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칼럼ㅣ‘혁신’을 마비시키는 3가지 착각

토마스 에디슨은 “천재는 1%의 영감과 99%의 노력으로 이뤄진다”라고 말했는데, 이를 ‘에디슨율(Edison Ratio)’이라고 해보자. 정확한 수치를 두고 왈가왈부할 순 있겠지만 이 에디슨율은 영감을 얻은 아이디어를 현실로 만드는 데 유용한 벤치마크를 제공한다. 아울러 이는 기업들이 혁신에 실패하는 이유를 설명해주기도 한다. 새로운 아이디어를 위한 혁신의 필요성을 지나치게 강조하면서 각 아이디어를 현실화하는 데 필요한 ‘노력’을 의식하지 못하거나 끊임없이 긍정적으로 보는 것이다.    에디슨율 뒤집기 에디슨율(1%의 영감과 99%의 노력)과는 반대로 기발한 아이디어가 가장 중요하다고 여기는 관리자가 있을 것이다. 이 오만함은 아이디어를 현실로 바꾸는 데 필요한 ‘노력’의 중요성을 깎아내린다. 이는 문제이긴 하지만 반드시 (혁신) 실패로 이어지는 건 아니다. 사실은 꽤 반대다. 오만한 경영진이 기발한 아이디어에 자신의 이름을 올리면 평판을 위해(또는 정치적 상황에 따라) 성공하고자 노력을 기울일 수 있다. 오만함보다 훨씬 더 나쁜 건 안중에도 없는 것이다. 에디슨율을 의식하지 않는 사람들은 기발한 아이디어를 현실화하기 위해 얼마나 땀을 흘려야 하는지 모른다. 게다가 오만함과 달리, ‘안중에도 없는 것’은 전염성이 있다. 아이디어를 낸 사람과 지지자가 이를 현실화하기 위해 필요한 노력을 지나치게 단순화하고 과소평가한다면 이에 참여하는 모든 의사결정자 역시 이를 지나치게 단순화하고 과소평가한다. 또 프로젝트 인력 및 자금 조달과 관련된 모두 사람이 (에디슨율을) 모른다면 이를 현실화하는 과정 내내 인력 및 예산 부족에 시달리게 된다.  혁신 마비 좋은 일은 연달아 온다는 데, 나쁜 일도 마찬가지다. 오만한 그룹, 안중에도 없는 그룹에 이어 에디슨율을 뒤집는 세 번째 그룹은 가장 위험하다. 악의적이기 때문이 아니라 이를 즐기기 때문이다. 이 그룹은 이른바 ‘아이디어 클러스터 폭격기’다. 아이디어 클러스터 폭격기는 기발한 아이디어...

혁신 이해관계자 아이디어 현실화 프로젝트 관리 에디슨율

2022.06.20

토마스 에디슨은 “천재는 1%의 영감과 99%의 노력으로 이뤄진다”라고 말했는데, 이를 ‘에디슨율(Edison Ratio)’이라고 해보자. 정확한 수치를 두고 왈가왈부할 순 있겠지만 이 에디슨율은 영감을 얻은 아이디어를 현실로 만드는 데 유용한 벤치마크를 제공한다. 아울러 이는 기업들이 혁신에 실패하는 이유를 설명해주기도 한다. 새로운 아이디어를 위한 혁신의 필요성을 지나치게 강조하면서 각 아이디어를 현실화하는 데 필요한 ‘노력’을 의식하지 못하거나 끊임없이 긍정적으로 보는 것이다.    에디슨율 뒤집기 에디슨율(1%의 영감과 99%의 노력)과는 반대로 기발한 아이디어가 가장 중요하다고 여기는 관리자가 있을 것이다. 이 오만함은 아이디어를 현실로 바꾸는 데 필요한 ‘노력’의 중요성을 깎아내린다. 이는 문제이긴 하지만 반드시 (혁신) 실패로 이어지는 건 아니다. 사실은 꽤 반대다. 오만한 경영진이 기발한 아이디어에 자신의 이름을 올리면 평판을 위해(또는 정치적 상황에 따라) 성공하고자 노력을 기울일 수 있다. 오만함보다 훨씬 더 나쁜 건 안중에도 없는 것이다. 에디슨율을 의식하지 않는 사람들은 기발한 아이디어를 현실화하기 위해 얼마나 땀을 흘려야 하는지 모른다. 게다가 오만함과 달리, ‘안중에도 없는 것’은 전염성이 있다. 아이디어를 낸 사람과 지지자가 이를 현실화하기 위해 필요한 노력을 지나치게 단순화하고 과소평가한다면 이에 참여하는 모든 의사결정자 역시 이를 지나치게 단순화하고 과소평가한다. 또 프로젝트 인력 및 자금 조달과 관련된 모두 사람이 (에디슨율을) 모른다면 이를 현실화하는 과정 내내 인력 및 예산 부족에 시달리게 된다.  혁신 마비 좋은 일은 연달아 온다는 데, 나쁜 일도 마찬가지다. 오만한 그룹, 안중에도 없는 그룹에 이어 에디슨율을 뒤집는 세 번째 그룹은 가장 위험하다. 악의적이기 때문이 아니라 이를 즐기기 때문이다. 이 그룹은 이른바 ‘아이디어 클러스터 폭격기’다. 아이디어 클러스터 폭격기는 기발한 아이디어...

2022.06.20

'유능한 프로젝트 관리자'의 특징 10가지

진정으로 '유능한 프로젝트 관리자'가 된다는 것은 2020년에 새로운 의미를 갖게 됐다. 이를테면 조직의 성공에 전적으로 관여하는 전략적 비즈니스 파트너여야 하며 피할 수 없는 실패에도 대처할 수 있어야 한다. 유능한 프로젝트 관리자의 특징 10가지를 살펴본다.  모든 프로젝트 관리자라면 제시간과 예산에 맞춰 프로젝트를 실행해야 한다는 것 정도는 알고 있다. 여기서 나아가, 유능한 프로젝트 관리자는 프로젝트 요구사항을 일관되게 충족하고자 엄청난 노력을 기울인다. 무엇보다 이들은 범위 내에서 프로젝트를 실행할 뿐만 아니라 책임감 있고 전략적인 비즈니스 파트너로서 조직의 성공에 전적으로 관여하기도 한다.  하지만 2020년 많은 것이 변했다. 코로나19 사태로 인해 프로젝트 관리는 한층 복잡해졌다. 프로젝트 관리 분야에서 두각을 나타내는 동시에 경력을 한 차원 높이고 싶은가? 그렇다면 아래에 설명할 유능한 프로젝트 관리자들이 보여주는 특징들을 참고하는 게 좋을 것이다.    1. 전략적 비즈니스 파트너  단순한 기술 관리 역량뿐만 아니라 높은 수준의 전략적 리더십 역량을 지원하는 프로젝트 관리자는 어떤 규모의 조직에서든 상당한 이점을 제공할 수 있다. 2020년 초 코로나19 사태가 시작된 이후, 모든 종류의 프로젝트에 부정적 영향을 미칠 수 있는 복잡한 내·외부적 요인들이 등장했다.  이를테면 주요 자원 제약 및 지연은 말할 것도 없고 경제적, 사회적, 환경적 성과라는 세 가지 기준으로 기업 실적을 측정하는 비즈니스 원칙(Triple Bottom line, TBL), 법적 제약, 원격 프로젝트 문제, 국제적 및 문화적 요인 등이 여기에 포함된다.  이러한 요인들은 프로젝트 관리자가 해결해야 하는 과제들을 추가로 생성한다. 예를 들어 만약 특정 프로젝트가 전사 목표와 얼마나 부합하는지 정확하게 이해하지 못한다면 효과적인 결과를 제공할 확률이 크게 줄어든다. 프로젝트 관리 본부(Executiv...

프로젝트 관리 프로젝트 관리자 비즈니스 파트너 이해관계자 변화 불확실성

2020.12.15

진정으로 '유능한 프로젝트 관리자'가 된다는 것은 2020년에 새로운 의미를 갖게 됐다. 이를테면 조직의 성공에 전적으로 관여하는 전략적 비즈니스 파트너여야 하며 피할 수 없는 실패에도 대처할 수 있어야 한다. 유능한 프로젝트 관리자의 특징 10가지를 살펴본다.  모든 프로젝트 관리자라면 제시간과 예산에 맞춰 프로젝트를 실행해야 한다는 것 정도는 알고 있다. 여기서 나아가, 유능한 프로젝트 관리자는 프로젝트 요구사항을 일관되게 충족하고자 엄청난 노력을 기울인다. 무엇보다 이들은 범위 내에서 프로젝트를 실행할 뿐만 아니라 책임감 있고 전략적인 비즈니스 파트너로서 조직의 성공에 전적으로 관여하기도 한다.  하지만 2020년 많은 것이 변했다. 코로나19 사태로 인해 프로젝트 관리는 한층 복잡해졌다. 프로젝트 관리 분야에서 두각을 나타내는 동시에 경력을 한 차원 높이고 싶은가? 그렇다면 아래에 설명할 유능한 프로젝트 관리자들이 보여주는 특징들을 참고하는 게 좋을 것이다.    1. 전략적 비즈니스 파트너  단순한 기술 관리 역량뿐만 아니라 높은 수준의 전략적 리더십 역량을 지원하는 프로젝트 관리자는 어떤 규모의 조직에서든 상당한 이점을 제공할 수 있다. 2020년 초 코로나19 사태가 시작된 이후, 모든 종류의 프로젝트에 부정적 영향을 미칠 수 있는 복잡한 내·외부적 요인들이 등장했다.  이를테면 주요 자원 제약 및 지연은 말할 것도 없고 경제적, 사회적, 환경적 성과라는 세 가지 기준으로 기업 실적을 측정하는 비즈니스 원칙(Triple Bottom line, TBL), 법적 제약, 원격 프로젝트 문제, 국제적 및 문화적 요인 등이 여기에 포함된다.  이러한 요인들은 프로젝트 관리자가 해결해야 하는 과제들을 추가로 생성한다. 예를 들어 만약 특정 프로젝트가 전사 목표와 얼마나 부합하는지 정확하게 이해하지 못한다면 효과적인 결과를 제공할 확률이 크게 줄어든다. 프로젝트 관리 본부(Executiv...

2020.12.15

블로그|조직은 생물이다··· 조직의 가치 교환 생태계가 선순환하려면

어떤 조직이든 세 가지 유형의 이해관계자가 있으며, 이들은 각각 다른 방식으로 가치를 교환한다. 조직의 미래는 그 가치를 효율적으로 교환하는 능력에 달려 있다.  생물학에서는 생태계를 (살아있는) 생물적 요소와 (살아있지 않은) 비생물적 요소가 균형을 유지한 채 공존하고 있는 체계로 본다. 일부 요소가 증가하면 다른 요소는 감소하기 때문에 명목상으로는 시스템 전체의 에너지가 일정 수준으로 유지된다. 예를 들어, 초식동물이 생태계에서 늘어나면 식물이 고갈된다. 즉 초식동물의 개체수가 늘면 생태계의 수용력은 줄어든다. 다시 초식동물이 죽기 시작면서 개체수가 감소하게 된다. 초식동물이 죽어서 부패하면 토양의 영양분이 풍부해져 식물의 생장이 활성화되며 생태계 전체가 계속 순환하게 된다. 생태계의 모든 요소들은 생태계에서 무언가를 필요로 하면서 동시에 생태계에 무언가를 제공한다. 그런 의미에서 경제나 조직은 하나의 생태계로 볼 수 있다.  그렇다면, 조직의 생물적 그리고 비생물적 요소는 무엇일까? 두말할 것 없이 이해관계자는 생물적 요소이고, 조직이 활용하는 기능과 애플리케이션은 비생물적 요소다. 이해관계자, 기능 그리고 애플리케이션이 모여 제 역할을 하면 조직이 추구하는 가치가 뒷받침된다.  자본의 전환 메커니즘 한 조직의 주요 이해관계자로는 고객, 운영자, 소유자, 벤더 그리고 파트너 등이 있다. 그러나 이들이 다가 아니다. 협회, 지역사회 그리고 심지어 경쟁자들도 이해관계자 역할을 한다. 실제로, 경쟁자들은 새로운 시장에 니즈를 조성하고 경쟁을 유발한다. 덕분에 가격은 통제되고 시장은 활기가 돌게 된다.  각 이해관계자는 기업이 사용할 무언가를 생산하면서 동시에 기업이 제공하는 것을 소비한다. 기업도 마찬가지다. 요컨대, 기업은 자본을 한 가지 형태에서 다른 형태로 전환한다. 고객과의 상호작용을 통해 금융 자본을 브랜드 자본으로 전환시키며, 파트너와의 상호 작용을 통해 지적 자본을 설비 자본(equipment capi...

이해관계자 생물 조직 자본

2020.09.25

어떤 조직이든 세 가지 유형의 이해관계자가 있으며, 이들은 각각 다른 방식으로 가치를 교환한다. 조직의 미래는 그 가치를 효율적으로 교환하는 능력에 달려 있다.  생물학에서는 생태계를 (살아있는) 생물적 요소와 (살아있지 않은) 비생물적 요소가 균형을 유지한 채 공존하고 있는 체계로 본다. 일부 요소가 증가하면 다른 요소는 감소하기 때문에 명목상으로는 시스템 전체의 에너지가 일정 수준으로 유지된다. 예를 들어, 초식동물이 생태계에서 늘어나면 식물이 고갈된다. 즉 초식동물의 개체수가 늘면 생태계의 수용력은 줄어든다. 다시 초식동물이 죽기 시작면서 개체수가 감소하게 된다. 초식동물이 죽어서 부패하면 토양의 영양분이 풍부해져 식물의 생장이 활성화되며 생태계 전체가 계속 순환하게 된다. 생태계의 모든 요소들은 생태계에서 무언가를 필요로 하면서 동시에 생태계에 무언가를 제공한다. 그런 의미에서 경제나 조직은 하나의 생태계로 볼 수 있다.  그렇다면, 조직의 생물적 그리고 비생물적 요소는 무엇일까? 두말할 것 없이 이해관계자는 생물적 요소이고, 조직이 활용하는 기능과 애플리케이션은 비생물적 요소다. 이해관계자, 기능 그리고 애플리케이션이 모여 제 역할을 하면 조직이 추구하는 가치가 뒷받침된다.  자본의 전환 메커니즘 한 조직의 주요 이해관계자로는 고객, 운영자, 소유자, 벤더 그리고 파트너 등이 있다. 그러나 이들이 다가 아니다. 협회, 지역사회 그리고 심지어 경쟁자들도 이해관계자 역할을 한다. 실제로, 경쟁자들은 새로운 시장에 니즈를 조성하고 경쟁을 유발한다. 덕분에 가격은 통제되고 시장은 활기가 돌게 된다.  각 이해관계자는 기업이 사용할 무언가를 생산하면서 동시에 기업이 제공하는 것을 소비한다. 기업도 마찬가지다. 요컨대, 기업은 자본을 한 가지 형태에서 다른 형태로 전환한다. 고객과의 상호작용을 통해 금융 자본을 브랜드 자본으로 전환시키며, 파트너와의 상호 작용을 통해 지적 자본을 설비 자본(equipment capi...

2020.09.25

기고ㅣ비즈니스 아키텍처가 중요한 이유

비즈니스 아키텍처는 단순하게 비즈니스 역량과 프로세스에 대한 것만이 아니다. 이는 고객의 가치를 최적화하는 데 있어서도 활용될 수 있다.  전통적으로 비즈니스 프로세스는 엔터프라이즈 아키텍처에서 이해관계자들의 상호작용에 쓰이는 주된 수단이었다. 비교적 최근 등장한 개념인 비즈니스 역량(Business Capability)은 소프트웨어 애플리케이션이 비즈니스를 어떻게 지원할 수 있는지를 가시화한다.    그러나 새로운 비즈니스 역량 중 일부는 이를 뒷받침할 애플리케이션이 없거나 이를 지원하는 애플리케이션이 너무 많은 경우가 있다. 이 매트릭스는 더 빠르면서 지속적인 혁신, 더 유연한 비즈니스 전략을 요구하는 애자일 조직의 가치를 포착하지 못한다. 고객 중심 기업이라면 엔터프라이즈 아키텍트(enterprise architect)가 아래 그림 1과 같이 가치의 개념을 이해하고, 활용해야 할 필요가 있다. 그림 1은 필자의 저서 ‘애자일 전략을 실행하기 위한 실무 가이드(Practical Guide to Agile Strategy Execution: Design, Architect, Prioritize, and Deliver your Corporate Future Successfully)’에서 발췌했다.    일반적으로 기업은 고객 세그먼트(또는 페르소나)와 파트너들에게 여러 가치 제안을 제공한다. 이러한 가치 제안은 각각의 가치 단계들로 구성된 가치 흐름으로 전달된다. 가치 단계의 참여자로는 내·외부 이해관계자와 고객이 있다. 또한 가치 단계는 역량으로 구현되고, 프로세스를 통해 운영된다.  더 자세한 정보는 'TOGAF 비즈니스 아키텍처: 가치 흐름 가이드(TOGAF® Business Architecture: Value Stream Guide'를 참조할 수 있다. 가치 단계와 흐름에 대한 쉽고 명쾌한 설명을 제공하는 27분 분량의 영상이다.  물론 이러한 가치 흐름과 단계가 갑자기 실현될...

애자일 이해관계자 고객여정 가치제안 고객가치 비즈니스아키텍처 비즈니스역량 비즈니스프로세스 엔터프라이즈아키텍처

2020.04.13

비즈니스 아키텍처는 단순하게 비즈니스 역량과 프로세스에 대한 것만이 아니다. 이는 고객의 가치를 최적화하는 데 있어서도 활용될 수 있다.  전통적으로 비즈니스 프로세스는 엔터프라이즈 아키텍처에서 이해관계자들의 상호작용에 쓰이는 주된 수단이었다. 비교적 최근 등장한 개념인 비즈니스 역량(Business Capability)은 소프트웨어 애플리케이션이 비즈니스를 어떻게 지원할 수 있는지를 가시화한다.    그러나 새로운 비즈니스 역량 중 일부는 이를 뒷받침할 애플리케이션이 없거나 이를 지원하는 애플리케이션이 너무 많은 경우가 있다. 이 매트릭스는 더 빠르면서 지속적인 혁신, 더 유연한 비즈니스 전략을 요구하는 애자일 조직의 가치를 포착하지 못한다. 고객 중심 기업이라면 엔터프라이즈 아키텍트(enterprise architect)가 아래 그림 1과 같이 가치의 개념을 이해하고, 활용해야 할 필요가 있다. 그림 1은 필자의 저서 ‘애자일 전략을 실행하기 위한 실무 가이드(Practical Guide to Agile Strategy Execution: Design, Architect, Prioritize, and Deliver your Corporate Future Successfully)’에서 발췌했다.    일반적으로 기업은 고객 세그먼트(또는 페르소나)와 파트너들에게 여러 가치 제안을 제공한다. 이러한 가치 제안은 각각의 가치 단계들로 구성된 가치 흐름으로 전달된다. 가치 단계의 참여자로는 내·외부 이해관계자와 고객이 있다. 또한 가치 단계는 역량으로 구현되고, 프로세스를 통해 운영된다.  더 자세한 정보는 'TOGAF 비즈니스 아키텍처: 가치 흐름 가이드(TOGAF® Business Architecture: Value Stream Guide'를 참조할 수 있다. 가치 단계와 흐름에 대한 쉽고 명쾌한 설명을 제공하는 27분 분량의 영상이다.  물론 이러한 가치 흐름과 단계가 갑자기 실현될...

2020.04.13

'무관심, 트집, 복지부동' 이해관계자 참여 끌어내는 PM의 노하우

기업의 프로젝트는 거의 항상 변한다. 그리고 그 변화는 담당자들에게 충격, 스트레스, 공포를 안겨줄 수도 있다. 프로젝트가 산으로 간다는 것은, 애당초 위험한 프로젝트였다거나 도저히 달성할 수 없는 목표 때문이 아니라 프로젝트 이해관계자들의 협조의 전혀 없기  때문일 수 있다. 불만투성이의 프로젝트 이해관계자들을 어떻게 든든한 지원군으로 바꿀 지를 아는 게 바로 프로젝트 관리자(PM)가 꼭 갖춰야 할 자질이기도 하다. 여기 그 방법을 소개한다. 이미지 출처 : Getty Images   PMI(Project Management Institute)의 보고서 ‘조직의 변화 관리하기: 실전 가이드(Managing Change in Organization: A Practice Guide)’에 따르면 “신뢰는 변화 노력에서 지지와 참여를 이끌어 내는데 특히 중요하다. 경영진과 직원들은 변화를 다른 식으로 받아들인다. 고위급 관리자들은 보통 변화를 사업과 그들 자신에게 기회로 보는 반면 직원들은 보통 변화를 불편하고 침해적이고 손해를 볼 수 있는 것으로 보기 마련이다. 변화를 관리할 때에는 먼저 영향력 손실, 애착, 의미, 미래, 역량 기반과 제어 같은 핵심 문제들을 파악해야 한다. 이해당사자 관리와 위험 관리 사이에는 강력한 연관관계가 있다. 이해당사자들의 전적인 헌신과 참여 없이는 그들의 성공 요소에 관계 없이 프로젝트들은 실패의 위험에 처하게 된다. 프로젝트 성공률을 높이기 위해 우리가 원치 않는 행동의 확률을 줄이는데 필요한 7가지 고려사항과 행동을 정리해 보았다. 1 타이밍이 전부다 프로젝트 초반에 핵심 이해당사자를 파악하고 그들을 끌어들이고 헌신하도록 만들려면 ‘그들에게 어떤 이익이 있는지’를 알아야 한다. 관리 방향측면 이외에 이해당사자들은 자신들의 노력과 시간이 프로젝트 성공에 진정한 가치를 다하고 있는지를 알고 싶어하고 그로부터 이득을 얻을 수 있는지...

CIO 지원군 이해관계자 우군 자질 프로젝트 관리자 일정 PMI 역량 실패 성공 현업 PM Project Management Institute

2015.07.03

기업의 프로젝트는 거의 항상 변한다. 그리고 그 변화는 담당자들에게 충격, 스트레스, 공포를 안겨줄 수도 있다. 프로젝트가 산으로 간다는 것은, 애당초 위험한 프로젝트였다거나 도저히 달성할 수 없는 목표 때문이 아니라 프로젝트 이해관계자들의 협조의 전혀 없기  때문일 수 있다. 불만투성이의 프로젝트 이해관계자들을 어떻게 든든한 지원군으로 바꿀 지를 아는 게 바로 프로젝트 관리자(PM)가 꼭 갖춰야 할 자질이기도 하다. 여기 그 방법을 소개한다. 이미지 출처 : Getty Images   PMI(Project Management Institute)의 보고서 ‘조직의 변화 관리하기: 실전 가이드(Managing Change in Organization: A Practice Guide)’에 따르면 “신뢰는 변화 노력에서 지지와 참여를 이끌어 내는데 특히 중요하다. 경영진과 직원들은 변화를 다른 식으로 받아들인다. 고위급 관리자들은 보통 변화를 사업과 그들 자신에게 기회로 보는 반면 직원들은 보통 변화를 불편하고 침해적이고 손해를 볼 수 있는 것으로 보기 마련이다. 변화를 관리할 때에는 먼저 영향력 손실, 애착, 의미, 미래, 역량 기반과 제어 같은 핵심 문제들을 파악해야 한다. 이해당사자 관리와 위험 관리 사이에는 강력한 연관관계가 있다. 이해당사자들의 전적인 헌신과 참여 없이는 그들의 성공 요소에 관계 없이 프로젝트들은 실패의 위험에 처하게 된다. 프로젝트 성공률을 높이기 위해 우리가 원치 않는 행동의 확률을 줄이는데 필요한 7가지 고려사항과 행동을 정리해 보았다. 1 타이밍이 전부다 프로젝트 초반에 핵심 이해당사자를 파악하고 그들을 끌어들이고 헌신하도록 만들려면 ‘그들에게 어떤 이익이 있는지’를 알아야 한다. 관리 방향측면 이외에 이해당사자들은 자신들의 노력과 시간이 프로젝트 성공에 진정한 가치를 다하고 있는지를 알고 싶어하고 그로부터 이득을 얻을 수 있는지...

2015.07.03

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10.5.0.9