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경력관리 / 리더십|조직관리

인터뷰 | "승진의 사다리를 넓혀라"… 딜로이트 CIO 래리 퀸랜

2022.08.09 Dan Roberts  |  CIO
딜로이트(Deloitte)의 글로벌 CIO 래린 퀸랜은 <CIO닷컴>과의 인터뷰에서 동료와 같이 성장하는 것이 얼마나 중요한지, 그리고 어떻게 새로운 아이디어를 실현하여 역경을 헤쳐나갈 수 있는지에 대해 그의 솔직히 생각을 밝혔다. 
 
ⓒAdobe Stock

딜로이트 CIO 래린 퀸랜은 성공적인 IT 리더 중 한 명이다. 그는 175개국에서 1만 명의 IT 전문가를 이끌었으며, 딜로이트의 여러 대형 글로벌 고객사의  클라이언트 파트너로서 상당한 매출을 창출했다. 전 세계 이사회의 중역들(그가 속해 있는 이사회만 13개다)와 C레벨 임원들, 커리어 전문가들이 그로부터 조언을 듣곤 한다. 

그는 그 자리에 올라가기까지 겪었던 경험을 비롯해 성공적인 리더의 특성과 새로운 아이디어를 성과로 귀결시키는 방법에 대해 이야기했다. 

댄 로버트: 직위에 상관없이 많은 사람에게 커리어 조언을 한다고 들었다. 사다리를 오르려는 이들에게 어떤 방법을 제안하는가? 그 방법의 장단점은 무엇인가?

래리 퀸랜:
일단 리더가 되고 싶다면 능동적으로 사다리를 올라가야 한다는 점을 분명히 해두고 싶다. 누구도 최하층에서 당신을 데려다가 ‘당신은 CEO가 되어야 한다’라고 하지 않는다. 스스로 올라가야 한다. 리더가 되고 싶다면 이런 마음가짐은 기본으로 갖춰야 한다.  

사다리를 오르는 방법은 3가지라고 생각한다. 첫 번째 방법이자 가장 확실한 방법은 올라가면서 나머지 사람들을 사다리에서 밀어내는 것이다. 요즘 같은 시대에는 아무도 그렇게 하지 않는다고 생각할 테지만, 주변을 살펴보자. 사람들은 아직도 이렇게 하고 있다. 그리고 여전히 효과가 있는 곳이 있다. 이 방식의 가장 큰 단점은 자신을 끌어내리고자 기회를 호시탐탐 노리는 적을 만들 게 된다는 것이다.
 
두번째 방법은 자신의 힘으로 정상에 도달하는 것이다. 자신의 역량에 힘입어 (역량이 있으니 지금 자리에 있는 것이다) 계속 오르면 된다. 당장 지금 닥친 일에 몰두하라. 다른 사람을 사다리에서 의도적으로 밀어내는 방법과 비교하자면, 다른 사람들은 무시하고 자기 일에만 집중한다.

하지만 오직 자신의 역량에 힘입어 사다리를 오르는 이 방식에는 자신을 꼭대기로 밀어주는 집단을 형성하지 못한다는 단점이 있다. 당신의 성공을 지지하거나 당신이 성공이 곧 자신의 성공이라고 생각하는 나의 팀을 만들지 못한다.

세 번째는 다른 사람과 같이 사다리를 올라가는 방법이다. 자신이 올라가면서 다른 사람도 밀어준다. 사다리에 여러 사람들을 위한 공간이 있다고 믿고 도움이 필요한 사람에게 손을 건넨다.

여기서 유의할 점은 이 방식이 무슨 자선 단체 같은 자비로움에서 비롯된 게 아니라는 것이다. 여전히 목표는 수익 및 성과 창출이다. 다만 업무에 접근하는 태도와 철학이 다를 뿐이다.

이렇게 함께 올라도 팀의 능률이 감소하지 않는다. 사실, 끈끈한 팀이 탄탄한 기업을 만든다. 뭔가를 이루려는 과정에서 실수하지 않거나 힘든 상황이 닥치지 않을 리 없다. 그러나 같이 사다리를 올라가면 이럴 때 정확한 피드백을 주면서 도와주는 사람들이 생긴다. 이렇듯 서로가 실수할 때마다 사다리에서 올려주고 밀어줄 사람들이 곁에 있으면, 서로가 항상 도울 거라는 신뢰가 구축된다.

이것이 내가 승진에 대해 생각하는 바다. 자신이 사다리를 오르면서 다른 사람도 밀어주는 것이 최선일 뿐 아니라 가장 효과적인 방법이라고 생각하는 이유다.

리더에게 가장 중요한 자질은 겸손이라고 말하는 듯하다. 겸손한 리더는 자만감을 버리고, 지위의 권력이 아니라 영향력으로 팀을 이끈다. 당신은 겸손이 강점의 기반(platform of strength)에서만 비롯될 수 있다고 이야기한 바 있다. 무슨 의미인가?

CIO 자리까지 올라오면 자신이 얼마나 많은 것을 모를 수 있는지 깨닫는다. 수많은 부서에서 매일 직원들이 오만가지 사항에 대한 결정을 요청하므로 아는 척을 하는 데도 한계가 있다. 나는 관련 사안에 대해 훨씬 더 해박한 직원이 있다는 점을 자주 실감했다.

하지만 이런 의문이 들 수 있다. “자신보다 각 사안에 더 많이 아는 직원이 있으면 내가 여기 있는 이유가 무엇일까?” CIO가 있는 이유는 바로 이런 사람들을 이끄는 능력이 있기 때문이다. 각 사안의 전문가를 한데 모아, 그들이 기업의 이익이라는 공통 목표를 이루고자 의견을 제시하고, 협력하며 타협하고 싶어하는 환경을 조성할 수 있는 능력 말이다.

리더는 이런 강점을 자각해야 한다. 어려운 클라우드 문제에 대해서는 몰라도 된다. 대신 담당 직원에게 답을 구하거나 답을 창출하는 환경을 만들 수 있는 자신의 능력을 믿어라.

이것이 내가 말하는 강점의 위치(position of strength)다. 자기 능력에 대한 자신감이 있어야 하고, 자기 팀을 알아야 하며, 자기 리더십 역량을 이해해야 한다. 모든 것을 알 필요는 없다. 오히려 자신이 모든 것을 알고 있다는 생각이 더 큰 해가 될 수 있다.

성공적인 리더의 또 다른 특성은 목전에 무엇이 있는지 예측하는 능력이다. 특히 당신은 이런 비상한 능력을 자주 발휘한 것으로 알고 있다. 리더를 위해 ‘혁신적인 예측가’가 되려면 어떻게 해야 하는지 팁을 공유할 수 있는가? 

사실이다. 나의 예측이 들어맞은 적이 꽤 있다. 하지만 이는 중요하지 않다. 

리더로서 미래를 내다보는 능력에 심취할 때가 있지만, 팀에는 더 뛰어난 선구안을 가진 사람이 있을 수 있다. 중요한 것은 팀의 구성이다. 모든 팀원이 미래를 내다보려고 노력하고, 리더와 팀원 모두에게 이를 공유하는 문화를 만드는 게 더 중요하다.

어떤 리더가 정말 미래를 내다보는 초능력이 있다고 생각한다면, 유용한 능력이라는 점은 부정하기 어렵다. 하지만 자신보다 팀이 더 많은 미래를 볼 수 있도록 지원하면 더 나은 결과를 얻을 수 있다.

크고 복잡하며, 빠르게 움직이는 회사에서 새로운 아이디어를 성과로 승화시키는 방법은 무엇인가?

매우 어렵다!

일단 집념이 필요하다. 모든 기업은 알게 모르게 새로운 아이디어를 짓누른다. 자각하지 못할 테지만 ‘시간이 없다’, ‘돈이 없다’, ‘예산이 이미 몇 개월 전에 정해졌다’, ‘인력이 없다’, ‘다른 일을 하느라 바쁘다’라는 말을 수도 없이 들을 터다. 이유야 어쨌든 마치 기업의 목표가 새로운 아이디어를 어떻게든 부정하는 것인 듯 보이기까지 한다.

우선 모든 아이디어가 팀 중심적이어야 한다. 가령 래리 퀸랜 CIO가 낸 아이디어라고 부르지 않도록 한다. 공로는 인정받게 마련이니 걱정할 필요 없다. 사람들은 당신이 한 일을 알고 있으며, 아이디어를 확산시켜 자신뿐 아니라 다수의 지지를 얻는 것이 훨씬 더 중요하다. 다만 이런 지원을 받으려면 그 공로 중 일부를 포기해야 한다.

둘째, 이를 테스트하되 자신을 좋아하는 사람들하고만 테스트해서는 안 된다. 자기 능력을 의심하는 사람들과 테스트해야 한다. 호랑이 굴에 들어가서 이렇게 말해야 한다. “어떻게 생각하는가? 당신의 비즈니스에는 어떤 영향을 미칠까?” 그리고도 그들이 하는 말에 귀를 기울여야 하며, 피드백을 곱씹어 봐야 한다.

“그들이 그렇게 반응한 이유가 궁금하다. 그들의 비즈니스에 관해 검토해보자”라고 생각해보라.

그들이 정말 틀릴 때도 있다. 이럴 때는 피드백을 어떻게 이해했고 어떻게 해결했는지 설명해야 한다. 중요한 건 그들이 잘 받아들일 수 있게 그들의 언어로 설명해야 한다는 점이다.

경우에 따라서는 단지 당신을 지지할만한 명분이 필요할 수도 있다. 그러면 제품을 수정했다면서 명분을 제공해주면 된다. 예를 들어 이런 식이다. “당신이 맡은 사업과 이 아이디어를 결합해 당신은 이런 이점을 얻을 수 있다. 이 아이디어를 처음 고안했을 때는 당신의 지지를 받을 만큼 완성도가 높지 않았다. 이제는 다르다”라고 말할 수 있다. 
즉 다른 사람들이 아이디어를 지지하도록 끈질기게 설득해야 한다고 생각한다. 그냥 아이디어를 지지해달라고 강요할 수는 없다. 귄위로 강압하는 대신 마음을 움직이는 리더를 따르고 싶어지는 것과 같은 이치다.

아이디어를 관철하고 싶다면 집요해야 하며, 우여곡절은 불가피하다. 데이터를 계속 추적하고 시도해야 한다. 계속 거절당할 수 있지만, 백번 넘어져도 백번 다시 일어나자. 끝까지 밀어붙이는 집념이 필요하다.

결국 우여곡절 끝에 아이디어가 현실이 된다면, 결과물은 개인의 아이디어가 아니다. 팀의 아이디어다.

마지막으로, 도와준 팀원들에게 진심으로 감사를 표하고 서로에 대한 신뢰가 더 탄탄해지면서 정말 끈끈한 팀워크를 갖추게 된다.

이런 과정을 반복하다 보면 어느새 사다리를 다 올라 꼭대기에 올라선 자신을 발견하게 된다. 고행을 함께 한 다른 팀원과 함께 말이다. ciokr@idg.co.kr
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