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CIO 승진 이후 '입지' 다지려면... 베테랑 IT 리더들의 팁 7가지

CIO로 승진했는가? 성공적으로 최고 IT 리더십에 도약하고, 팀을 이끌며, 동료들의 신뢰를 얻고, 상부에 IT 팀을 효과적으로 대표하며, 다음 이사회에서 스타 플레이어로 거듭날 준비가 잘 되어 있길 바란다.  하지만 쉬운 일은 아니다. 지금까지 받은 멘토링과 코칭이 도움을 줄 순 있겠지만 모든 IT 리더가 어디서부터 시작해야 할지 아는 것도 아니다. 여기서는 베테랑 CIO 및 기술 리더에게 처음부터 제대로 하는 방법을 조언해 달라고 요청했다.  도시바 아메리카 비즈니스 솔루션(Toshiba America Business Solution) 및 도시바 글로벌 커머스 솔루션(Toshiba Global Commerce Solutions)의 CIO 레온 로버지는 경험과 전문 지식은 차치하고 커리어를 다음 단계로 발전시킬 열쇠는 단 한마디로 요약할 수 있다면서, “경청하라”라고 강조했다. 그는 “경청하지 않고 명령하려는 경영진을 많이 봐왔다”라고 지적했다. 그에 따르면 부하직원, 동료, 비즈니스 부문 리더, CEO, 이사회의 말을 경청한다면 CIO 역할을 성공적으로 시작하는 데 필요한 것(예: 팀이 필요한 것, 문제, 기술이 비즈니스 이니셔티브에 도움이 되는 방법 등)을 배울 수 있다.      1. ‘리스닝 투어(listening tour)’를 떠나라 인포시스 컨설팅(Infosys Consulting)의 CIO 자문 파트너 리즈 에버트는 IT 책임자로 전환하는 데 있어 ‘경청’이 매우 중요하기 때문에 리스닝 투어를 떠나야 한다고 권고했다. 예전에는 사무실을 돌아다니며 모든 사람에게 무엇이 효과가 있고, 무엇이 효과가 없는지, 어떤 변화를 원하는지 물어봤다. 또는 다른 부서의 동료, 리더, CEO, 그리고 가능하다면 이사회 구성원을 만나기 위해 멀리 이동하기도 했다.  “요즘은 쉬워졌다. 가상 대화를 하면 된다”라면서, “리스닝 투어의 목표는 (CIO가) 관리하는 기술이 이를 구축하고 사용하는 사람들의 관점...

CIO IT 리더 승진 IT 리더십 리스닝 투어

2022.07.25

CIO로 승진했는가? 성공적으로 최고 IT 리더십에 도약하고, 팀을 이끌며, 동료들의 신뢰를 얻고, 상부에 IT 팀을 효과적으로 대표하며, 다음 이사회에서 스타 플레이어로 거듭날 준비가 잘 되어 있길 바란다.  하지만 쉬운 일은 아니다. 지금까지 받은 멘토링과 코칭이 도움을 줄 순 있겠지만 모든 IT 리더가 어디서부터 시작해야 할지 아는 것도 아니다. 여기서는 베테랑 CIO 및 기술 리더에게 처음부터 제대로 하는 방법을 조언해 달라고 요청했다.  도시바 아메리카 비즈니스 솔루션(Toshiba America Business Solution) 및 도시바 글로벌 커머스 솔루션(Toshiba Global Commerce Solutions)의 CIO 레온 로버지는 경험과 전문 지식은 차치하고 커리어를 다음 단계로 발전시킬 열쇠는 단 한마디로 요약할 수 있다면서, “경청하라”라고 강조했다. 그는 “경청하지 않고 명령하려는 경영진을 많이 봐왔다”라고 지적했다. 그에 따르면 부하직원, 동료, 비즈니스 부문 리더, CEO, 이사회의 말을 경청한다면 CIO 역할을 성공적으로 시작하는 데 필요한 것(예: 팀이 필요한 것, 문제, 기술이 비즈니스 이니셔티브에 도움이 되는 방법 등)을 배울 수 있다.      1. ‘리스닝 투어(listening tour)’를 떠나라 인포시스 컨설팅(Infosys Consulting)의 CIO 자문 파트너 리즈 에버트는 IT 책임자로 전환하는 데 있어 ‘경청’이 매우 중요하기 때문에 리스닝 투어를 떠나야 한다고 권고했다. 예전에는 사무실을 돌아다니며 모든 사람에게 무엇이 효과가 있고, 무엇이 효과가 없는지, 어떤 변화를 원하는지 물어봤다. 또는 다른 부서의 동료, 리더, CEO, 그리고 가능하다면 이사회 구성원을 만나기 위해 멀리 이동하기도 했다.  “요즘은 쉬워졌다. 가상 대화를 하면 된다”라면서, “리스닝 투어의 목표는 (CIO가) 관리하는 기술이 이를 구축하고 사용하는 사람들의 관점...

2022.07.25

클라우드에 TV를 싣고... 美 방송사의 혁신 여정기

美 케이블 TV 방송사 디시(DISH)의 EVP 겸 CIO 아틸라 티닉에 따르면 ‘클라우드’는 기술 변화의 속도를 따라잡기 위한 핵심이다. 여기서는 이 회사의 혁신 접근법과 클라우드 여정을 통해 얻은 교훈을 소개한다. 아틸라 티닉은 25년 된 ‘디시 네트워크(DISH Network)’부터 클라우드 기반 IPTV 서비스 ‘슬링 TV(Sling TV)’, 스마트 홈 서비스 ‘온테크(OnTech)’까지 이 회사의 모든 유료 TV 및 무선 브랜드의 IT 전략, 제공, 운영을 이끌고 있다. 그는 ‘클라우드 여정’이 시작된 지 몇 년이 지난 현재, 디시의 각 비즈니스 부문은 “인프라 및 클라우드 측면에서 저마다 궤도가 다르다. 하지만 모든 새로운 기술은 클라우드에서 태어나고 있기 때문에 클라우드 우선 접근방식에 중점을 두고 있다”라고 말했다. 티닉과 함께 클라우드 혁신, 클라우드 사고방식의 중요성, 인력 채용, 그 과정에서 얻은 교훈을 논의했다.    클라우드에서의 혁신 개인적으로 기술 변화의 속도에 발맞추는 것이 매우 중요하다고 본다. 핵심은 클라우드다. 이렇게 말하는 이유는 모든 새로운 기술이 클라우드에서 태어나고 있기 때문이다. 그리고 기존의 모든 상용 소프트웨어 벤더는 클라우드 네이티브가 되기 위해 플랫폼을 현대화하는 방법을 모색하고 있다. 따라서 (자사의) 모든 기술 평가가 이곳에서 이뤄지고 있으며, 그렇기 때문에 기능을 신속하게 평가할 수 있다. 일반적으로 빠르게 평가하거나, 샌드박스 환경을 구성하여 기능을 평가할 수 있다. 그 결과 제품을 구매하기 전에 실제로 사용해보고, 플랫폼을 학습하며 무엇이 적합한지 확인할 수 있다. 기술의 급격한 변화를 감안한다면 단일 솔루션에 갇히는 상황을 원치 않기 때문에 중요한 부분이라고 생각한다. 기술이 발전하는 가운데 구성요소를 비교적 쉽게 교체할 수 있는 개방형 생태계를 만들어야 한다.  ‘클라우드 마인드 셋’ 도입 네트워크 업체의 사고방식이 바뀌고 있다. 이를테면 TV와 케이블 등...

클라우드 혁신 IT 리더십 인재 자동화 멀티클라우드

2022.06.17

美 케이블 TV 방송사 디시(DISH)의 EVP 겸 CIO 아틸라 티닉에 따르면 ‘클라우드’는 기술 변화의 속도를 따라잡기 위한 핵심이다. 여기서는 이 회사의 혁신 접근법과 클라우드 여정을 통해 얻은 교훈을 소개한다. 아틸라 티닉은 25년 된 ‘디시 네트워크(DISH Network)’부터 클라우드 기반 IPTV 서비스 ‘슬링 TV(Sling TV)’, 스마트 홈 서비스 ‘온테크(OnTech)’까지 이 회사의 모든 유료 TV 및 무선 브랜드의 IT 전략, 제공, 운영을 이끌고 있다. 그는 ‘클라우드 여정’이 시작된 지 몇 년이 지난 현재, 디시의 각 비즈니스 부문은 “인프라 및 클라우드 측면에서 저마다 궤도가 다르다. 하지만 모든 새로운 기술은 클라우드에서 태어나고 있기 때문에 클라우드 우선 접근방식에 중점을 두고 있다”라고 말했다. 티닉과 함께 클라우드 혁신, 클라우드 사고방식의 중요성, 인력 채용, 그 과정에서 얻은 교훈을 논의했다.    클라우드에서의 혁신 개인적으로 기술 변화의 속도에 발맞추는 것이 매우 중요하다고 본다. 핵심은 클라우드다. 이렇게 말하는 이유는 모든 새로운 기술이 클라우드에서 태어나고 있기 때문이다. 그리고 기존의 모든 상용 소프트웨어 벤더는 클라우드 네이티브가 되기 위해 플랫폼을 현대화하는 방법을 모색하고 있다. 따라서 (자사의) 모든 기술 평가가 이곳에서 이뤄지고 있으며, 그렇기 때문에 기능을 신속하게 평가할 수 있다. 일반적으로 빠르게 평가하거나, 샌드박스 환경을 구성하여 기능을 평가할 수 있다. 그 결과 제품을 구매하기 전에 실제로 사용해보고, 플랫폼을 학습하며 무엇이 적합한지 확인할 수 있다. 기술의 급격한 변화를 감안한다면 단일 솔루션에 갇히는 상황을 원치 않기 때문에 중요한 부분이라고 생각한다. 기술이 발전하는 가운데 구성요소를 비교적 쉽게 교체할 수 있는 개방형 생태계를 만들어야 한다.  ‘클라우드 마인드 셋’ 도입 네트워크 업체의 사고방식이 바뀌고 있다. 이를테면 TV와 케이블 등...

2022.06.17

인터뷰ㅣ“IT 인재 양성, '커리어 이동'에 집중하라” JP모건 체이스 CIO

‘JP모건 체이스(JPMorgan Chase)’의 소비자 및 커뮤니티 뱅킹 부문 CIO 길 하우스는 연간 미화 40억 달러의 기술 예산을 감독하고, 전 세계 1만 2,000명이 넘는 기술 인력을 관리한다. 아울러 그는 소비자 및 커뮤니티 뱅킹(Consumer&Community Banking; CCB) 리더십 팀과 글로벌 기술 리더십 팀(GTL)의 일원이기도 하다.  그는 (JP모건 체이스에 합류하기 이전 근무했던) 디지털 네이티브 회사(페이팔, AOL)와 금융 서비스 회사(캐피털 원)에서 기술에 관한 열정을 입증했다. 현재 리더를 맡고 있는 와중에도 하우스는 시간을 내 최신 기술을 습득하는 한편 취미(게임과 디제잉)도 즐기고 있다고 말했다.  하우스와 함께, 경험이 어떻게 그의 리더십 방식을 형성했는지, 어떻게 소프트웨어 배포 관행을 다시 구성했는지, 어떻게 애자일 원칙을 사용하여 직원 및 고객 경험을 개선했는지 등 이야기를 나눠봤다. 아울러 차세대 디지털 리더를 어떻게 양성하고 있는지도 논의했다. 다음은 그와의 인터뷰를 정리한 내용이다.    오늘날 기술 전문가는 차별화를 위해 무엇을 할 수 있을까?  한 가지 방법은 ‘정중하게 소란을 피우는 것(respectful squeaky wheel)’이다. 어떤 회사이든 개선해야 할 부분이 있기 마련이다. 오늘 모든 일을 제대로 한다고 해도, 내일(미래)은 무언가를 하는 방법이 달라질 수 있다. 아울러 개선돼야 할 무언가를 포착한 사람이 변화를 추진하는 게 매우 중요하다.  하지만 변화를 추진하다 보면 주변 사람들이 (변화를 주도하는 사람을) 싫어하거나 무시하고, 변화를 이행하지 않으려 할 수 있다. 또는 엄청난 긴장감을 불러일으킬 수 있고, 문화가 파괴될 수 있다. 아니면 이를 긍정적인 방식으로 할 수도 있다. 예를 들면 이런 질문을 할 수 있다. ‘해결하고자 하는 문제가 무엇인가?’, ‘고려하지 않은 것이 무엇인가?’ 등이다. 또 관계를 구축할...

IT 리더십 인재 양성 인재 관리 업스킬링 멘토링

2022.06.14

‘JP모건 체이스(JPMorgan Chase)’의 소비자 및 커뮤니티 뱅킹 부문 CIO 길 하우스는 연간 미화 40억 달러의 기술 예산을 감독하고, 전 세계 1만 2,000명이 넘는 기술 인력을 관리한다. 아울러 그는 소비자 및 커뮤니티 뱅킹(Consumer&Community Banking; CCB) 리더십 팀과 글로벌 기술 리더십 팀(GTL)의 일원이기도 하다.  그는 (JP모건 체이스에 합류하기 이전 근무했던) 디지털 네이티브 회사(페이팔, AOL)와 금융 서비스 회사(캐피털 원)에서 기술에 관한 열정을 입증했다. 현재 리더를 맡고 있는 와중에도 하우스는 시간을 내 최신 기술을 습득하는 한편 취미(게임과 디제잉)도 즐기고 있다고 말했다.  하우스와 함께, 경험이 어떻게 그의 리더십 방식을 형성했는지, 어떻게 소프트웨어 배포 관행을 다시 구성했는지, 어떻게 애자일 원칙을 사용하여 직원 및 고객 경험을 개선했는지 등 이야기를 나눠봤다. 아울러 차세대 디지털 리더를 어떻게 양성하고 있는지도 논의했다. 다음은 그와의 인터뷰를 정리한 내용이다.    오늘날 기술 전문가는 차별화를 위해 무엇을 할 수 있을까?  한 가지 방법은 ‘정중하게 소란을 피우는 것(respectful squeaky wheel)’이다. 어떤 회사이든 개선해야 할 부분이 있기 마련이다. 오늘 모든 일을 제대로 한다고 해도, 내일(미래)은 무언가를 하는 방법이 달라질 수 있다. 아울러 개선돼야 할 무언가를 포착한 사람이 변화를 추진하는 게 매우 중요하다.  하지만 변화를 추진하다 보면 주변 사람들이 (변화를 주도하는 사람을) 싫어하거나 무시하고, 변화를 이행하지 않으려 할 수 있다. 또는 엄청난 긴장감을 불러일으킬 수 있고, 문화가 파괴될 수 있다. 아니면 이를 긍정적인 방식으로 할 수도 있다. 예를 들면 이런 질문을 할 수 있다. ‘해결하고자 하는 문제가 무엇인가?’, ‘고려하지 않은 것이 무엇인가?’ 등이다. 또 관계를 구축할...

2022.06.14

잘 써야 약··· AI로 ‘DEI’ 전략 강화하는 법

인공지능은 ‘다양성, 형평성, 포용성(Diversity, Equity, and Inclusion; DEI)’과 관련해 얼룩진 과거가 있긴 하지만, 주의 깊게 개발한다면 AI 도구는 직장 내 편견을 파악하는 데 유용할 수 있다.  PwC의 ‘2022년 AI 기업 설문조사(2022 AI Business Survey)’ 결과에 따르면 AI를 도입하면서 가장 큰 성공을 거둔 기업들은 전체적인 AI 접근 방식을 취하고 있는 것으로 나타났다. 전체 설문조사 응답자의 36%에 해당되며, PwC가 ‘AI 리더’라고 칭하는 이 그룹은 AI를 사용하여 한 번에 한 영역을 다루기보다는 비즈니스 트랜스포메이션, 의사결정 개선, 시스템 현대화를 동시에 꾀하고 있다. 아울러 ‘AI 리더’ 그룹은 DEI를 둘러싼 복잡한 비즈니스 의사결정을 해결하기 위해 AI를 활용하기 시작했다. 실제로 ‘AI 리더’의 46%가 (AI를 기반으로) DEI를 포함하여 인력 구성을 하고 있다고 밝혔다. ‘AI 리더’가 아닌 기업 중에서 그렇다고 답한 곳은 24%에 불과했다.  PwC의 데이터 애널리틱스 및 AI 파트너 겸 해당 보고서의 공동 저자 브렛 그린스테인은 “기업들이 채용뿐만 아니라 (직원) 유지와 참여에도 AI를 사용하고 있다”라고 말했다.   ‘채용’과 관련된 ‘AI’의 얼룩진 과거  많은 기업이 이러한 영역에서 DEI를 평가하기 위한 도구로 AI를 실험하고 있지만 이런 프로세스를 AI에 전적으로 위임할 게 아니라 AI로 강화해야 한다고 그린스테인은 지적했다. 과거 편향된 알고리즘이 여성과 비백인 지원자를 차별하는 등 AI가 DEI 측면에서 득보다 실이 컸기 때문이다.  “인재를 가려내는 알고리즘의 편향에 관한 뉴스가 많았다”라며, “예를 들면 지난 2018년 아마존은 자체 개발한 AI 채용 시스템이 여성 지원자를 차별하는 것으로 드러나 (이를) 폐기해야 했다. 아울러 하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review)의 201...

인공지능 AI 채용 IT 리더십 다양성 포용성 형평성 DEI 직원 경험 직원 참여 직원 이탈 인재 경쟁 인공지능 편향 재택근무

2022.06.13

인공지능은 ‘다양성, 형평성, 포용성(Diversity, Equity, and Inclusion; DEI)’과 관련해 얼룩진 과거가 있긴 하지만, 주의 깊게 개발한다면 AI 도구는 직장 내 편견을 파악하는 데 유용할 수 있다.  PwC의 ‘2022년 AI 기업 설문조사(2022 AI Business Survey)’ 결과에 따르면 AI를 도입하면서 가장 큰 성공을 거둔 기업들은 전체적인 AI 접근 방식을 취하고 있는 것으로 나타났다. 전체 설문조사 응답자의 36%에 해당되며, PwC가 ‘AI 리더’라고 칭하는 이 그룹은 AI를 사용하여 한 번에 한 영역을 다루기보다는 비즈니스 트랜스포메이션, 의사결정 개선, 시스템 현대화를 동시에 꾀하고 있다. 아울러 ‘AI 리더’ 그룹은 DEI를 둘러싼 복잡한 비즈니스 의사결정을 해결하기 위해 AI를 활용하기 시작했다. 실제로 ‘AI 리더’의 46%가 (AI를 기반으로) DEI를 포함하여 인력 구성을 하고 있다고 밝혔다. ‘AI 리더’가 아닌 기업 중에서 그렇다고 답한 곳은 24%에 불과했다.  PwC의 데이터 애널리틱스 및 AI 파트너 겸 해당 보고서의 공동 저자 브렛 그린스테인은 “기업들이 채용뿐만 아니라 (직원) 유지와 참여에도 AI를 사용하고 있다”라고 말했다.   ‘채용’과 관련된 ‘AI’의 얼룩진 과거  많은 기업이 이러한 영역에서 DEI를 평가하기 위한 도구로 AI를 실험하고 있지만 이런 프로세스를 AI에 전적으로 위임할 게 아니라 AI로 강화해야 한다고 그린스테인은 지적했다. 과거 편향된 알고리즘이 여성과 비백인 지원자를 차별하는 등 AI가 DEI 측면에서 득보다 실이 컸기 때문이다.  “인재를 가려내는 알고리즘의 편향에 관한 뉴스가 많았다”라며, “예를 들면 지난 2018년 아마존은 자체 개발한 AI 채용 시스템이 여성 지원자를 차별하는 것으로 드러나 (이를) 폐기해야 했다. 아울러 하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review)의 201...

2022.06.13

기고 | 개발·전략 모두 하는 새로운 길··· ‘코딩 리더’에 주목할 이유

개발자의 정년은 짧고, 관리직 전환만이 앞으로 나아갈 수 있는 유일한 길이며, 이러한 전환은 현업으로 돌아갈 수 없는 길을 나서는 것이라는 인식이 많다. 하지만 이 ‘인식’이 바뀌고 있다.  소프트웨어 업계의 많은 리더가 개발자 출신이다. 개발자들은 기술에 능숙해지고 자신감을 얻으면서 경영진으로 (커리어를) 확장하길 원하지만 한편으론 성취감을 주는 현업을 포기하고 싶어 하지 않는다.    그렇다면 ‘코딩 리더’를 살펴보자. 이 새로운 유형의 리더는 ‘전략’ 그리고 ‘기술 실무’를 모두 담당하며 비즈니스와 기술 부문을 망라한다. 최신 코딩 기술을 놓치지 않는 이 리더는 프로젝트 운영 역량을 갖추고 있고, 업계 발전 상황을 훤히 꿰고 있으며, 기업에 변화가 필요한(혹은 가장 도움이 될 수 있는) 부분을 파악할 수 있다.  그리고 이 트렌드는 소프트웨어 업계의 사소한 문제 중 하나로, 개발자 사이에서 자신이 형편없는 관리자 밑에서 일한다고 느끼는 문제를 해결하는 데 도움을 줄 수도 있다.  오해: 프로그래머는 좋은 리더가 될 수 없다 코드 개발자의 일상적인 업무는 상세하고 한 줄 한 줄씩 이뤄지는 경우가 많으며, 숲보다는 나무를 보는 경향이 있다. 엔지니어에게 ‘위험’은 (무언가를) 구축하는 데 사로잡혀 자신이 하는 일의 비즈니스적 가치를 놓치는 것이다. 이를 일시적인 기술적 과제(다리 건설)로 인해 더 높은 목적(점령군 저항)을 무색하게 만드는 ‘콰이강의 다리(Bridge on the River Kwai) 실수’라고 생각한다.  → 칼럼 | ‘콰이강의 다리 문제’··· 테크놀로지스트의 전형적인 실수 하지만 개발자의 역할이 커지면서 (개발자의) 비전은 개별적인 요소(기술)를 파악하는 것뿐만 아니라 더 많은 시스템과 프로세스까지 포괄한다. 숙련된 개발자가 특히, 개발 중인 특정 시스템에 관한 지식이 광범위해지면 고부가가치 영역에 뛰어들거나 변화를 지원하거나 높은 수준의 관점을 유지할 수 있다....

코딩 리더 개발자 IT 리더십 커리어

2022.05.31

개발자의 정년은 짧고, 관리직 전환만이 앞으로 나아갈 수 있는 유일한 길이며, 이러한 전환은 현업으로 돌아갈 수 없는 길을 나서는 것이라는 인식이 많다. 하지만 이 ‘인식’이 바뀌고 있다.  소프트웨어 업계의 많은 리더가 개발자 출신이다. 개발자들은 기술에 능숙해지고 자신감을 얻으면서 경영진으로 (커리어를) 확장하길 원하지만 한편으론 성취감을 주는 현업을 포기하고 싶어 하지 않는다.    그렇다면 ‘코딩 리더’를 살펴보자. 이 새로운 유형의 리더는 ‘전략’ 그리고 ‘기술 실무’를 모두 담당하며 비즈니스와 기술 부문을 망라한다. 최신 코딩 기술을 놓치지 않는 이 리더는 프로젝트 운영 역량을 갖추고 있고, 업계 발전 상황을 훤히 꿰고 있으며, 기업에 변화가 필요한(혹은 가장 도움이 될 수 있는) 부분을 파악할 수 있다.  그리고 이 트렌드는 소프트웨어 업계의 사소한 문제 중 하나로, 개발자 사이에서 자신이 형편없는 관리자 밑에서 일한다고 느끼는 문제를 해결하는 데 도움을 줄 수도 있다.  오해: 프로그래머는 좋은 리더가 될 수 없다 코드 개발자의 일상적인 업무는 상세하고 한 줄 한 줄씩 이뤄지는 경우가 많으며, 숲보다는 나무를 보는 경향이 있다. 엔지니어에게 ‘위험’은 (무언가를) 구축하는 데 사로잡혀 자신이 하는 일의 비즈니스적 가치를 놓치는 것이다. 이를 일시적인 기술적 과제(다리 건설)로 인해 더 높은 목적(점령군 저항)을 무색하게 만드는 ‘콰이강의 다리(Bridge on the River Kwai) 실수’라고 생각한다.  → 칼럼 | ‘콰이강의 다리 문제’··· 테크놀로지스트의 전형적인 실수 하지만 개발자의 역할이 커지면서 (개발자의) 비전은 개별적인 요소(기술)를 파악하는 것뿐만 아니라 더 많은 시스템과 프로세스까지 포괄한다. 숙련된 개발자가 특히, 개발 중인 특정 시스템에 관한 지식이 광범위해지면 고부가가치 영역에 뛰어들거나 변화를 지원하거나 높은 수준의 관점을 유지할 수 있다....

2022.05.31

팬데믹 신속 대응으로 쌓인 빚··· IT 리더들은 '기술부채'와 씨름 중

지난 2년 동안 CIO들은 비즈니스 생존을 위해 디지털 이니셔티브를 가속했다. 그리고 마침내 CIO들이 팬데믹 발(發) 기술 부채를 바라보기 시작하면서 이 기간 동안 배포했던 서비스가 장기적 관점에서 재평가되고 있다.  ‘이어업(Year Up)’은 기회 불균형, 인재 격차 등의 문제를 해결하기 위해 교육 및 인턴 프로그램을 제공하는 美 비영리 단체다. 팬데믹 발발로 인재와 기업이 서로 만날 수 없게 되자 이어업의 IT 조직은 교육, 등록, 매칭 과정을 가상 세계로 복제하기 위해 서둘러 나섰다.  이어업의 CIO 게리 플라워즈에 따르면 수년간 쌓인 기술 부채가 있었지만 이 프로젝트는 성공적이었다. 하지만 기술 부채는 개발을 방해하고, 전환에 복잡성과 시간을 추가했다. 그는 “그렇게 민첩하진 못했다”라면서, “기술 부채가 있고 계속 쌓인다면 미지의 것에 신속히 적응하는 역량이 감소한다”라고 말했다.  이어업의 팬데믹 경험은 신속한 움직임이 비즈니스의 성패를 좌우하는 시기에 기술 부채를 떠안은 채 민첩해지는 것이 얼마나 어려운지를 여실히 보여준다. 물론 기술 부채는 새삼스러울 게 없다. 하지만 문제는 주요 비즈니스 관행이 팬데믹 봉쇄조치로 타격을 받으면서 지난 2년 동안 원격근무를 촉진하고 가상 고객 경험을 제공하고자 디지털 이니셔티브를 가속하는 와중에 악화됐다.    소프트웨어AG(Software AG)의 ‘2022년 현황(2022 Situation)’ 보고서에 따르면 78%의 기업이 지난 1년 동안 기술 부채가 늘었고, 절반 이상(56%)은 신속하게 움직여야 했기 때문에 기술 부채의 부담을 감내할 수밖에 없었다고 말했다. 기술 부채를 관리하는 전략이 있다고 밝힌 기업은 58%에 그쳤다.  기술 부채를 적절하게 처리하지 못하면 상당한 대가가 따를 수 있다. 아웃시스템즈(OutSystems)의 보고서에 의하면 기업들은 IT 예산의 4분의 1 이상(28%)을 기술 부채를 해결하는 데 할애하고, 혁신 및 ...

디지털 트랜스포메이션 기술 부채 팬데믹 IT 리더십 IT 리더 CIO

2022.05.25

지난 2년 동안 CIO들은 비즈니스 생존을 위해 디지털 이니셔티브를 가속했다. 그리고 마침내 CIO들이 팬데믹 발(發) 기술 부채를 바라보기 시작하면서 이 기간 동안 배포했던 서비스가 장기적 관점에서 재평가되고 있다.  ‘이어업(Year Up)’은 기회 불균형, 인재 격차 등의 문제를 해결하기 위해 교육 및 인턴 프로그램을 제공하는 美 비영리 단체다. 팬데믹 발발로 인재와 기업이 서로 만날 수 없게 되자 이어업의 IT 조직은 교육, 등록, 매칭 과정을 가상 세계로 복제하기 위해 서둘러 나섰다.  이어업의 CIO 게리 플라워즈에 따르면 수년간 쌓인 기술 부채가 있었지만 이 프로젝트는 성공적이었다. 하지만 기술 부채는 개발을 방해하고, 전환에 복잡성과 시간을 추가했다. 그는 “그렇게 민첩하진 못했다”라면서, “기술 부채가 있고 계속 쌓인다면 미지의 것에 신속히 적응하는 역량이 감소한다”라고 말했다.  이어업의 팬데믹 경험은 신속한 움직임이 비즈니스의 성패를 좌우하는 시기에 기술 부채를 떠안은 채 민첩해지는 것이 얼마나 어려운지를 여실히 보여준다. 물론 기술 부채는 새삼스러울 게 없다. 하지만 문제는 주요 비즈니스 관행이 팬데믹 봉쇄조치로 타격을 받으면서 지난 2년 동안 원격근무를 촉진하고 가상 고객 경험을 제공하고자 디지털 이니셔티브를 가속하는 와중에 악화됐다.    소프트웨어AG(Software AG)의 ‘2022년 현황(2022 Situation)’ 보고서에 따르면 78%의 기업이 지난 1년 동안 기술 부채가 늘었고, 절반 이상(56%)은 신속하게 움직여야 했기 때문에 기술 부채의 부담을 감내할 수밖에 없었다고 말했다. 기술 부채를 관리하는 전략이 있다고 밝힌 기업은 58%에 그쳤다.  기술 부채를 적절하게 처리하지 못하면 상당한 대가가 따를 수 있다. 아웃시스템즈(OutSystems)의 보고서에 의하면 기업들은 IT 예산의 4분의 1 이상(28%)을 기술 부채를 해결하는 데 할애하고, 혁신 및 ...

2022.05.25

함께 가야 ‘빠르게 멀리’ 간다··· ‘혁신 생태계’ 구축 팁 5가지

CIO가 IT 혁신을 추구하고 있다면 ‘가장 혁신적인 기업’ 목록에서 벗어나야 한다. 오늘날의 혁신은 플랫폼 수준에서 이뤄지기 때문에 벤더와 파트너가 생태계에 얼마나 적합한지 측면에서 더 많이 생각해야 한다.  ‘IDC 퓨처스페이스: 2021 전 세계 산업 생태계의 미래 전망(IDC FutureScape: Worldwide Future of Industry Ecosystems 2021 Predictions)’에 따르면 리더들은 더 이상 기업을 고립된 상태로 바라봐서는 안 되며, 미래의 성공은 산업 생태계에 참여할 때 올 수 있다. 실제로 IDC는 올 한 해 산업 생태계가 기존 접근 방식보다 40% 더 높은 혁신율을 달성하리라 전망했다.   산업 생태계 전략의 핵심은 ‘참여할 생태계’ 또는 ‘오케스트레이터로 주도적인 역할을 할 생태계’를 결정하는 것이다. 가능성은 무한하다. 여러 번 베팅하면서 하이브리드 생태계를 구성할 수도 있고, 파트너와 IP를 활용해 기존 생태계를 기반으로 새롭게 파생되는 생태계를 형성할 수도 있다. 특히, 자체적인 산업 생태계를 구축하고 시장 진입 전략을 수립한다면 협력할 기술 파트너와 미래의 경쟁력을 최대한 입증할 방법도 중요하다.  여기에서는 새로운 비즈니스 모델을 통해 새로운 수익을 창출할 수 있도록 자체적인 산업 생태계를 구축하고, 혁신적인 기술 파트너를 찾는 방법을 살펴본다. 전략부터 시작하라 첫 번째 단계는 전략 그리고 현재 상태 및 미래 비전부터 시작하는 것이다. 많은 산업이 독립형 제품과 포인트 솔루션에서 클라우드 기반 플랫폼 비즈니스 모델을 통해 제공되는 통합 도구 제품군으로 전환하고 있다. 아울러 프로젝트 기반 서비스에서 구독 기반 서비스로 수익을 확대하려 하고 있다. 이를테면 AEC(Architecture, Engineering, Construction) 산업에서도 이런 일이 벌어지고 있다. 이 산업은 수십 년 동안 캐드(CAD) 및 빔(BIM) 소프트웨어를 사용하여 특정 2D 및 ...

디지털 혁신 CIO IT 리더십 산업 생태계 산업 클라우드

2022.05.20

CIO가 IT 혁신을 추구하고 있다면 ‘가장 혁신적인 기업’ 목록에서 벗어나야 한다. 오늘날의 혁신은 플랫폼 수준에서 이뤄지기 때문에 벤더와 파트너가 생태계에 얼마나 적합한지 측면에서 더 많이 생각해야 한다.  ‘IDC 퓨처스페이스: 2021 전 세계 산업 생태계의 미래 전망(IDC FutureScape: Worldwide Future of Industry Ecosystems 2021 Predictions)’에 따르면 리더들은 더 이상 기업을 고립된 상태로 바라봐서는 안 되며, 미래의 성공은 산업 생태계에 참여할 때 올 수 있다. 실제로 IDC는 올 한 해 산업 생태계가 기존 접근 방식보다 40% 더 높은 혁신율을 달성하리라 전망했다.   산업 생태계 전략의 핵심은 ‘참여할 생태계’ 또는 ‘오케스트레이터로 주도적인 역할을 할 생태계’를 결정하는 것이다. 가능성은 무한하다. 여러 번 베팅하면서 하이브리드 생태계를 구성할 수도 있고, 파트너와 IP를 활용해 기존 생태계를 기반으로 새롭게 파생되는 생태계를 형성할 수도 있다. 특히, 자체적인 산업 생태계를 구축하고 시장 진입 전략을 수립한다면 협력할 기술 파트너와 미래의 경쟁력을 최대한 입증할 방법도 중요하다.  여기에서는 새로운 비즈니스 모델을 통해 새로운 수익을 창출할 수 있도록 자체적인 산업 생태계를 구축하고, 혁신적인 기술 파트너를 찾는 방법을 살펴본다. 전략부터 시작하라 첫 번째 단계는 전략 그리고 현재 상태 및 미래 비전부터 시작하는 것이다. 많은 산업이 독립형 제품과 포인트 솔루션에서 클라우드 기반 플랫폼 비즈니스 모델을 통해 제공되는 통합 도구 제품군으로 전환하고 있다. 아울러 프로젝트 기반 서비스에서 구독 기반 서비스로 수익을 확대하려 하고 있다. 이를테면 AEC(Architecture, Engineering, Construction) 산업에서도 이런 일이 벌어지고 있다. 이 산업은 수십 년 동안 캐드(CAD) 및 빔(BIM) 소프트웨어를 사용하여 특정 2D 및 ...

2022.05.20

직원유지율 높인 비결은 ‘이것’... CIO 3인이 말하는 ‘IT 리스킬링’ 전략

유능한 IT 전문가들이 더 높은 연봉, 더 나은 기회 또는 두 가지 모두를 위해 문을 박차고 나서면서 (이에 따른) 인력 손실로 거의 모든 CIO가 타격을 입었을 것이다. 게다가 오늘날 빅테크 기업이 (지역과 관계없이) 수만 명의 직원을 고용하고 있다는 사실은 IT 리더들의 인재난을 더욱더 악화시키고 있다.  직원 유지는 여전히 최우선이다. 하지만 급격한 변화(이미 수요가 공급을 초과한 인재 시장)에 대응해 선도적인 CIO는 직원과 신입사원을 ‘리스킬링’하고, ‘업스킬링’하며, ‘크로스트레이닝’하는 데도 투자하고 있다. 여기서는 3명의 IT 리더와 함께 이러한 투자와 관련된 과제, 이점, 베스트 프랙티스 등을 주제로 이야기를 나눠봤다.    “직원들이 ‘멋진 일(cool stuff)’을 할 수 있도록 하라” 美 루이지애나주 블루 크로스 및 블루 실드(Blue Cross and Blue Shield; BCBSLA)의 수석부사장 겸 CIO 수에 코직은 대부분의 CIO가 겪고 있는 문제를 동일하게 경험하고 있다고 밝혔다. 그는 “고액 연봉을 줄 수 있는 기업 중심의 시장이라는 것이 가장 큰 문제다. 역사적으로 BCBSLA는 루이지애나주에서 선망받는 기업이었다. 하지만 코로나19 사태 이후 전 세계적인 인재 쟁탈전에서 훨씬 더 높은 연봉을 제시하는 실리콘밸리 회사를 이기기는 어렵다. 그래서 자사의 IT 조직이 제공할 수 있는 문화, 즉 장기적으로 직원에게 투자하는 문화에 초점을 맞추고 있다”라고 말했다.  그의 직원 유지 해법은 사내 리스킬링 및 업스킬링이다. 코직과 그의 리더십 팀은 영구적인 원격근무 체제로 전환한 이후 직원 인게이지먼트 활동을 활성화시켜 IT 조직의 직원 450명 각각과 일대일로 연결될 수 있도록 했다. “기존에는 항상 시간을 내서 하지 않았던 일이다. IT 조직의 관리자들은 직원들이 하고 싶은 일에 관해 정기적으로 대화를 나누고 보고서를 작성한다. 이를 통해 직원들이 필요한 스킬 구축을 지원하기 위해 어...

디지털 트랜스포메이션 리스킬링 업스킬링 직원 유지 직원 이탈 인재 경쟁 IT 스킬 IT 리더십 커리어

2022.05.16

유능한 IT 전문가들이 더 높은 연봉, 더 나은 기회 또는 두 가지 모두를 위해 문을 박차고 나서면서 (이에 따른) 인력 손실로 거의 모든 CIO가 타격을 입었을 것이다. 게다가 오늘날 빅테크 기업이 (지역과 관계없이) 수만 명의 직원을 고용하고 있다는 사실은 IT 리더들의 인재난을 더욱더 악화시키고 있다.  직원 유지는 여전히 최우선이다. 하지만 급격한 변화(이미 수요가 공급을 초과한 인재 시장)에 대응해 선도적인 CIO는 직원과 신입사원을 ‘리스킬링’하고, ‘업스킬링’하며, ‘크로스트레이닝’하는 데도 투자하고 있다. 여기서는 3명의 IT 리더와 함께 이러한 투자와 관련된 과제, 이점, 베스트 프랙티스 등을 주제로 이야기를 나눠봤다.    “직원들이 ‘멋진 일(cool stuff)’을 할 수 있도록 하라” 美 루이지애나주 블루 크로스 및 블루 실드(Blue Cross and Blue Shield; BCBSLA)의 수석부사장 겸 CIO 수에 코직은 대부분의 CIO가 겪고 있는 문제를 동일하게 경험하고 있다고 밝혔다. 그는 “고액 연봉을 줄 수 있는 기업 중심의 시장이라는 것이 가장 큰 문제다. 역사적으로 BCBSLA는 루이지애나주에서 선망받는 기업이었다. 하지만 코로나19 사태 이후 전 세계적인 인재 쟁탈전에서 훨씬 더 높은 연봉을 제시하는 실리콘밸리 회사를 이기기는 어렵다. 그래서 자사의 IT 조직이 제공할 수 있는 문화, 즉 장기적으로 직원에게 투자하는 문화에 초점을 맞추고 있다”라고 말했다.  그의 직원 유지 해법은 사내 리스킬링 및 업스킬링이다. 코직과 그의 리더십 팀은 영구적인 원격근무 체제로 전환한 이후 직원 인게이지먼트 활동을 활성화시켜 IT 조직의 직원 450명 각각과 일대일로 연결될 수 있도록 했다. “기존에는 항상 시간을 내서 하지 않았던 일이다. IT 조직의 관리자들은 직원들이 하고 싶은 일에 관해 정기적으로 대화를 나누고 보고서를 작성한다. 이를 통해 직원들이 필요한 스킬 구축을 지원하기 위해 어...

2022.05.16

IT 리더가 마스터해야 할 ‘비즈니스 콘셉트’ 8가지

CIO들은 리더십 동료와 비즈니스 파트너가 돼야 한다는 미션을 완수하기 위해 중요한 비즈니스 개념을 마스터해야 한다.  CIO들은 비즈니스 리더가 돼야 하고, 따라서 비즈니스 지식을 갖춰야 하지만 이는 계속해서 변화한다. 물론 세월이 흘러도 여전히 중요한 경영 원칙이나 운영 스킬이 있긴 하지만 현실과 트렌드에 따라 새롭게 떠오르거나 주류로 자리 잡는 일련의 개념도 있다. 애널리스트, 컨설턴트, CIO들을 대상으로 오늘날 반드시 알아야 할 비즈니스 개념을 물어봤다.    핵심 비즈니스 동인(Key Business Drivers) 모든 기업에는 운영 및 재무 성과에 영향을 미치는 내부 및 외부 활동, 요인, 리소스가 있다. 지난 10여 년에 걸쳐 CIO들이 기술 전문가에서 경영진으로 격상됨에 따라 CIO들은 기업이 어떻게 운영되고, 어떻게 수익을 내는지 이해해야 했다. 아울러 지난 몇 년간의 격변으로 인해 무엇이 비즈니스를 주도하고, 어떻게 주도해야 하는지 파악해야 할 필요성도 대두됐다.  찰스리버 연구소(Charles River Laboratories)의 수석 부사장 겸 CIO 마크는 “이를 이해함으로써 기술팀은 현업 부문과 협력해 고객들이 사용하는 제품 및 서비스를 지속적으로 개선할 뿐만 아니라 고객들을 위해 더 큰 가치를 창출하는 기술 솔루션을 설계하고 구축할 수 있다. 가치 창출에 있어 기술의 역할이 그 어느 때보다 크기 때문에 이는 매우 중요하다”라고 말했다.  동적 가격 책정(Dynamic pricing) 2021 가트너 CEO 설문조사: 재건의 해(2021 Gartner CEO Survey: the Year of Rebuilding)에 따르면 ‘지속적인 수익’이 CEO들의 주요 관심사인 것으로 드러났다. 그 일환으로 CEO들은 ‘동적 가격 책정’을 언급하고 있다. 이는 회사가 다양한 시장 상황 및 고려사항에 따라 급격한 변화를 받아들이면서 제품 및 서비스 비용을 설정하는 접근법이다. 가트너의 CIO...

CIO IT 리더 IT 리더십 비즈니스 파트너 동적 가격 책정 데이터 프라이버시 고객 여정 고객 경험 직원 경험 비즈니스 탄력성

2022.05.13

CIO들은 리더십 동료와 비즈니스 파트너가 돼야 한다는 미션을 완수하기 위해 중요한 비즈니스 개념을 마스터해야 한다.  CIO들은 비즈니스 리더가 돼야 하고, 따라서 비즈니스 지식을 갖춰야 하지만 이는 계속해서 변화한다. 물론 세월이 흘러도 여전히 중요한 경영 원칙이나 운영 스킬이 있긴 하지만 현실과 트렌드에 따라 새롭게 떠오르거나 주류로 자리 잡는 일련의 개념도 있다. 애널리스트, 컨설턴트, CIO들을 대상으로 오늘날 반드시 알아야 할 비즈니스 개념을 물어봤다.    핵심 비즈니스 동인(Key Business Drivers) 모든 기업에는 운영 및 재무 성과에 영향을 미치는 내부 및 외부 활동, 요인, 리소스가 있다. 지난 10여 년에 걸쳐 CIO들이 기술 전문가에서 경영진으로 격상됨에 따라 CIO들은 기업이 어떻게 운영되고, 어떻게 수익을 내는지 이해해야 했다. 아울러 지난 몇 년간의 격변으로 인해 무엇이 비즈니스를 주도하고, 어떻게 주도해야 하는지 파악해야 할 필요성도 대두됐다.  찰스리버 연구소(Charles River Laboratories)의 수석 부사장 겸 CIO 마크는 “이를 이해함으로써 기술팀은 현업 부문과 협력해 고객들이 사용하는 제품 및 서비스를 지속적으로 개선할 뿐만 아니라 고객들을 위해 더 큰 가치를 창출하는 기술 솔루션을 설계하고 구축할 수 있다. 가치 창출에 있어 기술의 역할이 그 어느 때보다 크기 때문에 이는 매우 중요하다”라고 말했다.  동적 가격 책정(Dynamic pricing) 2021 가트너 CEO 설문조사: 재건의 해(2021 Gartner CEO Survey: the Year of Rebuilding)에 따르면 ‘지속적인 수익’이 CEO들의 주요 관심사인 것으로 드러났다. 그 일환으로 CEO들은 ‘동적 가격 책정’을 언급하고 있다. 이는 회사가 다양한 시장 상황 및 고려사항에 따라 급격한 변화를 받아들이면서 제품 및 서비스 비용을 설정하는 접근법이다. 가트너의 CIO...

2022.05.13

대기업이 원하는 IT 리더의 자질 7가지

중소기업에 만족하는 CIO들도 있지만 더 큰 포부를 가진 CIO들도 있다. 이러한 CIO들은 IT 커리어의 꼭대기까지 오르고 싶어 한다. 여기서 알아야 할 점은 다음과 같다. 시가총액이 수백억 또는 수천억 달러 규모인 대기업의 CIO는 소규모 기업의 CIO와는 다른 경향이 있다. 대기업의 IT 책임자는 소규모 기업에선 비주류이거나 (심지어는) 전혀 필요 없는 지식과 스킬을 갖춰야 할 수 있다. 선도적인 기업들이 원하는 바를 정확하게 이해하는 것은 이러한 기업으로 이직하고자 하는 IT 리더에게 필수적이다. 대기업의 ‘CIO라면 반드시 갖춰야 할 자질’ 목록에서 흔하게 볼 수 있는 7가지를 소개한다.     1. 변혁적 리더십(Transformational leadership) 대기업은 일반적으로 변혁적 리더가 될 수 있는 CIO를 선호한다. 이는 미래의 성장 기회를 뒷받침하는 혁신적인 기술 전략을 수립할 수 있는 역량을 갖춘 리더를 일컫는다. 아울러 변혁적 리더는 팀이 구조적 변화를 받아들이고, 혁신하며, 미래를 형성하도록 지원할 수 있어야 한다. 카네기 멜론 대학교 산하 하인즈 정보시스템 및 공공 정책 대학의 임원 교육 부문 책임자 데이비드 율리슨은 경영진다운 존재감을 드러내는 것은 ‘기술 전문가로 간주되는 CIO’와 ‘기업의 전반적인 전략에 기여할 CIO’를 구별하는 핵심 요소라고 언급했다. 그는 “CIO의 성공에 가장 중요한 자질은 [자신의] 비전을 명확하게 표현하고 주요 이해관계자의 지지를 얻는 것”이라고 덧붙였다. 이어서 그는 변혁적 리더십이 일반적으로 후천적인 자질이라고 말했다. 율리슨은 “연습하고, 또 연습하고, 또 연습해서 자신감을 얻고 스토리텔링 스킬을 개발하라. 이를테면 10분가량의 프레젠테이션을 하는 모습을 촬영하고, PR/미디어팀에 피드백을 달라고 요청할 수 있겠다. 전문 교육을 받으려면 경영진 스킬 개발 프로그램에 등록하는 것도 좋다”라고 조언했다.  2. 비즈니스 감각(Business acumen) 오...

CIO IT 리더십 대기업 중소기업 IT 리더 변혁적 리더십 디지털 트랜스포메이션 감성 지능 커뮤니케이션

2022.05.03

중소기업에 만족하는 CIO들도 있지만 더 큰 포부를 가진 CIO들도 있다. 이러한 CIO들은 IT 커리어의 꼭대기까지 오르고 싶어 한다. 여기서 알아야 할 점은 다음과 같다. 시가총액이 수백억 또는 수천억 달러 규모인 대기업의 CIO는 소규모 기업의 CIO와는 다른 경향이 있다. 대기업의 IT 책임자는 소규모 기업에선 비주류이거나 (심지어는) 전혀 필요 없는 지식과 스킬을 갖춰야 할 수 있다. 선도적인 기업들이 원하는 바를 정확하게 이해하는 것은 이러한 기업으로 이직하고자 하는 IT 리더에게 필수적이다. 대기업의 ‘CIO라면 반드시 갖춰야 할 자질’ 목록에서 흔하게 볼 수 있는 7가지를 소개한다.     1. 변혁적 리더십(Transformational leadership) 대기업은 일반적으로 변혁적 리더가 될 수 있는 CIO를 선호한다. 이는 미래의 성장 기회를 뒷받침하는 혁신적인 기술 전략을 수립할 수 있는 역량을 갖춘 리더를 일컫는다. 아울러 변혁적 리더는 팀이 구조적 변화를 받아들이고, 혁신하며, 미래를 형성하도록 지원할 수 있어야 한다. 카네기 멜론 대학교 산하 하인즈 정보시스템 및 공공 정책 대학의 임원 교육 부문 책임자 데이비드 율리슨은 경영진다운 존재감을 드러내는 것은 ‘기술 전문가로 간주되는 CIO’와 ‘기업의 전반적인 전략에 기여할 CIO’를 구별하는 핵심 요소라고 언급했다. 그는 “CIO의 성공에 가장 중요한 자질은 [자신의] 비전을 명확하게 표현하고 주요 이해관계자의 지지를 얻는 것”이라고 덧붙였다. 이어서 그는 변혁적 리더십이 일반적으로 후천적인 자질이라고 말했다. 율리슨은 “연습하고, 또 연습하고, 또 연습해서 자신감을 얻고 스토리텔링 스킬을 개발하라. 이를테면 10분가량의 프레젠테이션을 하는 모습을 촬영하고, PR/미디어팀에 피드백을 달라고 요청할 수 있겠다. 전문 교육을 받으려면 경영진 스킬 개발 프로그램에 등록하는 것도 좋다”라고 조언했다.  2. 비즈니스 감각(Business acumen) 오...

2022.05.03

IT 리더십의 새로운 ‘방점’은?… CIO 3인의 이야기

모든 성공적인 경영진은 자신의 리더십 플레이북을 보유하고 있다. 리더십 플레이북이란 그들의 경력을 형성하고 결정과 행동을 결정하는 교훈, 철학, 경험이다. 이러한 요소들은 예상치 못한 사건들과 대규모 붕괴 속에서도 확고한 성공의 토대로 동작한다. 그러나 비즈니스 지향적 기술 리더들은 지금까지의 성공을 견인해온 플레이북이 앞으로는 유효하지 않을 수 있다는 사실도 인식하고 있다. 보기 드문 격동의 몇 해를 헤쳐온 이 경영진들은 그들의 조직이 미래에 확실히 대비할 수 있도록 각자의 플레이북을 점검하고 업데이트하고 있다. 최근 GEHA 헬스의 CIO인 데이비드 하칸슨, 파네라 브래드의 상무이자 CIO인 존 마이스터, 노반트 헬스의 전무이자 최고 전환 및 디지털 책임자인 안젤라 요쳄 등 3명 CIO들과 만나 그들이 생각하는 리더십 차별화 요소 및 발전 우선순위에 관해 이야기를 나눴다. 미래의 업무를 준비할 때 우리 모두가 플레이북에 추가해야 한다고 그들이 말한 것들은 다음과 같다.   다르게 나타내기(Show up differently) 오늘날 거의 모든 CIO가 필수적이라고 동의하는 리더십 특성 한 가지가 있다면 바로 적응력(adaptability)이다. 기업의 작업, 운영 및 비즈니스 수행 방식은 그 어느 때보다 빠르게 그리고 여러 가지 중요한 방식으로 변화하고 있으며, 기술 조직은 유연하고 반응적이며 민첩해야 하는 상황이다. 기술 리더는 불확실성을 수용하고 새로운 요구사항과 현실에 대응하여 전환이 가능해야 하며, 팀이 이러한 빠른 전환을 할 수 있도록 권한을 부여해야 한다.  GEHA 헬스의 하칸슨은 “오늘날 요구되는 리더 자질이 있다면, 이어질 가능한 변화와 붕괴를 거치며 용기 있고 빠르게 적응하는 것이다. 원격 및 하이브리드 근무가 실행 중이라면 장소에 상관없이 모든 사람이 참여하는 문화와 환경을 어떻게 구축하는가? 비즈니스 전략이 변화하고 있다면 IT는 어떻게 적시 솔루션을 능동적으로 검토하고 리소스를 신속하게 전환하는가? 공급업...

IT 리더십 탄력성 회복성 적응성 오너십

2022.04.25

모든 성공적인 경영진은 자신의 리더십 플레이북을 보유하고 있다. 리더십 플레이북이란 그들의 경력을 형성하고 결정과 행동을 결정하는 교훈, 철학, 경험이다. 이러한 요소들은 예상치 못한 사건들과 대규모 붕괴 속에서도 확고한 성공의 토대로 동작한다. 그러나 비즈니스 지향적 기술 리더들은 지금까지의 성공을 견인해온 플레이북이 앞으로는 유효하지 않을 수 있다는 사실도 인식하고 있다. 보기 드문 격동의 몇 해를 헤쳐온 이 경영진들은 그들의 조직이 미래에 확실히 대비할 수 있도록 각자의 플레이북을 점검하고 업데이트하고 있다. 최근 GEHA 헬스의 CIO인 데이비드 하칸슨, 파네라 브래드의 상무이자 CIO인 존 마이스터, 노반트 헬스의 전무이자 최고 전환 및 디지털 책임자인 안젤라 요쳄 등 3명 CIO들과 만나 그들이 생각하는 리더십 차별화 요소 및 발전 우선순위에 관해 이야기를 나눴다. 미래의 업무를 준비할 때 우리 모두가 플레이북에 추가해야 한다고 그들이 말한 것들은 다음과 같다.   다르게 나타내기(Show up differently) 오늘날 거의 모든 CIO가 필수적이라고 동의하는 리더십 특성 한 가지가 있다면 바로 적응력(adaptability)이다. 기업의 작업, 운영 및 비즈니스 수행 방식은 그 어느 때보다 빠르게 그리고 여러 가지 중요한 방식으로 변화하고 있으며, 기술 조직은 유연하고 반응적이며 민첩해야 하는 상황이다. 기술 리더는 불확실성을 수용하고 새로운 요구사항과 현실에 대응하여 전환이 가능해야 하며, 팀이 이러한 빠른 전환을 할 수 있도록 권한을 부여해야 한다.  GEHA 헬스의 하칸슨은 “오늘날 요구되는 리더 자질이 있다면, 이어질 가능한 변화와 붕괴를 거치며 용기 있고 빠르게 적응하는 것이다. 원격 및 하이브리드 근무가 실행 중이라면 장소에 상관없이 모든 사람이 참여하는 문화와 환경을 어떻게 구축하는가? 비즈니스 전략이 변화하고 있다면 IT는 어떻게 적시 솔루션을 능동적으로 검토하고 리소스를 신속하게 전환하는가? 공급업...

2022.04.25

인터뷰ㅣ블랙앤비치 CIO가 전하는 새 IT 운영 모델 성공요인은... “3F 원칙”

1915년 설립된 ‘블랙앤비치(Black&Veatch)’는 직원 수가 1만 명이 넘는 글로벌 기업이며, 다양한 엔지니어링 서비스를 제공한다. 사물인터넷(IoT) 기술, 예측 유지보수 기능 등을 포함한 디지털 기술은 이 회사가 제공하는 서비스와 서비스  제공 방식에 큰 영향을 미쳤다. 지난 2020년 CIO로 취임한 어빈 비숍은 디지털 기술을 고객 및 직원에게 제공하기 위해 새로운 디지털 전략과 IT 운영 모델을 정의했다. 비즈니스 트랜스포메이션에 있어서 IT의 역할에 관해 그와 이야기를 나눠봤다.    블랙앤비치에서 진행되고 있는 비즈니스 트랜스포메이션은 무엇인가? 최근 운영 모델을 13개 비즈니스 유닛에서 ‘3개 시장 부문’으로 통합했다. 통합된 솔루션 접근 방식으로 시장에 진출하기 위해서다. 이 모델을 통해 고객들은 자사의 전문성을 십분 활용할 수 있고, (블랙앤비치는) 고객들의 수요에 더욱더 적극적으로 대응할 수 있게 됐다. 또 품질, 비용 효율성, 일정, 범위, 안전에 중점을 두면서도 혁신적인 솔루션을 개발하고 제공할 수 있게 됐다.  딜리버리 역량이 향상된 솔루션의 예는? 내부 사례를 들자면 최근 새로운 인력 관리 솔루션을 도입했다. 이를 통해 유동적인 인력 이동이 가능해졌다. 인력 공급, 기술 및 프로젝트 수요의 가시성이 향상돼 자원 활용에 소비하는 시간도 줄었다. 외부적으로는 정부 및 환경 시장 부문의 사례가 있다. 자사의 한 고객(상수도 회사)은 상하수도 처리 시설의 비용을 관리하기 위해 데이터를 활용하는 데 어려움을 겪고 있었다. 관련 데이터가 여러 소스에 퍼져 있어서 데이터를 활용하기까지 수작업이 많았고 시간도 오래 걸렸기 때문이다. 이에 블랙앤비치에서는 데이터를 통합하는 클라우드 기반 데이터 플랫폼을 개발했다. 덕분에 고객은 날씨가 공정에 미치는 영향 등을 예측할 수 있고, 아울러 시나리오 기반 계획을 수립하여 비용 관리, 올바른 의사결정, 고품질의 용수 제공 등을 꾀할 수도 있게 됐다. ...

CIO IT 리더십 디지털 트랜스포메이션 예측 애널리틱스 사물인터넷 디지털 트윈

2022.04.01

1915년 설립된 ‘블랙앤비치(Black&Veatch)’는 직원 수가 1만 명이 넘는 글로벌 기업이며, 다양한 엔지니어링 서비스를 제공한다. 사물인터넷(IoT) 기술, 예측 유지보수 기능 등을 포함한 디지털 기술은 이 회사가 제공하는 서비스와 서비스  제공 방식에 큰 영향을 미쳤다. 지난 2020년 CIO로 취임한 어빈 비숍은 디지털 기술을 고객 및 직원에게 제공하기 위해 새로운 디지털 전략과 IT 운영 모델을 정의했다. 비즈니스 트랜스포메이션에 있어서 IT의 역할에 관해 그와 이야기를 나눠봤다.    블랙앤비치에서 진행되고 있는 비즈니스 트랜스포메이션은 무엇인가? 최근 운영 모델을 13개 비즈니스 유닛에서 ‘3개 시장 부문’으로 통합했다. 통합된 솔루션 접근 방식으로 시장에 진출하기 위해서다. 이 모델을 통해 고객들은 자사의 전문성을 십분 활용할 수 있고, (블랙앤비치는) 고객들의 수요에 더욱더 적극적으로 대응할 수 있게 됐다. 또 품질, 비용 효율성, 일정, 범위, 안전에 중점을 두면서도 혁신적인 솔루션을 개발하고 제공할 수 있게 됐다.  딜리버리 역량이 향상된 솔루션의 예는? 내부 사례를 들자면 최근 새로운 인력 관리 솔루션을 도입했다. 이를 통해 유동적인 인력 이동이 가능해졌다. 인력 공급, 기술 및 프로젝트 수요의 가시성이 향상돼 자원 활용에 소비하는 시간도 줄었다. 외부적으로는 정부 및 환경 시장 부문의 사례가 있다. 자사의 한 고객(상수도 회사)은 상하수도 처리 시설의 비용을 관리하기 위해 데이터를 활용하는 데 어려움을 겪고 있었다. 관련 데이터가 여러 소스에 퍼져 있어서 데이터를 활용하기까지 수작업이 많았고 시간도 오래 걸렸기 때문이다. 이에 블랙앤비치에서는 데이터를 통합하는 클라우드 기반 데이터 플랫폼을 개발했다. 덕분에 고객은 날씨가 공정에 미치는 영향 등을 예측할 수 있고, 아울러 시나리오 기반 계획을 수립하여 비용 관리, 올바른 의사결정, 고품질의 용수 제공 등을 꾀할 수도 있게 됐다. ...

2022.04.01

벤더 기고ㅣ비즈니스를 위한 IT의 새로운 역할, 지원 부서에서 비즈니스 혁신을 위한 핵심 조직으로

비즈니스의 핵심은 고객가치의 이해에 있다. 어떤 기업이든 비즈니스에 있어서 고객이 혁신적인 아이디어를 발굴하고 제품화하여 경쟁 제품과 차별화할 수 있는 솔루션을 제공할 수 있는 전략이 필요하다. 이러한 전략은 고객이 진정으로 원하는 바를 이해하는 것에서부터 출발한다. 또한 기업이 제공하고자 하는 제품과 서비스를 고객의 니즈와 일치시킬수 있어야 한다. 이러한 과정은 결국 기업이 제공하고자 하는 제품이나 서비스의 특징 보다는 고객이 원하는 가치를 이해 하는 데에 더 많은 노력을 기울여야 함을 의미한다.  고객이 중시하는 가치와 IT 역할의 상관관계는 꽤 오랜 시간 이야기돼 왔다. 오늘날 비즈니스 가치 창출과도 직결되는 IT의 역할은 어떠해야 할까? 이 글을 통해 IT 리더십의 역할과 민첩성을 바탕으로 기업과 IT 조직의 관계를 재정의하여 이러한 가치를 극대화 할 수 있는 방법에 대해 이야기해보고자 한다.     고객 가치는 현업과 IT가 함께 생각해야 한다 대부분의 기업의 이해 관계자가 가지고 있는 가장 큰 오해 중 하나는 이미 고객을 잘 알고 있다고 생각하는 것이다. 현업 부서는 자신의 생각이 고객의 생각과 일치하고 있다는 착각을 바탕으로 현업 부서의 요구사항 또는 비즈니스의 요구사항(Business Requirement)을 다른 협업 부서에 전달하게 된다. 보통 기업내에서 IT 조직을 바라볼 때, 이런 비즈니스의 요구사항(Business Requirement)을 충족 시키기 위한 내부의 “고객-공급업체” 관계 모델, 즉 본질적으로 요구사항을 충족해주는 조직으로만 생각하는 경향이 많다. 그러나 이는 심각한 문제의 시작이 될 수 있다.  이러한 관점에서는 IT 기능을 아웃소싱하는 것이 너무나 당연해 보인다. IT는 이미 정해져 있는 비즈니스의 요구 사항에 대한 기능 구현이므로 정해진 시간과 비용으로 만들어 내야 하는 업무임은 물론, 핵심 비즈니스(core business) 활동으로도 인식되지 않기 때문에 아웃소싱이 효과적...

클라우드 AWS 혁신 IT 리더십 데브옵스

2022.04.01

비즈니스의 핵심은 고객가치의 이해에 있다. 어떤 기업이든 비즈니스에 있어서 고객이 혁신적인 아이디어를 발굴하고 제품화하여 경쟁 제품과 차별화할 수 있는 솔루션을 제공할 수 있는 전략이 필요하다. 이러한 전략은 고객이 진정으로 원하는 바를 이해하는 것에서부터 출발한다. 또한 기업이 제공하고자 하는 제품과 서비스를 고객의 니즈와 일치시킬수 있어야 한다. 이러한 과정은 결국 기업이 제공하고자 하는 제품이나 서비스의 특징 보다는 고객이 원하는 가치를 이해 하는 데에 더 많은 노력을 기울여야 함을 의미한다.  고객이 중시하는 가치와 IT 역할의 상관관계는 꽤 오랜 시간 이야기돼 왔다. 오늘날 비즈니스 가치 창출과도 직결되는 IT의 역할은 어떠해야 할까? 이 글을 통해 IT 리더십의 역할과 민첩성을 바탕으로 기업과 IT 조직의 관계를 재정의하여 이러한 가치를 극대화 할 수 있는 방법에 대해 이야기해보고자 한다.     고객 가치는 현업과 IT가 함께 생각해야 한다 대부분의 기업의 이해 관계자가 가지고 있는 가장 큰 오해 중 하나는 이미 고객을 잘 알고 있다고 생각하는 것이다. 현업 부서는 자신의 생각이 고객의 생각과 일치하고 있다는 착각을 바탕으로 현업 부서의 요구사항 또는 비즈니스의 요구사항(Business Requirement)을 다른 협업 부서에 전달하게 된다. 보통 기업내에서 IT 조직을 바라볼 때, 이런 비즈니스의 요구사항(Business Requirement)을 충족 시키기 위한 내부의 “고객-공급업체” 관계 모델, 즉 본질적으로 요구사항을 충족해주는 조직으로만 생각하는 경향이 많다. 그러나 이는 심각한 문제의 시작이 될 수 있다.  이러한 관점에서는 IT 기능을 아웃소싱하는 것이 너무나 당연해 보인다. IT는 이미 정해져 있는 비즈니스의 요구 사항에 대한 기능 구현이므로 정해진 시간과 비용으로 만들어 내야 하는 업무임은 물론, 핵심 비즈니스(core business) 활동으로도 인식되지 않기 때문에 아웃소싱이 효과적...

2022.04.01

‘직원 유지’에 진심이라면? 오래 다니고 싶게 하는 법 10가지

‘직원 유지(Employee Retention)’는 직원을 계약 상태로 유지하여 안정적이고 생산적인 인력을 구축하는 기업의 역량이다. 직원 유지율이 높은 기업은 비즈니스 목표를 달성하고, 신규 인력을 모집하는 데 유리하다. 제대로 확립되고 원활하게 실행되는 직원 유지 전략이 핵심적인 차별화 요소이기 때문이다. 특히, 경색된 고용 시장에서 인재 유지 역량은 직원 퇴사로 인한 업무 중단 없이 조직을 효율적으로 운영하는 데 상당한 영향을 미친다.  무엇보다 IT 부서는 계속되는 인재 부족 문제에 맞서 중요한 직원을 유지하려고 고군분투하고 있다. 평가, 리더십 개발, 인재 관리 회사 CDR 컴퍼니(CDR Companies)의 사장 겸 CEO 낸시 파슨스는 “인재가 부족하다. 이는 앞으로 점점 더 심화될 전망이다. 여러 조사 결과에 따르면 기술 인재를 채용하는 일은 갈수록 어려워지고 있다. 경쟁이 어느 때보다 치열하다”라고 말했다.  따라서 CIO들은 신규 채용만큼이나 내부 직원 유지에도 신경을 써야 한다. 레드햇(RedHat)의 엔터프라이즈 애플리케이션 부사장 그레이슨 윌리엄스는 “직원 빼가기를 매번 저지할 수는 없다. 하지만 직원들이 떠나는 속도는 늦출 순 있다”라고 전했다. 그에게 높은 직원 유지율 달성은 경쟁력 있는 급여, 유연한 업무 옵션을 갖춘 문화 조성을 의미한다. 이는 IT 직원들이 다른 직장으로 옮길 필요가 없게 만드는 결정적인 요소다. “회사를 (근속하기) 좋은 곳으로 만드는 데 중점을 둔다”라고 윌리엄스는 덧붙였다.   하지만 직원 유지율을 높이려면 여러 전략과 작업이 필요하다. 여기서는 오늘날의 기술 인재 전쟁에서 유리한 위치를 점할 수 있는 방법을 살펴본다.    1. 직원 유지는 채용부터 시작된다  엔프라스트럭쳐(Nfrstructure)의 前 CEO 댄 피케트는 “이력서 제출부터 지원자 선별, 면접 대상자 선정까지 직원 유지는 처음부터 시작된다”라며, “먼저 문화와 전략의 어...

직원 유지 이직 퇴직 IT 리더십 CIO 인재 부족 인재 경쟁 원격근무 유연성

2022.03.15

‘직원 유지(Employee Retention)’는 직원을 계약 상태로 유지하여 안정적이고 생산적인 인력을 구축하는 기업의 역량이다. 직원 유지율이 높은 기업은 비즈니스 목표를 달성하고, 신규 인력을 모집하는 데 유리하다. 제대로 확립되고 원활하게 실행되는 직원 유지 전략이 핵심적인 차별화 요소이기 때문이다. 특히, 경색된 고용 시장에서 인재 유지 역량은 직원 퇴사로 인한 업무 중단 없이 조직을 효율적으로 운영하는 데 상당한 영향을 미친다.  무엇보다 IT 부서는 계속되는 인재 부족 문제에 맞서 중요한 직원을 유지하려고 고군분투하고 있다. 평가, 리더십 개발, 인재 관리 회사 CDR 컴퍼니(CDR Companies)의 사장 겸 CEO 낸시 파슨스는 “인재가 부족하다. 이는 앞으로 점점 더 심화될 전망이다. 여러 조사 결과에 따르면 기술 인재를 채용하는 일은 갈수록 어려워지고 있다. 경쟁이 어느 때보다 치열하다”라고 말했다.  따라서 CIO들은 신규 채용만큼이나 내부 직원 유지에도 신경을 써야 한다. 레드햇(RedHat)의 엔터프라이즈 애플리케이션 부사장 그레이슨 윌리엄스는 “직원 빼가기를 매번 저지할 수는 없다. 하지만 직원들이 떠나는 속도는 늦출 순 있다”라고 전했다. 그에게 높은 직원 유지율 달성은 경쟁력 있는 급여, 유연한 업무 옵션을 갖춘 문화 조성을 의미한다. 이는 IT 직원들이 다른 직장으로 옮길 필요가 없게 만드는 결정적인 요소다. “회사를 (근속하기) 좋은 곳으로 만드는 데 중점을 둔다”라고 윌리엄스는 덧붙였다.   하지만 직원 유지율을 높이려면 여러 전략과 작업이 필요하다. 여기서는 오늘날의 기술 인재 전쟁에서 유리한 위치를 점할 수 있는 방법을 살펴본다.    1. 직원 유지는 채용부터 시작된다  엔프라스트럭쳐(Nfrstructure)의 前 CEO 댄 피케트는 “이력서 제출부터 지원자 선별, 면접 대상자 선정까지 직원 유지는 처음부터 시작된다”라며, “먼저 문화와 전략의 어...

2022.03.15

MZ세대, 근속하게 하는 노하우는... '워라밸과 존중'

가트너의 새로운 설문조사 결과에 따르면 현 직장을 계속 다닐 계획이라고 밝힌 비율이 전체 IT 인력 가운데 3분의 1 이하에 그쳤다. 또한 나이에 따라 새 직장에서 중요하게 여기는 가치가 다른 것으로 나타났다.    가트너의 최신 ‘글로벌 노동 시장 설문조사(Global Labor Market Survey)’에 의하면 IT 직원의 불과 29.1%만이 현 직장을 계속 다닐 계획인 것으로 드러났다. 아울러 이 수치는 IT 인력이 어디에 있는지에 따라 훨씬 낮을 수도 있다고 보고서는 전했다. 아시아, 호주/뉴질랜드, 중남미에서 이같이 대답한 비율은 각각 19.6%, 23.6%, 26.9%였다. 유럽에서도 IT 직원 10명 중 4명(38.8%)만이 현 직장을 계속 다닐 계획이라고 말했다. 전반적으로 IT 인력은 비-IT 인력보다 근속 확률이 10.2% 더 낮았다.  팬데믹과 하이브리드 워크플레이스의 부상으로 수요가 최고조에 달한 수많은 IT 직원 입장에서는 지금이 커리어와 삶을 심사숙고할 적기다. 가트너의 VP 겸 애널리스트 그래함 월러는 “커리어 패스, 일하고 싶은 회사, 가치 제안을 찾기에 지금보다 더 좋은 시기는 없었다”라며, “IT 인력의 선택 폭이 지금보다 더 넓어지진 않을 것”이라고 언급했다. 한편 가트너 글로벌 노동 시장 설문조사는 IT 종사자 1,755명을 포함하여 40개국 1만 8,000명 이상의 사무직 직원을 대상으로 실시됐다. 이번 설문조사 결과, 전체 응답자의 65%가 팬데믹을 계기로 삶에서 일의 역할을 다시 생각하게 됐다고 밝혔다. 58%는 팬데믹으로 인해 현 근무지의 만족도에 대한 관점이 달라졌다고 말했다.  월러는 “현재 IT 채용 시장은 과열 상태”라면서, “인재 경쟁이 치열하게 전개되고 있다. 특히, 사이버 보안, 데이터 과학, 클라우드, 애자일 개발 등 핵심 기술 분야에서의 인재 전쟁은 세계 정상급 운동선수 영입전에 비교되기도 한다”라고 진단했다.  지난해 이직한 IT 직원 가운데...

IT 리더십 IT 인력 IT 직원 인재 유지 팬데믹 하이브리드 근무 재택근무 밀레니얼 세대 베이비 붐 세대 커리어

2022.03.11

가트너의 새로운 설문조사 결과에 따르면 현 직장을 계속 다닐 계획이라고 밝힌 비율이 전체 IT 인력 가운데 3분의 1 이하에 그쳤다. 또한 나이에 따라 새 직장에서 중요하게 여기는 가치가 다른 것으로 나타났다.    가트너의 최신 ‘글로벌 노동 시장 설문조사(Global Labor Market Survey)’에 의하면 IT 직원의 불과 29.1%만이 현 직장을 계속 다닐 계획인 것으로 드러났다. 아울러 이 수치는 IT 인력이 어디에 있는지에 따라 훨씬 낮을 수도 있다고 보고서는 전했다. 아시아, 호주/뉴질랜드, 중남미에서 이같이 대답한 비율은 각각 19.6%, 23.6%, 26.9%였다. 유럽에서도 IT 직원 10명 중 4명(38.8%)만이 현 직장을 계속 다닐 계획이라고 말했다. 전반적으로 IT 인력은 비-IT 인력보다 근속 확률이 10.2% 더 낮았다.  팬데믹과 하이브리드 워크플레이스의 부상으로 수요가 최고조에 달한 수많은 IT 직원 입장에서는 지금이 커리어와 삶을 심사숙고할 적기다. 가트너의 VP 겸 애널리스트 그래함 월러는 “커리어 패스, 일하고 싶은 회사, 가치 제안을 찾기에 지금보다 더 좋은 시기는 없었다”라며, “IT 인력의 선택 폭이 지금보다 더 넓어지진 않을 것”이라고 언급했다. 한편 가트너 글로벌 노동 시장 설문조사는 IT 종사자 1,755명을 포함하여 40개국 1만 8,000명 이상의 사무직 직원을 대상으로 실시됐다. 이번 설문조사 결과, 전체 응답자의 65%가 팬데믹을 계기로 삶에서 일의 역할을 다시 생각하게 됐다고 밝혔다. 58%는 팬데믹으로 인해 현 근무지의 만족도에 대한 관점이 달라졌다고 말했다.  월러는 “현재 IT 채용 시장은 과열 상태”라면서, “인재 경쟁이 치열하게 전개되고 있다. 특히, 사이버 보안, 데이터 과학, 클라우드, 애자일 개발 등 핵심 기술 분야에서의 인재 전쟁은 세계 정상급 운동선수 영입전에 비교되기도 한다”라고 진단했다.  지난해 이직한 IT 직원 가운데...

2022.03.11

“애초에 왜 사무실에 가야 하는가?”··· CIO들이 던져야 할 질문 7가지

저명한 미래학자 밥 요한슨과 함께 그가 말하는 ‘유연하고 형태를 바꾸는 슈퍼 마인드 사무실’을 준비하는 방법과 전략적인 예측의 가치에 관해 이야기를 나눠봤다. 미래 연구소(Institute for the Future; IFTF)의 최고 연구위원 밥 요한슨이 강조한 것처럼 전통적인 사무실의 격변은 업무를 수행하는 방법과 장소를 재고할 기회를 제공했다. 아울러 한층 유의미한 연결의 새로운 가능성도 열어줬다. 그는 “불확실한 미래이지만 더 나은 삶의 방식과 업무 방식을 만들기 위해 현명한 선택을 해야 한다. 그러려면 우선 ‘어디서, 어떻게, 왜’ 일할지, 즉 미래로부터 생각해봐야 할 것”이라고 말했다.    ‘미래로부터 생각하기(think future back)’가 구체적으로 어떤 의미인가?  지금처럼 불확실한 시기에 미래로 가서 거꾸로 생각한다면, 즉 ‘미래로부터 생각한다면(think future back)’ 앞으로 일이 어떻게 돌아갈지 더 쉽게 알 수 있다. 방향은 명확히 하면서 실행에서는 유연성을 발휘할 수 있다. 여전히 혼란스럽기는 하지만 최소한 방향만큼은 명확해지는 것이다.  현재 CIO들은 ‘언제 사무실로 돌아가야 하는지’를 가장 궁금해한다. 하지만 이게 CIO들이 가장 먼저 고려해야 할 질문이 아니라고 말하는 이유는 무엇인가?  합리적인 질문이다. 그러나 이 질문은 앞으로 물어봐야 할 7가지 질문 가운데 6번째 정도라고 봐야 한다. 첫 번째 질문은 ‘애초에 왜 사무실로 가고 싶어 하는가?’다. 사무실의 목적이 무엇인가? 이게 출발점이라고 생각한다. 그리고 미래로 가서 생각한다면 사무실이 새로운 업무 방식으로 활성화되고, 신기술로 실질적인 효과를 얻을 수 있는 흥미로운 장소가 될 방법이 보이기 시작할 것이다.  하지만 가장 먼저 던져야 할 질문은 도대체 왜 사무실에 가느냐는 것이다. 목적이 매우 중요하다. 지금처럼 불안정하고 불확실하며 복잡하고 모호한(volatile, uncertain, co...

디지털 혁신 IT 리더십 CIO 미래 사무실 근무 재택근무 원격근무 팬데믹 슈퍼 마인드

2022.02.18

저명한 미래학자 밥 요한슨과 함께 그가 말하는 ‘유연하고 형태를 바꾸는 슈퍼 마인드 사무실’을 준비하는 방법과 전략적인 예측의 가치에 관해 이야기를 나눠봤다. 미래 연구소(Institute for the Future; IFTF)의 최고 연구위원 밥 요한슨이 강조한 것처럼 전통적인 사무실의 격변은 업무를 수행하는 방법과 장소를 재고할 기회를 제공했다. 아울러 한층 유의미한 연결의 새로운 가능성도 열어줬다. 그는 “불확실한 미래이지만 더 나은 삶의 방식과 업무 방식을 만들기 위해 현명한 선택을 해야 한다. 그러려면 우선 ‘어디서, 어떻게, 왜’ 일할지, 즉 미래로부터 생각해봐야 할 것”이라고 말했다.    ‘미래로부터 생각하기(think future back)’가 구체적으로 어떤 의미인가?  지금처럼 불확실한 시기에 미래로 가서 거꾸로 생각한다면, 즉 ‘미래로부터 생각한다면(think future back)’ 앞으로 일이 어떻게 돌아갈지 더 쉽게 알 수 있다. 방향은 명확히 하면서 실행에서는 유연성을 발휘할 수 있다. 여전히 혼란스럽기는 하지만 최소한 방향만큼은 명확해지는 것이다.  현재 CIO들은 ‘언제 사무실로 돌아가야 하는지’를 가장 궁금해한다. 하지만 이게 CIO들이 가장 먼저 고려해야 할 질문이 아니라고 말하는 이유는 무엇인가?  합리적인 질문이다. 그러나 이 질문은 앞으로 물어봐야 할 7가지 질문 가운데 6번째 정도라고 봐야 한다. 첫 번째 질문은 ‘애초에 왜 사무실로 가고 싶어 하는가?’다. 사무실의 목적이 무엇인가? 이게 출발점이라고 생각한다. 그리고 미래로 가서 생각한다면 사무실이 새로운 업무 방식으로 활성화되고, 신기술로 실질적인 효과를 얻을 수 있는 흥미로운 장소가 될 방법이 보이기 시작할 것이다.  하지만 가장 먼저 던져야 할 질문은 도대체 왜 사무실에 가느냐는 것이다. 목적이 매우 중요하다. 지금처럼 불안정하고 불확실하며 복잡하고 모호한(volatile, uncertain, co...

2022.02.18

"CIO에서 CEO를 거쳐 벤처투자가까지"··· 변모하는 CIO들

IT와 비즈니스의 경계가 모호해지면서 CIO들이 IT를 넘어 하이브리드 역할을 맡거나 완전히 비즈니스 리더로 전환하고 있다.  ‘보스턴 레드삭스(Boston Red Sox)’ 산하 트리플A 팀 ‘우스터 레드삭스(Worcester Red Sox)’에 있었던 당시 IT 리더였던 매튜 레빈은 멀티 플레이어로 성장했다. 수석 부사장 겸 최고 재무 및 기술 책임자였던 그는 비용 관점에서 문제를 검토하는 동시에 흥미로운 신기술을 배포하여 혁신을 추구해야 했다. 현재는 ‘메이저 리그 베이스볼(MLB)’의 운영 및 클럽 서비스 부문 시니어 디렉터로 일하고 있는 레빈은 회계 및 정보 관리를 전공했으며, 보스턴 레드삭스의 기술 그룹에서 대학 인턴으로 커리어를 처음 시작했다. 그는 졸업 후 해당 기술 그룹의 CFO로 취직했고, 일하면서 공인회계사(CPA)를 취득했다.  그리고 지난 2015년 야구팀의 주인이 바뀌면서 새로운 구단주가 ‘기술을 이해하는 젊은 회계사’를 찾았다고 레빈은 말했다. 그는 “이때 CPA가 꽤 도움이 됐다. 재무적 관점과 기술적 관점을 모두 갖췄다고 인정받을 수 있었다. 이를 통해 재무 관련 문제를 논의할 수 있는 역할을 맡게 됐다. 하지만 이는 축복이자 저주였다. 팬 경험 혁신을 추구하는 동시에 비용적 영향은 어떠한지 함께 고려하게 됐기 때문이”라고 전했다. 한편 그는 올해 1월 우스터를 떠나 MLB로 자리를 옮겼다.    IT와 비즈니스 역할 사이의 경계가 모호해지고 있다. 이에 따라 레빈처럼 2가지 역할을 모두 수행하거나 완전히 비즈니스 역할로 전환하는 IT 리더들을 어렵지 않게 찾을 수 있다. 2022 CIO 현황 보고서에 따르면 IT 리더의 84%가 CIO를 비즈니스 및 기술 이니셔티브를 주도하는 체인지메이커라고 답했다. 현업 부문의 58%는 소속 기업의 CIO를 전략적 고문이라고 설명했다. 2021년 28%에서 많이 증가한 수치다. ‘콘 페리(Korn Ferry)’ 북미 지사의 기술 부문 책임자 크...

IT 리더십 커리어 CIO IT 정렬

2022.02.10

IT와 비즈니스의 경계가 모호해지면서 CIO들이 IT를 넘어 하이브리드 역할을 맡거나 완전히 비즈니스 리더로 전환하고 있다.  ‘보스턴 레드삭스(Boston Red Sox)’ 산하 트리플A 팀 ‘우스터 레드삭스(Worcester Red Sox)’에 있었던 당시 IT 리더였던 매튜 레빈은 멀티 플레이어로 성장했다. 수석 부사장 겸 최고 재무 및 기술 책임자였던 그는 비용 관점에서 문제를 검토하는 동시에 흥미로운 신기술을 배포하여 혁신을 추구해야 했다. 현재는 ‘메이저 리그 베이스볼(MLB)’의 운영 및 클럽 서비스 부문 시니어 디렉터로 일하고 있는 레빈은 회계 및 정보 관리를 전공했으며, 보스턴 레드삭스의 기술 그룹에서 대학 인턴으로 커리어를 처음 시작했다. 그는 졸업 후 해당 기술 그룹의 CFO로 취직했고, 일하면서 공인회계사(CPA)를 취득했다.  그리고 지난 2015년 야구팀의 주인이 바뀌면서 새로운 구단주가 ‘기술을 이해하는 젊은 회계사’를 찾았다고 레빈은 말했다. 그는 “이때 CPA가 꽤 도움이 됐다. 재무적 관점과 기술적 관점을 모두 갖췄다고 인정받을 수 있었다. 이를 통해 재무 관련 문제를 논의할 수 있는 역할을 맡게 됐다. 하지만 이는 축복이자 저주였다. 팬 경험 혁신을 추구하는 동시에 비용적 영향은 어떠한지 함께 고려하게 됐기 때문이”라고 전했다. 한편 그는 올해 1월 우스터를 떠나 MLB로 자리를 옮겼다.    IT와 비즈니스 역할 사이의 경계가 모호해지고 있다. 이에 따라 레빈처럼 2가지 역할을 모두 수행하거나 완전히 비즈니스 역할로 전환하는 IT 리더들을 어렵지 않게 찾을 수 있다. 2022 CIO 현황 보고서에 따르면 IT 리더의 84%가 CIO를 비즈니스 및 기술 이니셔티브를 주도하는 체인지메이커라고 답했다. 현업 부문의 58%는 소속 기업의 CIO를 전략적 고문이라고 설명했다. 2021년 28%에서 많이 증가한 수치다. ‘콘 페리(Korn Ferry)’ 북미 지사의 기술 부문 책임자 크...

2022.02.10

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