이러한 일련의 과정이 원활하게 진행될 수 있었던 데에는 무엇보다도 CMO와 CIO 간의 긴밀한 협업이 크게 공헌했다. Credit:GettyImages 기술 부서와 마케팅 부서가 서로 협력해 고객에 도움을 줄 새 디지털 전략을 추진할 것을 기대하는 CEO가 늘고 있다. 마케팅은 가속 페달이고, IT는 정지 페달이기 때문에 아주 힘든 과업이다. 그러나 카맥스(CarMax)의 CIO와 CMO는 서로 협력해 가정배달 등 새 서비스를 만들었다. CIO와 CMO의 협력을 촉발한 것은 바로 디지털 대변혁이다. 1993년 등장한 카맥스는 경쟁력 있는 가격과 제품 선택으로 미국 중고차 시장에서 입지를 다졌다. 2015년 기준, 미국 전역의 170여 매장에서 60만 대의 차량을 판매했다. 또 계속 신규 매장을 개장하고 있다. 그러나 비피(Beepi), 브이룸(Vroom), 카바나(Carvana) 등 온라인으로만 중고차를 판매하는 신생 창업회사들이 부상하기 시작했다. 중고차 판매에 오프라인 매장이 필수 요소가 아니라는 점이 분명해지고 있다. IT와 마케팅을 자극한 '디지털 파괴' 2014년 카맥스에 합류해 상품 개발팀을 책임지고 있는 CMO 짐 리스키는 "오프라인 매장에 뿌리를 둔 성장 모델의 수명이 끝나가고 있음을 카맥스도 알게 됐다. 디지털을 포함해, 고객에게 도달할 새로운 방법을 찾아야 하고, 계속 혁신을 해야 한다"고 말했다. 아마존닷컴(Amazon.com), 우버(Uber), 에어비엔비(Airbnb) 같은 온디맨드 서비스 공급자들이 소비자의 선호도를 바꿔 놓으면서, 기존의 오프라인 소매점들은 PC와 스마트폰을 이용해 정보를 입수하고, 거래하는 소비자에 도달할 새로운 방법을 찾아야만 하는 실정이다. 한때 디지털 혁명의 무풍지대였던 자동차 거래 업종도 이제는 소비자들이 알아서 오프라인 매장을...

2017.01.05

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