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CIO / 디지털 트랜스포메이션 / 리더십|조직관리

“기업 민첩성이 혁신의 원동력”··· 페덱스 EVP/CIO와의 일문일답

2022.01.18 Dan Roberts  |  CIO
공동으로 경쟁하고, 협력적으로 운영하며, 디지털 방식으로 혁신하는 전략적 운영 원칙이 그 어느 때보다 중요한 이유에 관해 페덱스(FedEx)의 켄 스팽글러와 함께 이야기를 나눠봤다. 

켄 스팽글러는 840억 달러 규모에 전 세계적으로 56만 명의 직원이 있는 포춘 45대 기업 ‘페덱스(FedEx)’에서 정보기술 부문 총괄 부사장 겸 글로벌 옵코 테크놀로지스(CIO of Global OpCo Technologies)의 CIO를 맡고 있다. 또한 그는 이전에 페덱스의 각 비즈니스 부문에서 CIO를 역임한 바 있다. 
 
ⓒFedEx

회사에 따르면 220개 국가 및 지역에 고객 기반을 둔 페덱스는 세계 최대 항공 운송업체 중 하나이며, 매일 1,550만 개 이상의 화물을 배송하기 위해 20만 대 이상의 차량을 보유하고 있다. 이 복잡한 작업을 수행하기 위해서는 혁신적인 기술이 필요하다. 오늘날 비즈니스 내 기술의 가속화와 지난 몇 년간의 도전과제가 결합되면서 비즈니스 및 기술 리더들은 새로운 기능을 신속하게 구축하고, 민첩성을 개선해야 한다는 압박을 받고 있다고 스팽글러는 언급했다.  

그는 페덱스가 혁신을 추진할 수 있었던 역량 이면의 숨겨진 비법을 공유했다. 아울러 스팽글러는 페덱스를 더욱더 차별화하기 위해 자신의 확장된 역할을 어떻게 활용했는지에 관해서도 설명했다. 다음은 인터뷰를 정리한 내용이다. 

많은 CIO가 ‘현대화, 혁신, 민첩성’ 등을 내세워 이니셔티브에 착수한다. 하지만 최종 단계에 도달하거나 모든 이점을 실현하는 CIO는 거의 없다. 유행어를 뛰어넘어서 실질적인 결과를 제공하기 위한 핵심은 무엇인가? 
몇 가지 필수적인 것이 있다. 일부는 혁신적으로 들리지 않을 수 있다. 단지 막고 태클하는 것이기 때문이다. 오늘날 모두가 이야기하는 것 중 하나가 트랜스포메이션인데, 페덱스에서는 ‘트랜스포메이션을 위해서는 수행(perform)해야만 한다’라고 말한다. 많은 경우, 사람들은 잘못된 프로세스나 잘못된 기술 또는 잘못된 운영이 나쁜 결과를 가져오기 때문에 트랜스포메이션 이니셔티브를 추진하려고 한다. 

하지만 트랜스포메이션을 위해 전자를 먼저 다뤄야 한다. 가장 먼저 언급하는 건 항상 ‘운영 우수성’이다. 무슨 일이든 하려면 전 세계적인 수준의 시스템을 가동해야 한다. 그다음 비즈니스 기술을 아주 많이 트랜스포메이션해야 한다. 여기서 사람들이 추구하는 것의 최종 상태에 도달하지 못하는 경우가 많다. 

페덱스의 코로나 19 위기 대응 방식, 즉 고객의 요구에 부응하면서 직원들을 관리하는 방식이 매우 인상적이었다. 성공의 기반이 된 문화는 무엇인가?
가장 중요했던 것은 이전과는 다른 수준의 ‘확장’이었다. 모든 것이 긴급했다. 말 그대로 수천 명의 사람들이 갑자기 집에서 일해야 하는 상황에 직면했다. 이는 임무이기도 했고, 관리이기도 했으며, 변화를 직감한 것이기도 했다. 그래서 확장해야 했다. 게다가 필요한 품질과 운영 효율성을 모두 갖추고 확장해야 했다. 간단하게 들리지만 굉장히 힘들었다. 매일 오전 7시에 전화를 걸어 해야 할 모든 것 그리고 다른 시간에 운영되기 때문에 달랐던 모든 것을 확실히 파악해야 했다. 

이 과정에서 페덱스의 회장 겸 CEO 프레드 스미스는 항상 미래를 내다봤다. 그리고 페덱스의 전무이자 CIO인 롭 카터는 기술을 한 단계 더 발전시키기 위해 끊임없이 노력했다. 이를 통해 확장할 수 있는 많은 기반을 마련할 수 있었다. 두 사람은 미래를 향한 비전을 이끄는 데 뛰어나다. 이는 갑자기 미래를 향해 달려가야 했을 때 강력한 원동력이 됐다.  

모두가 애자일을 이야기하지만 페덱스는 (이를) 다른 방식으로 생각하며, 실행하고 있다. ‘글로벌 옵코 테크놀로지스’의 규모와 복잡성을 고려할 때 이는 결코 쉬운 일이 아니었을 텐데?
단순히 애자일을 수행하는 것이 아니라, ‘애자일해지는 것’이 오늘날 모든 비즈니스에서 매우 중요하다고 본다. 페덱스는 연합된 대규모 비즈니스이기 때문에 더욱더 그렇다. 일찌감치 애자일이라고 하기는 쉽지만 애자일에 관한 해석은 사람마다 다르다는 사실을 깨달았다. 

또한 3가지 전략적 운영 원칙(▲공동으로 경쟁하는 것, ▲협력적으로 운영하는 것, ▲디지털 방식으로 혁신하는 것)에 따라 전사적으로 하는 작업이 그 어느 때보다 중요하다는 것을 깨달았다. 이는 단순한 민첩성보다 더 광범위한 엔터프라이즈 비즈니스 민첩성에 관한 것이다. 이에 따라 간소화된 포트폴리오 관리에 지속적으로 초점을 맞추고, 일반적인 프로세스, 분류법, 툴링이 무엇인지 단순화된 뷰를 제공해왔다. 

단순하게 들릴 수 있지만 (페덱스처럼) 전 세계의 여러 거대 운영회사에서 운영되는 규모의 조직에서는 이러한 일관성이 원동력이다. 간소화된 포트폴리오 관리는 믿을 수 없을 정도로 강력하다. 그리고 이는 궁극적으로 엔터프라이즈 포트폴리오 관리로 이어진다. 

아울러 ‘솔리드 코어(solid core)’와 ‘플렉서블 엣지(flexible edge)’라는 아키텍처 설계 원칙이 있다. 엔터프라이즈 코어란 무엇인가? 엣지에서 플렉서블하고 권한을 받는다는 것은 무엇인가? 이것이 바로 엔터프라이즈 비즈니스 민첩성과 그 일관성이 원동력으로 역할 하는 또 다른 이유다. 

지난 20개월 전과 매우 다르게 일하고 있다. 팀이 제대로 굴러가는지 어떻게 파악하는가?
지난 수년간 글로벌 팀과 일하면서 이를테면 ‘우리’라는 단어를 듣기 위해, 즉 소속감을 키우기 위해 노력해왔다. 코로나 19 사태가 발발하기 전에는 다른 국가 및 지역의 팀을 방문해 만나면서 ‘우리’라는 말을 할 수 있도록 했다. 이러한 단어는 매우 강력해서 (자연스럽게 사용할 때쯤이면) 성공적이고 생산적인 팀이 될 것이라는 사실을 알 수 있었다. 

오늘날 일하는 방식은 그 어느 때보다 더 연결돼 있다. 유럽에 있든 아시아에 있든 어디든 간에 지금은 어느 때보다 팀 모두를 더 많이 본다. 항상 함께 있다. 협업 도구는 가능성을 변화시켰다. 그리고 마지막으로 양적이면서 질적이기도 한데, 측정값은 절대적으로 더욱더 생산적이라는 것을 보여줬다.

커뮤니케이션에는 2가지 측면이 있는데, 바로 말하는 소통과 듣는 소통이다. 어떻게 2가지를 의도하는가?
운 좋게도 커뮤니케이션에 능한 사람들이 주변에 있었는데, 가장 뛰어났던 사람이 (앞서 언급했던) 롭 카터였다. 그는 말하는 소통은 물론 듣는 소통도 뛰어났다. 이처럼 존경하는 사람들을 따라 했고, 그들에게서 배웠다. 

커뮤니케이션을 잘하려면 먼저 다른 리더를 위한 분위기를 만들어 줘야 한다. 산하에 각각의 조직을 맡고 있는 수석 부사장이 여러 명 있다. 이들과 함께 타운홀 미팅, 화상회의 등을 포함하여 1년 내내 커뮤니케이션을 계획한다. 그리고 비서실장이나 전문 커뮤니케이터와 자리를 함께할 때 가장 강조하는 것은 우선 수석 부사장들이 커뮤니케이션할 수 있도록 분위기를 만들어 줘야 한다는 점이다. 

또한 커뮤니케이션할 때 모든 형태의 의사소통이 양방향인지 확인해야 한다. 가장 중요한 일이다. 하지만 잘 듣는다는 게 침묵을 의미하지는 않는다. 말할 때는 명확하고 간단한 방식으로 해야 한다. 아울러 간단하다는 게 세부사항이 없다는 의미도 아니다. 이해할 수 있다는 뜻이다. ciokr@idg.co.kr
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