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"펜데믹으로 촉발됐지만 앞으로도 유효"··· CIO들이 체득한 5가지 교훈

2022.04.06 Stacy Collett  |  CIO
글로벌 팬데믹으로 인해 봉쇄 조치가 시행되고 기업의 생존을 유지하는 데 IT 부문이 핵심 역할을 한 지 벌써 2년이 지났다. 이 기간 IT의 기능은 완전히 변화했다.

사태가 진정되고 있는 가운데, 이제 몇몇 기술 리더들이 코로나19로 인해 강제된 업무 전략, 리더십 스타일 및 팀 구조 측면의 변화가 앞으로도 유용할 수 있다는 사실을 깨달아가고 있다.

협업과 혁신의 장벽을 허무는 것, 조직원 사이의 공감의 중요성을 깨닫는 것, 적극적인 관계 맺기의 중요성을 실감하는 것에 이르기까지, 몇몇 IT 리더들이 앞으로도 지속될 변화에 대한 통찰을 공유해왔다.
 
Image Credit : Getty Images Bank

직원으로부터의 아이디어 크라우드소싱
팬데믹 초기에 에버리 데니슨(Avery Dennison)은 민첩성과 실험의 힘을 배웠다. 이 패킹 제조사는 또 팬데믹을 통해 IT를 사용해 위기에 대응할 수 있을 만큼 유연한 조직을 구축하는 방법을 배웠다.

이 업체의 혁신 조직 DICE(Digital Innovation Center of Excellence)는 펜데믹 초기 여러 도전과제에 대한 해결을 위해 직원들로부터 아이디어를 크라우드소스하는 디지털 아이디어 세션을 실시하기로 결정했다. 회사는 이 기업을 브레인라이팅이라고 불렀다. 그리고 이 전술은 지금까지도 효율성 개선 성장을 위해 사용되고 있다.

브레인라이팅에서는 모든 참가자들이 ‘코로나-19 팬데믹 동안 고객과 어떻게 연결을 유지할 것인가?’와 같은 특정 도전과제를 해결하기 위해 아이디어를 공유하게 된다. 세션은 시한이 있는 라운드로 나뉘며, 각 라운드가 끝난 후 아이디어를 다음 참가자에게 전달하는데, 참가자는 전달받은 아이디어를 자신들의 생각의 촉발점으로 이용한다. 마지막으로, 참가자들은 그룹이 크라우드소싱한 획기적인 아이디어를 식별하는 데 도움이 되는 가치와 노력 측면에서 아이디어를 평가한다.

참가자들은 390개 이상의 아이디어(세션당 평균 98개)를 만들어 냈으며, 이는 에버리 데니슨의 고객, 공장, 직원 및 제품에 영향을 미쳤다. DICE는 현업 부서와 협력해 새로운 제품과 서비스, 프로세스 개선, 고객 및 종업원의 경험 향상 등 파이프라인의 모든 아이디어에 우선순위를 부여하고 이를 추적했다. DICE 팀은 31개의 실험을 시작하였으며, 그 중 37%가 비즈니스 현장에 적용됐다. 

에버리 데니슨의 부사장 겸 CIO인 닉 콜리스토는 “민첩성과 실험을 통해 아이디어를 재빠르게 테스트하고 반복하며 고객, 공장, 직원 및 제품과 관련된 경험을 개선하는 최소한의 실행 가능한 제품과 서비스를 시작할 수 있다는 것을 회사가 배웠다”라고 말했다.

예를 들어, 팬데믹 동안 이 기업은 이동 제한, 사회적 거리 두기, 작업장의 안전 확보 등으로 인해 물리적 공장 시찰이나 현장 직원에게 기술 지원을 제공하는 데 어려움을 겪었다. 이에 따라 DICE는 웨어러블 컴퓨팅과 증강현실 기술을 활용하여 직원들이 관련 작업 지침을 전부 보고, 사진을 찍고, 양방향 영상통화를 통해 전문가와 일대일 또는 그룹 통화로 즉시 연결하기 위해 개념 증명을 시작했다. 그 팀은 라이브 증강현실 주석의 도움을 받아 각 단계를 문서화했다. 그는 “이제 우리는 이 솔루션을 보다 많은 공장에서 이용할 수 있도록 확장시키고 있다”라고 말한다. 

조직 계통을 느슨하게 함으로써 소통이 강화됨
마스크나 물리적인 거리두기 등의 물리적 장벽이 팬데믹 중에 출현했다. 그러나 이로 인해 직급이나 부서의 경직성 등 기존의 인위적인 장벽 중 일부는 제거되기도 했다. 조직들이 원격 작업 환경에서 협업할 수 있는 새로운 방법을 모색함에 따라 나타난 결과다.

노반트 헬스의 부사장 겸 최고 전환 및 디지털 책임자인 안젤라 요쳄은 “팬데믹이 시작됐을 때, 아무 때나 조직의 각종 동료와 전화나 문자를 주고받는 내 자신을 발견했다. 이는 환영할 만한 변화였다. 이를 통해 도전에도 불구하고 우리가 적극적일 수 있었다. 모두가 우리 모두가 이 일을 함께 하고 있다는 것을 알고 있었고, 조직도에서 두 세 단계 위에 있는 누군가가 당장 필요한 정보를 가지고 있을 때 격식을 따질 여유가 없었다”라고 말했다.

그는 이어 “보다 유동적이고 일상적인 소통과 대화이 나타났다. 우리는 신속한 입력이나 것 체크(gut check)를 위해서도 문자나 메시지를 보낼 수 있다. 그리고 모든 사람이 동일한 일을 기꺼이 하고 있다”고 요쳄은 덧붙였다.

그 결과 회사의 모든 계층의 동료들과 더 많은 업무 관계를 맺게 되었다. 그녀는 “변화의 시기에 가시성, 연결성, 협업이 중요하다는 점을 감안할 때 나는 이러한 점을 지속적으로 육성할 계획이다”라고 말했다.

자동화를 통해 혁신을 위한 리소스를 확보
세콰이어 캐피탈의 원격 근무가 2020년에 현실화됨에 따라, 글로벌 최고 디지털 책임자인 아본 퓨리와 그의 팀은 직원들이 일부 프로세스를 자동화해야 했다. 평소대로였다면 후순위로 밀렸을 프로젝트였다.

퓨리는 “온보드 및 오프보드 프로세스와 같은 간단한 작업, 즉 인력 시스템, 컴플라이언스 및 기술 팀 간의 자동화가 우리가 해야 할 일이었다. 이제 사무실로 복귀하는 시점에서, 이러한 프로세스를 수행하는 것이 매우 도움이 된다. 왜냐하면 우리는 이러한 작업을 매우 빠르게 완료할 수 있기 때문이다”라고 말했다.

종이 기반 재무 프로세스가 자동화된 워크플로우로 대체됐고, 인쇄자료 기반 프로세스였던 비즈니스 투자에 대한 내부 검토도 자동화됐다.

퓨리는 자동화가 가져오는 효율성을 정량화 하기에는 아직 이르지만 긍정적이라고 전했다. 그는 “이제 막 사무실에 복귀하기 시작했지만, 6개월 후에는 얻게 된 효율성을 훨씬 더 잘 측정하게 될 것이다. 나는 사람들이 그것에 집중할 수 있는 시간이 더 많아질 것이기 때문에 결국 더 많은 혁신을 이끌 것이라고 생각한다”라고 말했다.

의도적이고 의미 있는 연결은 물리적 격차를 줄일 수 있음 
NBME CIO 앤디 파렐라가 팬데믹 기간 동안 배운 중요한 교훈 중 하나는 ‘CIO에게 있어서 인간적 관계의 중요성’이다. NBME는 필라델피아의 유니버시티 시티에 있는 한 사무실에 500명의 직원을 두고 있다.

파렐라는 “팬더믹 이전에는 커피바, 엘리베이터, 복도, 그리고 회의 직전이나 직후에 사람들과 나누는 대화를 통해 관계를 유지했다”라고 말한다. 그러나 이러한 기회는 2020년 3월 원격 작업의 완전한 구현과 함께 하루아침에 사라졌다. 그는 이런 환경에서는 그가 의도적으로 이러한 상호작용이 일어나게 해야 한다고 재빨리 결정했다.

“많은 회의를 예약하기 시작했다. 관계의 성격에 따라서 (마이크로소프트 팀즈를 통해) 다른 길이와 다른 주기로 정기적인 회의를 30회 정도 잡았다. 길이는 30분 또는 1시간 정도였다. 매주, 매월, 격월 또는 분기별로 보고 회의도 설정했다”라고 그는 말했다. 

회의는 동료 및 조직 전체의 주요 리더와의 관계 유지에 핵심적이었다. 이후 그는 IT 직원, 관리자 및 주요 비즈니스 이해 관계자를 포함하여 NBME에서 모든 단위를 대표하는 약 125명에 대해 6개월에 걸쳐 15분 동안 “따라잡고 연결하는” 회의를 예약했다. 그는 다음과 같이 설명했다.

“첫 5분을 개인적인 이야기에 쓰는 편이다. ‘당신의 가족은 팬데믹에 어떻게 대처하고 있는가? 아이들은 잘 지내는가?’ 그리고 나서 나는 비즈니스적인 주제로 넘어간다. ‘무슨 일을 하고 있으며 IT가 어떻게 도울 수 있겠는가? IT에서 필요한 모든 것을 얻고 있는가?' 이것은 정말로 무슨 일이 일어나고 있는지 내가 업데이트할 수 있게 해준다.”

이와 같은 정기적인 상호 작용을 통해 파렐라는 IT가 비즈니스 문제를 해결하는 데 탁월한 역할을 하는 곳, 도전에 관해 직원이 더 많은 도움을 필요로 하는 곳, 그리고 IT가 기대에 미치지 못하는 곳에 대해 듣는다. 이러한 관행을 그는 오늘날에도 계속하고 있다. 

직원들이 사무실로 다시 돌아올 때조차 파렐라는 화상 채팅을 통해 이러한 의도적인 연결을 유지하고 있다. 그는 “이러한 환경에서 직원 및 고객과의 연결을 일부러 맺지 않으면 빠르게 연락이 끊긴다”라고 말했다.

팀에는 대면 상호작용이 필요함
많은 조직의 경우 원격 근무가 거의 단점이 없어 보였고 실제로 팬데믹 동안 생산성이 향상되기도 했다. 그러나 IT 팀의 사기에는 도움이 되지 않았다고 세콰이어의 퓨리는 지적했다. 

특히 인도에 소재한 퓨리 팀의 직원 상당수는 팬데믹 기간 동안 고용되었다(퓨리 자신 또한 2020년 6월 팬데믹 기간에 고용되었다.) 줌 통화가 표준이 되었지만, 그는 전 세계 직원들과 진정으로 연결하여 올바른 비즈니스 목표와 목적을 공유하기 위해 노력했다.

2022년 3월 퓨리는 지난 9개월 만에 처음으로 그가 고용한 직원들을 만나기 위해 인도로 갔다. 그 출장으로 1년치 줌 통화보다 훨씬 더 좋은 사기 및 연결성을 얻을 수 있었다.

퓨리는 “나는 사람들이 꽤 수줍음을 탄다는 것을 깨달았다. 그래서 그들은 줌 통화에서는 질문을 하지 않는다. 막상 얼굴을 보면 하지 않았을 질문을 많은 사람들은 하게 될 것”이라고 말했다.

이번 방문 덕분에 이 원격 그룹이 팀의 일부가 된 것처럼 느끼게 됐다고 그는 덧붙였다. “우리 인도 팀은 글로벌 인프라를 지원하는 데 중요한 역할을 하고 있다. 내가 그곳에 가서 실제로 얼굴을 맞대고 대화하는 것이 중요하다고 나는 생각했다”라고 그는 말했다.

리더가 공감할 때 직원들은 활기를 띔 
지난 2년 동안 레이지보이(La-Z-Boy)의 직원과 지도부는 함께 생각하고 행동하며 일하는 방식을 재정의했다고 IT 비즈니스 서비스의 수석 이사인 제임스 맥팔레인은 말했다.

맥팔레인은 “코로나 19가 내게 가르쳐준 것 중 하나는 팀원들이나 사람들과 공감하는 것이다. 특히 우리가 함께 일하는 방식에 있어서 말이다. 모든 사람들은 그들의 개인적인 삶, 즉 그들의 아이들을 돌보는 것, 가족의 죽음을 치르는 것 같은 것들을 경험하고 있다. 지난 2년 동안 세상에서 벌어지는 모든 일 때문에 우리는 공감과 연민을 가지고 행동해야 한다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr
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