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가깝고도 먼 'CIO-CFO', 성공적인 협업을 위한 지침

IT의 위상이 높아지면서 CIO와 CFO 간 긴밀한 파트너십의 중요성도 커지고 있다. CIO와 CFO의 성공적인 협업을 위한 팁을 소개한다.  CIO와 CFO의 긴밀한 협업은 특히 팬데믹 기간 동안 무엇보다 중요해졌다. 액센츄어의 기술 전략 및 자문 글로벌 리더 그레그 더글라스는 “CIO와 CFO 간 강력한 전략적 파트너십은 코로나19 팬데믹 기간 동안 많은 기업이 비용을 축소하고 디지털 역량을 재고해야 했기 때문에 필수적이었다”라고 말했다.  이어서 그는 “데이터 관리 및 분석이 기업의 성공에 갈수록 중요해지면서 CFO는 데이터와 인사이트를 실행 가능한 이니셔티브로 전환하여 최적의 비즈니스 결과를 도출하도록 지원하는 CIO와 긴밀한 관계를 맺을 수밖에 없다”라고 설명했다.    디지털 컨설팅 회사 스타CIO(StarCIO)의 사장 아이작 사콜릭은 CIO들이 팬데믹 이전에는 결코 얻지 못했을 투자를 받고 있다고 밝혔다. 그는 “클라우드로 이전했든 또는 컨퍼런스 도구를 도입했든지 간에… 이는 팬데믹 이전이었다면 CFO로부터 결코 승인받지 못했을 것이다”라고 전했다.  여기서는 CIO와 CFO가 협업할 때의 고충 그리고 관계를 적절하게 유지하기 위한 팁을 살펴본다.  공평한 경쟁의 장 CIO와 CFO의 관계는 보고 구조에 따라 크게 달라진다. 칼하트(Carhartt)에서는 최고 디지털 및 정보 책임자(CDIO) 존 힐과 CFO 수잔 테랑이 모두 사장 린다 허버드에 보고한다. 공평한 경쟁의 장을 제공한 것이다.  힐은 “CIO가 CFO 또는 COO에게 보고하는 기업도 있다. 하지만 CIO와 CFO가 동료 관계에 놓인다면 비즈니스에 도움을 줄 수 있는 일종의 긴장감이 부여될 수 있다”라고 말했다. 이어서 “이러한 관계에서 CFO는 ‘정말 거기에 돈을 쓸 필요가 있을까?’라고 이견을 제시할 수 있다. 마찬가지로 CIO도 반대 의견을 내놓을 수 있다. 이는 건강한 관계의 핵심 요소다”라고 그는...

CIO CFO IT 리더십 C-레벨 예산 팬데믹

2021.11.05

IT의 위상이 높아지면서 CIO와 CFO 간 긴밀한 파트너십의 중요성도 커지고 있다. CIO와 CFO의 성공적인 협업을 위한 팁을 소개한다.  CIO와 CFO의 긴밀한 협업은 특히 팬데믹 기간 동안 무엇보다 중요해졌다. 액센츄어의 기술 전략 및 자문 글로벌 리더 그레그 더글라스는 “CIO와 CFO 간 강력한 전략적 파트너십은 코로나19 팬데믹 기간 동안 많은 기업이 비용을 축소하고 디지털 역량을 재고해야 했기 때문에 필수적이었다”라고 말했다.  이어서 그는 “데이터 관리 및 분석이 기업의 성공에 갈수록 중요해지면서 CFO는 데이터와 인사이트를 실행 가능한 이니셔티브로 전환하여 최적의 비즈니스 결과를 도출하도록 지원하는 CIO와 긴밀한 관계를 맺을 수밖에 없다”라고 설명했다.    디지털 컨설팅 회사 스타CIO(StarCIO)의 사장 아이작 사콜릭은 CIO들이 팬데믹 이전에는 결코 얻지 못했을 투자를 받고 있다고 밝혔다. 그는 “클라우드로 이전했든 또는 컨퍼런스 도구를 도입했든지 간에… 이는 팬데믹 이전이었다면 CFO로부터 결코 승인받지 못했을 것이다”라고 전했다.  여기서는 CIO와 CFO가 협업할 때의 고충 그리고 관계를 적절하게 유지하기 위한 팁을 살펴본다.  공평한 경쟁의 장 CIO와 CFO의 관계는 보고 구조에 따라 크게 달라진다. 칼하트(Carhartt)에서는 최고 디지털 및 정보 책임자(CDIO) 존 힐과 CFO 수잔 테랑이 모두 사장 린다 허버드에 보고한다. 공평한 경쟁의 장을 제공한 것이다.  힐은 “CIO가 CFO 또는 COO에게 보고하는 기업도 있다. 하지만 CIO와 CFO가 동료 관계에 놓인다면 비즈니스에 도움을 줄 수 있는 일종의 긴장감이 부여될 수 있다”라고 말했다. 이어서 “이러한 관계에서 CFO는 ‘정말 거기에 돈을 쓸 필요가 있을까?’라고 이견을 제시할 수 있다. 마찬가지로 CIO도 반대 의견을 내놓을 수 있다. 이는 건강한 관계의 핵심 요소다”라고 그는...

2021.11.05

일 안 하면 더 불안?··· IT 리더를 위한 '워라밸' 지키는 법

일과 삶 사이에서 시간과 집중력을 고르게 분배하는 원칙인 ‘워라벨(Work-life Balance)’은 개인 그리고 기업 모두에게 이점을 제공한다.  일과 삶의 균형을 맞추면 건강, 생산성, 직원 유지 및 이직률을 개선하고 결과적으로 번아웃을 방지할 수 있다고 <CIO닷컴>과 인터뷰한 CIO들은 말했다. 하지만 일과 삶의 건강한 균형을 이루는 일이 그 어느 때보다 어렵다고도 전했다.  코로나19 팬데믹 여파로 CIO들은 이사회에서 더 큰 기회와 책임을 갖게 됐다. 프로젝트 딜리버리 팀이 디지털 트랜스포메이션 프로그램을 신속하게 제공해야 하는 압박도 커졌다. IT에 관한 비즈니스적 기대치가 꽃을 피웠지만 이는 그 자체로 양날의 검과 같다.    CIO, 워라벨, 글로벌 팬데믹 美 EHR 소프트웨어 회사 ‘넷헬스(NetHealth)’의 CIO 제이슨 제임스는 많은 기술 리더와 마찬가지로 팬데믹 시작과 함께 일에 몰두했다고 밝혔다. 그는 “당시를 돌이켜보면…(일이) 통제할 수 있는 몇 안 되는 것 중 하나였기 때문”이라면서, “일이 탈출구였지만 지속하기 힘들었다”라고 언급했다.  이어서 제임스는 “점심시간, 밤, 주말까지 일하면서 잠을 제대로 못 잤다. 가족도 제대로 챙기지 못했다. CIO로서는 성공하고 있었을지 몰라도 아버지나 남편으로서는 그렇지 못했다”라고 덧붙였다.  그는 이메일과 메시지를 확인하는 시간을 정하고 밖으로 나가서 점심을 먹는 등 일을 균형 있게 하기 위한 계획을 세웠지만 업무가 가족과의 시간을 방해하지 않도록 하는 게 여전히 어려웠다고 토로했다.  英 런던 버로우 오브 캠던구(London Borough of Camden)의 CDIO 타리크 칸에게 워라밸은 완전히 다른 세상 이야기였다. 지난해 CIO로 취임한 그는 봉쇄조치 기간 동안 자녀들의 홈스쿨링과 업무를 병행하면서 새로운 동료를 가상으로 만나고 제한된 재원으로 정부 서비스를 지원해야 했다.  칸은...

CIO IT 리더십 워라밸 팬데믹 재택근무 원격근무

2021.10.26

일과 삶 사이에서 시간과 집중력을 고르게 분배하는 원칙인 ‘워라벨(Work-life Balance)’은 개인 그리고 기업 모두에게 이점을 제공한다.  일과 삶의 균형을 맞추면 건강, 생산성, 직원 유지 및 이직률을 개선하고 결과적으로 번아웃을 방지할 수 있다고 <CIO닷컴>과 인터뷰한 CIO들은 말했다. 하지만 일과 삶의 건강한 균형을 이루는 일이 그 어느 때보다 어렵다고도 전했다.  코로나19 팬데믹 여파로 CIO들은 이사회에서 더 큰 기회와 책임을 갖게 됐다. 프로젝트 딜리버리 팀이 디지털 트랜스포메이션 프로그램을 신속하게 제공해야 하는 압박도 커졌다. IT에 관한 비즈니스적 기대치가 꽃을 피웠지만 이는 그 자체로 양날의 검과 같다.    CIO, 워라벨, 글로벌 팬데믹 美 EHR 소프트웨어 회사 ‘넷헬스(NetHealth)’의 CIO 제이슨 제임스는 많은 기술 리더와 마찬가지로 팬데믹 시작과 함께 일에 몰두했다고 밝혔다. 그는 “당시를 돌이켜보면…(일이) 통제할 수 있는 몇 안 되는 것 중 하나였기 때문”이라면서, “일이 탈출구였지만 지속하기 힘들었다”라고 언급했다.  이어서 제임스는 “점심시간, 밤, 주말까지 일하면서 잠을 제대로 못 잤다. 가족도 제대로 챙기지 못했다. CIO로서는 성공하고 있었을지 몰라도 아버지나 남편으로서는 그렇지 못했다”라고 덧붙였다.  그는 이메일과 메시지를 확인하는 시간을 정하고 밖으로 나가서 점심을 먹는 등 일을 균형 있게 하기 위한 계획을 세웠지만 업무가 가족과의 시간을 방해하지 않도록 하는 게 여전히 어려웠다고 토로했다.  英 런던 버로우 오브 캠던구(London Borough of Camden)의 CDIO 타리크 칸에게 워라밸은 완전히 다른 세상 이야기였다. 지난해 CIO로 취임한 그는 봉쇄조치 기간 동안 자녀들의 홈스쿨링과 업무를 병행하면서 새로운 동료를 가상으로 만나고 제한된 재원으로 정부 서비스를 지원해야 했다.  칸은...

2021.10.26

인터뷰ㅣ’문화와 사람에 집중하는 이유’··· 존슨앤존슨 CIO와의 5문 5답

美 제약회사 ‘존슨앤존스(Johnson & Johnson)’의 CIO 짐 스완슨이 어떻게 플랫폼 운영 모델을 활용하고, 다양한 기술 중심 문화를 구축하여 디지털 의료 생태계를 가속화하고 있는지 살펴본다.  글로벌 제약회사 존슨앤존슨의 EVP이자 CIO인 짐 스완슨은 전 세계에서 약 5,000명의 IT 직원을 통솔하고 있다. 하지만 그는 존슨앤존슨의 IT가 기술에만 초점을 두지 않는다고 밝혔다.  인류 건강의 궤적을 바꾸겠다는 이 회사의 사명에서 기술이 중요한 역할을 하기 때문이다. 따라서 짐은 전 세계 13만 5,000명의 모든 직원이 자신의 비즈니스 영역 전문성과 기술 지식, 데이터 과학을 결합하여 환자와 고객을 위해 더 많은 가치를 창출할 수 있는 ‘디지털 역량’을 갖추도록 하는 데 주력하고 있다. 그는 <CIO닷컴>과의 인터뷰에서 존슨앤존슨이 디지털 의료 생태계를 가속화하기 위해 하고 있는 일을 이야기했다. 한 가지 주목할 만한 부분은 짐이 ‘사람’과 ‘문화’를 강조했다는 것이다. 모든 사람이 자신의 길을 개척할 수 있는 포용적이며, 다양하고, 기술 중심적인 문화를 구축해야만 고객에 방점을 두고 혁신할 수 있다고 그는 강조했다.  여기서는 존슨앤존슨이 ‘플랫폼 운영 모델’로 전환한 방법을 비롯해 포용성에 집중하는 이유, 이사회와 비즈니스 리더가 기술을 우선시하고 비즈니스 전략에 이를 포함시켜야 하는 이유에 대해 짐과 나눈 대화를 정리했다.  Q. 현재 많은 조직이 어려움을 겪고 있는 문제 중 하나는 프로젝트 운영 모델을 제품이나 플랫폼 운영 모델로 전환하는 것이다. 어떻게 이를 달성했는가? A. 정말 큰 변화를 일으키려면 그 뒤에 있는 사람들의 마음을 얻어야 한다고 믿는다. 존슨앤존슨에서는 조직을 발전시키고 제품 기반 모델을 활성화하기 위해 설계된 여러 프로그램을 진행하고 있다. 그리고 이 작업을 주도하고 실제로 작동하는 실용적인 솔루션을 개발하기 위해 존슨앤존스 기술 부문에서 최고의 인재를...

CIO IT 리더십 다양성 포용성 디지털 트랜스포메이션 IT 플랫폼 운영 모델

2021.10.20

美 제약회사 ‘존슨앤존스(Johnson & Johnson)’의 CIO 짐 스완슨이 어떻게 플랫폼 운영 모델을 활용하고, 다양한 기술 중심 문화를 구축하여 디지털 의료 생태계를 가속화하고 있는지 살펴본다.  글로벌 제약회사 존슨앤존슨의 EVP이자 CIO인 짐 스완슨은 전 세계에서 약 5,000명의 IT 직원을 통솔하고 있다. 하지만 그는 존슨앤존슨의 IT가 기술에만 초점을 두지 않는다고 밝혔다.  인류 건강의 궤적을 바꾸겠다는 이 회사의 사명에서 기술이 중요한 역할을 하기 때문이다. 따라서 짐은 전 세계 13만 5,000명의 모든 직원이 자신의 비즈니스 영역 전문성과 기술 지식, 데이터 과학을 결합하여 환자와 고객을 위해 더 많은 가치를 창출할 수 있는 ‘디지털 역량’을 갖추도록 하는 데 주력하고 있다. 그는 <CIO닷컴>과의 인터뷰에서 존슨앤존슨이 디지털 의료 생태계를 가속화하기 위해 하고 있는 일을 이야기했다. 한 가지 주목할 만한 부분은 짐이 ‘사람’과 ‘문화’를 강조했다는 것이다. 모든 사람이 자신의 길을 개척할 수 있는 포용적이며, 다양하고, 기술 중심적인 문화를 구축해야만 고객에 방점을 두고 혁신할 수 있다고 그는 강조했다.  여기서는 존슨앤존슨이 ‘플랫폼 운영 모델’로 전환한 방법을 비롯해 포용성에 집중하는 이유, 이사회와 비즈니스 리더가 기술을 우선시하고 비즈니스 전략에 이를 포함시켜야 하는 이유에 대해 짐과 나눈 대화를 정리했다.  Q. 현재 많은 조직이 어려움을 겪고 있는 문제 중 하나는 프로젝트 운영 모델을 제품이나 플랫폼 운영 모델로 전환하는 것이다. 어떻게 이를 달성했는가? A. 정말 큰 변화를 일으키려면 그 뒤에 있는 사람들의 마음을 얻어야 한다고 믿는다. 존슨앤존슨에서는 조직을 발전시키고 제품 기반 모델을 활성화하기 위해 설계된 여러 프로그램을 진행하고 있다. 그리고 이 작업을 주도하고 실제로 작동하는 실용적인 솔루션을 개발하기 위해 존슨앤존스 기술 부문에서 최고의 인재를...

2021.10.20

원격에서도 끈끈하려면... 'IT 팀워크'를 재정의하는 방법 5가지

소규모 팀 구성부터 공평한 회의를 지원하는 영상 기술까지 CIO들이 ‘IT 팀워크’에 여러 새로운 접근법을 시도하고 있다.  美 회계 법인 플란테 모란(Plante Moran)의 CIO 폴 블로워스는 지난 16개월이 업무 방식에 있어서 ‘엄청난 실험’이었다고 말했다. 이 기간 동안 그는 120명의 직원 가운데 상당수가 원격에 있었던 IT팀을 유연하게 만들고, 재구성하며, 스트레스 테스트를 진행했다. 팬데믹 위기에서도 생산성, 창의성, 문화를 어떻게 유지할 수 있을지 파악하기 위해서였다.  블로워스에 따르면 이 실험은 성공적이었고, 플란테 모란은 현재 하이브리드 근무를 영구적으로 도입하고 있다. 이제 그는 영구적인 하이브리드 근무가 팀워크에 미치는 장기적인 영향에 주목하고 있다.   “관계가 매우 중요하다. 플란테 모란에서는 ‘아이디어 잼(Idea Jam)’, ‘워 룸(War Room)’, 브레인스토밍을 대면으로 진행할 예정이다. 화이트보드를 사용할 때 그리고 비언어적 신호를 읽을 수 있을 때 굉장히 생산적이라고 생각하기 때문”이라면서, “하지만 가상의 참석자도 이런 세션에 참여할 수 있도록 기술에 투자하고 있다”라고 블로워스는 전했다.  많은 기업에서 하이브리드 근무 환경을 영구적으로 도입하면서 많은 CIO가 유사한 실험에 직면하고 있다. 원격근무에서 어떤 팀 구조가 성공적이었는지 평가하고 이를 재현할 방법을 모색하면서 기존에 대면으로 이뤄졌던 혁신, 협업, 멘토링, 문화의 전환을 균형 있게 추진해 나가고 있는 것이다.  IDC의 한 설문조사 결과에 따르면 약 30%의 IT 리더가 협업을 위해 ‘온라인 퍼스트(online-first)’ 정책을 선호하며, 팬데믹 기간에 시작된 관행이 무기한 계속될 수 있다고 밝혔다. 한편 많은 직원은 원격근무가 생산적이라고 답했지만 그렇다고 해서 팀워크까지 향상된 것은 아니었다.  IDG의 ‘일의 미래 서밋(Future of Work Summit)’에서 ...

하이브리드 근무 환경 하이브리드 업무 환경 재택근무 원격근무 CIO 팀워크 화상회의 협업 일의 미래 직원 경험 IT 리더십 직원 관리 IT 관리

2021.10.15

소규모 팀 구성부터 공평한 회의를 지원하는 영상 기술까지 CIO들이 ‘IT 팀워크’에 여러 새로운 접근법을 시도하고 있다.  美 회계 법인 플란테 모란(Plante Moran)의 CIO 폴 블로워스는 지난 16개월이 업무 방식에 있어서 ‘엄청난 실험’이었다고 말했다. 이 기간 동안 그는 120명의 직원 가운데 상당수가 원격에 있었던 IT팀을 유연하게 만들고, 재구성하며, 스트레스 테스트를 진행했다. 팬데믹 위기에서도 생산성, 창의성, 문화를 어떻게 유지할 수 있을지 파악하기 위해서였다.  블로워스에 따르면 이 실험은 성공적이었고, 플란테 모란은 현재 하이브리드 근무를 영구적으로 도입하고 있다. 이제 그는 영구적인 하이브리드 근무가 팀워크에 미치는 장기적인 영향에 주목하고 있다.   “관계가 매우 중요하다. 플란테 모란에서는 ‘아이디어 잼(Idea Jam)’, ‘워 룸(War Room)’, 브레인스토밍을 대면으로 진행할 예정이다. 화이트보드를 사용할 때 그리고 비언어적 신호를 읽을 수 있을 때 굉장히 생산적이라고 생각하기 때문”이라면서, “하지만 가상의 참석자도 이런 세션에 참여할 수 있도록 기술에 투자하고 있다”라고 블로워스는 전했다.  많은 기업에서 하이브리드 근무 환경을 영구적으로 도입하면서 많은 CIO가 유사한 실험에 직면하고 있다. 원격근무에서 어떤 팀 구조가 성공적이었는지 평가하고 이를 재현할 방법을 모색하면서 기존에 대면으로 이뤄졌던 혁신, 협업, 멘토링, 문화의 전환을 균형 있게 추진해 나가고 있는 것이다.  IDC의 한 설문조사 결과에 따르면 약 30%의 IT 리더가 협업을 위해 ‘온라인 퍼스트(online-first)’ 정책을 선호하며, 팬데믹 기간에 시작된 관행이 무기한 계속될 수 있다고 밝혔다. 한편 많은 직원은 원격근무가 생산적이라고 답했지만 그렇다고 해서 팀워크까지 향상된 것은 아니었다.  IDG의 ‘일의 미래 서밋(Future of Work Summit)’에서 ...

2021.10.15

인터뷰ㅣ"비즈니스 사례·혁신 문화·변화 관리가 변혁의 핵심" 美 철강업체 CIO

미국 3위 철강회사 ‘U.S. 스틸(U.S. Steel)’의 CIO 스티브 부가즈스키는 디지털 성공이 탄탄한 비즈니스 사례, 혁신 문화, 변화 관리에서 비롯됐다고 말한다.   유나이티드 헬스 그룹(United Health Group)에서 10년 동안 CIO를 역임하는 등 의료 업계에서 오랜 경력을 쌓은 스티브 부가즈스키는 지난 2008년 업계를 전환해 U.S. 스틸에 글로벌 IT 임원으로 합류했다.  이어서 그는 2019년 U.S. 스틸의 CIO로 취임했으며, 100억 달러 규모 철강업체의 전반적인 디지털 전략을 포함해 글로벌 IT 조직 전체를 담당하게 됐다.  U.S. 스틸에서 진행 중인 많은 디지털 이니셔티브와 (성공을 가능하게 했던) 조직 모델 및 문화에 관해 부가즈스키와 이야기를 나눠봤다.    U.S. 스틸에서 ‘디지털’이란 어떤 의미인가? “U.S. 스틸은 ‘디지털’을 ▲자동화, ▲스마트 제조, ▲모빌리티, ▲고급 애널리틱스로 정의한다. 그리고 운영, 품질, 고객에 관한 향상된 효율성과 인사이트를 얻기 위해 각 영역 내에서 기술을 사용하고 있다. 또 디지털에는 인력 업스킬링, 새로운 역량 개발, 새로운 운영 모델 정의가 포함된다.” “전략은 애자일 접근법을 활용하면서 탄탄한 비즈니스 사례로 이니셔티브를 구축하는 것이다. 이를 통해 실패를 빠르게 인정하고 시정한다. 또 파일럿만 계속해서 반복하는 ‘파일럿 정체 상태(pilot purgatory)’를 방지한다. 글로벌 조직 전체에서 가속화할 수 있을 만큼 충분히 기초적인 비즈니스 사례도 모색한다. 예를 들어 유럽에서 효과가 있다면 항상 ‘이를 미국에서도 사용할 수 있을까?’라고 질문한다.” 디지털 이니셔티브의 예를 들자면? “빅 데이터 레이크를 들 수 있겠다. 초기에 강력한 비즈니스 사례를 구축하여 전사적으로 확장 가능한 데이터 레이크를 구현할 수 있었다. 우선 단일 사용 사례부터 시작했고, 이후 폐기 활용, 유지보수 예측 등 새로운 사용 사례의 ...

디지털 트랜스포메이션 제조 산업 혁신 애널리틱스 RPA 로봇 프로세스 자동화 IT 리더십 CIO

2021.10.05

미국 3위 철강회사 ‘U.S. 스틸(U.S. Steel)’의 CIO 스티브 부가즈스키는 디지털 성공이 탄탄한 비즈니스 사례, 혁신 문화, 변화 관리에서 비롯됐다고 말한다.   유나이티드 헬스 그룹(United Health Group)에서 10년 동안 CIO를 역임하는 등 의료 업계에서 오랜 경력을 쌓은 스티브 부가즈스키는 지난 2008년 업계를 전환해 U.S. 스틸에 글로벌 IT 임원으로 합류했다.  이어서 그는 2019년 U.S. 스틸의 CIO로 취임했으며, 100억 달러 규모 철강업체의 전반적인 디지털 전략을 포함해 글로벌 IT 조직 전체를 담당하게 됐다.  U.S. 스틸에서 진행 중인 많은 디지털 이니셔티브와 (성공을 가능하게 했던) 조직 모델 및 문화에 관해 부가즈스키와 이야기를 나눠봤다.    U.S. 스틸에서 ‘디지털’이란 어떤 의미인가? “U.S. 스틸은 ‘디지털’을 ▲자동화, ▲스마트 제조, ▲모빌리티, ▲고급 애널리틱스로 정의한다. 그리고 운영, 품질, 고객에 관한 향상된 효율성과 인사이트를 얻기 위해 각 영역 내에서 기술을 사용하고 있다. 또 디지털에는 인력 업스킬링, 새로운 역량 개발, 새로운 운영 모델 정의가 포함된다.” “전략은 애자일 접근법을 활용하면서 탄탄한 비즈니스 사례로 이니셔티브를 구축하는 것이다. 이를 통해 실패를 빠르게 인정하고 시정한다. 또 파일럿만 계속해서 반복하는 ‘파일럿 정체 상태(pilot purgatory)’를 방지한다. 글로벌 조직 전체에서 가속화할 수 있을 만큼 충분히 기초적인 비즈니스 사례도 모색한다. 예를 들어 유럽에서 효과가 있다면 항상 ‘이를 미국에서도 사용할 수 있을까?’라고 질문한다.” 디지털 이니셔티브의 예를 들자면? “빅 데이터 레이크를 들 수 있겠다. 초기에 강력한 비즈니스 사례를 구축하여 전사적으로 확장 가능한 데이터 레이크를 구현할 수 있었다. 우선 단일 사용 사례부터 시작했고, 이후 폐기 활용, 유지보수 예측 등 새로운 사용 사례의 ...

2021.10.05

보안 앞에선 '공동 운명체'··· CIO-CISO의 새 책임 역학

CISO와 CIO는 비즈니스 환경과 위협 지형의 변화에 따라 사이버 보안의 책임 소재가 어떻게 변화하고 있는지 파악해야 한다.  대부분의 기업에서 일반적으로 CISO와 CIO는 모두 사이버 보안과 관련된 책임을 진다. 오늘날 사이버 보안은 효과적인 비즈니스 운영에 중요한 문제다. 명확하게 정의된 사이버 보안 책임은 성공적인 기업 보안 포지셔닝에 필수적이다. ISACA가 최근 3,700명의 글로벌 사이버 보안 전문가를 대상으로 실시한 설문조사 결과에 따르면 사이버 보안팀의 절반가량(48%)이 CISO에 보고하는 반면에 4명 중 1명은 CIO에 보고하는 것으로 나타났다.    이러한 보고 관계의 차이에도 불구하고 해당 설문조사에서는 사이버 공격 증가 또는 감소에 대한 견해, 사이버 위협 탐지 및 대응 능력, 사이버 범죄 보고와 관련된 CISO와 CIO 간 보안 책임에 큰 차이가 없는 것으로 드러났다.  하지만 보고서는 사이버 위험 평가에 대한 경영진의 평가, 이사회의 사이버 보안 우선순위 결정 방식, 전략적 정렬과 관련된 변화를 발견했다고 밝혔다.  이 밖에 보고서는 특히 CISO의 책임 범위에 거버넌스, 위험, 컴플라이언스, 비즈니스 연속성 및 재해 복구, 사기, 신뢰, 안전 또는 위기관리가 포함되는 경우 CISO가 CIO 이외의 다른 사람에게 보고하는 업계 관행도 증가하고 있다고 전했다.  사이버 보안의 책임 소재는 기업의 규모, 산업 부문, 규제 요건 등 여러 이유로 인해 CIO와 CISO에 따라 다를 수 있다. 하지만 사이버 보안이 광범위한 비즈니스 요소와 점차 밀접하게 연결되면서 누가 어떤 유형의 사이버 보안 책임을 담당하는지 갈수록 중요해지고 있다.  사이버 보안 책임: CISO vs. CIO 라이티코(Lightico)의 CIO 오므리 브라운은 CIO와 CISO의 사이버 보안 책임 소재 간의 차이를 두고 “CIO는 적절한 도구를 사용하도록 하는 데 중점을 둔다. 효율성을 극대화...

CISO CIO 보안 IT 리더십 위험 관리

2021.09.23

CISO와 CIO는 비즈니스 환경과 위협 지형의 변화에 따라 사이버 보안의 책임 소재가 어떻게 변화하고 있는지 파악해야 한다.  대부분의 기업에서 일반적으로 CISO와 CIO는 모두 사이버 보안과 관련된 책임을 진다. 오늘날 사이버 보안은 효과적인 비즈니스 운영에 중요한 문제다. 명확하게 정의된 사이버 보안 책임은 성공적인 기업 보안 포지셔닝에 필수적이다. ISACA가 최근 3,700명의 글로벌 사이버 보안 전문가를 대상으로 실시한 설문조사 결과에 따르면 사이버 보안팀의 절반가량(48%)이 CISO에 보고하는 반면에 4명 중 1명은 CIO에 보고하는 것으로 나타났다.    이러한 보고 관계의 차이에도 불구하고 해당 설문조사에서는 사이버 공격 증가 또는 감소에 대한 견해, 사이버 위협 탐지 및 대응 능력, 사이버 범죄 보고와 관련된 CISO와 CIO 간 보안 책임에 큰 차이가 없는 것으로 드러났다.  하지만 보고서는 사이버 위험 평가에 대한 경영진의 평가, 이사회의 사이버 보안 우선순위 결정 방식, 전략적 정렬과 관련된 변화를 발견했다고 밝혔다.  이 밖에 보고서는 특히 CISO의 책임 범위에 거버넌스, 위험, 컴플라이언스, 비즈니스 연속성 및 재해 복구, 사기, 신뢰, 안전 또는 위기관리가 포함되는 경우 CISO가 CIO 이외의 다른 사람에게 보고하는 업계 관행도 증가하고 있다고 전했다.  사이버 보안의 책임 소재는 기업의 규모, 산업 부문, 규제 요건 등 여러 이유로 인해 CIO와 CISO에 따라 다를 수 있다. 하지만 사이버 보안이 광범위한 비즈니스 요소와 점차 밀접하게 연결되면서 누가 어떤 유형의 사이버 보안 책임을 담당하는지 갈수록 중요해지고 있다.  사이버 보안 책임: CISO vs. CIO 라이티코(Lightico)의 CIO 오므리 브라운은 CIO와 CISO의 사이버 보안 책임 소재 간의 차이를 두고 “CIO는 적절한 도구를 사용하도록 하는 데 중점을 둔다. 효율성을 극대화...

2021.09.23

"로우코드는 유연성과 통제의 교차점" 아웃시스템즈 CEO

아웃시스템즈(OutSystems)의 창업자 겸 CEO 파울로 로사도는 ‘로우코드(Low-code)’가 유연성과 통제의 교차점에 있다고 말했다. 올해로 창립 20주년을 맞은 아웃시스템즈는 이 교차점이 비즈니스에 큰 기회일 뿐만 아니라 오늘날 CIO와 CTO가 직면한 가장 큰 문제의 핵심이기도 하다고 전했다.   그는 “비즈니스에 유연성을 제공해야 하지만 역량이 부족한 시점에서 이를 구축해야 한다는 문제가 있다”라면서, CIO와 CTO가 변화를 가능하게 하고 주도해야 하지만 리소스 부족으로 제약을 받고 있다고 언급했다.  이어서 로사도는 팬데믹 이후 많은 기업이 계속해서 디지털 트랜스포메이션을 가속화하면서 앞으로 몇 달 또는 몇 년 동안 이러한 상황이 더욱 악화될 것이라고 예측했다.    즉 새로운 디지털 서비스 및 운영 모델의 필요성이 CIO와 CTO에게 애플리케이션을 생성하라는 압박을 가하게 될 것이라는 설명이다. 하지만 규제 및 경제회복에 관한 불확실성 때문에 거버넌스가 혁신을 위한 길을 열어주지 못할 것이라고 그는 덧붙였다.  로사도는 “혁신이 비즈니스의 가장자리에 가깝기 때문에 플랫폼 공급업체로서 통제를 잃을 순 없다”라면서, “현재 소프트웨어의 모든 부분에서 과거엔 경험하지 못했던 일이 벌어지고 있다. 모든 것이 제품이어야 하는 것이다”라고 말했다.  다소 회의적인 비즈니스 기술 리더는 ‘애플리케이션 개발 플랫폼’과 ‘로우코드’를 기술 부채 및 숨겨진 비용과 함께 섀도우 IT와 애플리케이션 스프롤 현상의 전조 증상이라고 보는 경우가 있다. 아웃시스템즈는 이러한 인식에 정면으로 맞서고 있다고 그는 밝혔다.  로사도는 “아웃시스템즈가 하는 일 중 하나는 소프트웨어의 라이프사이클을 살펴보는 것이다. 기술이 성장하면서 부채가 축적되기 때문이다. 미래를 위해 어떻게 구축할지 파악하는 데 많은 시간을 투자한다”라고 전했다.  그에 따르면 아웃시스템즈에서 해결하길 원하고, 목소리를...

로우코드 노코드 아웃시스템즈 디지털 트랜스포메이션 팬데믹 애플리케이션 애플리케이션 개발 개발자 IT 관리 IT 리더십

2021.09.07

아웃시스템즈(OutSystems)의 창업자 겸 CEO 파울로 로사도는 ‘로우코드(Low-code)’가 유연성과 통제의 교차점에 있다고 말했다. 올해로 창립 20주년을 맞은 아웃시스템즈는 이 교차점이 비즈니스에 큰 기회일 뿐만 아니라 오늘날 CIO와 CTO가 직면한 가장 큰 문제의 핵심이기도 하다고 전했다.   그는 “비즈니스에 유연성을 제공해야 하지만 역량이 부족한 시점에서 이를 구축해야 한다는 문제가 있다”라면서, CIO와 CTO가 변화를 가능하게 하고 주도해야 하지만 리소스 부족으로 제약을 받고 있다고 언급했다.  이어서 로사도는 팬데믹 이후 많은 기업이 계속해서 디지털 트랜스포메이션을 가속화하면서 앞으로 몇 달 또는 몇 년 동안 이러한 상황이 더욱 악화될 것이라고 예측했다.    즉 새로운 디지털 서비스 및 운영 모델의 필요성이 CIO와 CTO에게 애플리케이션을 생성하라는 압박을 가하게 될 것이라는 설명이다. 하지만 규제 및 경제회복에 관한 불확실성 때문에 거버넌스가 혁신을 위한 길을 열어주지 못할 것이라고 그는 덧붙였다.  로사도는 “혁신이 비즈니스의 가장자리에 가깝기 때문에 플랫폼 공급업체로서 통제를 잃을 순 없다”라면서, “현재 소프트웨어의 모든 부분에서 과거엔 경험하지 못했던 일이 벌어지고 있다. 모든 것이 제품이어야 하는 것이다”라고 말했다.  다소 회의적인 비즈니스 기술 리더는 ‘애플리케이션 개발 플랫폼’과 ‘로우코드’를 기술 부채 및 숨겨진 비용과 함께 섀도우 IT와 애플리케이션 스프롤 현상의 전조 증상이라고 보는 경우가 있다. 아웃시스템즈는 이러한 인식에 정면으로 맞서고 있다고 그는 밝혔다.  로사도는 “아웃시스템즈가 하는 일 중 하나는 소프트웨어의 라이프사이클을 살펴보는 것이다. 기술이 성장하면서 부채가 축적되기 때문이다. 미래를 위해 어떻게 구축할지 파악하는 데 많은 시간을 투자한다”라고 전했다.  그에 따르면 아웃시스템즈에서 해결하길 원하고, 목소리를...

2021.09.07

"세일즈 업셀링 시간 단축"··· 美 의류회사 칼하트의 AI 활용기

美 의류 회사 칼하트(Carhartt)에서 GTM(go-to-market) 사업부가 시장 점유율을 확대할 수 있도록 데이터 기반 접근법을 취하는 데 도움을 주는 AI 도구를 개발했다.  ‘칼하트(Carhartt)’는 전략적 이점을 위해 인공지능을 도입해 활용하고 있는 기업 중 하나다. 100년 넘게 작업복을 만들어 온 칼하트는 최근 각각 다른 유통채널을 가진 GTM 부서 3곳의 영업이 체계적이고 효율적이지 않다는 것을 알게 됐다.    영업 프로스펙팅(가망 고객을 발굴하고 접촉하는 것)에 더욱더 전략적이면서 데이터 중심적인 접근법을 취하기 위해 칼하트는 ‘마켓 어택 세일즈 프로스펙팅 모듈(Market Attack Sales Prospecting Module)’이라는 AI 기반 영업 최적화 및 프로스펙팅 모듈을 구축했다.  칼하트는 이 프로젝트로 ‘퓨처엣지 50 어워드(FutureEdge 50 Award)’에서 신기술 응용 부문 상을 수상했다. 이 회사의 BI 및 애널리틱스 부문 이사 졸리 비탈레는 해당 프로젝트를 통해 영업 부서가 계획적이고 체계적인 방식으로 시장에 제품을 출시할 수 있도록 지원하고 있다고 밝혔다.  GTM 사업부는 ▲1만 2,000개의 고객 소매점(업계 용어로는 ‘도어(doors)’)과 800개 이상의 파트너로 이뤄진 도매 사업부, ▲미국 내 33개 소매점을 보유한 소비자 직거래 사업부, ▲급성장하고 있는 소비자 직거래 웹 사이트로 구성돼 있다(이 밖에 칼하트는 다른 기업에 직접 제품(예: 유니폼 등)을 제공하기도 한다).  칼하트의 CIO 겸 비즈니스 계획 부문 SVP 존 힐은 “이 프로젝트의 목적은 신규 고객 확보가 아니다. 고객 최적화다. 미국 전역에 2,000개 이상의 도어(고객 소매점)가 있다고 가정해보자. 각 매장에 어떤 제품을 넣어야 할지, 각종 제품은 어떻게 판매해야 할지 최적화하려면 어떻게 해야 할까? 이 도구를 처음 시작했을 당시에는 이런 관계를 최적화하는 데 ...

인공지능 자동화 디지털 트랜스포메이션 IT 리더십 마이크로소프트 애저 데이터브릭스 AI 데이터 프로스펙팅

2021.08.27

美 의류 회사 칼하트(Carhartt)에서 GTM(go-to-market) 사업부가 시장 점유율을 확대할 수 있도록 데이터 기반 접근법을 취하는 데 도움을 주는 AI 도구를 개발했다.  ‘칼하트(Carhartt)’는 전략적 이점을 위해 인공지능을 도입해 활용하고 있는 기업 중 하나다. 100년 넘게 작업복을 만들어 온 칼하트는 최근 각각 다른 유통채널을 가진 GTM 부서 3곳의 영업이 체계적이고 효율적이지 않다는 것을 알게 됐다.    영업 프로스펙팅(가망 고객을 발굴하고 접촉하는 것)에 더욱더 전략적이면서 데이터 중심적인 접근법을 취하기 위해 칼하트는 ‘마켓 어택 세일즈 프로스펙팅 모듈(Market Attack Sales Prospecting Module)’이라는 AI 기반 영업 최적화 및 프로스펙팅 모듈을 구축했다.  칼하트는 이 프로젝트로 ‘퓨처엣지 50 어워드(FutureEdge 50 Award)’에서 신기술 응용 부문 상을 수상했다. 이 회사의 BI 및 애널리틱스 부문 이사 졸리 비탈레는 해당 프로젝트를 통해 영업 부서가 계획적이고 체계적인 방식으로 시장에 제품을 출시할 수 있도록 지원하고 있다고 밝혔다.  GTM 사업부는 ▲1만 2,000개의 고객 소매점(업계 용어로는 ‘도어(doors)’)과 800개 이상의 파트너로 이뤄진 도매 사업부, ▲미국 내 33개 소매점을 보유한 소비자 직거래 사업부, ▲급성장하고 있는 소비자 직거래 웹 사이트로 구성돼 있다(이 밖에 칼하트는 다른 기업에 직접 제품(예: 유니폼 등)을 제공하기도 한다).  칼하트의 CIO 겸 비즈니스 계획 부문 SVP 존 힐은 “이 프로젝트의 목적은 신규 고객 확보가 아니다. 고객 최적화다. 미국 전역에 2,000개 이상의 도어(고객 소매점)가 있다고 가정해보자. 각 매장에 어떤 제품을 넣어야 할지, 각종 제품은 어떻게 판매해야 할지 최적화하려면 어떻게 해야 할까? 이 도구를 처음 시작했을 당시에는 이런 관계를 최적화하는 데 ...

2021.08.27

"기술력 좋아도 '이것'없으면 소용없다"··· CIO 3인의 'IT 인재 전략' 조언

코로나19 위기에서 벗어나고 있는 CEO들이 디지털 트랜스포메이션의 모멘텀을 지속할 혁신과 성장을 위해 거대하고 대담한 아젠다를 설정하고 있다. 또한 이런 기회를 활용하고 비즈니스를 발전시킬 수 있도록 미래에 대비된(future-ready) IT 인력을 구축할 수 있는 CIO를 물색하고 있다.  일자리가 재정립되고 새로운 기술은 여전히 수요가 높다. 이렇게 빡빡한 채용 시장에서 (미래에 대비된 인력을 구축해야 한다는) 문제를 전적으로 채용만으론 해결하진 못할 것이다. 업스킬링 및 리스킬링을 통해 팀 안에서 인재를 육성해야 한다. 이에 따라 인재를 끌어모으고, 참여시키며, 유지할 수 있을 뿐만 아니라 비즈니스에 경쟁력을 제공할 수 있는 유능한 리더가 필요하다.    현 상황에 맞게 인력 전략을 강화하고 있는 3인의 CIO를 만나봤다. 이들이 공유하는 실용적인 조언을 살펴본다.   인력이 변화한다  CIO가 야심 찬 목표와 다양한 혁신 기회를 탐색하는 것만으론 충분하지 않다. 하이브리드 업무 환경도 탐색해야 한다. 최소한 부분적으로 사무실로 복귀하거나, 여전히 원격근무를 하는 직원들이 있기 때문이다.    이는 글로벌 헬스케어 기업 ‘애보트 랩(Abbot Labs)’의 비즈니스 및 기술 서비스 부사장 겸 글로벌 CIO 사비나 유잉이 가장 염두에 두고 있는 부분이다. 그는 “사무실 복귀는 모두가 직면한 문제다. 무엇을 할 것인지 결정하려면 용기 있는 리더십이 필요하다”라면서, “애보트 랩은 협업, 혁신, 문화 육성에 관한 우선순위를 정하는 것부터 논의하고 있다. 지속가능성 측면에서 이러한 결정을 내리는 방법을 고려해야 한다”라고 말했다.  물론 모든 결정이 딱 떨어지게 명쾌하진 않을 것이다. 원격근무가 생산성과 협업에 문제를 일으키지 않는다는 것, 그리고 이를 통해 광범위한 인재풀에 접근할 수 있다는 것을 알지만 한편으론 직원들이 동료와 대면할 기회를 얻지 못하는 데 따른 불이익을 ...

CIO IT 전략 IT 리더십 혁신 채용 고용 HR 직원 관리 디지털 트랜스포메이션 인재 전략

2021.08.06

코로나19 위기에서 벗어나고 있는 CEO들이 디지털 트랜스포메이션의 모멘텀을 지속할 혁신과 성장을 위해 거대하고 대담한 아젠다를 설정하고 있다. 또한 이런 기회를 활용하고 비즈니스를 발전시킬 수 있도록 미래에 대비된(future-ready) IT 인력을 구축할 수 있는 CIO를 물색하고 있다.  일자리가 재정립되고 새로운 기술은 여전히 수요가 높다. 이렇게 빡빡한 채용 시장에서 (미래에 대비된 인력을 구축해야 한다는) 문제를 전적으로 채용만으론 해결하진 못할 것이다. 업스킬링 및 리스킬링을 통해 팀 안에서 인재를 육성해야 한다. 이에 따라 인재를 끌어모으고, 참여시키며, 유지할 수 있을 뿐만 아니라 비즈니스에 경쟁력을 제공할 수 있는 유능한 리더가 필요하다.    현 상황에 맞게 인력 전략을 강화하고 있는 3인의 CIO를 만나봤다. 이들이 공유하는 실용적인 조언을 살펴본다.   인력이 변화한다  CIO가 야심 찬 목표와 다양한 혁신 기회를 탐색하는 것만으론 충분하지 않다. 하이브리드 업무 환경도 탐색해야 한다. 최소한 부분적으로 사무실로 복귀하거나, 여전히 원격근무를 하는 직원들이 있기 때문이다.    이는 글로벌 헬스케어 기업 ‘애보트 랩(Abbot Labs)’의 비즈니스 및 기술 서비스 부사장 겸 글로벌 CIO 사비나 유잉이 가장 염두에 두고 있는 부분이다. 그는 “사무실 복귀는 모두가 직면한 문제다. 무엇을 할 것인지 결정하려면 용기 있는 리더십이 필요하다”라면서, “애보트 랩은 협업, 혁신, 문화 육성에 관한 우선순위를 정하는 것부터 논의하고 있다. 지속가능성 측면에서 이러한 결정을 내리는 방법을 고려해야 한다”라고 말했다.  물론 모든 결정이 딱 떨어지게 명쾌하진 않을 것이다. 원격근무가 생산성과 협업에 문제를 일으키지 않는다는 것, 그리고 이를 통해 광범위한 인재풀에 접근할 수 있다는 것을 알지만 한편으론 직원들이 동료와 대면할 기회를 얻지 못하는 데 따른 불이익을 ...

2021.08.06

칼럼ㅣ'하이브리드 근무 환경'은 재택과 다르다··· 대응 전략 10가지

‘하이브리드 팀’ 관리를 2020년 전사적 재택근무 당시의 팀 관리 또는 지난 수십 년간의 국내 및 해외팀 관리와 같다고 생각한다면 오산이다. 오늘날의 새로운 하이브리드 환경은 이와는 다르고 더 복잡하다.  지역, 국가, 전 세계의 가상 리소스를 관리하기 위한 IT의 전통적인 조직 구조, 문화, 프로세스는 조직적 성장, 기술적 개선, 비즈니스 기회를 통해 수십 년에 걸쳐 진화해왔다. 한편 코로나19 사태로 예상치 못하게 그리고 갑작스럽게 시행된 재택근무 환경은 법적 조치에 의해 또는 건강 및 안전 문제, 조직 보호를 목적으로 이뤄진 것이었다.  오늘날의 하이브리드 근무 환경은 다르다. 진화가 아니다. 법적 조치 혹은 건강 및 안전 문제 때문에 강제된 것도 아니다. 엄밀하게 말하면 오로지 경영진의 결정에 의해서만 이뤄지고 있다. 설상가상으로 경영진, IT 리더, IT 직원 등 모두가 그 방식에 관한 의견이 다르다.    이러한 모든 요인 때문에 ‘재택근무에서 하이브리드 근무 환경으로의 전환’은 단순히 직원들을 사무실로 복귀시키는 일보다 훨씬 더 복잡하다. 이것이 조직 문화, 프로세스, 인적 자원 정책 등의 급격한 변화이기 때문이다. 따라서 경영진 및 IT 리더는 아래의 10단계에 따라 새롭게 형성된 근무 환경을 이끌 수 있도록 대비해야 한다.  1. 미래의 근무 환경에 관해 IT의 의견을 구하라 IT팀 전체에 사무실 근무, 완전 재택근무, 하이브리드 환경에 대한 의견을 물어봐야 한다. 이를 통해 얻을 수 있는 이점은 다음과 같다. 첫째, IT팀이 어떤 생각을 하는지 인사이트를 확보할 수 있다. 둘째, 이전에는 고려되지 않았던 혁신적인 아이디어가 드러날 수 있다. 셋째, 의사결정 과정에 참여했기 때문에 원활하게 결정을 따를 가능성이 크다. -> 생산성•유대감•만족도 업! 원격근무 환경 위한 팁 2. 원하는 미래의 하이브리드 근무 환경과 문화에 관한 비전을 개발하라 (최고 경영진이 허용하는 범위...

코로나19 팬데믹 재택근무 원격근무 하이브리드 근무 환경 하이브리드 근무제 사무실 근무 팀 관리 IT 리더십 IT 관리

2021.07.06

‘하이브리드 팀’ 관리를 2020년 전사적 재택근무 당시의 팀 관리 또는 지난 수십 년간의 국내 및 해외팀 관리와 같다고 생각한다면 오산이다. 오늘날의 새로운 하이브리드 환경은 이와는 다르고 더 복잡하다.  지역, 국가, 전 세계의 가상 리소스를 관리하기 위한 IT의 전통적인 조직 구조, 문화, 프로세스는 조직적 성장, 기술적 개선, 비즈니스 기회를 통해 수십 년에 걸쳐 진화해왔다. 한편 코로나19 사태로 예상치 못하게 그리고 갑작스럽게 시행된 재택근무 환경은 법적 조치에 의해 또는 건강 및 안전 문제, 조직 보호를 목적으로 이뤄진 것이었다.  오늘날의 하이브리드 근무 환경은 다르다. 진화가 아니다. 법적 조치 혹은 건강 및 안전 문제 때문에 강제된 것도 아니다. 엄밀하게 말하면 오로지 경영진의 결정에 의해서만 이뤄지고 있다. 설상가상으로 경영진, IT 리더, IT 직원 등 모두가 그 방식에 관한 의견이 다르다.    이러한 모든 요인 때문에 ‘재택근무에서 하이브리드 근무 환경으로의 전환’은 단순히 직원들을 사무실로 복귀시키는 일보다 훨씬 더 복잡하다. 이것이 조직 문화, 프로세스, 인적 자원 정책 등의 급격한 변화이기 때문이다. 따라서 경영진 및 IT 리더는 아래의 10단계에 따라 새롭게 형성된 근무 환경을 이끌 수 있도록 대비해야 한다.  1. 미래의 근무 환경에 관해 IT의 의견을 구하라 IT팀 전체에 사무실 근무, 완전 재택근무, 하이브리드 환경에 대한 의견을 물어봐야 한다. 이를 통해 얻을 수 있는 이점은 다음과 같다. 첫째, IT팀이 어떤 생각을 하는지 인사이트를 확보할 수 있다. 둘째, 이전에는 고려되지 않았던 혁신적인 아이디어가 드러날 수 있다. 셋째, 의사결정 과정에 참여했기 때문에 원활하게 결정을 따를 가능성이 크다. -> 생산성•유대감•만족도 업! 원격근무 환경 위한 팁 2. 원하는 미래의 하이브리드 근무 환경과 문화에 관한 비전을 개발하라 (최고 경영진이 허용하는 범위...

2021.07.06

인터뷰ㅣ"데이터 제대로 활용하려면 스토리텔러가 되라" 美 차량 제조사 CIO

104년 역사를 자랑하는 미국의 군용 차량 및 특수 차량(예: 소방차, 제설차 등) 전문 업체 ‘오시코시(Oshkosh Corp.)’가 데이터를 활용해 비즈니스를 최적화하고 있다.  무려 1세기가 넘는 시간 동안 특수 차량을 설계하고 제작해 온 오시코시가 의사결정을 위해 데이터 역량을 강화하고 있다.  수석 부사장이자 CIO인 애너팜 케어는 “비즈니스를 위한 예측 모델 개발에 주력하고 있다. 지난 18개월 동안 약 35개의 분석 모델을 개발했다”라면서, “이 모델들은 수백만 달러에 달하는 영업 이익에 영향을 미치고 있다”라고 말했다.    1917년에 설립된 오시코시는 특수 트럭, 군용 차량, 트럭 본체, 공항 소방 장비, 액세스 장비 등을 제조한다. 전 세계 22개국에서 총 147곳의 생산 시설을 운영하고 있으며 150여 개국에 장비와 차량을 판매한다. 케어가 디지털 트랜스포메이션을 추진하기 위해 취임했던 지난 2018년 당시, 오시코시는 데이터 및 애널리틱스 역량을 구축하고자 JLG 인더스트리(JLG Industries)에 소규모 비즈니스 인텔리전스(BI) 그룹을 구성했다. 이 회사는 고소작업대와 텔레핸들러 등 액세스 장비 설계, 제조, 판매에 특화된 오시코시의 자회사다.  데이터 주도 혁신을 지원하고자 케어는 2019년 초 컨설팅 회사 출신의 마리나 파쉬케비치 제이드를 고급 애널리틱스 및 인공지능 부문 부사장으로 영입했다. 디지털 제조, 고급 애널리틱스, RPA 부문을 강화하기 위해서였다. 그리고서 데이터 과학자, 데이터 엔지니어, 데이터 아키텍트로 구성된 데이터 과학팀을 만들었다고 그는 덧붙였다.  케어는 “운 좋게도 위스콘신에서 유능한 인재들을 채용할 수 있었다. 쉽지 않은 일이었다. 또 다양성을 갖춰 팀을 구성했다. 이를테면 내부적으로 교육을 받은 2~3명의 인력도 데이터 과학팀에 합류시켰다”라고 설명했다.  데이터 운영 재정비 케어의 첫 번째 이니셔티브는 오시코시의 애플리...

데이터 데이터 애널리틱스 데이터 분석 데이터 과학 자동화 RPA IT 리더십 CIO

2021.06.30

104년 역사를 자랑하는 미국의 군용 차량 및 특수 차량(예: 소방차, 제설차 등) 전문 업체 ‘오시코시(Oshkosh Corp.)’가 데이터를 활용해 비즈니스를 최적화하고 있다.  무려 1세기가 넘는 시간 동안 특수 차량을 설계하고 제작해 온 오시코시가 의사결정을 위해 데이터 역량을 강화하고 있다.  수석 부사장이자 CIO인 애너팜 케어는 “비즈니스를 위한 예측 모델 개발에 주력하고 있다. 지난 18개월 동안 약 35개의 분석 모델을 개발했다”라면서, “이 모델들은 수백만 달러에 달하는 영업 이익에 영향을 미치고 있다”라고 말했다.    1917년에 설립된 오시코시는 특수 트럭, 군용 차량, 트럭 본체, 공항 소방 장비, 액세스 장비 등을 제조한다. 전 세계 22개국에서 총 147곳의 생산 시설을 운영하고 있으며 150여 개국에 장비와 차량을 판매한다. 케어가 디지털 트랜스포메이션을 추진하기 위해 취임했던 지난 2018년 당시, 오시코시는 데이터 및 애널리틱스 역량을 구축하고자 JLG 인더스트리(JLG Industries)에 소규모 비즈니스 인텔리전스(BI) 그룹을 구성했다. 이 회사는 고소작업대와 텔레핸들러 등 액세스 장비 설계, 제조, 판매에 특화된 오시코시의 자회사다.  데이터 주도 혁신을 지원하고자 케어는 2019년 초 컨설팅 회사 출신의 마리나 파쉬케비치 제이드를 고급 애널리틱스 및 인공지능 부문 부사장으로 영입했다. 디지털 제조, 고급 애널리틱스, RPA 부문을 강화하기 위해서였다. 그리고서 데이터 과학자, 데이터 엔지니어, 데이터 아키텍트로 구성된 데이터 과학팀을 만들었다고 그는 덧붙였다.  케어는 “운 좋게도 위스콘신에서 유능한 인재들을 채용할 수 있었다. 쉽지 않은 일이었다. 또 다양성을 갖춰 팀을 구성했다. 이를테면 내부적으로 교육을 받은 2~3명의 인력도 데이터 과학팀에 합류시켰다”라고 설명했다.  데이터 운영 재정비 케어의 첫 번째 이니셔티브는 오시코시의 애플리...

2021.06.30

겉은 '은행', 속은 '기술 기업'··· 美 BofA의 코로나 여정

美 뱅크오브아메리카(Bank of America; BofA)는 디지털 채널에 힘입어 코로나 팬데믹 위기를 잘 헤쳐나갔다고 평가받고 있다. BofA의 최고 기술 및 운영 책임자 캐시 베산트로부터 지난 15개월 동안 얻은 교훈을 들어봤다.  코로나19 사태에서 무언가를 얻었다고 한다면 그건 바로 디지털 채널이 주요 수익원으로 자리 잡았다는 점이다. 뱅크오브아메리카만 해도 지난 14개월 동안 디지털 제품과 서비스가 급성장했다고 밝혔다.    비대면 서비스를 사용할 수밖에 없게 된 사용자들은 컴퓨터와 스마트폰으로 결제하고, 예금하며, 이체하기 시작했다. 이 변화는 BofA의 디지털 전략에도 영향을 미쳤다.   BofA의 디지털 디자인 및 딜리버리 책임자 니키 카츠는 “작년 한 해 동안 디지털이 수많은 고객의 기본 채널로 자리 잡았다. 이 고객들은 계속해서 디지털을 사용하고 있고 점점 더 많이 활용하고 있다”라고 말했다.   회사에 따르면 지난 2년 동안 BofA의 디지털 사용자는 매년 100만 명씩 증가했다. 그런데 2021년 1분기에는 한 분기에만 무려 100만 명이 늘어났다. 이제 BofA의 고객 중 4,000만 명 이상이 디지털을 활발하게 사용하고 있으며, 디지털 채널이 전체 소비자 뱅킹 매출의 거의 절반을 차지하고 있다.  또한 BofA의 가상 비서 에리카(Erica)를 쓴 사용자 수는 전년 대비 60% 증가한 2,000만 명을 돌파했다. 이는 2021년 1분기에만 1억 명 이상의 고객을 응대했다. 에리카가 처음으로 1억 명 이상의 고객을 응대하기까지 약 1년 반이 걸렸다는 점을 고려하면 엄청난 성과다. 에리카를 통한 젤레(Zelle; 미국 은행 간 P2P 송금 서비스) 사용률도 증가해 온라인 송금 서비스 이용 금액은 소비자 사이에서 72%, 중소기업 사이에서 182% 급증했다. 팬데믹 위기에서 얻은 교훈 5가지 이 같은 수치는 BofA가 코로나 팬데믹을 무사히 헤쳐나가고 있음을 보여준다. 하지만...

디지털 트랜스포메이션 금융서비스 은행 IT 리더십 CIO 디지털 채널 인공지능 코로나 팬데믹 재택근무 원격근무 하이브리드 업무 환경 5G 3D 프린팅

2021.05.20

美 뱅크오브아메리카(Bank of America; BofA)는 디지털 채널에 힘입어 코로나 팬데믹 위기를 잘 헤쳐나갔다고 평가받고 있다. BofA의 최고 기술 및 운영 책임자 캐시 베산트로부터 지난 15개월 동안 얻은 교훈을 들어봤다.  코로나19 사태에서 무언가를 얻었다고 한다면 그건 바로 디지털 채널이 주요 수익원으로 자리 잡았다는 점이다. 뱅크오브아메리카만 해도 지난 14개월 동안 디지털 제품과 서비스가 급성장했다고 밝혔다.    비대면 서비스를 사용할 수밖에 없게 된 사용자들은 컴퓨터와 스마트폰으로 결제하고, 예금하며, 이체하기 시작했다. 이 변화는 BofA의 디지털 전략에도 영향을 미쳤다.   BofA의 디지털 디자인 및 딜리버리 책임자 니키 카츠는 “작년 한 해 동안 디지털이 수많은 고객의 기본 채널로 자리 잡았다. 이 고객들은 계속해서 디지털을 사용하고 있고 점점 더 많이 활용하고 있다”라고 말했다.   회사에 따르면 지난 2년 동안 BofA의 디지털 사용자는 매년 100만 명씩 증가했다. 그런데 2021년 1분기에는 한 분기에만 무려 100만 명이 늘어났다. 이제 BofA의 고객 중 4,000만 명 이상이 디지털을 활발하게 사용하고 있으며, 디지털 채널이 전체 소비자 뱅킹 매출의 거의 절반을 차지하고 있다.  또한 BofA의 가상 비서 에리카(Erica)를 쓴 사용자 수는 전년 대비 60% 증가한 2,000만 명을 돌파했다. 이는 2021년 1분기에만 1억 명 이상의 고객을 응대했다. 에리카가 처음으로 1억 명 이상의 고객을 응대하기까지 약 1년 반이 걸렸다는 점을 고려하면 엄청난 성과다. 에리카를 통한 젤레(Zelle; 미국 은행 간 P2P 송금 서비스) 사용률도 증가해 온라인 송금 서비스 이용 금액은 소비자 사이에서 72%, 중소기업 사이에서 182% 급증했다. 팬데믹 위기에서 얻은 교훈 5가지 이 같은 수치는 BofA가 코로나 팬데믹을 무사히 헤쳐나가고 있음을 보여준다. 하지만...

2021.05.20

"애널리틱스로 팬 경험과 수익 모두 잡는다"··· 美 NHL 하키팀 사례

美 NFL(National Hockey League)에 속해 있는 아이스하키팀 ‘산호세 샤크스(San Jose Sharks)’는 부서 간 데이터 사일로를 해소하고 데이터를 새로운 방식으로 활용하면서 팬과 수익을 모두 잡고자 한다.  프로스포츠팀에서 ‘팬 인게이지먼트 또는 팬 참여(Fan engagement)’는 필수적이다. 이를 위해 대부분의 스포츠팀에서는 데이터 역량을 강화해 마케팅팀과 영업팀이 팬들에게 더욱더 원활하게 도달하고 인게이지먼트를 유지할 수 있도록 하고 있다.  특히 구단들은 가장 충성도가 높은 팬인 시즌 티켓 구매자에게 집중해 안정적인 수익(티켓 및 상품 판매)을 확보한다. (편집자 주: 여기서 팬 인게이지먼트란 스포츠팀이 팬을 유치 및 유지하기 위해 수행하는 활동이자 팀과의 상호작용으로 팬이 되어가는 즐거움 및 경험을 향상시키는 것을 말한다.)    미국 캘리포니아주 산호세의 아이스하키팀 ‘산호세 샤크스(San Jose Sharks)’의 비즈니스 애널리틱스 및 기술 부문 부사장 네다 타베타베이는 “시즌 티켓 구매자는 생명줄이나 다름없다”라면서, “1경기 티켓을 산다고 하면 거기에만 돈과 시간을 쓰는 것이다. 하지만 전체 시즌 티켓을 구매한다면 약 44~45경기에 돈과 시간을 쓰는 셈이다. 그리고 다른 비즈니스와 마찬가지로 기존 고객을 유지하는 비용이 새 고객을 유치하는 비용보다 더 저렴하다”라고 말했다.  이란에서 태어난 타베타베이는 스무 살에 캐나다 토론토로 이민 왔고, 토론토 메이플 리프스(Toronto Maple Leafs)팀에서 9년 동안 데이터베이스 마케팅 업무를 하다가 지난 2015년 산호세 샤크스의 비즈니스 인텔리전스 부문 부사장이 됐다. 당시 마케팅팀은 캠페인 ROI 측정과 시즌 티켓 구매자의 이탈 위기로 어려움을 겪고 있었다. 아울러 사일로화된 데이터도 문제가 되고 있었다.  그는 “비즈니스의 특성상 서로 다르거나 사일로화된 데이터 소스에서 시작해야 하는 상황이었...

애널리틱스 스포츠 팬 인게이지먼트 데이터 데이터 애널리틱스 데이터 사일로 SAP 클라우드 IT 리더십

2021.05.13

美 NFL(National Hockey League)에 속해 있는 아이스하키팀 ‘산호세 샤크스(San Jose Sharks)’는 부서 간 데이터 사일로를 해소하고 데이터를 새로운 방식으로 활용하면서 팬과 수익을 모두 잡고자 한다.  프로스포츠팀에서 ‘팬 인게이지먼트 또는 팬 참여(Fan engagement)’는 필수적이다. 이를 위해 대부분의 스포츠팀에서는 데이터 역량을 강화해 마케팅팀과 영업팀이 팬들에게 더욱더 원활하게 도달하고 인게이지먼트를 유지할 수 있도록 하고 있다.  특히 구단들은 가장 충성도가 높은 팬인 시즌 티켓 구매자에게 집중해 안정적인 수익(티켓 및 상품 판매)을 확보한다. (편집자 주: 여기서 팬 인게이지먼트란 스포츠팀이 팬을 유치 및 유지하기 위해 수행하는 활동이자 팀과의 상호작용으로 팬이 되어가는 즐거움 및 경험을 향상시키는 것을 말한다.)    미국 캘리포니아주 산호세의 아이스하키팀 ‘산호세 샤크스(San Jose Sharks)’의 비즈니스 애널리틱스 및 기술 부문 부사장 네다 타베타베이는 “시즌 티켓 구매자는 생명줄이나 다름없다”라면서, “1경기 티켓을 산다고 하면 거기에만 돈과 시간을 쓰는 것이다. 하지만 전체 시즌 티켓을 구매한다면 약 44~45경기에 돈과 시간을 쓰는 셈이다. 그리고 다른 비즈니스와 마찬가지로 기존 고객을 유지하는 비용이 새 고객을 유치하는 비용보다 더 저렴하다”라고 말했다.  이란에서 태어난 타베타베이는 스무 살에 캐나다 토론토로 이민 왔고, 토론토 메이플 리프스(Toronto Maple Leafs)팀에서 9년 동안 데이터베이스 마케팅 업무를 하다가 지난 2015년 산호세 샤크스의 비즈니스 인텔리전스 부문 부사장이 됐다. 당시 마케팅팀은 캠페인 ROI 측정과 시즌 티켓 구매자의 이탈 위기로 어려움을 겪고 있었다. 아울러 사일로화된 데이터도 문제가 되고 있었다.  그는 “비즈니스의 특성상 서로 다르거나 사일로화된 데이터 소스에서 시작해야 하는 상황이었...

2021.05.13

기술만으론 부족··· IT가 알아야 할 '디지털 워크플레이스' 구축법

디지털 워크플레이스를 구축하는 일은 단순하게 노트북을 나눠주고, 클라우드 앱으로 전환하며, VPN을 사용하는 데서 그치지 않는다. 기업이 디지털 워크플레이스를 염두에 두고 있다면 알아야 할 사항은 다음과 같다.  안전한 원격근무 전략이 비즈니스 탄력성 확보에 있어서 중요해졌기 때문에 디지털 워크플레이스를 구축하려는 IT 조직이 갈수록 많아지고 있다.    디지털 워크플레이스 구축은 VPN을 통해 원격근무를 하고, ID 제어를 사용하며, 클라우드 기반 애플리케이션을 배포하는 데서 그치지 않는다. 이는 또한 직원들의 요구사항을 고려해 위치에 상관없이 비즈니스가 원활하게 진행될 수 있도록 고안된 전략을 의미하기도 한다.  전 세계 기업이 포스트 코로나 시대의 워크플레이스에 주목하고 있는 가운데 ‘디지털 워크플레이스(workplace)’와 ‘디지털 워크스페이스(workspace)’ 간의 차이점을 파악하는 게 중요하다. 그리고 전원 사무실 복귀, 전사적 재택근무 혹은 이 둘을 혼합한 하이브리드 워크플레이스를 계획하더라도 전략 수립에서 직면하는 핵심 문제는 동일하다. 기업들이 직면할 수 있는 문제들을 살펴본다.  디지털 워크플레이스 정의 IDC와 가트너에서는 디지털 워크플레이스를 서로 다르게 정의하지만 기술적 요소만으론 이를 성공적으로 구축할 수 없다는 점엔 동의한다. 즉 다른 요소들도 고려하지 않으면 실패로 이어질 수 있다는 뜻이다.  가트너는 ‘디지털 워크플레이스’를 다음과 같이 정의한다.   “직원들의 디지털 역량을 강화해 몰입적이고 직관적인 업무 환경을 활용할 수 있도록 하는 비즈니스 전략이다. 디지털 역량에는 비즈니스 역량을 향상시키기 위해 기술을 적용하고자 하는 의욕과 스킬이 포함된다. 디지털 워크플레이스 그리고 이를 이끄는 사람들이 일의 미래를 형성할 것이다.” IDC의 정의는 간단명료하다.   "위치 또는 시간과 상관없이 연결돼 있고 안전한 업무 환경"  ...

원격근무 재택근무 코로나19 팬데믹 디지털 워크플레이스 디지털 워크스페이스 협업 소프트웨어 생산성 소프트웨어 IT 리더십

2021.05.12

디지털 워크플레이스를 구축하는 일은 단순하게 노트북을 나눠주고, 클라우드 앱으로 전환하며, VPN을 사용하는 데서 그치지 않는다. 기업이 디지털 워크플레이스를 염두에 두고 있다면 알아야 할 사항은 다음과 같다.  안전한 원격근무 전략이 비즈니스 탄력성 확보에 있어서 중요해졌기 때문에 디지털 워크플레이스를 구축하려는 IT 조직이 갈수록 많아지고 있다.    디지털 워크플레이스 구축은 VPN을 통해 원격근무를 하고, ID 제어를 사용하며, 클라우드 기반 애플리케이션을 배포하는 데서 그치지 않는다. 이는 또한 직원들의 요구사항을 고려해 위치에 상관없이 비즈니스가 원활하게 진행될 수 있도록 고안된 전략을 의미하기도 한다.  전 세계 기업이 포스트 코로나 시대의 워크플레이스에 주목하고 있는 가운데 ‘디지털 워크플레이스(workplace)’와 ‘디지털 워크스페이스(workspace)’ 간의 차이점을 파악하는 게 중요하다. 그리고 전원 사무실 복귀, 전사적 재택근무 혹은 이 둘을 혼합한 하이브리드 워크플레이스를 계획하더라도 전략 수립에서 직면하는 핵심 문제는 동일하다. 기업들이 직면할 수 있는 문제들을 살펴본다.  디지털 워크플레이스 정의 IDC와 가트너에서는 디지털 워크플레이스를 서로 다르게 정의하지만 기술적 요소만으론 이를 성공적으로 구축할 수 없다는 점엔 동의한다. 즉 다른 요소들도 고려하지 않으면 실패로 이어질 수 있다는 뜻이다.  가트너는 ‘디지털 워크플레이스’를 다음과 같이 정의한다.   “직원들의 디지털 역량을 강화해 몰입적이고 직관적인 업무 환경을 활용할 수 있도록 하는 비즈니스 전략이다. 디지털 역량에는 비즈니스 역량을 향상시키기 위해 기술을 적용하고자 하는 의욕과 스킬이 포함된다. 디지털 워크플레이스 그리고 이를 이끄는 사람들이 일의 미래를 형성할 것이다.” IDC의 정의는 간단명료하다.   "위치 또는 시간과 상관없이 연결돼 있고 안전한 업무 환경"  ...

2021.05.12

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