‘사내 정치도 모자라 벤더 정치까지...’ 멀티벤더 아웃소싱의 난감한 현실 4가지

얼마나 많은 IT 서비스 공급업체에 의존하고 있는가?

오늘날 대다수 IT 조직은 여러 아웃소싱 벤더에게 일을 맡긴 채 소규모 IT 관리 팀이 벤더를 감독(나쁘게 말하면 간과)하는 식으로 운영된다. 이런 방식이 일반적인 관행이 됐다. ‘모범 사례(사실 이 단어는 특정 업무 방식을 정당화하기 위한 공허한 수식어에 지나지 않는다고 생각한다)’라고 할 수도 없지만 흔한 방식이다. 

만약 이런 방식으로 일하는 IT 조직에 속해 있거나, 새로운 목표를 달성하기 위해 이러한 조직에 가입할 생각이라면 서두를 필요 없다. 나름 효과적이지만 다음과 같은 역효과를 내기도 쉬운 업무 방식이기 때문이다. 
 

1.    서비스 수준(Service-Level)의 저주 

'측정할 수 없다면 관리할 수 없다'. 귀가 닳도록 들었을 터다. 특히 공급업체의 성과를 평가할 때는 더 중요하다. 

그렇지만... 

내부 팀을 이끄는 관리자라면 측정할 수 없는 것에 신경 써야 할 때도 있다. 대표적인 요소가 혁신이다. 형식적인 지표 달성을 넘어 혁신적인 결과를 만들어내려면 단지 수치에만 의존할 수 없다. 

공급업체가 SLA 충족에만 머무른다면 현실에 안주하기에 십상이다. 이른바 ‘혁신 SLA’가 없다면 공급업체나 경영진 모두 새로운 것을 시도해볼 동기를 얻기 힘들다. 

물론 현실에서 혁신을 촉진하는 것은 까다로운 문제다. 이론적으로 공급업체는 맡은 분야에 대해 내부 팀보다 더 뛰어난 전문성을 갖추고 있어 개선점을 제공해야 한다. 

그러나 여기서 이해관계가 충돌한다. 서비스를 개선은 많은 경우 효율성 개선을 뜻하며, 그 뜻은 기업 고객이 공급업체에 지급해야 할 비용이 줄어든다는 말이다. 혁신이나 효율성 개선에 별도로 인센티브 같은 동기부여 장치를 적용하지 않으면 공급업체가 자신의 살을 깎는 데 앞장서길 기대하긴 어렵다. 
 

2.    리더십 공백

리더십은 사람을 다루며 동기를 유발하는 일이다. 반면 관리는 일 처리에 가깝다. 아웃소싱이 뭔지 생각해보면 사실상 CIO의 역할을 리더에서 관리자로 전락시키는 것이다. 

이러면 안 된다. 물론 공급업체의 어카운트 매니저는 매일매일 아웃소싱 벤더를 감독해야 한다. 하지만 CIO도 책임지고 벤더를 리드해야 한다. 

아웃소싱 업체도 결국 CIO가 이끌어야 할 ‘사람’이다.  
 

3.    공급업체 간 정치 싸움 

정치질(game-playing)은 어디에서나 피할 수 없다. 사내 정치가 있는 것처럼 아웃소싱 업체 간에도 정치 싸움이 일어난다. 

벤더들은 보통 정치 싸움을 겉으로 드러내지 않지만, 가끔 대놓고 하기도 한다. 정기적인 내부 전략 세션에서 ‘끝장전(endgame)’에 대해 회의한다. 경쟁 공급업체를 어떻게 제거할지 고민한다. 

대표적인 예시는 한 벤더가 프로젝트를 진행하기 위해 다른 벤더의 데이터가 필요한 경우다. 데이터를 넘겨줘야 하는 벤더가 데이터 제공을 차일피일 미룰 수 있다. 데이터 제공이 계약에 명시되어 있지 않다거나 추가 비용이 필요하다는 둥 변명을 끝없이 늘어놓으면서 말이다. 

한 벤더가 이런 정치적 농간에 말려들더라도 기업 고객에 불만을 제기하기는 쉽지 않다. 기업 고객 입장에서는 이 벤더가 다른 벤더를 손가락질하며 정치 싸움을 하는 것처럼 보일 수 있기 때문이다. 

더 머리 아픈 정치 싸움도 많다. 일부러 데이터를 주지 않는 벤더가 있는 한편, 경쟁업체의 하자를 캐내기 위해 데이터를 요청하는 벤더도 있다. 

따라서 기업 고객은 성가시더라도 주인 역할을 톡톡히 해야 한다. 벤더 A가 벤더 B에게 필요한 데이터를 제공하지 않더라도 기업 고객이 모든 과정을 주도하면 아무런 문제가 없다. 결국 데이터는 고객의 것이기 때문이다. 
 

4.    벤더 이전에서 오는 편두통

자율성이 중요한 미국 기업 환경에서 클라이언트는 언제든지 벤더를 내리치거나, 제대로 하지 않으면 계약을 끊겠다고 경고한다. 그러나 IT 서비스 공급업체의 경우 이는 말처럼 쉽지 않다. 

공급업체의 IT 서비스를 효과적으로 이용하려면 벤더 직원들은 기업 고객의 애플리케이션 포트폴리오나 아키텍처뿐만 아니라 핵심 담당자들의 특성과 기질을 파악해야 한다. 즉 공급업체가 클라이언트에게 완전히 녹아들어야 한다. 

따라서 한 서비스 공급업체가 확고하게 자리를 잡은 상태에서 오랜 기간에 걸쳐 체득한 암묵적 문화 정보(tribal knowledge)를 다른 벤더에게 이전하기란 여간 어려운 일이 아니다. 심지어 이건 단지 기술적인 문제에 불과하다. 정치적인 문제는 어떻게 할 것인가? 쫓겨나는 벤더가 새 벤더가 자리 잡을 수 있도록 도우리라고 기대하기도 어렵다. 

물론 CIO라면 이런 문제는 다반사다. 몇몇 IT 팀원을 쫓아내 벤더를 들여올 때도 마찬가지가 아닌가. 

기술적인 문제도 더 있다. 여러 공급업체는 서비스를 제공하기 위해 자체 툴킷을 설치해놓는다. 따라서 계약이 끝나면 이런 툴킷을 하나도 빠짐없이 싸매서 떠날 수 있다. 

그래서 CIO는 애초 계약을 할 때, 계약이 끝날 시 설치한 툴킷을 그대로 두고 가야 한다는 의무조항을 반드시 추가해야 한다. 

신중한 CIO는 벤더와 계약을 맺고, 같이 일하고, 끊는 과정에서 두 가지 장치를 마련해놓아야 한다. 

첫 번째는 공급업체 옆에서 항상 같이 협업하는 내부 IT 팀원을 두는 것이다. 그래야 다른 벤더로 쉽게 전환할 수 있다. 

두 번째는 애초 벤더를 교체할 필요가 없도록 항상 면밀히 주시하는 것이다.

안다. 면밀히 주시하기도 어렵다. 벤더는 사내 직원보다 관리하기 더 복잡할 수밖에 없기 때문이다. 예컨대 실적이 저조한 내부 직원이 있으면 인사팀에 도움을 요청할 수 있지만, 벤더가 요구사항을 맞추지 못한다거나 기대 이하의 성과를 보이면 어떻게 해야 하는가? 

회사의 법률 고문에 도움을 요청해야 할 것이다. CIO가 법률 고문의 전화를 두려워하는 것만큼 법률 고문도 CIO의 전화를 반기지 않을 테니 참 난감한 일이다. ciokr@idg.co.kr