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디지털 트랜스포메이션 / 리더십|조직관리 / 클라우드

벤더 기고ㅣ빠르고 민첩한 기업으로의 혁신을 위한 제언

2022.03.17 신규진  |  CIO KR
디지털 신기술을 통해 비즈니스 속도와 민첩성을 확보하여 시장을 리딩하는 기업이 있는 반면에 신기술 도입 이후에도 원하는 수준의 속도와 성과를 얻지 못하거나, 새로운 기술 환경에 적응하는 것조차 어려운 기업이 있는 이유는 무엇일까? 이에 대한 원인과 변화 방향에 대해서 살펴보고, 기업이 어떻게 하면 빠르고 민첩한 체제로 변화할 수 있는지 살펴보고자 한다.
 
ⓒGetty Images

테일러리즘과 기술 부채에 가로막힌 혁신 속도
오늘날 급변하고 있는 시장과 고객의 기대 수준은 기업 내 비즈니스 및 IT에게 더 빠른 속도의 대응을 요구한다. 특히, 디지털 기술을 통해 기업의 지속적인 체질 개선과 비즈니스 가치 창출이 일어나는 시대에서 많은 기업들이 빠르고 민첩한 기업이 되는 것을 핵심 목표로 삼고 있다.
 
하지만 모든 기업이 목표를 달성하고 있는 것은 아니다. 글로벌 컨설팅 기업 맥킨지의 설문조사 결과에 따르면 90%의 기업이 다양한 형태의 디지털 혁신 작업을 수행하고 있지만 6개 기업 중 1개 기업만이 본인들이 충분히 도전적인 목표를 가지고 기대하는 속도로 실행 중이라고 응답한 것으로 나타났다.

기업이 원하는 속도와 민첩성을 얻지 못하는 데는 여러 요인이 있지만 산업혁명 이후 기업 경영의 근간이 되고 있는 테일러리즘에서 그 원인을 찾을 수 있을 것이다. 테일러리즘은 효율적인 대량생산을 목적으로 제품 및 작업의 표준화, 전문화된 분업을 통해 혁신적인 생산성 향상을 달성해왔다. 오랜 기간동안 기업 성장의 밑거름이 되어 온 것은 물론, 현재도 많은 기업에서 활용 중인 검증된 방식이다. 

아이러니하게도 테일러리즘은 시장과 고객의 요구에 창의적인 솔루션을 제시하고 피드백에 따라 민첩하게 변화 및 발전해 나가야 하는 최근의 시장 상황에서 여러 가지 방해요소로 작용한다. 테일러리즘의 특징인 중앙집중화된 의사결정 구조와 기능 중심으로 분화된 조직 구성으로 인해 상하간, 관련 조직간 이해관계 조율을 위한 과도한 커뮤니케이션이 발생하고 이는 의사결정의 어려움과 실행 속도 저하를 야기한다.

또 효율성을 최우선 가치로 추구하며 실패와 비효율을 용인하지 않는 문화 속에서 새로운 아이디어의 실행은 추진력을 얻기 힘들다. 유통, 서비스, 미디어, 금융 등 여러 산업에서 새로운 기술을 기반으로 빠르게 성장하고 있는 스타트업과 기존 대기업을 비교해보면 그 차이를 극명하게 알 수 있다. 

기술적인 측면에서 살펴보면 기업이 가지고 있는 기술부채(Technical Debt)에 또 다른 원인이 있다. 기술 부채는 수년 또는 수십 년간 고객에게 서비스를 제공하고, 문제를 해결하며, 리스크를 비용 효율적으로 관리하기 위해 기존 시스템 및 애플리케이션에 누적되어 온 추가 또는 재작업이 필요한 부분 또는 이를 위한 비용으로 정의할 수 있다. 시급한 요구사항 반영을 위해 장기적인 접근 방식 대신, 쉽게 적용할 수 있는 솔루션을 임시방편으로 채택함으로써 발생하는 추가 작업이 대표적이다.

개발 및 운영 효율성을 위해 모듈간 상호의존도가 높은 형태로 구성된 업무 시스템으로 인해 새로운 요구사항이 발생했을 때 이를 바로 반영하기 어려운 점도 또 다른 예다. 보통 기술 부채는 효율성을 중요시하는 기업 입장에서 불가피한 면이 있었으나 최근 요구되는 시장 및 고객의 변화 속도에 민첩하게 대응하는 데에는 근본적인 방해요소로 작용하고 있다. 

때문에 기업이 변화를 결심하는 경우 그간의 기술 부채를 탕감하기 위한 크고 장기간의 대형 프로젝트를 계획하고 실행하게 된다. 다양한 이해관계자가 관여될 수밖에 없는 기업의 특성상 이러한 대형 프로젝트를 위해서 수개월 이상의 기간 동안 분석을 통해 계획을 수립하고 이를 바탕으로 수년간 여러 과제를 실행하는 과정을 거친다. 하지만 이러한 접근 방식은 최근 빠르게 변화하는 시장 환경에서 기업의 리스크를 오히려 키우는 결과를 가져온다. 다수의 이해관계자가 더 많은 요구사항을 추가하여 그 범위를 확장함에 따라 프로젝트는 점점 더 복잡하고 다루기 어려워진다. 

아울러 고객에게 제공되는 결과물 없이 장기간의 프로젝트를 수행하는 동안 시장과 고객의 변화 속도는 빨라질 수밖에 없다. 그럼에도 프로젝트의 결과물이 여전히 고객이 원하는 것이라고 믿게 된다면 이는 일종의 도박이 되는 셈이다. 대형 프로젝트일수록 종료 기한이 다가옴에 따라 늘어나는 범위와 변경에 의한 재작업 때문에 새로운 시도는 뒤로 넘기고 많은 타협을 진행함으로써 새로운 기술 부채를 만드는 경우가 비일비재하다. 목표 일자 오픈이라는 절대 과제를 위해 수 개월간 모든 비즈니스 변경 요청이 기각되는 것은 당연히 감수하게 되는 것이다. 

빠르고 민첩한 기업이 되기 위한 변화 방향
빠르고 민첩한 기업이 되기 위해서는, 우선 기존의 안티 패턴을 파악하고 이를 대체하기 위한 활동을 식별하고 수행해야 한다. 가장 전형적인 7가지 변화 방향은 다음과 같다. 
 
ⓒThe future of enterprise IT - Becoming a high frequency enterprise, AWS Enterprise Strategy, 2020

• 오랜 기간이 소요되는 대규모 작업보다는, 작업의 크기를 줄이고 배포를 자주 한다.
• 핵심 비즈니스의 보호를 최우선으로 하기보다는 지속적으로 업무 방식과 기술을 개선한다.
• 탑다운(Top-down) 방식의 의사결정보다는 테스트와 측정으로 확보한 데이터에 따라 의사결정을 한다.
• 수행 기능 중심으로 분리된 조직보다는 비즈니스와 IT가 하나로 협업할 수 있는 조직을 구성한다.
• 대규모 변경 요건을 한 번에 실행하기보다는 상시로 우선순위를 평가 및 검증하는 체계를 운영한다.
• 분석, 계획 수립에 많은 시간을 소요하기 보다는 새로운 아이디어를 구현하는 시간을 줄이는데 투자한다.
• 최상의 운영 상태를 계획하는 것보다는 운영 과정 중의 장애를 가정하고 경험을 쌓는 데 집중한다.


이러한 변화를 실행하기 위한 방법으로 다음과 같은 4가지 접근을 제안하고 싶다.

1. 일의 크기를 줄인다
고객에게 전달되는 결과물의 크기를 줄이고 지속적으로 혁신함으로써 가치를 더 자주 제공하는 것이다. IT시스템 관점으로는 여러 형태로 구현할 수 있지만 장기적으로는 거대한 모놀리틱 시스템에서 신속한 변화를 위한 마이크로 서비스로 진화하는 형태로 발현될 수 있다. 현재 고객에게 얼마나 자주 서비스가 제공되는지, 새로운 아이디어는 얼마나 빨리 구현되는지 분석해보면 차이를 알 수 있다. 월/주 단위의 시스템 변경을 기본적인 체계로 보유하고 있는 보통의 기업과 달리, 민첩한 기업은 시간/분/초 단위 또는 나아가 상시 변경 체계를 운영한다.

이를 위해서는 다양한 형태의 실행이 가능한데, 예를 들어 고객이 경험하는 어려움을 파악하고 이를 개선하기 위한 작은 서비스를 기존 시스템에서 분리하여 구현하는 것에서 시작한다거나, 고객·제품·서비스군을 분리하여 특정 목적을 가진 서비스를 독립적으로 구현하는 방법이 있을 수 있다. 이런 접근은 기존 시스템 대비 성능이나 운영 효율성 측면의 오버헤드를 가져올 수 있지만 더 큰 비즈니스 가치를 위해서 감수할 수 있는지를 자체적으로 판단하고 실행할 수 있어야 한다. 

아마존닷컴과 넷플릭스는 수년간에 걸쳐 기존 모놀리틱 시스템을 AWS 클라우드를 활용한 마이크로 서비스로 성공적으로 전환했다. 이를 통해 아마존닷컴의 온라인 쇼핑몰은 2020년 한 해 동안만 1.5억 회의 시스템 변경사항을 배포했다. 이는 초당 4.5회의 변경이 발생하고 있는 것을 의미한다. 

또 위치 기반 비즈니스 연결 플랫폼인 옐프(Yelp)도 마이크로서비스로의 전환을 성공적으로 실현한 회사다. 스타트업으로 시작했지만 10년 넘게 급성장하면서 백만 라인이 넘는 거대한 모노리스 구조의 메인 시스템을 갖추게 된 옐프는 2014년 이 메인시스템을 150개 서비스로 나누기 위해 AWS 기술을 사용했다. 응용 프로그램별로 기존의 모놀리틱 시스템으로부터 분리하면서 상호 영향도를 줄이고 각 업무 담당자가 새로운 시도를 마음껏 할 수 있도록 지원하되 중앙에서는 발생할 수 있는 장애에 대응하기 위해 모니터링과 자동화 복구 기능을 갖췄다. 기존 모놀리틱 시스템과 함께 운영하면서 비즈니스에 즉각적인 가치를 제공하는 체계를 마련한 것이다. 옐프는 이처럼 기존 모놀리틱으로 통합되어 있는 시스템을 작은 단위로 개편하는 과정을 시도하고 있는 국내 기업에도 좋은 참고 사례가 될 수 있다.

2. 일하는 방식을 변경한다
특정 기업이 제공하는 모든 서비스가 초 단위 배포 수준의 민첩성을 가져야만 하는 것은 아니다. 하지만 변화에 빠르게 대응해야 하는 서비스일수록 제공 주기가 짧아져야 하고, 다양한 실험이 가능하도록 독립적으로 운영돼야 한다. 이를 위해서는 기존 비즈니스와 IT의 협업 구조 및 일하는 방식의 변화가 필요하다. 

조직이 만드는 시스템은 필연적으로 해당 조직의 커뮤니케이션 구조를 따른다는 콘웨이의 법칙(Conway’s Law)을 고려하지 않고 기존 조직 구성 및 일하는 방식으로 새로운 형태의 시스템을 만들게 되면 기업이 기대하는 효과를 얻기가 어렵다. 변화가 많은 비즈니스일수록, 자율적인 의사결정과 실행이 가능하도록 독립된 팀이 기획, 개발, 운영, 성과 측정 및 지속적인 개선까지의 오너십을 가져야 한다. 

장기 프로젝트 중심의 접근 방식에서 지속적인 개선을 위한 프로덕트 중심의 접근 방식으로의 전환(Project to Product)이 요구되며, 운영 측면에서는 회사 내 IT를 두 가지 모드로 운영하는 바이모달(Bimodal) IT로의 전환이 필요하다. 아마존에서는 이러한 소규모의 독립적인 팀을 2피자팀이라고 부르며, 전체 회사 조직 구성의 기본단위로 운영하고 있다. 또 국내 대기업에서 소규모의 애자일 팀을 구성하여 비즈니스와 IT의 간극을 좁히고 속도를 높이려는 노력 또한 이의 일환으로 볼 수 있다.

(*바이모달 IT(Bimodal IT): 2014년 가트너(Gartner)에서 기업의 IT 조직 모델로 제시한 개념으로, 안정성과 효율성에 초점을 둔 전통적 IT 조직과 애플리케이션 개발주기 단축, 비즈니스와의 유연하고 긴밀한 연결에 초점을 둔 실험적이고 신속한 IT 조직을 동시에 운영하는 모델)

3. 직원에 투자한다
빠른 속도와 민첩성을 가지고 일하는 것은 직원들이 다른 방식으로 일을 하는 법을 배워야 한다는 것을 의미한다. 최근 성공적으로 혁신한 기업들은 민첩한 개발(Agile Development), 데브옵스(DevOps), RESTful 서비스, 테스트 기반 개발(TDD), 실시간 분석 및 빅데이터와 같은 새로운 패러다임을 채택했다. 민첩한 기업이 되기 위해 단기간에 필요한 기술을 습득하기는 사실상 쉽지 않다.

특히 IT 서비스를 외부 파트너에 아웃소싱하고 있는 기업의 경우에는 더욱더 그렇다. 이러한 상황에서 벗어나기 위해서는 신규 고용이나 새로운 형태의 파트너쉽이 필요할 수도 있겠지만 무엇보다 리더십의 강력한 변화 의지에 기반하여 기존 직원의 교육에 투자하고, 그들의 새로운 시도를 장기적으로 지원하는 것이 중요하다. 

대표적인 성공 사례로 중 하나로 미국 은행 캐피털 원을 꼽을 수 있다. 클라우드뿐만 아니라 문화를 구축하고 재교육하기 위한 전사 차원의 교육 프로그램을 만들고 실행한 것으로 유명하다. IT 엔지니어에서부터 프로젝트 관리자와 비즈니스 분석가, 거버넌스, 재무 관리 및 보안 직원 등 수천 명의 팀원을 프로그램에 참여시키고, 각 팀이 각자의 속도에 맞춰 자율적으로 작업할 수 있도록 여러 도구와 메커니즘을 도입 및 구축해왔다. 

4. 가능한 많은 것을 자동화한다
신속한 의사결정과 실행을 가로막는 느린 프로세스는 민첩한 기업이 되는 데 가장 큰 장애물이다. 업무 진행 시 누군가의 검토나 승인을 받기 위해 많은 단계를 거치며 긴 시간을 소요한다면 원하는 속도와 민첩성을 얻기가 힘들다. 이를 해결하기 위해서는 신속한 실행을 지원하면서, 동시에 시스템을 보호하고 위험을 제고할 수 있는 ‘가드레일’을 만들고 동시에 관련 프로세스를 자동화하여 사람의 직접적인 개입이나 불필요한 시간 지연을 줄여야 한다. 

이러한 가드레일은 정의된 범위 내에서는 별도의 검토나 승인 없이도 자율적인 의사결정 및 업무 진행을 가능하게 만든다. 사람의 개입이 줄어드는 것으로 인해 리스크가 증가한다고 인식될 수 있으나 작은 변경을 지속적으로 수행할 수 있는 능력이 갖추어지면 변경 사항을 되돌리는 것도 쉬워진다. 때문에 잘못될 경우에도 전체 비즈니스에 미치는 영향을 최소화할 수 있다.

미국 통신사 버라이즌(Verizon)이 대표적이다. AWS를 클라우드 우선 공급자로 채택한 후, 지속적으로 클라우드 서비스 제공을 확대했지만 새로운 인프라 구축 과정에도 동일하게 적용되었던 기존의 규정 및 보안체계로 인해 성공적인 클라우드 정착에는 어려움을 겪었다. 이를 해결하고자 클라우드 리소스에 대한 보안 프로비저닝 시스템을 구축하여 구성 규칙의 검증, 테스트 환경으로 배포, 활용 전 필요한 운영 환경의 최종 보안 검사를 자동화했다. 이를 통해 프로덕트 팀은 사전에 정해진 일정 대신, 필요할 때마다 스스로 클라우드 리소스를 사용할 수 있게 됐다. 

혁신을 위한 방법 자체는 복잡하지 않다. 새로운 아이디어(Idea)를 고안하고 다양한 실험(Experiment)을 통해 고객의 반응을 확인(Feedback)함으로써 계속해서 아이디어를 개선해 나가는 과정인 것이다. 아마존에서는 이것을 이노베이션 휠(Innovation Flywheel)이라고 부른다. 다만, 이 휠을 얼마나 빠른 속도와 적은 비용으로 실행할 수 있느냐, 그리고 얼마나 많은 수의 휠을 돌릴 수 있느냐가 기업 경쟁력의 핵심이 되고 있다. 
 

아마존의CEO 앤디 재시의 말처럼 혁신에는 다양한 실험을 할 수 있는 능력과 실험의 실패에 따른 영향을 최소화할 수 있는 기반이 뒷받침돼야 한다. 그리고 우리는 이 역량들이 필연적인 시대를 살아가고 있다. 올바른 방향 설정, 일하는 방식과 문화에 대한 변화, 이를 바탕으로 시장에서의 검증을 위해 다양한 아이디어를 빨리 실행해봄으로써 성장할 수 있는 조직을 만드는 것, 어느 때보다 기업들이 진지하게 고민해야 할 시기다. 

* 신규진 AWS코리아 시니어 프랙티스 매니저는 삼성SDS 및 액센츄어에서 15년 이상 근무하면서 다양한 기업 고객의 IT 전략 및 엔터프라이즈 아키텍처 수립, 중요 시스템 아키텍처 설계, 차세대 시스템 구축을 위한 마스터플랜 수립 및 실행을 지원했다. 현재는 AWS Professional Services팀에서 기술적인 구현뿐만 아니라 전략, 조직, 일하는 방식 등 비기술적인 요소를 포괄하여 기업 고객의 클라우드 여정의 가속화를 돕는 역할을 수행하고 있다. ciokr@idg.co.kr
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